So Paulo
2008
1
THIAGO SOARES DE ARAJO
So Paulo
2008
3 Quadrimestre
DEDICATRIA
Dedico este trabalho em primeiro lugar a Deus, que me deu fora, sabedoria e
proporcionou condies para que mais este sonho se tornasse realidade.
A todos meus familiares, em especial a minha esposa, Fabiane Sobrinho de Arajo,
pela pacincia, compreenso, incentivo e apoio.
AGRADECIMENTOS
Aos colegas do grupo Saint-Gobain por colaborar com informaes todas as vezes
em que precisei;
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.................................................................................09
LISTA DE TABELAS................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..............................................11
1
INTRODUO............................................................................................12
1.1
1.2
APRESENTAO DO PROBLEMA...............................................16
1.3
OBJETIVOS........................................................................................17
1.4
RELEVNCIA DO TEMA..................................................................18
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................18
FUNDAMENTAO TERICA.............................................................20
2.1
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO
CONTROLE
DA
PRODUO.......................................................................................20
2.2
PREVISO DA DEMANDA..............................................................23
2.2.1 NATUREZA DA DEMANDA......................................................25
2.2.2 FATORES QUE INFLUNCIAM E FORMAM A DEMANDA....25
2.2.3 MODELOS DE PREVISO........................................................26
2.2.4 MODELO CAUSAL....................................................................27
2.2.4.1
Determinao da Correlao..............................30
2.2.5.2
2.3
7
2.3.2 O PLANO MESTRE PODE NIVELAR A PRODUO OU
ACOMPANHAR A DEMANDA..................................................48
2.3.3 TEMPO NO PLANO MESTRE DE PRODUO.......................49
2.4
2.4.1.2
2.4.3.2
3.
METODOLOGIA DO ESTUDO..............................................................66
4.
4.2
4.3
ESTGIO II - FABRICAO...........................................................74
4.3.1 DISTRIBUIO..........................................................................74
4.3.2 CONFORMAO......................................................................74
4.3.3 TRATAMENTOS........................................................................76
4.3.4 CONTROLES.............................................................................77
4.3.5 DECORAO............................................................................78
4.3.6 LOTES........................................................................................78
4.3.7 AUDITORIA................................................................................81
5.
4.4
CLIENTES...........................................................................................81
4.5
CAPACIDADES.................................................................................82
4.6
ESTRATGIA DE PRODUO......................................................82
DESCRIO
DO
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO
CONTROLE DA PRODUO................................................................84
5.1
5.2
PREVISO DA DEMANDA..............................................................85
5.3
5.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................90
5.4.1 MATRIAS-PRIMA......................................................................90
5.4.2 EMBALAGENS............................................................................92
6.
6.2
PREVISO DA DEMANDA..............................................................94
6.3
6.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................97
6.4.1 MATRIAS-PRIMA....................................................................97
6.4.2 EMBALAGENS..........................................................................98
7.
CONCLUSES........................................................................................100
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................102
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Produto Acabado................................................................................15
Figura 2:
Figura 3:
Modelos de Previso..........................................................................27
Figura 4:
Figura 5:
Figura 6:
Figura 7:
Figura 8:
Figura 9:
Esquema do MRP................................................................................62
Figura 10:
Figura 11
Figura 12:
Fuso....................................................................................................73
Figura 13:
Produo..............................................................................................74
Figura 14:
Conformao - Soprado.....................................................................76
Figura 15:
Conformao - Prensado...................................................................75
Figura 16:
Figura 17:
Figura 18:
Figura 19:
Figura 20:
Figura 21:
Figura 22:
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Tabela 2:
Saint-Gobain Ranking..................................15
Tabela 3:
Tabela 4:
Tabela 5:
Tabela 6:
Tabela 7:
Tabela 8:
Tabela 9:
Tabela 10:
Tabela 11:
Tabela 12:
Tabela 13:
Tabela 14:
Tabela 15:
Tabela 16:
Exemplo MRP...................................................................................63
Tabela 17:
Exemplo 2 MRP................................................................................65
Tabela 18:
Tabela 19:
Fornecedores....................................71
Tabela 20:
Tabela 21:
Tabela 22:
Tabela 23:
Tabela 24:
11
ERP
MAD
MMS
MMEP
MRP
PMP
PPCP
SAP
12
INTRODUO
13
Dentro das empresas responsabilidade do setor de PPCP, administrar as
informaes vindas das diversas reas do sistema produtivo e com base nestas
informaes, coordenar e aplicar recursos para obter os produtos desejados pelos
clientes, nas quantidades necessrias e a um custo que permita formar um preo
competitivo. Para tanto, o planejamento, programao e controle da produo exige
previses precisas das quantidades a serem vendidas. Tais previses e
conseqentemente correo do planejamento, permitem que os executivos destinem
recursos antecipadamente, em vez de, mais tarde, fazerem alteraes que podem
ser dispendiosas, de capacidade ou de estoque. Previses precisas permitem
equilibrar as demandas e recursos, alm de minimizar onerosos picos, tanto de
produo quanto de estoques de produtos acabados e materiais.
A qualidade da previso da demanda afeta a elaborao do plano mestre de
produo. Programas de produo com horizontes muito curtos e com constantes
alteraes impossibilitam a gesto eficiente de estoques de embalagens e de
produtos acabados.
Bowersox e Closs (2001), relatam que o estoque em excesso gera problemas,
aumentando os custos e reduzindo a lucratividade, em razo de armazenagem mais
longa, imobilizao de capital de giro, deteriorao, custos de seguro e
obsolescncia. Relatam tambm, que sem um estoque adequado, pode haver
perdas de vendas e declnio da satisfao dos clientes, e que, faltas de matriasprimas podem parar as linhas de produo ou alterar programaes da produo, o
que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produtos
acabados.
Os estoques geram custos de manter os itens guardados. Estes custos esto
relacionados rea (segurana, conservao e limpeza, energia eltrica, gua,
depreciao dos itens, etc.), a administrao (mo-de-obra e os benefcios de
pessoal, equipamentos de proteo, materiais de escritrio, etc.), a movimentao
(equipamentos, mquinas, embalagens, etc.), e h tambm o custo de capital ou
custo de oportunidade, que se refere ao quanto a empresa deixa de ganhar
empregando seu dinheiro no estoque ao invs de empreg-lo em outro negcio.
O estoque pode possibilitar algumas vantagens competitivas. O ideal o
estoque equilibrado, sem excesso (o que ir elevar os custos de manter o estoque) e
14
que tambm no gere falta (custos relacionados parada do processo e
conseqentemente ao no atendimento dos clientes).
O presente trabalho descreve o processo de elaborao do Plano Mestre de
Produo, em uma empresa de manufatura, fabricante de frascos de vidro, que
atende a empresas do segmento farmacutico e perfumaria, a qual tem enfrentado
dificuldades com a gesto dos estoques de produtos acabados e de matriasprimas.
Ainda
neste
captulo,
tais
problemas
so
apresentados
mais
1.1
No Brasil
46 pases
08 estados e 42 cidades
180.000 funcionrios;
12 empresas operacionais
47 unidades industriais
06 stios de minerao
26 lojas
2.200 funcionrios
Faturamento bruto em 2007: R$ 5,2 bilhes
15
Est presente no Brasil desde 1937, onde possui empresas como: SaintGobain Canalizao, Brasilit, Saint-Gobain Vidros, Saint-Gobain Abrasivos, SaintGobain Cermicas e Plsticos, Saint-Gobain Quartzolit e Saint-Gobain Materiais
para Construo. O grupo lder mundial nas suas atividades, conforme
apresentado na Tabela 2.
Ranking
N 1 na Europa / N 3 Mundial
Isolao (L de Vidro)
N 1 Mundial
Fio de Reforo
N 1 na Europa / N 2 Mundial
Embalagem de Vidro
N 1 na Europa / N 2 Mundial
Cermicas e Plsticos.
