Anda di halaman 1dari 52

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Sistem Pengendalian Manajemen

2.1.1

Pengertian Sistem
Pengertian sistem menurut James. A. OBrien (2003;8)
System is a group of interrelated components working together toward a common
goal by transformation process

Sistem

seperangkat aktivitas

yang biasanya

berulang- ulang,

merupakan koordinasi

untuk mencapai suatu

tujuan. Namun, tidak

yang tidak sistematis

biasanya tidak diatur

pertimbangan pribadi

untuk melaksanakan

oleh keahlian

manajer.

2.1.2

Pengertian
Pada dasarnya pengendalian bertujuan untuk mengarahkan seperangkat alat atau variabel

untuk mencapai tujuan. Hal ini sesuai dengan definisi pengendalian yang dikemukakan oleh
Supriyono (2000:19) dimana secara luas :
Pengendalian diartikan sebagai suatu proses untuk mengarahkan seperangkat
variabel (misalnya mesin- mesin, manusia) kearah tercapainya sasaran atau
tujuan.

Dalam organisasi, pengendalian adalah proses mengarahkan kegiatan yang menggunakan


berbagai sumber ekonomis agar sesuai dengan rencana sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Dalam pengendalian organisasi manusia merupakan variabel penting yang harus diberi pedoman,
diarahkan dan diberi motivasi untuk mecapai tujuan. Dalam mengendalikan suatu organisasi
digunakan sistem pengendalian. Dalam bukunya (2000:19) Supriyono mendefinisikan sistem
pengendalian sebagai berikut :
sistem pengendalian adalah sistem yang bertujuan untuk mempertahankan atau
memelihara kondisi yang diinginkan atau mencapai tujuan yang diinginkan.

2.1.2.1 Pentingnya
Merajuk pada

dapat dijelaskan

bahwa yang paling

pengendalian ini adalah

pimpinan perusahaan

adanya pelaksanaan

pengendalian ini

Agar pimpinan

itu benar dan dapat

dipercaya, maka

yang memadai.

Pelaksanaan

data yang dapat

dipercaya, pengamanan

yang jelas, serta

ditaatinya kebijakan
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis dapat mengungkapkan kepentingan pelaksanaan
pengendalian untuk pimpinan perusahaan yaitu:
1. mengawasi pengolahan transaksi akuntansi sehingga data akuntansi dapat dipercaya.
2. untuk melindungi harta kekayaan milik perusahaan.
3. menciptakan mekanisme pemeriksaan secara otomatis sehingga kelemahan- kelemahan
yang diciptakan oleh faktor manusia dapat diketahui dengan segera.
Berdasarkan hal- hal tersebut di atas,manajemen

perusahaan

akan

memperoleh

jelaslah bahwa dengan adanya pelaksanaanpemahaman tentang dokumen, catatan, alat- alat
pengendalian

yang

memadai

maka

pihakserta langkah- langkah pengolahan transaksi

perusahaan.

2.1.2.2 Tujuan Pelaksanaan Pengendalian


Tujuan perusahaan menyelenggarakan pengendalian yaitu untuk membantu dalam
memproses data, pengintegrasian dalam komponen tertentu, agar dapat mencapai laba
maksimum, sehingga tujuan yang memadai akan tercapai. Pelaksanaan pengendalian merupakan
kebijakan dan prosedur sebagai tambahan terhadap lingkungan pengendalian, dan sistem
akuntansi yang telah diciptakan oleh manajemen dapat memberikan keyakinan yang memadai
bahwa tujun tertentu satuan usaha akan tercapai.
Pengendalian yang dilakukan bertujuan untuk mencapai laba maksimum yang terus
menerus, sehingga perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya. Namun tujuan
utama dari pelaksanaan memadai bahwa tujuan yang ditetapkan

Pelaksanaan

a, penelaahan, dan

penelitian yang

dan pelaksanaan

sesungguhnya untuk

yang wajar dan

menghasilkan laba

yang diharapkan atas

investasi.

2.1.2.3 Unsur- unsur


Setiap sistem
1. Detektor
Detektor atau sensor atau observatory adalah alat pengukur yang mendeteksi mengenai
apa yang sesungguhnya terjadi pada proses yang dikendalikan.
2. Asesor
Asesor adalah alat untuk menilai apa yang sesungguhnya terjadi dan membandingkannya
dengan standar atau yang seharusnya terjadi.

3. Efektor
Efektor atau direktor atau modifier adalah alat untuk mengubah perilaku jika diperlukan
agar pelaksanaan atau proses sesuai dengan yang diharapkan.
4. Jaringan komunikasi (communication network)
Jaringan komunikasi adalah alat untuk menyebarluaskan informasi dari suatu alat ke alat
lainnya. Penyampaian informasi dari detektor ke alat kendali dinamakan umpan balik.
Unsur sistem pengendalian menggunakan mekanisme umpan balik (feedback) umpan
balik adalah penyebarluasan informasi dari detektor melalui selektor ke efektor. Jika keempat
unsur diatas digabungkan, maka secara bersama- sama membentuk suatu sistem pengendalian.
Sebagai suatu saling berkaitan, mempengaruhi dan

2.1.3

Pengertian
Organisasi

untuk mencapai

tujuan tertentu.

adalah keinginan para

partisipan untuk

satu arah organisasi

adalah untuk mencapai


mempunyai satu
manajemen. Organisasi
Executive Officer

tersebut organisasi
kolektif disebut
dengan seorang Chief
pimpinan suatu unit

organisasi sedangkan manajemen adalah suatu kesatuan dalam suatu unit organisasi.

2.1.4

Pengertian Pengendalian Manajemen


Pengendalian manajemen merupakan suatu proses untuk memotivasi dan memberi

semangat serta dorongan kepada anggota organisasi untuk dapat melaksakan kegiatan- kegiatan
dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengendalian manajemen juga merupakan suatu

proses untuk mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan- kesalahan yang tidak disengaja dan
ketidakberesan yang disengaja.
Pada perusahaan kecil, pimpinan perusahaan dapat melaksanakan pengelolaan kegiatan
perusahaannya secara langsung, pimpinan perusahaan dapat secara langsung merencanakan dan
mengendalikan perusahaannya secara sendirian. Oleh karena itu diperlukan bantuan bawahannya
atau stafnya untuk melaksanakan sebagian fungsinya dengan cara mendelegasikan sebagian
kewenangan kepada staf perusahaan yang dipimpinnya atau kepada bawahannya yang bekerja
pada perusahaan yang dipimpinnya.
Pengendalian manajemen dalam suatu perusahaan mencakup aspek- aspek perencanaan,
pengorganisasian

koordinasi dengan

beberapa bagian yang

akan dilaksanakan

evaluasi dan strategi

manajemen dapat

dilakukan untuk

yang akan dicapai

oleh perusahaan.
Defini
dalam bukunya

Govindarajan
berikut:

Management other members of the organization

Sedangkan pengertian pengendalian manajemen menurut Supriyono dalam bukunya


Sistem Pengendalian Manajemen (2000:26) adalah sebagai berikut:
Pengendalian manajemen adalah semua metode, prosedur dan alat- alat termasuk
sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin
kesesuaian dengan kebijakan dan strategi.
Berdasarkan definisi di atas, dapat diketahui bahwa pengendalian mananjemen
merupakan suatu proses yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa perusahaan
yang dikelolanya telah melaksanakan kebijakan dan strategi secara efektif dan efisien.

Pengendalian manajemen yang efektif pada dasarnya memerlukan suatu prosedur yang tepat,
sehingga memungkinkan bagi manajer untuk melakukan pengawasan dan pengevaluasian atas
input dan output secara maksimal. Dengan demikian manajemen memerlukan suatu sistem untuk
menangani proses yang akan digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa organisasi yang
dikelolanya telah melaksanakan kesesuaian kebijakan antara manajemen dan strategi secara
efektif dan efisien. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan organisasinya
dinamakan sistem pengendalian manajemen.

