UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ

CARRIN

FACULTAD DE
INGENIERIA
INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA
E.A.P. INGENIERA INDUSTRIAL

AGRONEGOCIOS
DOCENTE

Ing. CHAVEZ ZAVALETA Ral

CURSO

AGROINDUSTRIA

CICLO

VIII

INTEGRANTES

AYALA MORY, Wilson Aldair

CRDENAS NICHO, Enzo Rafael
LEN BARRIENTOS, Kevin Christian
LPEZ HONORIO, Mierlin
NICHO MENDOZA, Jorge Miguel
TADEO RUZ. Julio Abraham
TORRES GUERRERO, Alberto Antonio
TORRES ENCISO, Jos Albino

Huacho Per
2016

DEDICATORI
A
A nuestros padres por su apoyo
incondicional que nos dan cada
da para salir adelante y poder ser
buenos profesionales. Y a nuestro
maestro

que

nos

brinda

su

sabidura para ser mejores cada

da.

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2

AGRADECIMIENTO
En este presente trabajo agradecemos a nuestros padres y familiares
porque nos brindaron su apoyo tanto moral y econmicamente para seguir
estudiando y lograr el objetivo trazado para un futuro mejor y ser orgullo para ellos
y de toda la familia.
A la universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por abrirnos las
puertas y brindarnos todo lo necesario para nuestra carrera profesional.
De igual manera a mis queridos formadores en especial al Docente
Ingeniero CHAVEZ ZAVALETA Ral, por darnos sus conocimientos que nos son
de mucha ayuda para nuestra carrera profesional.

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3

INDICE
DEDICATORIA .........................................................................................................2
AGRADECIMIENTO .................................................................................................3
RESUMEN ...............................................................................................................6
INTRODUCCIN .....................................................................................................7
CAPITULO I: AUDITORIA
1. Auditoria..8
1.1. Concepto de auditoria...8
1.2. fases del proceso de auditoria....................11
1.2.1. Fase de planeacin de la auditoria.....11
Objetivos
Alcances
1.2.1.1. Actividades de planeacin de auditoria..12
1.2.2. Fase de ejecucin de la auditoria.......18
Objetivo
1.2.2.1. Actividades general...19
1.2.3. Fase de informacin de la auditoria...24
Objetivo general
Objetivo especifico
1.3. Planificacin y reparacin de la auditoria27
1.3.1. seleccin del equipo auditor....27
1.3.1.1. Generalidades28
1.3.1.2. Atributos personales.....29
1.3.1.3. Conocimientos y habilidades..30
1.3.1.4 educaciones, experiencia laboral, ..34
Formacin como auditor y experiencia en auditores..36
1.4. El plan de auditoria38
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4

CAPITULO II: ANGRONEGOCIOS

2.1. Evolucin de la agroindustria..41
2.2. Evolucin de los agronegocios...44
2.3. Clasificacin de los productos.46
2.4. Commodities y especialidades...49
2.5. Tipos de productos diferenciados, realidades y posibilidades..49
2.6. Industrializacin....54
CAPITULO III: ESTRATEGIA
3.1. Estrategia de competitividad...55
3.1.1. Liderazgo decostos...55
3.2. Diferenciacin....56
3.3. enfoque o nicho de mercado...57
3.4. nuevas pautas de consumo en los alimentos..58
3.4.1. los cambios en el consumo..58
3.5. el cambio de actitud del consumidor..59
3.6. lograr mejor calidad de vida....60
3.7. la calidad y la honestidad comercial son determinantes61
3.8. los roles empresa productos...62
3.9. La biotecnologa en la agricultura..64
3.10. Rastreabilidad.65
3.11. Consideracin del consumidor.67
3.12. las nuevas tendencias de consumo.68
Conclusin.....73
Mapa conceptual...75
Mapa mental .76
Bibliografa.....76