Abrasivos
N 1 Mundial.
Materiais de Construo
Canalizao
N 1 na Europa
16
O estudo se realizar na unidade localizada no bairro da gua Branca, mais
especificamente no forno 05. Esta unidade possui cerca de 500 funcionrios, 02
fornos (forno 05 e forno 20), com capacidade de produo anual de 210.000
toneladas de vidro. No forno 20, fabricam-se garrafas e potes, j no forno 05 so
fabricados frascos de cosmticos, perfumaria e farmacuticos. Atende a empresas
dos segmentos de bebidas, alimentos, farmacuticos, cosmticos e perfumaria, no
Brasil e em vrios pases da Amrica do Sul.
A estratgia competitiva desta unidade de negcio a diferenciao em
termos de qualidade do produto, imagem, a marca, a assistncia, a entrega imediata
e pontual, a preo competitivo.
Os fornecedores esto divididos em dois grupos: fornecedores de matriasprimas e materiais secundrios, mais especificamente embalagens.
1.2
APRESENTAO DO PROBLEMA
17
Acredita-se que as tcnicas utilizadas para prever a demanda e os fatores
levados em conta no so adequados, como tambm, no so adequados os
modelos de reposio e controle dos estoques de produtos acabados e materiais
(matrias-primas e embalagens para embalar os frascos produto final). Outro
problema o ineficiente fluxo de informaes vindas das reas produtivas.
1.3
OBJETIVOS
mestre
de
produo
suas
conseqncias
na
18
Espera-se apresentar a pesquisa a alta administrao da empresa e
readequar as atividades de PPCP. Com isso, eliminar desperdcios com estoques,
aumentando a lucratividade. A longo prazo, pretende-se utilizar este trabalho como
base para desenvolver um modelo de apoio a deciso em planilha (Microsoft Excel e
Visual Basic), para as atividades de previso da demanda e reposio dos estoques.
1.4
RELEVNCIA DO TEMA
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
de
planejamento
controle
da
produo
para
aumentar
19
competitividade, por meio de maior produtividade. Apresenta a empresa e seu
mercado. Na seqncia encontram-se o problema de pesquisa, os objetivos gerais e
especficos que se que se pretende alcanar, alm das justificativas para a escolha
do tema.
J o segundo captulo aborda a fundamentao terica do trabalho, verificada
na literatura relevante sobre o tema.
O terceiro captulo indica como a pesquisa foi desenvolvida e a metodologia
utilizada.
No quarto captulo so descritos os processos de elaborao e fabricao do
vidro, as capacidades e estratgias de produo.
As atividades de planejamento e controle da produo so descritas no
captulo cinco.
O sexto captulo traz os resultados obtidos com a pesquisa e analise, onde
tambm so sugeridas as melhorias.
Por fim, o stimo captulo expe as concluses, assim como, se os objetivos
foram alcanados e quais os resultados de uma forma geral.
So utilizadas diversas figuras e tabelas, a fim de exemplificar conceitos e
melhor compreender os temas.
20
FUNDAMENTAO TERICA
2.1
21
Aqui o PPCP gerencia os estoques, sequencia as ordens de produo,
emite as ordens de compra e fabricao, e tambm as novas diretrizes
para corrigir os desvios da execuo em relao ao planejado.
22
busca aes corretivas. Aps isso, emite novas diretrizes com base nas aes
corretivas, prepara relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo e
fornece informaes aos demais setores. Quando o PPCP desempenha estas
funes, ele est acompanhando e controlando.
Tubino (2007) explica que por meio da interao com vendas e marketing,
compras, engenharia do produto, engenharia do processo, finanas, manuteno e
recursos humanos, e tendo como base a misso e as estratgias da empresa, o
PPCP define o qu, quanto, quando e onde, produzir e comprar.
A figura 2 uma simples adaptao de trs figuras que Tubino (2006) usa
para ilustrar a viso geral das atividades de PPCP, a viso do planejamento
estratgico e o fluxo de informaes, e tambm de uma figura muito completa
apresentada por Lustosa et al. (2008), para mostrar todo o contexto do PPCP no
mbito dos diferentes nveis de planejamento.
NVEL ESTRATGICO
(LONGO PRAZO)
MARKETING E VENDAS:
PREVISO DE DEMANDA
PEDIDOS EM CARTEIRA
RH:
PROGRAMA DE
TREINAMENTO
MISSO
ENGENHARIA PRODUTO:
LISTA DE MATERIAIS
DESENHOS
COMPRAS:
ENTREGA E SADA
DE MATERIAIS
ENGENHARIA PROCESSO:
ROTEIRO DE FABRICAO
LEAD TIME
CORPORATIVA
ESTRATGIAS
MANUTENO:
PLANO DE MANUTENO
Polticas Estratgicas
FINANAS:
PLANO DE INVESTIMENTOS
FLUXO DE CAIXA
COMPETITIVA
FUNCIONAIS
Marketing / Finanas
NVEL TTICO
(MDIO PRAZO)
PLANEJAMENTO
MESTRE DA PRODUO
CONTROLE DA PRODUO
NVEL OPERACIONAL
(CUTO PRAZO)
PRODUO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DA PRODUO
PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE MATERIAIS
NECESSIDADES DE COMPRA
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
PLANEJAMENTO AGREGADO
PLANO MESTRE DA PRODUO
(GERENCIAMNENTO DOS ESTOQUES
DE PRODUTOS ACABADOS)
NECESSIDADES DE FABRICAO
PLANEJAMENTO
PROGRAMAO
E CONTROLE
PROGRAMAO DA
PRODUO
ORDENS DE COMPRA
SEQUENCIAMENTO
EMISSO E LIBERAO DE ORDENS
ORDENS DE FABRICAO
FABRICAO / MONTAGEM
CLIENTES
DA PRODUO
23
O PPCP est encarregado de planejar, programar e controlar os recursos
produtivos necessrios transformao de bens e servios que sero procurados no
perodo futuro. Planejar no sentido de formalizar o que se pretende e espera que
acontea no futuro; programar no sentido de alocar os recursos para realizar os
planos; e controlar no sentido de assegurar o cumprimento daquilo que foi planejado
e programado. o PPCP quem transforma as informaes das diversas reas da
empresa, clientes e fornecedores, em ordens de compra e fabricao, de forma a
satisfazer os clientes com os produtos que procuram e a empresa com lucro. As
informaes vindas das diversas reas, como tambm, todas as atividades do
PPCP, devem ser realistas, viveis e coerentes com a misso da empresa e com
suas estratgias corporativa, competitiva e funcional. Devem equilibrar a oferta e a
demanda, por meio da integrao das atividades de suprimento, produo e
distribuio ao mercado, eliminando a distoro acentuada da demanda ao longo da
cadeia de suprimentos.
2.2
PREVISO DA DEMANDA
24
Seja para planejar a longo, mdio ou curto prazo, a previso da demanda
sempre ser a informao nmero um. O seu objetivo saber o quanto a empresa
espera vender de seus produtos ou servios nos prximos perodos, pois com esta
previso que a empresa se preparar para atender seus clientes e obter a
lucratividade desejada.
As empresas que adotam como estratgia manter em estoque produtos para
pronto atendimento dependem muito das previses, pois produzem antes de vender.
Aquelas que produzem apenas depois da colocao dos pedidos por parte de seus
clientes, tambm necessitam delas, para adequarem sua capacidade.
Embora o PPCP no seja o responsvel pela atividade de previso da
demanda, mas, esta atividade seja da rea de marketing e vendas, ele deve
compreender como ela realizada, pois ser a principal informao para que realize
todas as suas operaes, podendo tornar-se a causa do seu sucesso ou fracasso.
Laugeni e Martins (2003) lembram que as previses da demanda so
importantes e essenciais para todo planejamento, mas que toda previso contm
erros em suas estimativas, e tais erros podem ser reduzidos na coleta dos dados e
definio do melhor modelo de previso.