2.1.5

Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen


Pengertian

adalah sebagai

berikut:
Arief Suadi

Manajemen (1996:22)

menyatakan bahwa:
Sistem

dari beberapa anak

sistem yang
peloporan
orang lain

akuntansi,
mempengaruhi
tujuan perusahaan

melalui strategi
Menurut
Management control system is a set of interrelated communication structures that
facilitates thye processing of information for the purpose of assisting menegers in
coordinating the parts and attaining the purpose of an organization on a continous
basis.
Definisi di atas menggambarkan bahwa sistem pengendalian manajemen merupakan
suatu sistem yang digunakan oleh para manajer untuk mengarahkan anggota organisasi agar
melaksanakan strategi dan kebijakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Adapun aktivitas dari sistem pengendalian manajemen meliputi aktivitas untuk
merencanakan strategi yang harus dilaksanakan dan tujuan yang hendak dicapai serta

mengendalikan dan mengarahkan operasi organisasi sesuai dengan rencana dan tujuan
organisasi, sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan baik dan tepat mencapai sasaran.
Jadi sistem pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang dirancang untuk
menjamin bahwa organisasi telah melaksakan kebijakan dan strategi secara efektif dan efisien.
Selain itu, sistem pengendalian manajemen merupakan struktur dan proses yang terorganisasi
secara sistematis yang digunakan oleh manajemen dalam pengendalian manajemen agar tujuan
organisasi dapat mencapai sasaran yang tepat.

2.1.5.1 Tujuan Sistem


Sistem

mencapai tujuan,

tujuan ditentukan
mempengaruhi perilaku

adalah untuk
sistem pengendalian

manajemen pada
meresap keseluruh

. Dan tujuan akan


perencanaan, pengarahan,

pemotivasian, dan
Menurut
Menyatakan bahwa

(2000:83)
butir pokok mengenai

tujuan sistem
1.

Tujuan

dan kelompok dalam

organisasi.
2.

Tujuan mempengaruhi perencanaan dan pengorganisasian aktivitas- aktivitas


organisasi.

3.

Tujuan menyediakan dasar untuk pemotivasian para individu dalam melaksanakan


aktivitas dengan tingkat efisiensi dan efektivitas setinggi mungkin.

4.

Tujuan membentuk basis untuk pengevaluasian dan pengendalian aktivitas- aktivitas


berorganisasi.
Dapat disimpulkan berdasarkan pernyataan di atas bahwa tujuan dari sistem pengendalian

manajemen adalah tujuan organisasi dalam melaksanakan proses manajemen dengan

menyediakan dasar untuk perencanaan, pangarahan, pemotivasian dan pengendalian dalam


organisasi agar tujuan utama organisasi dapat tercapai.

2.1.5.2 Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen


Pengendalian manajemen meliputi tindakan- tindakan yang menuntun dan memotivasi
usaha, agar dapat mencapai tujuan organisasi maupun tindakan- tindakan yang dilakukan untuk
mengoreksi pekerjaan yang tidak efektif dan tidak efisien.
Agus Maulana dalam bukunya Sistem Pengendalian manajemen (1993:15)
menyatakan bahwa
1.

Sistem

sebagai berikut:
pusat- pusat tanggung

jawab.
2.

Informasi

terdiri dari dua

macam,
a. Data
b. Data

terjadi, baik di dalam

organisasi
3.

Sistem
sistem ini
membantu

dalam arti bahwa


mempunyai fungsi
operasi sebagai suatu

kesatuan
4.

Sistem pengendalian manajemen biasanya berkaitan erat dengan struktur keuangan,


dimana sumber daya dan kegiatan- kegiatan organisasi ditentukan dalam satuan uang
atau dalam satuan moneter.

5.

Aspek- aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung mengikuti


pola dan jadwal yang teratur.

6.

Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang terpadu dan terkoordinasi


dimana data yang terkumpul untuk berbagai kegunaan dipadukan untuk saling
dibandingkan setiap saat pada setiap unit organisasi.

Berdasarkan pernyataan di atas bahwa karakteristik pengendalian manajemen meliputi


tindakan- tindakan untuk mengkoreksi pekerjaan yang tidak efektif dan tidak efisien agar sistem
pengendalian manajemen yang dilaksakan dapat mencapai tujuan organisasi.

2.1.5.3 Elemen- Elemen Sistem Pengendalian Manajemen


Untuk perusahaan besar elemen-elemen sistem pengendalian manajemen mempunyai
peranan penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Agar tujuan organisasi dapat dicapai, maka
organisasi harus dapat melaksanakan secara maksimal seluruh kegiatan yang terdapat pada
elemen- elemen sistem pengendalian manajemen tersebut.
Anthony,

sistem pengendalian

manajemen mempunyai

berhubungan erat, yaitu:

1. Struktur
Struktur

berbagai tipe pusat

pertanggungjawaban, ke dalam:
a. Pusat
Pusat manajernya mempunyai
beban pada pusat

2. Pusat
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya
mempunyai wewenang dan tanggung jawab terhadap pendapatan, sehingga
penilaian kinerjanya atas dasar pendapatan sesungguhnya dibandingkan dengan
anggarannya.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya mempunyai
wewenang dan tanggung jawab terhadap pendapatan dan beban yang
berhubungan dengan penciptaan pendapatan tersebut, sehingga kinerjanya dinilai
berdasarkan laba sesungguhnya dibandingkan dengan anggarannya.

4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya mempunyai
wewenang dan tanggung jawab terhadap laba dan investasi yang digunakan untuk
memperoleh laba tersebut, sehingga kinerjanya dinilai berdasarkan laba dan
investasinya.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen merupakan seperangkat tindakan yang
dilaksanakan oleh para manajer atas dasar informasi yang diterima, yaitu meliputi:
a. Penyusunan Program
Proses

utama yang akan


strategi- strategi dan
setiap program.

b.
Proses

manajer

pusat

bagian program.
secara formal dalam
ukuran
dan

mengenai perolehan
beserta
satu tahun.

c.
Pada tahap pelaksanaan dan pengukuran ini diperlukan adanya pengendalian
manajemen operasi yang meliputi metode, prosedur, dan cara- cara yang
digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi aktivitas- aktivitas atau
tindakan- tindakan para anggota organisasinya agar dilaksanakan secara efisien
dan efektif.
4. Pelaporan dan Analisis
Pelaporan adalah suatu proses untuk menyusun dan menyajikan laporan untuk
pihak- pihak yang berkepentingan, laporan tersebut disusun untuk setiap pusat
pertanggungjawaban yang akan menunjukkan informasi yang sesungguhnya

pusat

dibandingkan dengan anggarannya dalam ukuran- ukuran kinerja keuangan


maupun non keuangan serta informasi eksternal maupun internal. Sedangkan
analisis adalah proses untuk mengetahui penyebab perbedaan antara informasi
yang sesungguhnya dengan anggaran jika terdapat perbedaan antara anggaran
dengan informasi yang sesungguhnya.

2.1.5.4 Sistem Pengendalian Manajemen yang Memadai


Suatu perusahaan dikatakan telah memiliki sistem pengendalian manajemen yang
memadai manakala di dalam sistem pengendalian manajemen tersebut terdapat unsur- unsur
sistem pengendalian dan besar atau kecilnya perusahaan

Kememadaian
atau tidaknya unsur

bisa dilihat dari ada


. Menurut Arief

saudi (1996:35) unsur


1.

Struktur
Langkah

membentuk suatu

organisasi

yang selayaknya,

kemudian

memenuhi syarat, lalu


organisasi yang

baik
1 Adanya perincian tugas
2 Adanya pendelegasian wewenang
3 Adanya evaluasi atas hasil kerja
2.

Kebijakan
Kebijakan merupakan suatu pernyataan yang dimaksudkan manajemen untuk
bertindak dengan cara tertentu dalam keadaan tertentu pula. Agar pelaksanaan
kebijakan dapat tercapai, maka diperlukan kriteria- kriteria kebijakan yang baik
yaitu sebagai berikut:

1 Adanya kebijakan umum


2 Kebijakan khusus
3 Adanya pembaharuan kebijakan
4 Adanya

pengkomunikasian

kebijakan

dengan

pegawai

yang

berkepentingan
3.