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5

RESUMEN
La actividad del Programa Regular de la FAO Fortalecimiento de los nexos
agroempresariales tiene como principales objetivos identificar los vnculos
agroempresariales y los factores clave que se asocian con estos a nivel
socioeconmico e institucional. Tambin busca identificar las principales
tendencias en el desarrollo socioeconmico y las polticas de regulacin que se
orientan a incrementar los vnculos de agronegocios; finalmente, trata de evaluar
sus limitantes y oportunidades.
En el estudio se definen los vnculos de agronegocios como la expansin de los
negocios del sector agropecuario y rural y de sus cadenas, a partir de relaciones
que involucran estructuras contractuales, alianzas o asociaciones ejecutadas
principalmente por el sector privado a partir de los productores del sector
agropecuario, sostenibles a largo plazo y que involucran, adems de un conjunto
asociado de agricultores, a diversos agentes exgenos o de las cadenas
agroindustriales que podran contar o no, con el apoyo de las polticas pblicas.
El estudio encuentra que efectivamente, es factible, a partir de las organizaciones
asociativas de pequeos productores, promover el desarrollo de vnculos de
agronegocios. Entre los principales vnculos de agronegocios se encuentran los
que las organizaciones asociativas realizan con los productores, con el gobierno,
con la cooperacin internacional o con particulares con o sin nimo de lucro. Los
principales aspectos, objeto de vnculos de agronegocios, estn relacionados con
el desarrollo tcnico de la actividad (transferencia de tecnologa, capacitacin,
asistencia tcnica), con el control de calidad, con el desarrollo comercial y de
mercados, con la gestin empresarial y con el mejoramiento del nivel de vida de
las familias de los productores.
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6

En general, los vnculos con el gobierno satisfacen los requerimientos de carcter

tcnico, los vnculos con la cooperacin internacional tienen una perspectiva de
fomento tanto a la produccin como a las familias, los vnculos con los
particulares orientados al lucro enfatizan en el desarrollo comercial y de mercado,
as como en la calidad, y los vnculos con los particulares sin nimo de lucro
apoyan el desarrollo, la gestin empresarial y el manejo de la informacin.

INTRODUCCIN

Los tiempos actuales se caracterizan por turbulencia y cambios en el sector

agrcola, acentuadas por la alta volatilidad en los precios de los alimentos y
agudizados por la crisis financiera global, que amenaza no solo a los mercados,
sino tambin a la propia estabilidad social del planeta. Si bien esta crisis retos
inditos, a la vez se vislumbran oportunidades que, de ser aprovechadas
correctamente, generan el desarrollo de una sociedad ms justa y equitativa,
donde la agricultura ser nuevamente valorada por su importante contribucin a la
estabilidad social, al crecimiento econmico y a la sostenibilidad de los recursos
naturales.
El presente documento contiene, de manera resumida, una descripcin de las
principales tendencias que se observa a escala mundial en materia de
agronegocios. Ha sido elaborado con la participacin de un equipo amplio de
especialistas del instituto interamericano de cooperacin para la agricultura (iica)
que siguen de manera permanente estos cambios para apoyar a los estados
miembros del instituto en sus esfuerzos por mejorar la posicin competitiva de su
agronegocios, particularmente aquellos de pequea y mediana escala.
Con la finalidad de comprender mejor estos temas, en este documento los
agronegocios se refieren a un sistema de negocios integrados que incluye todas
las actividades dentro y fuera de la unidad de produccin, requeridas para lograr
abastecer sostenible y competitivamente a la poblacin con alimentos, fibras y
combustibles de origen agrcola.

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CAPITULO I: AUDITORIA
1.1. Conceptos de auditora
En el comn de las personas existe una gran distorsin sobre la
conceptualizacin de la Auditora, en razn de que muchas veces el ejercicio
de la misma se ha ceido al modelo tradicional, por lo cual se hace necesario
construir un concepto universal analizando alguna de las definiciones de los
diferentes tratadistas de Auditora que se encuentran en la literatura
profesional contable.
William Thomas Porter y John C. Burton definen la Auditora como el examen
de la informacin por una tercera persona distinta de quien la prepar y del
usuario, con la intencin de establecer su veracidad; y el dar a conocer los
resultados de este examen, con la finalidad de aumentar la utilidad de tal
informacin para el usuario. [Porter,1983].
Arthur W. Holmes obtiene como conclusin en su concepto moderno que la
Auditora es "el examen crtico y sistemtico de la actuacin y los documentos
financieros y jurdicos en que se refleja, con la finalidad de averiguar la
exactitud, integridad y autenticidad de los mismos." [Holmes,1984].
El Instituto Norteamericano de Contadores Pblicos (AICPA), tiene como
definicin de Auditora la siguiente: Un examen que pretende servir de base
para expresar una opinin sobre la razonabilidad, consistencia y apego a los
principios de contabilidad generalmente aceptados, de estados financieros
preparados por una empresa o por otra entidad para su presentacin al
Pblico o a otras partes interesadas. [AICPA,1983]
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8