No basta apenas tentar prever o futuro, mas preciso que a previso seja o
mais prximo possvel da realidade.
O valor previsto ser sempre uma aproximao do valor real (TUBINO,
2006).
Junto com a previso da demanda est a incerteza da demanda. Se
houvesse um modo de prever o futuro com 100% de certeza, ento seria possvel
saber com 100% de certeza o qu, quanto, quando e onde, comprar ou fabricar.
Como isso no possvel, mesmo que seja bem elaborada a quantidade prevista
sempre exceder ou no alcanar o previsto. O fato que a procura por um dado
produto ou servio se origina de uma srie de fatores e no possvel prever as
transformaes de cada uma deles.
preciso conhecer cada etapa necessria para desempenhar a atividade de
previso da demanda, os componentes da demanda, as tcnicas utilizadas para
prev-la e como identificar a mais adequada.
25
2.2.1 NATUREZA DA DEMANDA
26
4. Promoes: as atividades de marketing impulsionam as vendas
durante o perodo de promoo, fazendo com que os consumidores
comprem alm de suas necessidades para aproveitarem a promoo.
5. Fatores aleatrios: So variaes na demanda devida a causas no
identificadas.
Nem sempre as previses incluem todos os componentes.
27
O modelo quantitativo se subdivide em causal e sries temporais.
MODELOS DE PREVISO
QUALITATIVO
QUANTITATIVO
social
poltico
econmico
MODELOS MATEMTICOS
Usado quando:
Existe histrico
Mesmo cenrio
social
poltico
econmico
CAUSAL
SRIES TEMPORAIS
REGREO LINEAR
MDIAS MVEIS
AJUSTAMENTO EXPONENCIAL
PARA TENDNCIA
28
Tubino (2007) diz que o caso mais simples e comum de ocorrer a regresso
linear simples, portanto, somente a regresso linear simples ser fundamentada
teoricamente.
A equao linear simples possui o seguinte formato (TUBINO, 2006):
Y = a + bX
onde: Y a previso da demanda para o item dependente;
a a ordenada origem, ou intercepo no eixo Y;
b o coeficiente angular;
X o valor da varivel independente.
Ton.
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
350.000 400.000 420.000 445.000 500.000 600.000 805.000 1.000.000 1.100.000 1.320.000
29
Tabela 4: Exemplo - Regresso Linear Simples
Ano
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
8
9
55
800
350
420
1.260
500
2.500
400
445
600
805
1.000
2008
1.320
no se aplica
XY
350
2006
2007
10
Y (Mil)
1.100
6.940
1
9
1.780
16
3.600
36
5.635
8.000
9.900
13.200
47.025
25
49
64
81
100
385
________________________________________________________________
8.855 = +82,5b
b = 8.855 / 82,5
b = 107,33
Para encontrar o valor da incgnita a, basta substituir o valor do coeficiente
encontrado, neste caso o coeficiente b, em uma das equaes.
(XY) = a(X) + b(X)
47.025 = a55 + 385 . 107,33
30
- 55a = 41.323,33 47.025
- 55a = 5.701,67
a = 103,67
Agora todos os valores da equao linear simples so conhecidos.
Y = a + bX
Y = 103,67 + 107,33.X
2.2.4.1
Determinao da Correlao
31
regresso linear deve ser o mais adequado. Mas se a correlao for fraca, isto indica
que a previso pode estar totalmente fora dos valores que realmente ocorrero;
neste caso a ao correta fazer simulaes com outros modelos de previso e
avaliar os resultados.
Para Moreira (1993) o coeficiente de determinao a proporo de varincia
comum entre Y e X, ou seja, a proporo da variao de Y explicada pela variao
de X. E cita o seguinte exemplo: se o valor de r for igual 0,85, significa que 85% da
variao de Y explicada pela variao de X, sendo os outros 15% devido a
explicaes desconhecidas.
A correlao pode ser classificada em uma escala de 0 a 1, onde os
seguintes resultados indicam (adaptado de Moreira, 1993):
>0 e 0,3 que h uma fraca correlao;
>0,3 e 0,6 que h uma mdia correlao;
>0,6 que h uma forte correlao.
Moreira (1993) fornece a frmula para calcular o coeficiente de determinao
r, a qual segue descrita abaixo:
r = (Y- Y)
(Y- Y)
onde: Y a demanda prevista;
Y a demanda real;
Y a mdia das demandas reais
Para melhor compreenso segue abaixo um simples exemplo:
Uma empresa de logstica deseja saber at que ponto a quantidade de Km rodados
explicam o nmero de pneus trocados. Para tanto forneceu os dados os quais
cobrem um perodo de 06 meses.
O uso de uma tabela auxiliar, conforme a abaixo, facilita os clculos:
32
Tabela 5: Exemplo - Determinao da Correlao
XY
X
n
Ms
X (Mi Km) Y (Pneus)
1 Jan
2 Fev
3 Mar
4 Abr
5 Mai
6 Jun
no aplica
11
18
14
8
9
21
81
Mdia
120
170
150
100
100
210
850
141,67
1.320
3.060
2.100
800
900
4.410
12.590
121
324
196
64
81
441
1.227
Y=28,94+8,35*X
120,79
179,24
145,84
95,74
104,09
204,29
849,99
(Y-Y)
0,62
85,38
17,31
18,15
16,73
32,60
170,79
(Y-Y)
435,84
1.411,76
17,42
2.109,26
1.412,01
3.921,68
9.307,95
(Y-Y)
469,44
802,78
69,44
1.736,11
1.736,11
4.669,44
9.483,33
9.483,33
A correlao da varivel Y (quantidade de pneus) para com a varivel X (total de Km
rodados) deve ser classificada como forte, ou seja, h uma forte correlao entre a
quantidade de pneus trocados e a distncia percorrida.
33
Existem tcnicas para tratar a mdia (ciclos dos negcios, promoes e
fatores aleatrios), a tendncia e a sazonalidade.
2.2.5.1
34
Regras:
Ms
Demanda (peas)
Jan
62
Fev
83
Mar
60
Abr
51
Mai
66
Jun
89
Jul
64
Ago
54
Set
69
Out
91
35
Y = Yanterior + (Y anterior Yanterior)
onde: Y a demanda prevista;
Yanterior a demanda que foi prevista no perodo anterior;
Y anterior a demanda real no perodo anterior;
o constante de suavizao.
Comentrios:
36
Tabela 7: Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMEP
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
no aplica
Demanda
132
180
95
100
120
145
190
105
95
85
100
1.347
2.2.5.2
Y T = MMEP + T
MMEP = Yanterior + (Y anterior Yanterior)
37
T=
Previso = MMEP + T
= 0,30
3.298
3.250
3.270
3.409
3.452
3.556
3.299
3.087
3.062
2.814
2.944
2.923
2.677
2.653
2.661
2.625
2.459
2.307
2.320
2.326
2.027
=(3973-3523)/ 2 = -225
=-225+0,3* ((3298-3523)-(-225)) = - 225
-172
-114
-38
-14
21
-62
-107
-83
-132
-53
-44
-105
-80
-54
-48
-84
-104
-69
-46
38
2.2.6 PREVISO DA SAZONALIDADE
Conforme
relatado
neste
estudo,
sazonalidade
refere-se
aos
% SAZ
(Y / Y)
N
39
Tabela 9: Exemplo - tcnica para previso da sazonalidade
2008
2007
2006
2005
MMS
Perdo Y = Dem.