Prosedur
Prosedur adalah metode- metode yang digunakan untuk melaksanakan kegiatankegiatan sesuai dengan kebijaksanaan, tujuan- tujuan pokok, rencana organisasi
dan pembagian tanggung jawab operasi ditetapkan, maka perlu dikembangkan
prosedur

secara efektif, efisien

dan
4.
Suatu

dan kewajiban pada

orang

dengan prestasi

kerja

pegawai langkah awal

yang

harus dipenuhi.
kualifikasi yang

sesuai

tersebut secara
personalia yang baik,

maka

personalia yang

baik
1 Adanya personalia yang memadai dari segi kualitas dan kuantitasnya
2 Adanya program pelatihan kerja kepada para pegawai
3 Adanya pemberian tanggung jawab.
5.

Perencanaan
Dalam perencanaan perlu diperhatikan tugas- tugas dan tanggung jawab yang
telah ditentukan, sasaran pelaksanaan dan penentuan tujuan harus dapat dicapai.
Untuk tercapainya tujuan tersebut diperlukan kriteria- kriteria perencanaan yang
baik, yaitu sebagai berikut:

1 Adanya rencana kerja dan penjabaran kegiatan


2 Adanya revisi rencana kerja jira terdapat kesalahan
3 Adanya persetujuan dari pihak yang berwenang terhadap revisi rencana
kerja
4 Adanya penelusuran terhadap penyimpangan- penyimpangan yang terjadi
6.

Pencatatan Akuntansi
Akuntansi merupakan metode pengendalian finansial yang penting terhadap
kegiatan- kegiatan dan sumberdaya yang ada. Akuntansi memberikan suatu
kerangka kerja yang dapat disesuaikan untuk penetapan tanggung jawab pada

bidang

memberikan dasar

pelaporan

yang baik untuk

fisik

7.

Pelaporan
Pelaporan

informasi yang

mutakhir

atau pencapaian

sebagai

Informasi seperti ini

sangat penting bagi manajemen sebagai dasar untuk melaksanakan pengendalian.


Sistem pelaporan ini perlu ditinjau secara periodik untuk menentukan apakah
sistem tersebut sesuai dengan tujuan, apakah telah dibuat laporan- laporan yang
diperlukan, apakah data yang dilaporkan telah mencukupi. Sistem pelaporan yang
baik dapat diketahui berdasarkan kriteria pelaporan, yaitu sebagai berikut :
1 Adanya pelaporan yang memadai
2 Adanya sistem pelaporan untuk setiap departemen

1 Adanya laporan kegiatan untuk membandingkan antara rencara dan


realisasi
2 Adanya pelaporan secara periodik
3 Adanya ketetapan waktu dalam memberikan pelaporan
4 Adanya pemeriksaan sebelum menerbitkan laporan yang telah disusun
8.

Pemeriksaan Intern
Pemeriksaan intern merupakan suatu mekanisme penting untuk memberikan
informasi yang bebas pada manajemen terhadap operasi, metode- metode, sistemsistem, dan prosedur. Pihak manajemen memerlukan pengendalian intern yang
bebas

terhadap unsur- unsur


tersebut merupakan

suplemen

menjamin adanya
perlu memperhatikan

kriteria

sebagai berikut:
dalam organisasi
ditetapkan dengan
pemeriksa intern

Suatu
memiliki sistem

bisa dikatakan telah


didukung oleh

pelaksanaannya. Jika kedelapan unsur di atas dimiliki dan dijalankan secara baik oleh
perusahaan, maka akan tercipta suatu sistem pengendalian yang efektif yang akan berpengaruh
pada peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

2.2 Penilaian Kinerja


Kinerja asal katanya adalah performance atau performansi yang artinya adalah
pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi, dan
kinerja ini harus dinilai secara formal dengan menggunakan ukuran- ukuran dari suatu sistem

pengukuran kinerja. Penilaian kinerja merupakan penilaian terhadap anggota organisasi atas
pelaksanaan tugas atau kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya. Penilaian kinerja
bermanfaat khususnya bagi manajemen puncak untuk mengevaluasi pelaksanaan tanggung jawab
manajer pusat pertanggungjawaban atas departemen yang dipimpinnya dan secara umum
bermanfaat untuk menilai pelaksanaan tugas karyawan. Manajer puncak perlu memberikan
penghargaan terhadap hasil kerja tiap- tiap manajer pusat pertanggungjawaban, sehingga
penilaian kinerja dapat mendorong motivasi manajer pusat pertanggungjawaban dalam
meningkatkan kinerja karyawan dan departemen yang dipimpinnya.

2.2.1 Pengertian
Pengertian

Indonesia (1995:503)

kinerja adalah:
Sesuatu
Dari

kinerja.
kinerja adalah suatu

kemampuan atau
Terdapat

ahli, antara lain

sebagai berikut:
Mulyadi
Penilaian

operasional suatu

organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan


kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sedangkan menurut Werther and Devis (1993:338), penilaian kinerja adalah:
Performance appraisal is the process by which organization evaluate employee job
performance.
Jadi penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi hasil pekerjaan
para pegawainya.

Dari kedua definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja adalah
suatu proses dimana organisasi mengevaluasi secara sistematis efektivitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran atau criteria yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan menggunakan potensi yang dimiliki oleh individu untuk
mencapai peningkatan kinerja organisasi.
Kinerja organisasi terdiri dari:
1.

Kinerja Keuangan, adalah (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran- ukuran


angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan
berdasarkan anggarannya,

disebut tradisional karena tidak ada

keharusan

dan sebagainya.
2. Kinerja

yang dinilai

tidak

. contoh: kehadiran
pegawai,

density), dan lain

2.2.2 Sistem
Sistem

n organisasi agar

berhasil dalam

. Ukuran- ukuran

yang dapat dilihat

) baik pada masa

kini maupun yang


1. Ukuran kesuksesan keuangan perusahaan, yaitu tingkat pengenbalian yang
optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba, namun hal ini ada
kelemahanya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan
dilakukan dengan sukses, yaitu:
1. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan perusahaan jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis tidak tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang.

3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu- satunya tujuan,


sehingga terjadi distorsi komunikasi dengan manajer senior yang
berakibat menetapkan target yang mudah dicapai saja.
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data dengan berbagai tindakan.
2. Pertimbangan umum, yaitu menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran
kinerja ibaratnya melihat panel instrumen pada dashboard mobil yang
mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga diperlukan juga adanya ukuran
kinerja non keuangan.
3. Balance Score Card, adalah salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara
ukuran

itu unit bisnis harus

diberi
lain lain.
pelanggan (CSI).
waktu siklus.
produk baru.
BSC

- ukuran strategis

yang

karyawan agar

bertindak
4.

sistem penilaian
kinerja

holders (pemangku
- ukuran strategis

yaitu: ukuran hasil dengan pemicunya, ukuran non keuangan dengan keuangan,
serta ukuran internal dengan eksternal.
1. Ukuran hasil dengan pemicunya, ukuran hasil mengindikasikan hasil dari
suatu strategi, dan ini merupakan indikator yang terlambat (lagging
indicators), atau pemicunya yang menunjukkan kemajuan dari bidang- bidang
kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi, contoh: waktu siklus yang
dapat mempengaruhi perilaku dalam organisasi.
2. Ukuran keuangan dan non keuangan, ukuran keuangan misalnya kualitas dan
kepuasan pelanggan dapat mendorong ukuran non keuangan.