La anterior definicin, aunque es de las ms socorridas, puede ser

considerada como muy sectorizada, pues no comprende en manera alguna
toda la gama de auditoras existentes y las que se desarrollarn en el futuro y
se queda limitada solamente a la Auditora de los estados financieros.
La "American Accounting Association" [AAS, 1972] con un criterio ms amplio
y moderno define en forma general la Auditora identificndola como un
proceso de la siguiente manera:
La Auditora es un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera
objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades
econmicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste
en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las
evidencias que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se
han elaborado observando principios establecidos para el caso.
Un

proceso

sistemtico

comprende

una

serie

de

pasos

procedimientos lgicos, estructurados y organizados.

Obtener y evaluar evidencia objetiva significa examinar las bases para
las

declaraciones

(representaciones)

evaluar

los

resultados

juiciosamente sin prejuicios o desviaciones a favor o en contra de la

persona (o entidad) que hace las declaraciones.
Declaraciones acerca de acciones econmicas o eventos son las
protestas hechas por la entidad o por la persona. Comprenden la
esencia de la auditora. Las afirmaciones incluyen informacin
contenida en estados financieros, reportes internos de operacin y
declaraciones de impuestos.
Grado de correspondencia se refiere a la cercana en que las
afirmaciones pueden vincularse con criterios establecidos.

La

expresin de correspondencia puede cuantificarse como la cantidad de

faltante dentro del fondo de caja chica, o podr ser cualitativa, como el
grado en que los estados financieros son razonables.

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 Criterios establecidos son los estndares contra los cuales se juzgan

las afirmaciones o representaciones. Los criterios podrn constituir
reglas prescritas por los cuerpos legislativos, presupuestos o dems
medidas de desempeo establecidas por la administracin o principios
de contabilidad generalmente aceptados establecidos por el Financial
Accounting Standards Board (FASB) y dems rganos autorizados.
La comunicacin de los resultados se realiza mediante un informe
escrito que indique el grado de correspondencia entre las declaraciones
y los criterios establecidos. Este tipo de comunicacin puede
incrementar o debilitar la credibilidad de las declaraciones de la parte.
Usuarios interesados son las personas que utilizan (o confan en) los
hallazgos del auditor. En el entorno de negocios se incluye a los
accionistas,

administradores,

acreedores,

dependencias

gubernamentales y pblico en general. [Kell,1995]

La gua Internacional de Auditora No. 3 [IFAC,1983] Principios bsicos que
Rigen una Auditora, establece:
Una Auditora es el examen independiente de la informacin de cualquier
entidad, ya sea lucrativa o no, no importando su tamao o forma legal, cuando
tal examen se lleva a cabo con objeto de expresar una opinin sobre dicha
informacin.
El cumplimiento de los principios bsicos requiere la aplicacin de
procedimientos de auditora y pronunciamientos sobre dictamen, adecuados a
las circunstancias particulares.
Aunque existen innumerables definiciones de auditora, se han elegido las
anteriores, por considerarlas mucho ms amplias respecto de la definicin
tradicional, la cual se aplica solamente a un tipo de ellas, la auditora de los
estados financieros, no incluyendo los otros campos de accin de la misma,
que son el desarrollo futuro de la profesin.

1.2. Fases del proceso de auditora

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1.2.1.-

Fase de planeacin de la auditora

Objetivo
Definir el alcance y la estrategia de auditora a partir del conocimiento del
auditado y de la evaluacin de los controles para mitigar los riesgos.

Alcance
Esta fase se inicia con la notificacin del memorando de asignacin y
comprende la elaboracin del cronograma de actividades para la misma; el
anlisis en detalle del ente o asunto a auditar; la evaluacin del sistema de
control interno o de los mecanismos de control; la determinacin de los
criterios tcnicos de evaluacin, alcance y estrategia de auditora, hasta la
elaboracin y aprobacin del plan de trabajo y de los programas de auditora.
1.2.1.1.