1 Trim.
103
2 Trim.
164
3 Trim.
100
4 Trim.
168
1 Trim.
128
2 Trim.
181
3 Trim.
114
4 Trim.
189
1 Trim.
134
2 Trim.
192
3 Trim.
129
4 Trim.
199
1 Trim.
133,50
132,00
134,00
148,00
154,50
147,50
151,50
161,50
163,00
160,50
MMEP
% Saz = (Y / Y)/ 2
0,9552
0,8845
MMS
% Saz = (0,9552 + 0,8845) / 2 = 0,9198
Y
103
151,80
110,36
156,47
133,69
171,54
125,51
176,30
142,46
182,09
139,62
187,12 * 0,8561 = 160,19
MMEP
% Saz = (0,8180 + 0,7601) / 2 = 0,8561
% Saz = (Y / Y)/ 2
0,8180
0,7601
Regresso Linear
Y
% Saz = (Y / Y)/ 2
124,51
129,16
133,81
138,46
143,11
0,8944
147,76
152,41
157,06
161,71
0,8286
166,36
171,01
175,66
180,31 * 0,8615 = 155,34
Regresso
% Saz = (0,8944 + 0,8286) / 2 = 0,8615
40
Z o fator de probabilidade, o nmero de desvio padro que corresponde a
uma dada rea sob a curva normal. Sem este nmero o intervalo ser de 1
desvio padro, que equivale a 68,27%;
Sy o desvio padro do conjunto de dados.
O mesmo autor comenta ainda que os valores de Z podem ser obtidos a partir
da tabela de reas da curva normal e que os valores mais usados so: 1,64 para o
Ic = 90%, 1,96 para Ic = 95% e 3,0 para o Ic = 99,74%.
Para se obter o valor de Z, deve-se dividir o percentual desejado por dois. O
resultado deve ser localizado na tabela de reas sob a curva normal (Anexo A).
Aps localizar o valor deve-se somar o ttulo da linha, pelo ttulo da coluna. Abaixo
um Exemplo para se obter o valor de Z, para 95%:
Z=0,95 / 2 = 0,475 1,9 (ttulo da linha) + 0,06 (ttulo da coluna) = 1,96
A frmula para calcular erro padro da estimativa a seguinte:
Sy=
(Y-Y)
n-2
Sy=
Regresso Linear
(Y-Y)
n-1
41
Tabela 10: Exemplo - preciso de previso da demanda
Ano
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
8
9
55
(Y--Y)
(Y
211,00
19.321,00
420
425,66
32,04
400
445
500
600
805
1.000
2008
1.320
no se aplica
350
2006
2007
10
Y (Mil)
318,33
532,99
6.669,99
7.742,24
640,32
19.689,70
854,98
2.498,00
747,65
962,31
1.100
1.069,64
6.940
no se aplica
21.800,52
1.420,54
921,73
1.176,97 20.457,58
100.553
Sy=
100,553
10-2
Ic p/ 2009 = Y Z (Sy)
Ic= 1.284,3 1,96 x 112,11
Ic1 = 1.284,3 + 219,74 = 1.504,04
Ic2 = 1.284,3 - 219,74 = 1.064,56
No ano de 2009, com 95% de confiana, a capacidade de armazenagem deve ser
de 1.064,56 mil toneladas a 1.504,04 mil toneladas.
Ic p/ 2009 = Y Z (Sy)
Ic= 1.391,63 1,96 . 112,11
Ic1 = 1.391,63 + 219,74 = 1.611,38
42
Ic2 = 1.391,63 - 219,74 = 1.171,90
J para o ano de 2010, com 95% de confiana, a capacidade de armazenagem deve
ser de 1.171,90 mil toneladas a 1.611,38 mil toneladas.
Como a capacidade da empresa de 1.500 mil toneladas, ento necessrio
investir em um novo armazm ou ento ampliar o atual.
Como no exemplo, para cada nvel de confiana desejado, basta multiplicar o
fator de probabilidade pelo desvio padro. O resultado deve ser subtrado e
adicionado a previso.
43
n o nmero de relacionamentos. Este nmero deve ser comum a todos os
mtodos.
As barras indicam que as diferenas, Y Y, devem ser tomadas como valor
absoluto, ou seja, todas as diferenas devem ser tratadas como positivas.
Aproveitando o exemplo usado para demonstrar a aplicao da tcnica de
previso da sazonalidade, possvel ver tambm aplicao do clculo:
2007
2006
2005
MMEP
Y
MAD
103
151,80
-51,80
110,36
57,64
156,47
-28,47
133,69
47,31
171,54
-57,54
125,51
63,49
176,30
-42,30
142,46
49,54
182,09
-53,09
139,62
59,38
510,56 / 10 = 51,06
Regresso Linear
Y
MAD
124,51
129,16
133,81
-33,81
138,46
29,54
143,11
-15,11
147,76
33,24
152,41
-38,41
157,06
31,94
161,71
-27,71
166,36
25,64
171,01
-42,01
175,66
23,34
300,75 / 10 = 30,08
Aes da concorrncia.
44
OBJETIVO DO MODELO
COLETA E ANLISE
DOS DADOS
SELEO DA TCNICA
DE PREVISO
OBTENO DAS PREVISES
MONITORAO DO MODELO
45
2.3
DEMANDA DE EMPRESA
COLIGADA
EXPOSIES E
PROMOES
ESTOQUES DE
SEGURANA
PREVISO DA DEMANDA
CARTEIRA DE PEDIDOS
PLANO MESTRE
DE PRODUO
(PMP)
RESTRIO DE
CAPACIDADE
NVEIS DE ESTOQUE
46
2.3.1 ELABORAO DO PLANO MESTRE
4
35
10
0
70
0
5
40
0
0
30
0
Fevereiro
6
7
40
50
0
0
0
0
90
40
100
0
8
50
0
0
90
100
5
45
0
0
45
0
Maro
6
7
45
40
0
0
0
0
100 60
100
0
8
40
0
0
20
0
47
8
10
0
0
3
10
10
48
1
10
10
2
10
12
3
10
8
4
10
Semana
5
15
6
15
7
15
8
20
9
20
20
0
0
2
0
10
0
15
0
15
0
15
0
20
0
20
1
10
10
2
10
12
3
10
8
4
10
Semana
5
15
6
15
7
15
8
20
9
20
31
11
30
11
31
11
32
11
28
11
24
11
20
11
11
11
2
11
PMP
125 - 30 = 95
Mdia
95 / 9 = 11
49
2.3.3 TEMPO NO PLANO MESTRE DE PRODUO
2.4
50
Os principais objetivos operacionais dos estoques so (Moreira, 1993; Tubino
2006):
51
2.4.1 TAMANHO DOS LOTES DE REPOSIO
52
medida em que o tamanho do lote diminui ou a periodicidade aumenta. Somando os
custos de preparao e de manuteno vem a equao do Custo Total.
CP = custo de preparao;
Y = demanda do item no perodo (ms, ano, etc.);
LE = lote econmico;
p = custo pela reposio;
i = custo de capital;
a = custo de armazenagem;
QRES = quantidade reserva (quando houver estoques de segurana ou a
quantidade a ser comprada for maior do que o lote econmico, para assim
participar de descontos).
Aplicao desta equao com e sem estoque de segurana exemplificada
juntamente com as alternativas de lote econmico.
Segue abaixo a figura com os custos totais do sistema de gesto dos
estoques:
53
necessrio conhecer pelo menos duas alternativas de equao do lote
econmico: lote econmico bsico e lote econmico com descontos. A equao do
lote econmico com entregas parciais no tratada neste trabalho, mas pode ser
encontrada nas bibliografias que foram utilizadas.
2.4.1.1
2.CP.Y
cm ou p(i+a)
2.CP.Y
cm ou p(i+a)
54
O lote de compras que minimiza os custos de estoques de 163 unidades.
Adquirindo lotes de 163 unidades o custo total ser de $ 244,94 ($122,47 do custo
de pedir + $122,47 para manter os produtos em estoque).
Este o custo total do estoque sem adquirir um estoque de segurana.
Dividindo a demanda anual pelo lote econmico, se obtm a quantidade de entregas
anuais:
Entregas = Y / LE = 2000 / 163 = 12,27 em um ano devem ser realizadas
aproximadamente 13 entregas.