3. Ukuran internal dan eksternal. perusahaan harus menciptakan keseimbangan


antara ukuran- ukuran internal dengan eksternal. misalnya: kepuasan
pelanggan dengan proses bisnis internal (hasil produksi).
4. Penilaian (pengukuran) memicu perubahan.
1) Sistem pengukuran kinerja. mempunyai kemampuan untuk mengukur
hasil dan pemicu yang menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan
strateginya.
2) Ukuran- ukuran kinerja secara eksplisit terkait dengan strategi suatu
organisasi, jadi harus spesifik pada strategi tertentu maupun pada
organisasi tertentu.
tertentu di dalam
mengetahui apa yang
diselesaikan. Scorecard
ukuran- ukuran suatu
daftar ukuran,
tindakan.
5. Faktor non keuangan atau juga
a

4)

Kepuasan pelanggan

5)

Retensi pelanggan

6)

Loyalitas pelanggan

b. Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal


1)

Utilisasi kapasitas

2)

Pengiriman tepat waktu

3)

Perputaran persediaan

4)

Koalitas

5) Waktu siklus, rumusnya = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan +


waktu pemindahan + waktu inspeksi
6. Implementasi sistem pengukuran kinerja, hal ini meliputi 4 (empat) langkah yaitu:
1. Mendefinisikan strategi kemudian didefinisikan scorecard agar cita- cita
organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan.
departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard
tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya.
2.

Mendefinisikan ukuran- ukuran strategi. organisasi harus mengembangkan


ukuran- ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting- penting saja,
dashboard organisasi,

c.

manajemen. Scorecard
formal dari organisasi,

d.

. Scorecard harus
senior. Aspek

strategi telah

.
2) Menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap pentingnya ukuranukuran ini.
3) Menjaga akan ukuran- ukuran tersebut telah selaras dengan strategi
yang selalu berubah.
4) Memperbaiki pengukuran.
7.

Kesulitan dalam imlementasi sistem pengukuran kinerja. Hal ini dapat diatasi
dengan menangani dengan baik masalah- masalah sebagai berikut:

1.

Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya.


sebenernya tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti
pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuranukuran yang mewakili kinerja masa depan.

2.

Terpaku pada hasil keuangan, bukan hanya manajer senior yang terlatih dan
terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan
tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan membebani
ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang. Untuk mengatasinya
maka diberikan insentif, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran

c.

tidak punya
tersebut agar selaras
an strategi yang lalu

d.

penting yang dapat


risikonya adalah
banyak hal- hal yang

e.

menggabungkan

bobot, jika tidak


demikian maka sulit untuk melakukan pertukarannya.

2.2.3

Manfaat Penilaian Kinerja


Menurut Mulyadi (2001:416), penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen, yaitu
untuk:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti


promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi proses pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.2.4

Tahap- tahap Penilaian Kinerja


Menurut Mulyadi (2001:460), penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama,
yaitu:

A. Tahap
1.

bertanggungjawab.

2.
3.
B. Tahap

2.2.5

1.

telah ditetapkan

2.

yang sesungguhnya

3.

digunakan untuk

Ukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:434) terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk
mengukur atau menilai kinerja secara kuantitatif, yaitu:
1. Ukuran kinerja tunggal
Ukuran kinerja tunggal adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu
ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer produksi yang

diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitatif produk yang dihasilkan


dalam jangka waktu tertentu.
2. Ukuran Kinerja Beragam
Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai
macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer divisi suatu
perusahaan

diukur

kinerjanya

dengan

berbagai

kriteria,

misalnya

profitabilitas, pangsa pasar, produktivitas, pengembangan karyawan.


3. Ukuran Kinerja Karyawan
Ukuran kinerja golongan adalah ukuran kinerja manajer yang menggunakan
1- masing
ukuran,

kinerja

manajer.

dua

unsur, yaitu

2.2.6

Kriteria
Mulyadi

dengan ruang lingkup


1.

Manager

dipilih harus sesuai


yaitu:
pencapaian Return On
tetapkan.

2.

Manajer

pencapaian target

produksi dengan biaya dibawah yang dianggarkan.


3.

Manajer pusat biaya kebijakan dinilai kinerjanya berdasarkan keberhasilan untuk


melaksanakan semua targetnya dibawah biaya yang telah ditetapkan oleh
anggaran.

Dalam menetapkan criteria kinerja manajer, beberapa unsure berikut ini perlu
dipertimbangkan, yaitu:
1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria.

2. Rentang waktu, sumber daya, dan biaya.

3. Robot yang diperhitungkan atas kinerja.


4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan.

2.2.7

Syarat- Syarat dari Sistem Penilaian


Menurut Soeprihanto (2001:9) dikutip dari Wayne F. Cascio/ Elias M. Awad dalam

buku Human Resources Management, 1981. Disebutkan bahwa syarat- syarat dari sistem
penilaian adalah:
1.

Relevance (relevan) berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur
hal- hal
kesesuaian
2. Acceptibility
dalam

Hubungan yang ada


lebih dahulu.
tersebut dapat diterima
pekerjaan dalam suatu

organisasi
3. Reliability

n tersebut dapat

dipercaya

dipengaruhi oleh

beberapa

Dalam hubungannya

dengan

tinggi apabila dua

penilai

hasil nilai yang

tingkatnya
4. Sensitivity
atau

dalam membedakan
gagal/jelek telah

dilakukan oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampai terjadi
suatu sistem tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yangberhasil dari
karyawan yang tidak berhasil. Apabila itu terjadi maka dalam suatu organisasi semua
karyawan akan mencapai tingkatan yang sama dan semua tujuan penilaian prestasi
kerja di atas tidak akan tercapai.
5.

Practicality (praktis) berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara langsung
tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas para
karyawan.

2.2.8

Mengelola Kinerja
Pengelolaan kinerja karyawan dalam sebuah organisasi/ perusahaan biasanya disebut

dengan manajemen kinerja. Meskipun penekanan diberikan pada para karyawan namun perlu
diingat behwa keefektifan kinerja karyawan tergantung pada organisasi/ perusahaan itu sendiri,
apakah perusahaan mempunyai kejelasan misi, strategi, dan tujuan. Bila arah perusahaan secara
keseluruhan jelas, maka dapat ditentukan output yang harus dicapai oleh komponen- komponen
perusahaan, termasuk penentuan departemen, seksi, individu, dan proses yang perlu untuk
mencapai tujuan organisasi tersebut.
Misi atau tujuan perusahaan akan menentukan alasan keberadaan organisasi tersebut
dan menetapkan

diuraikan menjadi

sejumlah tujuan

kebijakan perusahaan

secara keseluruhan.

dalam organisasi, baik

secara kuantitatif

perusahaan secara garis

besar, tujuan dinyatakan


Dengan

dan untuk mencapai

output tertentu.

harus ada semacam

satuan nilai yang

para manajer untuk

menentukan target

masing posisi dan

mendorong pengembangan
Keefektifan
dihadapi oleh

terbesar

yang harus

dan hierarkinya

berstrata sedikit saja supaya tetap langgeng dan berkembang dengan pesat. Konsekuensi dari
jumlah staf yang sedikit adalah mereka yang tinggal harus bekerja lebih efektif. Bagi perusahaan,
kinerja yang efektif berarti output yang tetap dipertahankan meskipun jumlah pekerjanya sedikit,
atau produktivitasnya ditambah.
Bekerja secara efektif juga merupakan hal yang penting bagi seseorang. Pada suatu
saat, merupakan hal relatif yang mudah untuk tetap bekerja dengan kineja menengah (sedang),
dengan menghindari pelanggaran disiplin yang fatal. Tetapi hal seperti itu sudah tidak berlaku
lagi, karena perusahaan (dengan perkecualian tertentu) sudah tidak dapat lagi mentolerir kinerja

yang buruk, orang- orang seperti itu cenderung dipecat. Oleh karena itu, manajemen kinerja yang
efektif bukan hanya vital bagi kelangsungan hidap jangka panjang perusahaan, tetapi juga
merupakan keharusan moral bagi para atasan, karena hal ini merupakan daya tarik terbesar bagi
pekerja/ karyawan. Manajemen kinerja merupakan peranan manajer yang paling penting, karena
tanpanya perusahaan hanya merupakan sekumpulan aktivitas tanpa tujuan atau kontrol tertentu.