Actividades de planeacin de la auditora

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a) Cronograma de actividades de fase de planeacin

En mesa de trabajo, el equipo auditor deber definir un cronograma a
ejecutar en la fase de planeacin, el cual contendr como mnimo las
siguientes actividades y el tiempo establecido para cada una: analizar en
detalle el ente o asunto a auditar; evaluar el Sistema de Control Interno y/o
mecanismos de control; determinar criterios tcnicos de evaluacin;
elaborar el plan de trabajo y elaborar y aprobar los programas de auditora.
Cuando el desarrollo de una auditora comprenda la actuacin en ms de
una jurisdiccin territorial, el responsable de auditora tendr a su cargo la
determinacin de la coherencia del cronograma conjunto. La informacin
requerida del ente o asunto a auditar para desarrollar esta etapa ser
solicitada por el responsable de auditora o el lder de auditora, si es punto
de control, a travs de comunicaciones escritas, estipulando los tiempos
para la entrega de la misma por parte el ente o asunto a auditar, teniendo
especial cuidado en no solicitar informacin que haya sido remitida a
travs de la rendicin de cuenta e informes. Dicha informacin deber ser
utilizada en el proceso auditor y no para otros fines y cuando tenga el
carcter de reservada, confidencial y/o de uso restringido, el auditor debe
pactar las condiciones para su acceso y salvaguarda. As mismo, el acceso
a la consulta de los sistemas de informacin est restringido al uso
exclusivo de la auditora. Cuando la entidad disponga de bienes de su
propiedad para el uso del equipo auditor, el responsable de auditora o el
lder de auditora, si es punto de control, recibir por escrito, mediante
inventario, especificando cada uno de los elementos: estado, nmero de
placas o identificacin y las condiciones de seguridad. El equipo auditor
debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad de la parte interesada suministrados para su utilizacin.
b) Anlisis en detalle del ente o asunto a auditar
Obtener una comprensin del ente o asunto a auditar y su entorno es un
proceso continuo y dinmico, que se inicia en la fase de planeacin de la
auditora y se debe actualizar y analizar en el transcurso de la misma.

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Esta comprensin facilita la determinacin del objeto principal del auditado;

el bien y/o servicio a prestar; la naturaleza, caractersticas, actividades y/o
procesos; los riesgos de prdida o de inadecuada utilizacin de recursos,
que se pueden presentar en desarrollo del objeto principal y la existencia o
no de controles establecidos. Esto implica realizar, entre otras, las
siguientes actividades y preguntas: conocer cul es su da a da; qu
actividades desarrollan su razn de ser? Cules son los productos y/o
servicios que ofrece? Qu necesidades especficas satisfacen sus
productos y/o servicios? Cul es la poblacin objetivo? Cul es su
relacin con otras entidades pblicas? Cmo es el flujo de recursos
pblicos?
A partir de la matriz de riesgos el equipo auditor focalizar su anlisis y
conocimiento en los aspectos especficos objeto de auditora, para lo cual
podr consultar, analizar y evaluar la informacin y datos del auditado, que
sirvieron de insumo a dicha matriz.
Existen diferentes mtodos y herramientas para que el auditor obtenga un
entendimiento holstico del negocio y una visin de conjunto del ente o
asunto a auditar, como por ejemplo entrevistas, matriz DOFA, TASCOI,
desdoblamiento de complejidad, PEST o modelo de revisin del negocio.
Para asegurar que todos los integrantes se apropien del conocimiento
integral del auditado, en mesa de trabajo se socializar dicho
conocimiento, y se deja constancia sobre los aspectos analizados de
mayor importancia en la ayuda de memoria y en el formato anlisis en
detalle.
c) Evaluacin del Sistema de Control
Consiste en obtener suficiente comprensin del sistema de control interno
o de los mecanismos de control y la importancia que tiene para facilitar el
logro de los objetivos del objeto o ente a auditar. Este conocimiento implica
que el equipo auditor deber disear las preguntas orientadas a determinar
la efectividad de controles que permitan minimizar los riesgos y de esta
forma enfocar la auditora. El xito de la identificacin de riesgos
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13

depender de la adecuada y acertada formulacin de las preguntas, razn

por la cual se deben socializar, analizar y validar en mesa de trabajo. Lo
anterior implica que independientemente del modelo de control que tenga
implementado el objeto a auditar, el cuestionario de control interno que
disee el equipo auditor se debe enfocar a la identificacin de los riesgos.