2.4.1.2
55
Outro aspecto importante que aquilo que for adquirido a mais do que o lote
econmico passa a contar como estoque reserva (mais adiante mostrado como
calcular a quantidade reserva adequada).
Ao preo de $10,00:
Ao preo de $ 8,00:
CT = 10.(2000/200) + 8.0,15.(200/2 + 200-163) =
CT = 100 + 1,2.(100+37) = $ 264,40
Veja como o custo total aumentou. Este aumento se deve ao aumento na
quantidade adquirida, que seria de 22,7% a mais do que a quantidade econmica.
Aumentou o custo de manuteno e reduziu o custo de pedir, porm aumentou o
custo total. Isto se deve ao fato do aumento no custo de manuteno ser maior do
que o custo de pedir.
Suponha que o fornecedor faa uma promoo com o intuito de baixar seus
estoques e lhe oferea o seguinte:
Ao preo de $ 7,00:
CT = 10.(2000/200) + 7.0,15.(200/2 + 200-163) =
CT = 100 + 1,05.(100+37) = $ 243,85
Neste caso vale a pena manter em estoque 37 peas a mais do que a quantidade
economicamente vivel ao preo de $10,00. Haver uma reduo no custo total
anual.
56
2.4.2 QUANTIDADE RESERVA
QRES = Z . L .
onde: Z = o fator de probabilidade;
QRES = Z . L .
QRES = 1,96 . 7 . 15
QRES = 1,96 . 2,646 . 15 = 77,79 78 unidades.
Outra forma de calcular os estoques de segurana trabalhar com MAD
(Desvio Mdio Absoluto), o qual foi tratado anteriormente na questo de previso da
demanda. O erro mdio de previso deve ser acrescido a quantidade
economicamente vivel.
57
2.4.3 MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES
MODELOS DE CONTROLES
DE ESTOQUES
DEMANDA DEPENDENTE
DEMANDA INDEPENDENTE
SRIES TEMPORAIS
SRIES TEMPORAIS
2.4.3.1
58
Ponto de Pedido
PP = Yt + LT + QRES
onde: PP = ponto de pedido;
59
Para ilustrar o clculo, digamos que a demanda de um dado produto seja 10
unidades por dia e o lead time seja de 20 dias. O valor do MAD seja de 50 unidades.
PP = Yt . LT + QRES
PP = 10 . 20 + 50 = 250 unidades
Toda a vez em que o estoque atingir a quantidade de 250 unidades, se iniciar o
processo de ressuprimento.
Tubino (2006) explica que para manter certo controle sobre o desempenho do
modelo possvel estabelecer duas faixas limites: quantidade mnima e quantidade
mxima. Estas faixas quando forem ultrapassadas indicaro que ocorreram
mudanas na demanda ou no tempo de ressuprimento. A quantidade mxima deve
ser o estoque reserva mais o lote econmico. J o estoque mnimo deve ser a
quantidade reserva.
Reposio Peridica
60
Pr = (LE / Ya) . Dias.a
onde: Ya = demanda anual;
2.4.3.2
61
MRP
62
CARTEIRA DE PEDIDOS
PREVISO DA DEMANDA
PLANO MESTRE
DE PRODUO
MRP
LISTA DE MATERIAIS
REGISTROS DE ESTOQUES
MATERIAIS)
ORDENS DE COMPRA
ORDENS DE FABRICAO
FABRICAO / MONTAGEM
63
produto final e de cada ingrediente, para depois fazer os clculos. A acuracidade do
estoque de extrema importncia, pois se houver divergncias entre o estoque
fsico e o contbil, pode ocorrer falta ou excesso de materiais.
A etapa seguinte consiste em fazer os clculos, ou exploso de
necessidades lquidas de materiais. Segundo Moreira (1993) exploso o nome
dado ao procedimento ao qual o produto desagregado em suas partes e
componentes; a partir da data e da quantidade em que o produto final necessrio,
obtm as datas e as quantidades em que suas partes componentes so
necessrias.
Em seguida, so emitidas as ordens de compra e fabricao.
Para armazenar e operacionalizar os clculos o MRP utiliza uma tabela muito
semelhante a utilizada para elaborar o plano mestre de produo.
Para compreender a aplicao da tcnica necessrio ver na prtica como o
clculo realizado, para tanto, segue abaixo um exemplo simples apresentado por
Tubino (2006):
LE = 300
QRES = 15 unid.
LT = 2 SEMANAS
2 Perodo
18
19
20
21
22
23
24
25
3 Necessidades Brutas
200
200
200
200
4 Reposies
10
10
10
10
10
10
10
10
5 Recebimentos Programados
300
6 Estoques Projetados
40
130
120
-90
-100
-310
-320
-530
105
10
210
10
210
50
7 Necessidades Lquidas
8 Liberao Planejada de Ordens
300
300
LE: LOTE
QRES: QTDE. RESERVA
LT: LEAD TIME
64
19, 21, 23 e 25. A necessidade bruta de um item inferior (filho) s conhecida
aps planejar e liberar as ordens de todos os itens superiores (pais);
d) Linha 4 - Reposies: No caso de itens que possuem demanda dependente e
independente, como itens componentes que alm de serem partes de
produtos finais tambm so vendidos como reposio, a parte independente
deve ser somada a demanda dependente (necessidades brutas). De acordo
com as tcnicas de previso da demanda a quantidade a ser reposta no
mercado deve ser de 10 unidades;
e) Linha 5 - Recebimentos Programados: Informa as ordens que j foram
liberadas em perodos anteriores, para as quais est correndo o lead time.
Espera-se receber 300 unidades. Esta quantidade deve ser subtrada das
necessidades brutas no perodo;
f) Linha 6 - Estoques Projetados: Os estoques projetados referem-se aos nveis
de estoques projetados para os perodos futuros a partir do valor dos
estoques em mos. O clculo se d da seguinte maneira: estoques
projetados no perodo anterior, mais os recebimentos programados no
perodo, menos as necessidades brutas no perodo e menos as reposies no
perodo;
g) Linha 7 - Necessidades Lquidas: so as quantidades do item que necessitam
ser programadas para atender o plano mestre de produo. A primeira
necessidade surgir no perodo em que o valor dos estoques ficar negativo,
ou quando atingir o estoque reserva. No perodo 21, a necessidade lquida
de 105 unidades, sendo 90 para cobrir as 90 unidades negativas, mais o
estoque reserva de 15 unidades;
h) Linha 8 - Liberao Planejada de Ordens: Planeja-se a liberao de ordens,
com base nas necessidades lquidas, nos lead times e tamanho dos lotes.
Para atender a necessidade de 105 unidades no perodo 21 necessrio
emitir uma ordem de 300 unidades (lote reposio definido; poderia ser lote a
lote ou perodo fixo), dois perodos antes do perodo 21 (lead times).
65
Tabela 17: Exemplo 2 MRP
1 ITEM: quadro Cd: 1100
LE = 300
QRES = 15 unid.
LT = 2 SEMANAS
2 Perodo
18
19
20
21
22
23
24
25
3 Necessidades Brutas
200
200
200
200
4 Reposies
10
10
10
10
10
10
10
10
5 Recebimentos Programados
300
40
130
120
210
200
-10
-20
-230
6 Estoque Disponvel
50
300
300
300
LE: LOTE
QRES: QTDE. RESERVA
LT: LEAD TIME
66
3.
METODOLOGIA DO ESTUDO
67
4.