2.2.8.1

Definisi Manajemen Kinerja


Menurut Cushway (2002:87) definisi manajemen kinerja adalah:

Suatu
organisasi

menghubungkan tujuan
baik tujuan individu

maupun
Ada asumsi
tujuannya tercapai
maka dia akan benar
Asumsi ini juga

merasa puas karena


an tujuan organisasi,
yang lebih besar.
.

Untuk

melaluui apa

yang bukan artinya


1.

suatu perusahaan
selalu menuliskan
tentang sistem penilaian kinerja. Bila wawancara penilaian kinerja merupakan
bagian yang tak terpisahkan dari proses manajemen kinerja, maka hal itu hanya
merupakan bagiannya saja.

2. Upah yang dihubungkan dengan kinerja- jika uang kontan dan imbalan lain
merupakan bagian dari proses manajemen kinerja, maka sangat perlu untuk
memisahkannya menjadi isu tersendiri.
3. Sesuatu yang dikerjakan oleh manajer personalia- ada kecenderungan
menganggap manajemen kinerja sebagai satu- satunya teknik dalam MSDM,
biasanya karena departemen personalialah yang memprakarsai proses tersebut,

memantau keadaan standarnya, dan menjaga catatan personalia. Pada


kenyataannya, untuk berhasil maka proseslah yang harus dimiliki oleh direktur
dan manajer perusahaan.
4. Peluru ajaib- manajemen kinerja bukan merupakan jawaban terhadap semua
persoalan dalam perusahaan. Ini hanya salah satu sistem yang harus
dilaksanakan dengan efektif dalam perusahaan; jika ingin mencapai
keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
5. Proses penentuan tujuan- sekali lagi, bila penentuan tujuan merupakan bagian
yang penting dalam manajemen kinerja, itu hanya merupakan bagiannya saja.
Menentukan tujuan dan kemudian membiarkan pegawai bekerja keras untuk

pelatihan, sumbermanajemen yang efektif,


akan
6. Mode

dilakukan pada cara

kerja

Masalahnya adalah
evaluasi yang benar

atau

2.2.8.2

diinginkan, dan apakah

Ciri- Ciri
Proses memberikan hasil sebagai berikut :

1 Tujuan yang jelas bagi organisasi/ perusahaan dan proses yang benar untuk
mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan tersebut
2 Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan
masing- masing pekerja
3

Kejelasan yang lebih baik tentang aspirasi dan tujuan organisasi

4 Pengembangan budaya kinerja di mana prioritas utama terletak pada hasil daripada
hanya pada aspek kosmetik fungsi organisasi, seperti penyesuaian terhadap prosedur

standar

1 Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja, dan dengan


sendirinya penekanannya lebih besar pada kebutuhan individu
2 Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka dan terpelajar, di mana ide dan
kesimpulan diletakkan di garis depan dan didiskusikan dalam situasi yang tidak
menghakimi dengan konsekuensi pengembangan dalam budaya belajar
3

Suatu organisasi yang dapat membuat sesuatu terjadi dan mencapai hasil

Mendorong pengembangan pribadi

Sepertinya hasil di atas sangat sempurna dan tigak mungkin dapat dicapai semuanya
sampai tingkat optimal, tetapi inilah area di mana perbaikan nyata dapat dilakukan jika proses
dilaksanakan dengan

2.2.8.3 Proses
Bagian ini

proses manajemen

kinerja yang luas. Ad


1. Merencanakan
Seperti

tama kita harus

jelas

tentang alasan

memiliki pandangan

yang jelas

komitmen yang kuat

dari atasan

komitmen ini akan

sulit untuk

dan sumber yang

tersedia untuk

yang dilakukan saat

merencanakan kinerja adalah menentukan tujuan, dan kompetensi yang didasarkan pada
tujuan.
2. Mengelola Kinerja
Bila tujuan kinerja sudah ditetapkan dan rencana tindakan telah disetujui, langkah
berikutnya adalah memastikan bahwa rencana tersebut dilaksanakan dan hasil yang
ditentukan dapat tercapai. Yang perlu diperhatikan sebenarnya adalah memberikan
dukungan yang diperlukan karyawan dan menciptakan kondisi yang memadai bagi

mereka sehingga dapat menghasilkan sesuatu yang diharapkan, dengan kata lain

memberi tenaga kepada mereka. Yang tidak kalah pentingnya dalam mengatur kinerja
adalah bertanggung jawab terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi
manajer maupun anak buahnya, tetapi khususnya penting bagi manajer karena dia
sebagai contoh.
3. Meninjau Kinerja
Peninjauan kinerja merupakan bagian dari proses pengturan kinerja. Namun, dengan
melihat pertimbangan khusus yang dapat diterapkan pada aspek proses, maka akan lebih
enak untuk memeriksanya sebagai bagian yang terpisah. Penilaian kinerja biasanya
terjadi pada saat wawancara yang diadakan sekali atau dua kali dalam setahun antara

pejabat dan

langsung pada

upah dan
pengembangan

pada pelatihan dan


karena mungkin saja

masalah

selama tahun berjalan.

Hal- hal

menilai kinerja dan

memastikan
4. Imbalan
Imbalan
memberikan

yang mencoba
mereka. Ini lebih

luas dari

- hal seperti pujian,

kesempatan

pengembangan, dan

promosi.

pengakuan bahwa dia

telah melakukan kerja yang bagus yang, misalnya, diungkapkan dalam bentuk bonus;
acap kali pengakuanlah yang lebih penting daripada uang kontan. Hanya saja, ketika
uang menjadi ukuran, maka imbalan kinerja menjadi sangat pelik, dan penekanan disini
tentu saja terletak pada aspek finansial.

2.3

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Penilaian Kinerja


Pada umumnya orang- orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya

manusia sependapat bahwa penilaian prestasi


kerja para pegawai merupakan bagian penting

dari

seluruh proses kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang
rasional dan diterapkan secara obyektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu
kepegawaian pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para pegawai,
penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan,
keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan
tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya.
Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan
peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan,
promosi, sistem manajemen sumber daya manusia secara

Penilaian
kriteria yang ditetapkan
secara sistematik.
muka dapat terpenuhi
bahwa pelaksanaan

berdasarkan serangkaian
didokumentasikan
telah disinggung di
yang beranggapan
kepegawaian sebenarnya

tidak diperlukan dan

laksanaan kegiatan

operasional. Artinya,

prestasi kerja para

bawahan cukup

dan penilaian pun

dilakukan secara

bahwa karena para

manajer itulah yang

bawahannya dalam

pelaksanaan tugas masing- masing, para manajer itu pulalah yang paling kompeten melakukan
penilaian.
Teori manajemen sumber daya manusia memberi petunjuk bahwa terdapat tiga
kelemahan dalam argumentasi tersebut. Pertama, tanpa kriteria yang relatif seragam, gaya
penilaian akan sangat beraneka ragam dengan kemungkinan interprestasi yang berbeda- beda.
Kedua, tidak ada jaminan bahwa atasan penilai mendasarkan penilaiannya pada kriteria yang
obyektif,. Dengan perkataan lain, penilaian dapat bersifat sangat subyektif. Ketiga, hasil
penilaian sangat mungkin tidak terdokumentasikan dengan baik, padahal hasil penilaian tersebut
harus merupakan bagian dari keseluruhan dokumen kepegawaian pegawai yang dinilai.