Metodologa de evaluacin
El modelo adoptado por la CGR para la evaluacin del Sistema de Control
Interno y los mecanismos de control son instrumentos que permiten a los
auditores determinar durante el desarrollo del proceso auditor el grado de
confianza que stos puedan depositar en los mecanismos de control
implementados por el objeto o ente a auditar, establecer la profundidad de
las pruebas de auditora y soportar el concepto que se emita por parte de
la CGR sobre la aplicacin y efectividad de los mismos.
La evaluacin se apoya en el manejo y verificacin de los controles
establecidos ya sea por el ente o asunto a auditar o los que catalogue
como tal el equipo auditor, con base en los procesos y los componentes de
MECI. Para los auditados que les aplica y para aquellos a los que no les
aplica el MECI, se debe encaminar hacia los controles establecidos en los
diferentes procesos, los cuales se calificarn en la fase de planeacin y
ejecucin de la auditora. El sistema de evaluacin y valoracin est
presupuestado en dos eventos, as:
Evaluacin en la fase de planeacin (Primera)
Para efectuar la primera evaluacin se debe preparar un cuestionario con
preguntas encaminadas a evaluar los controles que minimicen los riesgos
establecidos por el ente o asunto a auditar o determinados en los
diferentes procedimientos por el equipo auditor; en todo caso, se debe
considerar la misin del auditado.
Evaluacin en la fase de ejecucin (Segunda)

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Despus de que los auditores realicen las pruebas sobre los controles que
identificaron en la fase de planeacin, en la ejecucin de la auditora, el
equipo auditor deber determinar si los controles son efectivos, por medio
de la ejecucin de los procedimientos. Por lo cual, la segunda evaluacin
se realizar terminando la fase de ejecucin de la auditora.

d) Determinar la muestra de auditora

El equipo auditor definir los criterios que considere necesarios para
establecer la importancia relativa de la informacin objeto de anlisis, para
lo cual utilizar la metodologa para el diseo y seleccin estadstica de la
muestra que se defina en mesa de trabajo, o el nivel de materialidad,
relacionado con el error de muestreo que utilizar para el diseo de
muestras. La determinacin de la muestra le permitir al equipo auditor
establecer a qu procesos, cuentas, contratos, facturas, partidas u otra
informacin, se les debe aplicar los procedimientos tcnicos de control
para fundamentar los resultados de la auditora. El muestreo estadstico en
la auditora implica la aplicacin de procedimientos tcnicos de tal manera
que el auditor obtenga y evale la evidencia de auditora sobre alguna
caracterstica de las partidas seleccionadas, que le permita inferir
estadsticamente sobre el universo.
e) Determinar la estrategia de auditora
La estrategia de auditora consiste en establecer el direccionamiento que
se le dar al proceso auditor, fundamentalmente definiendo el alcance, el
cmo y dnde se desarrollar el trabajo, el cual debe registrarse en el plan
de trabajo.
De acuerdo con los resultados de las evaluaciones de riesgo realizadas
para los procesos y transacciones representativas, el equipo auditor
desarrollar una estrategia de auditora que permita el cumplimiento de los

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objetivos trazados en el memorando de asignacin de auditora. Las

estrategias posibles son: enfoque en controles y enfoque sustantivo.
Indistintamente de la estrategia que se seleccione, el requisito es el mismo
para

verificar

las

actividades

que

comprenden

los

procesos

representativos, el ente o asunto a auditar, considerando los tipos de

errores que pueden ocurrir.