4.1
68
4.2
4.2.1 MATRIAS-PRIMAS
69
torno de 14% em peso na composio, seu custo da ordem de 60% do
custo total das matrias-primas. A barrilha fornecida pela Solvay S/A e
Ansac Soda AHS.
c) Estabilizantes: A barrilha e areia produzem vidro a temperaturas razoveis
porm vidros solveis (se dissolvem em contato com a gua). Para evitar isto,
se acrescentam xidos estabilizantes. O principal o xido de clcio
fornecido pelo calcrio, tambm proveniente da Minerao Jundu. O calcrio
uma rocha que extrada em forma de pedreiras e moda at a pequenos
gros. Outros estabilizantes podem tambm ser utilizados em conjunto com o
clcio. O mais importante o xido de alumnio ou alumina, vinda do
feldspato; produto fornecido pela Mival Minerao Vale Rio Tijucas e Alcoa.
Da surge o nome da famlia de vidros mais comuns, empregado tanto para os
vidros planos como embalagens, que so os sodo-clcicos ou slico-sodoclcicos
(slica da areia, sdio da barrilha e clcio do calcrio).
d) Afinantes: Como a massa do vidro um material viscoso e as matriasprimas
geram
grande
quantidade
de
gases
durante
fuso
70
g) Caco: O vidro um material 100% reciclvel, portanto tudo que no
aproveitado como produto, seja por razes de processo ou por algum defeito
ou quebra, retorna ao forno para ser refundido. Da mesma forma, vidros de
outros fornos ou produes de outras empresas podem ser adicionados
composio, desde que sua anlise seja compatvel com a anlise do vidro
em produo. Um vidro incolor pode ser empregado em um forno de vidro
colorido bastando na composio se adicionar os colorantes que faltam. O
uso de caco como matria-prima tem vantagens tcnicas pois este requer
menos energia do que a composio nova para fuso uma vez que ele s
necessita ser aquecido no havendo as reaes que ocorrem na
transformao de composio em vidro, possibilitando aumento de extrao
e/ou reduo de consumo energtico.
Na tabela 4 esto descritos os percentuais e as quantidades consumidas
diariamente de cada componente, tanto na elaborao de vidro branco como
tambm de mbar:
Areia (Slica)
Vitrificante
Branco
(Perfumaria)
%
KG
47,46%
35.000,00
Calcrio (xido de
Clcio)
Barrilha
Estabilizante
12,61%
9.300,00
5,72%
4.250,00
Fundente
14,24%
10.500,00
4,71%
3.500,00
Alumina (Feldspato)
Estabilizante
1,56%
1.150,00
3,50%
2.600,00
Sulfato de Sdio
Afinante
0,31%
230,00
0,35%
260,00
Descolorante
0,0012%
0,90
0,00%
Carbonato de Ltio
Descolor./Brilho
0,10%
72,00
0,00%
Carvo Mineral
Colorante
0,00%
0,12%
90,00
Hematita
Colorante
0,00%
0,14%
105,00
Caco
Reciclar
23,73%
17.500,00
67,29%
50.000,00
Componente
Funo
% mbar
(Farmacutico)
%
KG
18,17%
13.500,00
71
Tabela 19: Fornecedores
Fornecedor
Minerao Jundu (Empresa do Grupo Saint-Gobain)
Componente
Areia (Slica)
Calcrio (xido de Clcio)
Solvay S/A
Ansac Soda AHS
Alcoa Alumnio S/A
Mival Minerao Vale Rio Tijucas
Manucahar Comrcio Exterior
Manchester Chemical Products
Metalloys Chemicals & Comerciais
Umicor Precous Metals Refining
CBL Companhia Brasileira de Ltio
Carbonato de Ltio
Carvo Mineral
Hematita
Caco
4.2.1.1
Barrilha
Alumina (Feldspato)
Sulfato de Sdio
Selnio ou xido Cobalto
4.2.2
USINA DE COMPOSIO
Sua funo geral pode ser definida como transporte, estocagem, pesagem e
72
matrias-primas) e um processo contnuo (a fuso). A figura 5 ilustra o processo na
usina de composio.
73
4.2.3 FUSO (ENFORNA)
74
4.3
ESTGIO II - FABRICAO
4.3.1 DISTRIBUIO
4.3.2 CONFORMAO
75
tambm dificultaria a conformao. Alm disso, durante a conformao, o vidro vai
se esfriando e ficando mais viscoso. Ao final quando a pea j est na sua forma
definitiva, tem que estar viscoso o bastante para no continuar a fluir, perdendo a
forma que se busca.
O ciclo de conformao dura cerca de 5 segundos nos modernos
equipamentos em operao na Saint-Gobain. Essa transformao se realiza de duas
maneiras: soprado ou prensado.
Soprado
1
Carregamento
2
Compresso
3
Pr-formato
4
Transferncia
5
Assopro Final
6
Extrao
(Assopro do Parison)
76
Prensado
1
Carregamento
2
Prensagem
3
Transferncia
4
Assopro Final
6
Extrao
4.3.2 TRATAMENTOS
77
aumentar a resistncia a arranhes, que proporciona melhor conservao de
suas propriedades mecnicas.
4.3.4 CONTROLES
78
Operadores tambm adotam, em cada lote, mtodos de deteco de
espessura das paredes e dos dimetros externos das embalagens e da planicidade
da boca das garrafas.
4.3.5 DECORAO
4.3.6 LOTES
79
Qtd/Pc
Unid.
Estoque
Peso KG
1
50
50
50
2
1
50
-
p
P
P
P
P
Kg
Kg
Kg
32,5
13,4
9,2
1,5
1
0,065
0,6
0,2
Tabela 21: Lista materiais (embalagens) Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial
Especificaes Bsicas:
Frasco Pluma 120 GPP 24
Produto:
Fl215557ZBJ
Cdigo:
Farmacutico
Segmento:
132,5 ml
Capacidade Total:
120 ml
Capacidade til:
85,2 g
Peso:
103 mm
Altura:
24.893.603
Produo Mdia Anual em Peas:
2.121
Produo Mdia Anual em Toneladas:
4.000
Peas por palete:
10
Nmero de camadas por camada:
400
Peas por camada:
80
Peas por pack:
50
Pack por lote:
Lista de Embalagens:
Descrio
Qtd/Pc
Unid.
Estoque
Peso KG
1
11
-
P
P
Kg
Kg
Kg
Kg
32,5
5,5
0,2
0,6
0,8
1,2
80
Os principais fornecedores de embalagens so:
1
FL
2
2
3
15557
4
Z
5
B
6
J
81
4.3.7 AUDITORIA
4.4
CLIENTES
Natura (45,95%);
Boticrio (7,94%);
Nvea (4,82%);
Roche (2,28%);
Ache (1,52%);
Avon (1,33%);
Novartis (1%);
Eurofarma (1%).
82
4.5
CAPACIDADES
4.6
ESTRATGIA DE PRODUO
demanda
de
frascos
do
segmento farmacutico
apresenta
uma
83
0
. 0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
VENDA S
OUT
NOV
DEZ
M DIA P RODU O
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
0 0 0 0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
Vendas
ago
set
out
nov
P ro duo M dia
dez
84
DESCRIO
DO
SISTEMA
DE
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO
Gerente de Planejamento
Analista de Planejamento
Estagirio 1
Estagirio 2
85
5.1
5.2
PREVISO DA DEMANDA
Y = Y anterior + Y qualitativa
onde: Y a previso da demanda;
Y anterior a demanda real no perodo do ano anterior;
86
Y a quantidade prevista qualitativamente.
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
MDIA
458.765
914.222
2.317.506
2.330.982
1.465.318
426.686
1.788.497
1.815.687
441.038
2.152.477
3.037.676
1.575.346
Fonte: Sistema SAP
17.898.730
20.693.528
21.310.145
22.854.710
31.304.480
46.842.982
27.991.445
16.621.362
13.344.165
12.158.830
15.329.932
21.376.959
5.3
87
atual em estoque. A quantidade a produzir ser a demanda mdia mensal prevista,
suficiente para trs meses, menos o estoque atual.