Namun harus diketahui bahwa tidak berarti bahwa para atasan langsung dari pegawai
yang dinilai itu tidak mempunyai peranan sama sekali dalam proses penilaian prestasi kerja para
pegawai. Bahkan praktek kepegawaian yang lumrah terjadi ialah bahwa para atasan langsung
itulah yang memang bertanggungjawab melakukan penilaian yang sifatnya informal yang
berlangsung terus- menerus. Akan tetapi penilaian informal yang mereka lakukan harus
memenuhi persyaratan obyektivitas dan keteraturan berdasarkan pola dan kebijaksanaan yang
tentukan bagi seluruh organisasi oleh bagian kepegawaian.
Dengan demikian jelas bahwa dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja para
pegawai harus terdapat interaksi positif dan terus- menerus antara para pejabat pimpinan dan

bagian kepegawaian

obyektivitas dan

pendokumentasian
pada gilirannya

yang dinilai yang


merasa memperoleh

perlakuan yang adil

adil merupakan salah

satu prinsip manajemen

fatnya dan karenanya

harus dipegang teguh

tiga pihak, yaitu

bagian kepegawaian,

interaksi tersebut adalah

sebagai berikut:
merupakan suatu

penilaian prestasi kerja


diterima oleh pihak-

pihak yang berkepentingan


Yang dimaksud
melakukan penilaian

pendekatan dalam
faktor, yaitu:

1. Yang dinilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan tertentu juga
tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan.
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan
diterapkan secara obyektif.
3. hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud,
yaitu:

1 Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi pegawai
yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan datang
sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.
2 Dalam hal penilaian tersebut bersifat negatif, pegawai yang bersangkutan
mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil
berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
3 Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang sudah tidak obyektif,
kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya
sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil yang

4. Hasil
dalam
baik
5. Hasil

dengan rapi
informasi yang hilang,
.
yang selalu turut
mutasi pegawai,

baik
Dari penjelasan

maupun dalam
yang secara terpusat

bertanggung jawab

bagi semua satuan

kerja dalam suatu

kepegawaian ialah

untuk menjamin

, akan tetapi juga

mempermudah

dapat ditambahkan

bahwa dewasa ini banyak organisasi yang sudah mengembangkan sistem informasi kepegawaian
dengan memanfaatkan bantuan komputer.
Memang benar bahwa dalam organisasi yang besar, mungkin saja dikembangkan
berbagai sistem penilaian bagi berbagai kelompok pegawai dalam organisasi seperti kelompok
manajer, kelompok profesional, kelompok petugas kesekretariatan, kelompok petugas teknikal
dan lain sebagainya. Pengelompokkan tersebut mungkin diperlukan karena kriteria prestasi kerja
yang seyogianya digunakan pun mungkin saja berbeda- beda. Berarti jika di muka disinggung
tentang keseragaman penilaian, keseragaman bagi setiap kelompok itulah yang harus terjamin.
Berdasarkan kriteria itu pulalah para atasan langsung menilai prestasi kerja para bawahannya.

Dengan demikian obyektivitas yang didambakan oleh setiap pegawai dapat terwujud yang pada
gilirannya diharapkan mendorong tumbuhnya loyalitas yang semakin besar di kalangan para
pegawai kepada organisasi.
Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja
yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, seperti:
1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil prestasi kerja, ketiga pihak
yang terlibat dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan agar prestasi kerja para
pegawai lebih meningkat lagi di masa- masa yang akan datang.
2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Telah dimaklumi bahwa
imbalan yang

hanya terbatas pada

upah dan/ gaji

bersangkutan, akan

tetapi juga berbagai

diah pada hari- hari

besar tertentu,
perusahaan.
didasarkan antara

sejumlah saham
balan tersebut dapat
bersangkutan.

3. Untuk kepentingan

lalu merupakan dasar

bagi pengambilan

bentuk mutasi tersebut

seperti promosi,
4. Guna menyusun
berbagai kekurangan
ternyata belum

untuk mengatasi
potensi karyawan yang
prestasi kerja.

5. Membantu para pegawai menentukan rencana kariernya dan dengan bantuan bagian
kepegawaian menyusun program pengembangan karier yang paling tepat, dalam arti sesuai
dengan kebutuhan para pegawai dan dengan kepentingan organisasi.
Disamping berbagai bermanfaat suatu sistem penilaian prestasi kerja yang ditujukan
kepada pemuasan kebutuhan dan kepentingan para pegawai, sistem penilaian prestasi kerja dapat
pula menjadi sumber penting bagi berbagai segi manajemen sumber daya manusia. Misalnya,
disadari atau tidak, sesungguhnya prestasi kerja para pegawai juga merupakan pencerminan
prosedur pengadaan pegawai yang ditempuh oleh bagian kepegawaian. Artinya, jika sistem
rekrutmen, seleksi, pengenalan dan penempatan pegawai sudah baik, sangat besar kemungkinan

prestasi kerja para pegawai pun akan memuaskan. Sebaliknya, jika sistem tersebut kurang baik,
tidak mustahil prestasi kerja para pegawai pun tidak setinggi yang diharapkan, bukan karena
kekurangmampuan para pegawai yang bersangkutan saja.
Hal lain yang bisa terungkap melalui penilaian prestasi kerja ialah ketidaktepatan
informasi tentang berbagai aspek manajemen sumber daya manusia seperti dalam hal informasi
tentang perencanaan tenaga kerja, analisis pekerjaan, uraian pekerjaan dan sebagainya yang
dapat berakibat pada pilihan yang tidak tepat dalam seleksi pegawai, pelatihannya dan
konselingnya.
Kelemahan dalam rancang bangun pekerjaan pun bisa terungkap melalui suatu penilaian
prestasi kerja. Artinya,

wewenang dan

tanggung jawab tidak

berbagai kelemahan

lainnya akan berakibat

Dalam hal demikian

kesalahan tidak begitu

terlihat pentingnya

partisipasi para pegawai

ditekankan.

Suatu sistem
tantangan eksternal
terhadap pelaksanaan

menunjukkan berbagai
mempunyai dampak kuat
yang dihadapi oleh

seseorang diluar

tanggung jawab

sosial dan berbagai

kerja seseorang.

Berarti suatu sistem


mengemukakan

para pegawai untuk


seyogianya memberikan

bantuan kepada para anggotanya untuk mengatasinya.


Mengingat pentingnya sistem penilaian prestasi kerja diterapkan secara baik,
pengembangan sistem tersebut mutlak perlu dilakukan dengan sebaikk- baiknya.

2.3.1

Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja karyawan


Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja

karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
perusahaan/ organisasi yang antara lain termasuk:
1 Kuantitas output
2 kualitas output
3 Jangka waktu output
4 Kehadiran di tempat kerja
5 Sikap kooperatif

2.3.2

Evaluasi
Evaluasi

manajer harus
hal yang

menentukan

mempengaruhi kinerja
tergantung pada
vital karena berhubungan
memiliki kinerja
keeksistensiannya.

akhir periode, para


karyawannya adalah
divisi itu sangat
perusahaan itu sangat
. Hal ini sangat
. Perusahaan yang
mempertahankan
untuk mengetahui

kekurangan yang

memperbaikinya dengan

cara memberikan

rjanya tidak efektif

atau tidak sesuai dengan apa yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Biasanya pada perusahaanperusahaan yang besar, terdapat bagian Internal Auditor untuk melakukan evalusi kinerja
tersebut, hal ini menggambarkan pentingnya kinerja yang efektif di dalam perusahaan dan hal
tersebut harus dimulai dengan terciptanya efektivitas kinerja para karyawan (sumber daya
manusia) dalam perusahaan tersebut.

2.4 Manfaat Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Kinerja Manajer


Pada setiap perusahaan, seorang manajer memiliki peran yang sangat penting. Pada
perusahaan jasa, departemen marketing memiliki peranan yang cukup penting terhadap
perkembangan perusahaan maka disini dituntut peranan manajer sebagai pengendali suatu
departemen atau divisi agar departemen yang dipimpinnya memiliki produktivitas yang baik.
Hubungan antara sistem pengendalian manajemen dan kinerja manajer perusahaan sangat erat.
Sistem pengendalian manajemen dapat memberikan keyakinan lebih bagi manajemen bahwa
ketika strategi dan kebijakan dijalankan secara efektif dan efisien kinerja dapat meningkat sesuai
dengan tujuan.
Dalam sistem

terkait dengan

perencanaan dan
1. Perumusan
2. Pengendalian
3. Pengendalian
Ketka sistem tersebut

rangka

kinerjanya termasuk

meningkatkan
di dalam sebuah

perusahaan.
Perumusan

tujuan organisasi dan

berbagai strategi

dibuat

sebagai upaya

manajemen untuk

kinerja

para manajer

perusahaan. Keluaran

strategi, dan kebijakan.

Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai dengan keberadaan atau eksistensi. Strategi adalah
rencana- rencana organisasi yang komprehensif, terpadu, luas, penting, dan tanpa batas waktu
tertentu yang menyatakansecara umum arah organisasi yang diinginkan oleh manajemen puncak
untuk mencapai goal dari objeknya. Kebijakan adalah aturan atau seperangakat aturan luas
sebagai peedoman bertindak. Karena itu pimpinan perusahaan tersebut akan dijadikan acuan bagi
setiap manajer dalam merumuskan strategi secara khusus untuk departemennya masing- masing
dan dilaksanakan sebagaimana mestinya. Sistem pengendalian manajemen yang memadai akan
mendorong perumusan strategi khusus pada masing- masing departemen sesuai dengan rumusan
strategi umum. Bagi setiap manajer, sistem pengendalian akan mendorong terlaksananya

rumusan strategi secara efektif dan efisien oleh divisi- divisi yang berada di dalam departemen
yang dipimpinnya. Hal tersebut dapat menggambarkan kinerja manajer yang memimpin
departemen tersebut.
Pengendalian manajemen merupakan implementasi dari keluaran rumusan strategi.
Karena itu pengendalian manajemen dilaksanakan sesuai dengan rumusan strategi. Berdasarkan
rumusan strategi, pengendalian manajemen dilaksanakan oleh manajer. Dengan adanya
pengendalian manajemen, para manajer pada setiap departemen akan mendapatkan keyakinan
lebih bahwa rumusan strategi dijalankan secara tepat di dalam departemennya. Sistem
pengendalian yang dijalankan dengan baik oleh seorang manajer akan membuat kinerja manajer
tersebut menjadi baik

Selanjutnya

yang dipimpinnya.

Pengendalian tugas

menjamin bahwa

tugas- tugas dilaksanakan

ini akan menunjang

proses pengendalian

rumusan strategi.

Pengendalian tugas

bahwa tugas- tugas

dijalankan secara

peningkatan kinerja

manajer yang memimpin

2.5 Perusahaan
2.5.1

Pengertian
Jasa merupakan aktivitas, manfaat atau kepuasan yang ditawarkan untuk dijual.

Sebenarnya perbedaan secara tegas antara barang dan jasa sering kali sukar dilakukan. Hal ini
dikarenakan pembelian suatu barang sering kali disertai dengan jasa- jasa tertentu (misalnya
instalasi, pemberian garansi, pelatihan dan bimbingan operasionel, perawatan, dan reparasi) dan
sebaliknya pembelian suatu jasa seringkali juga melibatkan barang- barang yang melengkapinya
(misalnya makan di restauran, telepon dalam jasa telekomunikasi). Meskipun demikian, jasa
dapat didefinisikan sebagai berikut:

Menurut Kotler yang dikutip oleh Fandy (2004:6):


Jasa adalah setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarka oleh suatu
pihak kepada pihak yang lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak
berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu. Produksi jasa bisa
berhubungan dengan produk fisik maupun tidak.

Menurut Kotler (2006:111) yang dialih bahasakan oleh Benyamin Molan adalah
Jasa adalah setiap tindakan atau kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak
kepada pihak mengakibatkan kepemilikan

Berdasdarkan
merupakan aktivitas
perpindahan akan
Sedangkan

kesimpulan bahwa jasa


tanpa adanya

suatu

produk fisik.
Zeithaml dan

Yazid

(2001:3) mendefinisikan:
Jasa itu

proses dan untuk

kerja yang
Pengertian jasa menurut Valarie A. Zeithaml dan Mary Jo Bitner yang dikutip dari
Buchari Alma (2005:243):
Service in include all economic activities whose output is not a physical product or
construction, is generally consumed at the time it is produced, and provides added
value in from (such as convenience, amusement, timeliness, comfort, ar health) that
are assentialyl intangible concerns on its purchaser.
Dari definisi di atas, pada intinya jasa adalah suatu kegiatan ekonomi yang outputnya
bukan produk atau barang setengah jadi, yang dikonsumsi bersamaan dengan waktu produksi

dan memberikan nilai ditambah (seperti kenikmatan, hiburan, santai, dan sehat) bersifat tidak
berwujud.
Dari definisi- definisi tersebut dapat disimpulkan jasa merupakan kegiatan atau manfaat
yang ditawarkan dari satu pihak pada pihak lain, yang pada hakikatnya suatu kebutuhan tertentu.
Dalam menghasilkan jasa ini mungkin dan tidak mungkin, juga tidak digunakan benda nyata
(intangible) sekalipun digunakan benda nyata, tidak terdapat pemindahan hak milik atas benda
tersebut.

2.5.2

Karakteristik
Jasa memiliki

Karakteristik tersebut

berupa barang.
jasa.

Menurut

Benyamin Molan, jasa

memiliki empat

program pemasaran,

yaitu:
1. Tidak Berwujud
Jasa
didengar, atau
kulit wajah
ketidak

dapat dilihat, diraba,


pengencangan
Untuk mengurangi
keterangan mengenai

kualitas jasa.
2. Tidak Terpisahkan (Inseparability)
Umumnya jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara bersamaan, jadi jasa tidak dapat
dipisahkan dari sumber yang menghasilkannya. Tidak seperti barang fisik yang
diproduksi, disimpan dalam persediaan, didstribusikan lewat berbagai penjual dan
kemudian dikonsumsi. Jika jasa itu dilakukan oleh seseorang maka penyedianya adalah
bagian dari jasa. Karena klien juga hadir saat jasa itu dilakukan, interaksi penyedia adalah
ciri khusus dari pemasaran jasa baik penyediaan maupun klien mempengaruhi hasil jasa.

3. Bervariasi (Variability)
Jasa sangat bervariasi, karena tergantung pada siapa yang menyediakan, kapan
serta dimana jasa itu dilakukan. Oleh karena sulitnya membuat standar kualitas tertentu,
maka perusahaan jasa dapat melakukan tiga langkah pengendalian kualitas, langkahnya
adalah:
1. Pertama, melakukan investasi dalam seleksi dan latihan probadi yang baik.
2. Kedua, adalah menstandarisasikan proses pelaksanaan jasa diseluruh organisasi.
3. Ketiga, adalah memonitor kepuasan pelanggan lewat sistem saran dan keluhan,
survei pelanggan, dan berbelanja perbandingan, sehingga pelayanan yang kurang
dapat
4. Tidak Tahan Lama
Jasa

menjadi masalah bagi

permintaan

untuk melakukan jasa

itu. Jika

yang rumit, maka

penyedia jasa

ra permintaan dan

penawaran
Karakteristik

dikutip dari Buchari

Alma (2005:244)
1. Pemberian
2. Jasa bersifat

emosi.
berwujud, dapat

dilihat, dirasa,
3. Barang bersifat tahan lama, tetapi jasa tidak. Jasa dibeli dan dikonsumsi pada waktu yang
bersamaan.
4. Barang dapat disimpan, sedangkan jasa tidak dapat disimpan.
5. Ramalan permintaan dalam marketing barang merupakan masalah, tidak demikian
dengan marketing jasa. Untuk menghadapi masa- masa puncak dapat dilatih tenaga
khusus.
6. Adanya puncak yang sangat padat, merupakan masalah tersendiri dari marketing jasa.
Pada masa puncak ada kemungkinan layanan yang dipersingkat, agar dapat melayani

pelanggan sebanyak mungkin. Jika mutu jasanya tidak terkontrol maka, ini dapat
berakibat negatif terhadap perusahaan, karena banyak pelanggan tidak puas.
7. Usaha jasa sangat mementingkan unsur manusia.
8. Distribusinya bersifat langsung, dari produsen ke konsumen.