En la seleccin de la estrategia de auditora se debern tener en cuenta

los resultados obtenidos por:
Resultados de la evaluacin del Sistema de Control Interno
Evaluacin del riesgo de control
La comprensin integral del auditado y los resultados de auditoras
anteriores permitirn establecer el grado de confianza que merecen los
controles de los procesos representativos que inician, registran, procesan y
reportan las transacciones.
Como resultado de la definicin de la estrategia de auditora, existirn
procesos o transacciones sobre los cuales la estrategia ser enfoque en
controles, para lo que el equipo auditor deber aplicar su juicio profesional
con el fin de seleccionar los controles que, de acuerdo con las pruebas de
recorrido, se aplican o se aplican parcialmente.
Plan de trabajo
El plan de trabajo se considera como la carta de navegacin del equipo de
auditora para las fases de ejecucin e informe y es un instrumento para el
control de calidad del proceso. El propsito principal del plan de trabajo es
permitir al equipo auditor focalizar el proceso, comunicar nuevos
requerimientos y propuestas, definir la estrategia de auditora para las
fases de ejecucin e informe, proporcionar una base de discusin sobre
diferentes aspectos del proceso y servir como elemento de control de
calidad y seguimiento de la auditora.
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Los elementos que debe contener como mnimo el plan de trabajo son:
objetivos y alcance de la auditora, resumen del conocimiento del ente o
asunto a auditar, estrategia de auditora, cronograma de actividades para
las fases de ejecucin de la auditora e informe.
Cuando la auditora comprenda la actuacin de ms de un equipo auditor
de una o varias contraloras delegadas (intersectorial), se estructurar de
manera consolidada e incluir las actividades asignadas a cada una,
verificando que los aspectos definidos sean acordes con los objetivos
especficos establecidos en el memorando de asignacin de auditora. El
plan de trabajo consolidado incluir como anexo los cronogramas de
actividades que presentaron los equipos de auditora.
Los aspectos mnimos que se deben considerar para su validacin y
aprobacin son:
Que el alcance definido est acorde con los objetivos del memorando de
asignacin de auditora.
Que el cronograma de actividades contemple los aspectos mnimos
requeridos para alcanzar los objetivos establecidos en el memorando de
asignacin de auditora.
Que exista una alineacin entre la estrategia de auditora y los resultados
de la evaluacin del Sistema de Control Interno y dems informacin.
f) Elaborar y aprobar los programas de auditora
Los programas de auditora son el esquema detallado del trabajo a realizar y
los procedimientos a aplicar en la fase de ejecucin. En el programa se
determina el alcance, la oportunidad y la profundidad de las pruebas para la
obtencin de las evidencias que soporten los conceptos y opiniones. Los
propsitos del programa de auditora son:
Verificar los objetivos previstos para cada lnea de auditora.
Evaluar riesgos y mecanismos de control especficos por cada lnea.
Identificar fuentes y criterios de auditora.
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 Describir los procedimientos de auditora que se aplicarn.

Obtener evidencia sobre la lnea evaluada.
La elaboracin, contenido y ejecucin de los programas de auditora son
responsabilidad del equipo auditor, por cuanto ste tiene conocimiento pleno
de los procedimientos de la entidad y es el encargado de desarrollar el trabajo
de campo. Cuando la ejecucin de una auditora comprenda la actuacin en
ms de una jurisdiccin territorial, el responsable de auditora, verificar que
los programas de auditora contengan los procedimientos especficos a
desarrollar por los dems equipos auditores, previo a su aprobacin.

1.2.2.- Fase de ejecucin de la auditora

Objetivos
La fase de ejecucin es la parte central de la auditora; en ella se practican
todas las pruebas y se utilizan todas las tcnicas o procedimientos para
encontrar las evidencias de auditora que sustentarn el informe. Su contexto
es el de satisfacer los objetivos establecidos en el memorando de asignacin
de auditora y desarrollar las tareas definidas en el plan de trabajo. En esta
fase, el equipo auditor ajusta y desarrolla los programas de auditora para
cada lnea y aplica pruebas mediante las diferentes tcnicas de auditora que
conduzcan a determinar los hallazgos.
El anlisis est orientado a examinar, de acuerdo con el alcance de la
auditora, los siguientes aspectos:
Obtencin de los bienes y/o servicios que produce el auditado en trminos
de calidad, cantidad, costo y oportunidad.
Evaluacin de los riesgos de desvo de los recursos para la obtencin de los
bienes y/o servicios.

1.2.2.1.-

Actividades Generales

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a) Opinin de estados financieros