88
produto na linha, o qual obtido nos lotes pilotos e nas produes anteriores (para
itens antigos). As informaes a respeito dos lotes pilotes so dadas pelo setor de
engenharia de processo e os dados das produes anteriores pela rea de
produo; ambos registram os rendimentos de cada produto, para cada linha de
produo, em planilhas nos seus setores. Ainda tomando como exemplo o frasco
ronda, no qual a quantidade a produzir seria de 975.346 unidades, suponha que o
seu rendimento mdio na linha 51 seja de 85%. A capacidade mxima (100%), por
hora de 4.757 peas, porm com um rendimento mdio de 85% esta quantidade
deve chegar a aproximadamente 4.043 peas. Diante da necessidade de 975.346
peas, seriam necessrias 241,24 horas (10,05 dias de fabricao).
A questo quando produzir definida seguindo critrios de prioridades e
importncia, e tambm por ordem de chegada (PEPS primeiro que entra primeiro
que sai). Produtos utilizados por clientes que representam uma maior fatia das
receitas e tambm a situao atual do cliente (matria-prima em falta) so os
primeiros critrios analisados. Solicitaes do pessoal de vendas obedecem a uma
ordem por solicitaes, sendo assim, aquele que solicitou primeiro a fabricao de
um determinado produto ser atendido primeiramente, a menos que algum cliente
de maior importncia necessite de um produto. Caso contrrio a estes, o que define
o nvel do estoque atual do produto.
A definio de qual linha utilizar feira de acordo com a especificao das
mquinas. As linhas 51 e 55 geralmente fabricam frascos maiores, acima de 150
gramas. Estas mquinas possibilitam distribuir massas de gotas de vidro de
diversificados tamanhos, pequenas e grandes, e em maior velocidade. J as linhas
53 e 54 so utilizadas para fabricar frascos menores, abaixo de 150 gramas; pois
no possibilitam ajustes.
Devido a utilizao de diferentes matrias-primas na elaborao do vidro
branco e mbar, a programao dividida de duas formas, chamadas de
campanhas: campanha de fabricao de frascos mbar e campanha de fabricao
de frascos branco. Durante a transio de uma campanha para outra, o forno passa
por um processo de set-up (preparao), que dura at 48 horas quando for passar
do vidro branco para o mbar e at 72 horas quando for passar do vidro mbar para
o branco; no processo de set-up para troca de campanha, alm de trocar os moldes
necessrio esgotar toda a massa de vidro anterior. Define-se quando fabricar
89
frascos mbar ou frascos brancos com base nos nveis dos estoques, sendo assim,
quando os estoques de um seguimento comear a baixar demais, troca-se pelo
outro segmento. Cada campanha dura em mdia dois meses e meio.
Segue abaixo uma parte do programa de produo emitido e divulgado:
VERSO 11/2007
5/2/2007 12:00
Data
MAQ 51 - 6 DC / TC
MAQ 53 - 6 DC / QC
MAQ 54 - 6 QG
MAQ 55 - 6 DC
5/2
Kaiak Masc
840.000
CCORI 50 (VIOLETA)
250.000
6/2
7/2
NATURA HOMEM (FEEDER)
160.000
8/2
ALPES 150
643.00 - 400.000
PLUTON
602.00 - 550.000
9/2
10/2
LENA 100
210.000
11/2
12/2
RONDA 100
A CONF.
RONDA 100
A CONF.
CONTACT
480.000
13/2
14/2
15/2
16/2
17/2
18/2
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
C.G 20 BR
A CONF.
19/2
20/2
21/2
22/2
C.G 50 ML
A DETERMINAR
PLUMA 150 GPP
1.250.000
23/2
24/2
25/2
90
as quantidades ainda sero determinadas. E na linha 54, no h confirmao do que
ser fabricado.
O grfico abaixo mostra a situao atual dos estoques de produtos acabados:
13%
9%
10%
63%
5%
0 a 3 meses
12 a 24 meses
3 a 6 meses
+ 24 meses
6 a 12 meses
5.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
5.4.1 MATRIAS-PRIMAS
91
A gesto do estoque de matria-prima feita pelo Tcnico de Composio do
setor de Fuso. Com relao ao programa de produo, a nica preocupao
quanto ao tipo de frasco que ser produzido (branco ou mbar). O mtodo de
reposio do estoque o de reviso peridica. As entregas so programadas e
agendadas, semanalmente, via e-mail e/ou telefone, em lotes mltiplos. Em cada
reviso calcula-se o consumo previsto para uma semana de produo, menos o
estoque atual.
Qtde. de Entregas
por Semana
65.100
Carreta Granel
29.000
Barrilha
73.500
Carreta Granel
29.000
8.050
Carreta / Big
Bag
1.610
Selnio
Saco
xido Cobalto
Saco
10
504
Carvo Mineral
0 (apenas p/ farm.)
Saco
1 a cada 3,7
semana
1 a cada 3,3
semana
1 a cada 3,3
semana
1 a cada 2 meses
e meio
Hematita
0 (apenas p/ farm.)
Saco
Alumina
(Feldspato)
Sulfato de Sdio
Carbonato de Ltio
0 (apenas p/
farmacutico)
0
0
92
5.4.2 EMBALAGENS
93
A definio dos materiais e elaborao das listas de responsabilidade do
setor da qualidade em conjunto com a produo. Aps definir quais embalagens iro
compor um lote, o setor da qualidade cria a lista, primeiramente em Excel. Depois
envia ao setor de Gesto que o responsvel em cadastrar no SAP. H muitas
divergncias entre as listas do pessoal da qualidade e as disponveis no SAP; a de
maior confiana e atualizada a que est disponvel com a qualidade. Quando h a
necessidade de se analisar as listas de materiais, o interessado envia e-mail para o
setor da qualidade, solicitando o envio da lista atual.
O lead time mdio dos fornecedores de embalagens e o tempo para
cancelamento de requisies de 7 dias teis, mas no h nada formalizado, nem
mesmo est descrito nas listas de materiais. Os contatos com os fornecedores so
realizados via e-mail e telefone.
Quando h alteraes dos itens, das datas e das quantidades a produzir ou
produzidas (visto que variam devido ao rendimento do forno), surgem problemas de
faltas e excessos. Atualmente o estoque de embalagens est avaliado em R$
1.973.532,19, sendo que a meta de investimento mdio mensal deveria ser de no
mximo R$ 720.954,03.
94
6.1
6.2
PREVISO DA DEMANDA
95
constatar, apresentam perodos nos quais as vendas so altas e em outros so
baixas. A coleta de dados no deve ser feita apenas com base nos histricos do ano
anterior, mas tambm de perodos ainda mais anteriores. O ideal utilizar pelo
menos os dados dos ltimos trs anos, desta forma possvel identificar tendncias
e sazonalidades. Com o uso da tcnica de Ajustamento Exponencial para
Tendncia, corrigidas pela porcentagem da demanda que se desvia dos valores
previstos (sazonalidade), deve-se calibrar as previses e optar pela tcnica que
apresente o menor erro mdio.
Conforme mostrado anteriormente, os clientes Natura, Boticrio e Boehringer
Ingelheim, so responsveis por 59% das vendas. O ideal tambm que a empresa
realize um planejamento colaborativo com os principais clientes, para ajustar suas
previses, principalmente as dos produtos de uso especfico de alguns deles. Caso
consiga receber deles o PMP poderia diminuir e corrigir os possveis erros de
previso.
Com o uso do Microsoft Excel e os recursos de programao do Microsoft
Visual Basic possvel elaborar uma planilha de simulao para cada tcnica. O
SAP fornece a transao Z5QSDZ5, que fornece o histrico de vendas nos ltimos
perodos desejados; esta transao disponibiliza todas as informaes das vendas,
tais como: datas, clientes, vendedores, produtos, quantidades, valores, entres
outras. A idia extrair este relatrio na extenso xls. A planilha de simulao
pode importar esta base de dados e fazer as previses de vendas, definir nveis de
confiana e os estoques de segurana, por famlia de produtos ou produtos finais
(que podem ser identificados pela codificao). Aps fazer as simulaes, o sistema
pode permitir ajustes vindos das previses qualitativas, das informaes obtidas no
planejamento colaborativo e das vendas confirmadas.