2.5.3

Klasifikasi Jasa
Klasifikasi jasa menurut Lovelock yang dikutip oleh Fandy Tjipto (2004:8-12), terdapat

tujuh kriteria sebagai berikut:


1. Segmen Pasar.
Berdasarkan

konsumen akhir

(misalnya taksi,

organisasional

(misalnya jasa

dan jasa konsultasi

hukum).
2. Tingkat Keberwujudan
Kriteria ini

dan konsumen.

Berdasarkan
a. Rented Goods
Dalam jenis

tertentu berdasarkan

tarif selama

produk tersebut,

karena

yang menyewakan.

Contohnya penyewaan mobil, kaset video, vila dan apartemen.


b. Owned Goods Service
Pada Owned goods service, produk- produk yang dimiliki konsumen direparasi,
dikembangkan atau ditingkatkan (unjuk kerja), atau dipelihara dan dirawat oleh
perusahaan jasa, contohnya jasa reparasi (arloji, mobil, dan lain- lain).

3. Non Goods Service


Karakteristik khusus pada jenis ini adalah jasa personal bersifat intangible (tidak
berwujud) ditawarkan kepada para pelanggan contohnya sopir, dosen, pemandu wisata,
dan lain- lain.
3. Keterampilan Penyedia Jasa.
Berdasarkan tingkat keterampilan penyedia jasa, jasa terdiri atas profesional service
(misalnya konsultan manajemen, konsultan hukum, konsultan pajak) dan non profesional
(misalnya sopir taksi, penjaga malam).
4. Tujuan Organisasi Jasa.

Berdasarkan
service (misalnya

servic
e

atau profit

yayasan, panti

asuhan, perpustakaan
5. Regulasi.
Dari aspek regulasi,
umum dan

pialang, akuntan
pengecetan rumah).

6. Tingkat Intensitas
Berdasarkan

kerja),

jasa

dapat

dikelompokkan

(seperti cuci mobil

otomatis, ATM

(seperti satpam, jasa

akuntansi dan
7. Tingkat Kontak Penyedia Jasa dan Pelanggan.
Berdasarkan tingkat kontak ini, secara umum jasa dapat dibagi menjadi high-contact service
(misalnya bank, dan dokter) dan low-contact service (misalnya bioskop). Pada jasa yang
kontak dengan pelanggannya tinggi, kecenderungan interpersonal karyawan harus
diperhatikan oleh perusahaan jasa, karena kemampuan membina hubungan sangat
dibutuhkan dalam berurusan dengan orang banyak, misalnya keramahan, sopan santun, dan
sebagainya. Sebaliknya opada jasa yang kontaknya dengan pelanggan rendah, justru keahlian

teknis karyawan yang paling penting.

Penawaran suatu perusahaan kepada pasar biasanya mencangkup beberapa jenis jasa.
Dimana komponen jasa ini dapat merupakan bagian kecil ataupun bagian utama dari keseluruhan
penawaran. Pada kenyataannya, suatu penawaran dapat bervariasi dari dua kutub ekstrim, yaitu
murni berupa barang dan yang lainnya jasa murni.
Menurut Fandy Tjiptono (2004:6-7), penawaran suatu perusahaan dibedakan menjadi
lima yaitu:
1. Produk Fisik Murni
Penawaran semata- mata hanya terdiri atas produk fisik, misalnya sabun mandi,
pasta gigi, dan sabun cuci, tanpa ada jasa atau pelayanan yang menyertai produk
tersebut
2. Produk
sedikit jasa untuk

3. Hybrid
Hybrid

penawaran terdiri dari

barang

didukung oleh

makanan
4. Jasa
dengan jasa tambahan

5. Jasa Murni
Merupakan penawaran yang hampir seluruhnya jasa, dalam hal ini dapat
dikatakan jasa murni dalam penyampaiannya hampir tidak melibatkan produk
fisik.

2.5.4

Kualitas Jasa
Definisi kualitas jasa berpusat pada upaya pemenuhan kebutuhan dan kerugian pelanggan

serta ketetapan penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan. Pengertian kualitas jasa
menurut Wykof yang dikutip oleh Fandy Tjiptono (2004:59), yaitu:
Kualitas jasa adalah tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas
tingkat keunggulan tersebut untuk memenuhi keinginan pelanggan.
Dengan kata lain ada dua faktor utama yang mempengaruhi kualitas jasa yaitu dirasakan
expected service dan perceived service. Apabila jasa yang diterima atau dirasakan (perceived
service) sesuai dengan yang diharapkan maka kualitas jasa dipersepsikan baik dan memuaskan.

Jika jasa yang diterima

dipersepsikan sebagai

kualitas yang ideal.

pada yang diharapkan

maka kualitas jasa

kualitas jasa tergantung

pada kemampuan

konsisten.

Sedangkan
(2005:123) yang

yang dikutip Kotler


model mutu jasa yang

menekankan syaratkesenjangan yang


1.

dan menjelaskan
lain:

Kesenjangan
manajemen

ini timbul karena


keinginan konsumen,

misalnya orang

lama, dan ia juga

ingin mendapatkan petunjuk tentang pemeliharaan mobil, inti masalahnya disini ialah
manajemen tidak mengetahui apa yang diharapkan konsumen.
2.

Kesenjangan antara persepsi manajemen mengenai harapan konsumen dan spesifikasi


kualitas jasa. Kadangkala manajemen mampu memahami secara tepat apa yang diinginkan
oleh pelanggan, tetapi mereka tidak menyusun suatu standar kerja tertentu yang jelas. Hal
ini bisa dikarenakan tiga faktor, yaitu tidak adanya komitmen total manajemen terhadap
kualitas jasa, kekurangan sumber daya, dan adanya kelebihan permintaan.

3.

Kesenjangan kualitas jasa dengan penyampaian jasa. Ada beberapa penyebab terjadinya

gap ini, misalnya karyawan kurang teliti (belum menguasai tugas- tugasnya), beban kerja

melampaui batas, tidak dapat memenuhi standar kinerja yang ditetapkan. Selain itu
mungkin pula karyawan dihadapkan pada standar- standar yang kadangkala saling
bertentangan satu sama lain, misalnya para juru rawat diharuskan meluangkan waktunya
untuk mendengarkan keluhan atau masalah pasien, tetapi disisi lain mereka juga harus
melayani para pasien dengan cepat.
4.

Kesenjangan penyampaian jasa dengan komunikasi eksternal. Kesenjangan ini terjadi


akibat perbedaan antara jasa brosur atau media promosi lainnya. Ternyata jasa yang
diterima tidak sesuai dengan kenyataan, misalnya brosur suatu rumah makan mengatakan
bahwa rumah makannya merupakan yang terbaik memiliki menu makanan yang bergadam
dan enak dengan pelayanan yang baik. Akan tetapi saat pelanggan datang dan merasakan
ternyata makanan

5.

Kesenjangan

diharapkan. Kesenjangan

ini terjadi

dengan cara yang

berlainan atau

misalnya seseorang

dokter bisa saja

perhatiannya akan tetapi

dapat

tidak beres berkenaan

dengan penyakitnya

2.5.5

Karakteristik
Mengingat

yang bisa diterapkan

pada perusahaan jasa


1.

dan misi organisasi


serta bagaimana mencapainya telah dijabarkan melalui strategi yang ditetapkan.

2. Pengendalian ukuran- ukuran kinerja yaitu meyakini bahwa sasaran- sasaran


organisasi berdasarkan visi dan misi organisasi telah ditetapkan, hal ini meliputi:
1.

Kinerja keuangan, terutama pencapaian anggaran dan ketersediaan uang


kas.

2.

Kinerja non keuangan, terutama ditekankan pada layanan yang diberikan


untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya.

3. Pengendalian melalui budaya perusahaan dan etos kerja karyawan yang


menggambarkan keberadaan dan keyakinan mereka dalam organisasi untuk
menjaga citra organisasi.