Desta forma a quantidade para a demanda prevista estar mais prxima da
demanda real, sendo possvel manter em estoque apenas a quantidade prevista,
mais um estoque de segurana, eliminando as quantidades em excesso.
96
6.3
97
seqnciamento e como um nico produto percorre toda a linha, no h
preocupaes quanto folga.
As campanhas de fabricao (frascos mbar e frascos branco) deveriam ser
remanejadas de acordo com a sazonalidade dos produtos, pois como se pode
observar nas figuras 18 e 19, os produtos farmacuticos, por exemplo, tm maior
volume em determinadas pocas do ano; portanto deve-se priorizar sua produo e
procurar manter o segmento de cosmtico e perfumaria com menores nveis de
estoque.
Tendo-se previses de demanda mais apuradas o nvel de certeza da
demanda aumenta; e com auxlio do PMP possvel emitir programas mestre de
produo com horizontes maiores, com definies dos itens e das quantidades. O
ideal seria ter um horizonte em torno de trinta dias, pois, desta forma, a maior parte
do programa no afetado pelo lead time dos fornecedores.
Grande parte dos problemas existentes no estoque de produtos acabados
ser solucionada com as novas maneiras de fazer as previses de demanda e
consequentemente, de elaborar o PMP. Os produtos sero fabricados com um maior
nvel de confiana, neste caso, a chance de haver no estoque produtos de longas
datas ser muito menor. O volume mdio do estoque tende a diminuir.
6.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
6.4.1 MATRIAS-PRIMAS
98
o lote econmico pela demanda anual, o resultado deve ser multiplicado pelos dias
do ano.
Para maior segurana, os itens tambm devem ter um ponto de pedido, para
eliminar o risco de erro pessoal (esquecer de realizar a reviso). Juntamente com o
ponto de pedido devem ser determinadas, para cada item, as quantidades mximas
e mnimas em estoque.
6.4.2 EMBALAGENS
times dos fornecedores; tambm permite personalizar e inserir outros dados. Outra
transao disponvel a MB52 que fornece as quantidades disponveis em
estoques. A idia extrair estes arquivos na extenso xls e importar para o Excel.
Logo em seguida, com base no PMP, o Excel poderia gerar o MRP do produto.
O setor de compras deve agir, obtendo junto aos fornecedores (tanto de
embalagens como de matria-prima) e passando ao PPCP as informaes corretas
dos lead times de cada um deles, para cada produto.
O principal obstculo gesto dos estoques de embalagens, que o PMP,
com incertezas de quantidades reais, horizontes muito curto e constante alteraes,
99
tende a ser eliminado com as sugesto anteriores. Como para cada produto no h
uma variedade muito grande de itens (ver tabelas 20 e 21), o desenvolvimento de
um sistema deste tipo ir atender as necessidades.
Algo que no foi tratado neste trabalho, mas de grande validade utilizar a
regra de Pareto. Segundo et al. (2008), a regra de Pareto (Vilfredo Pareto),
determina a importncia de cada item, de modo a concentrar a maior parte dos
esforos da gesto nos mais importantes. Com a regra de Pareto, os itens devem
ser classificados de acordo com sua importncia. Para itens que representam maior
valor do estoque, os controles devem ser mais rgidos. Os itens de mdia
importncia devem ser acompanhados de forma mediana. E aqueles que
representam uma pequena fatia do estoque e que, com tambm pequena
significncia, no influenciam na produo, devem ter controles mais simples. A
classificao ABC, baseado no volume movimentado, pode ser usada para organizar
a parte fsica do estoque, alocando os itens de classe A prximos s portas de
sada, os de classe B em local intermedirio do estoque e os de classe C mais
distantes das portas.
100
CONCLUSES
101
Aps este estudo, surgiu um pensamento: Se grandes empresas apresentam
muitas oportunidades de melhorias, ento, como devem estar os departamentos de
PPCP na grande maioria das empresas?
O que se pode constatar que na prtica as diversas tcnicas e mtodos
poderiam e deveriam ser praticados, mas no so. Os resultados disso so os
setores de PPCP apresentando grandes deficincias.
Observa-se em cadeia, que a qualidade da previso da demanda afeta
diretamente a definio do plano mestre de produo e consequentemente eleva os
nveis dos estoques de materiais.
102
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
103
104
z
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
0
0,0000
0,0398
0,0793
0,1179
0,1554
0,1915
0,2258
0,2580
0,2881
0,3159
0,3413
0,3643
0,3849
0,4032
0,4192
0,4332
0,4452
0,4554
0,4641
0,4713
0,4773
0,4821
0,4861
0,4893
0,4918
0,4938
0,4953
0,4965
0,4974
0,4981
0,4987
0,4990
0,4993
0,4995
0,4997
0,4998
0,4998
0,4999
0,4999
>0,49995
0,01
0,0040
0,0438
0,0832
0,1217
0,1591
0,1950
0,2291
0,2612
0,2910
0,3186
0,3438
0,3665
0,3869
0,4049
0,4207
0,4345
0,4463
0,4564
0,4649
0,4719
0,4778
0,4826
0,4865
0,4896
0,4920
0,4940
0,4955
0,4966
0,4975
0,4982
0,4987
0,4991
0,4993
0,4995
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
etc ...
0,02
0,0080
0,0478
0,0871
0,1255
0,1628
0,1985
0,2324
0,2642
0,2939
0,3212
0,3461
0,3686
0,3888
0,4066
0,4222
0,4357
0,4474
0,4573
0,4656
0,4726
0,4783
0,4830
0,4868
0,4898
0,4922
0,4941
0,4956
0,4967
0,4976
0,4983
0,4987
0,4991
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,03
0,0120
0,0517
0,0910
0,1293
0,1664
0,2019
0,2357
0,2673
0,2967
0,3238
0,3485
0,3708
0,3907
0,4082
0,4236
0,4370
0,4485
0,4582
0,4664
0,4732
0,4788
0,4834
0,4871
0,4901
0,4925
0,4943
0,4957
0,4968
0,4977
0,4983
0,4988
0,4991
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,04
0,0160
0,0557
0,0948
0,13307
0,1700
0,2054
0,2389
0,2704
0,2996
0,3264
0,3508
0,3729
0,3925
0,4099
0,4251
0,4382
0,4495
0,4591
0,4671
0,4738
0,4793
0,4838
0,4875
0,4904
0,4927
0,4945
0,4959
0,4969
0,4977
0,4984
0,4988
0,4992
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,05
0,0199
0,0596
0,0987
0,1368
0,1736
0,2088
0,2422
0,2734
0,3023
0,3289
0,3531
0,3749
0,3944
0,4115
0,4265
0,4394
0,4505
0,4599
0,4678
0,4744
0,4798
0,4842
0,4878
0,4906
0,4929
0,4946
0,4960
0,4970
0,4978
0,4984
0,4989
0,4992
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,06
0,0239
0,0636
0,1026
0,1406
0,1772
0,2123
0,2454
0,2764
0,3051
0,3315
0,3554
0,3770
0,3962
0,4131
0,4279
0,4406
0,4515
0,4608
0,4686
0,4750
0,4803
0,4846
0,4881
0,4909
0,4931
0,4948
0,4961
0,4971
0,4979
0,4985
0,4989
0,4992
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,07
0,0279
0,0675
0,1064
0,1443
0,1808
0,2157
0,2486
0,2794
0,3079
0,3340
0,3577
0,3790
0,3980
0,4147
0,4292
0,4418
0,4525
0,4616
0,4693
0,4756
0,4808
0,4850
0,4884
0,4911
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