Para efectos de determinar la base de las salvedades, se tendrn en
cuenta las detectadas en las cuentas examinadas del activo, pasivo y
patrimonio, considerando el principio y el enunciado de la partida doble.
Para el caso de los errores e inconsistencias que se detecten en las
cuentas examinadas del estado de actividad financiera, econmica, social y
ambiental, se cuantificarn por el efecto neto producido en la cuenta
patrimonial resultado del ejercicio.
b) Evaluacin de gestin y resultados
La evaluacin de la gestin y resultados se realiza con el objeto de
analizar integralmente la gestin y se fundamenta en la valoracin de los
sistemas de control de: gestin, resultados, legalidad, financiero y control
interno; los cuales contemplan las variables que son verificadas y
calificadas por el equipo auditor, mediante la aplicacin de programas de
auditora, utilizando como insumo las fuentes internas y externas de
informacin.
En esta evaluacin deben tenerse en cuenta los principios de la gestin
fiscal fundamentados en la eficiencia, la economa, la eficacia, la equidad y
la valoracin de los costos ambientales, as:
Economa
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Consiste en evaluar la adecuada adquisicin y asignacin de recursos

humanos, fsicos, tcnicos y naturales, efectuada por un gestor en los
diferentes procesos, en procura de maximizar sus resultados. Esto implica
que dichos recursos sean aplicados en cantidad y calidad dependiendo de
la necesidad especfica que se tenga de cada uno de ellos. La gestin se
inicia desde el momento en que le son asignados unos recursos a un
administrador para ser transformados en un bien o servicio. Este hecho le
demanda una serie de acciones directas como el de planear el manejo, la
adquisicin, mantenimiento, adecuacin, capacitacin y conservacin de
los mismos. En estas actividades el auditor encuentra elementos para
enfocar este principio.
Equidad
Identifica los receptores de la accin econmica y evala la distribucin de
costos y beneficios entre los diferentes agentes econmicos.
Eficiencia
Evala la relacin existente entre los recursos e insumos utilizados frente a
los resultados obtenidos. Tiene dos medidas esenciales: tcnica y
econmica. La tcnica es el resultado de su medicin en trminos fsicos
(productividad) y la econmica en trminos monetarios (costos). Una
operacin eficiente produce la mxima cantidad de bienes y/o servicios
con una cantidad adecuada de recursos.
Eficacia
Es la evaluacin de un programa o actividad en el logro de objetivos y
metas, en trminos de cantidad, calidad y oportunidad.
Efectividad:
La efectividad es el grado de satisfaccin o impacto que produce un bien o
servicio dentro de una comunidad o poblacin objeto. Este impacto debe
medirse en la comunidad receptora de dicho bien y/o servicio, la que
generalmente se encuentra fuera de la organizacin que lo produce.
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Metodologa
El equipo auditor deber llevar a cabo la evaluacin de la gestin y
resultados, que incluye un examen de los siguientes componentes y sus
factores mnimos de evaluacin:
La matriz estar disponible en Excel con los porcentajes sealados en esta
tabla o para ser ajustados cuando no se evale uno o ms
subcomponentes dentro de uno de los componentes, caso en el cual los
dems subcomponentes deben llevarse a base 100. De la misma manera,
cuando se decida no evaluar todo un componente, los dems
componentes se califican y el total se lleva a base 100. Estas
modificaciones deben estar debidamente justificadas en el plan de trabajo
y aprobadas en el comit tcnico.
Ejemplo: Si el total de la calificacin de 25 puntos sobre el 70%, que
corresponde a la suma de las ponderaciones de componentes evaluados.
Esta calificacin se debe expresar en base 100%, lo que arrojara una
calificacin del 35.71 (25*100/70), que es la que se debe reflejar, como
total de la calificacin.

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a) Determinar los hallazgos

El hallazgo de auditora es un hecho relevante que se constituye en un
resultado determinante en la evaluacin de un asunto en particular al
comparar la condicin [situacin detectada] con el criterio [deber ser].
Igualmente, es una situacin determinada al aplicar pruebas de auditora que
se complementar estableciendo sus causas y efectos.
Todos los hallazgos determinados por la CGR, son administrativos, sin
perjuicio de sus efectos fiscales, penales, disciplinarios o de otra ndole y
corresponden a todas aquellas situaciones que hagan ineficaz, ineficiente,
inequitativa, antieconmica o insostenible ambientalmente, la actuacin del
auditado, o que viole la normatividad legal y reglamentaria o impacte la
gestin y el resultado del auditado (efecto).
Se refiere a las deficiencias de control y/o observaciones de auditora
encontradas que inicialmente se presentan como tal y se configuran como
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22

hallazgo una vez evaluado, valorado y validado en mesa de trabajo, con base
en la respuesta de la administracin, cuando sta se da. Dentro del proceso
de la auditora, la atencin se centra en la determinacin y validacin de
hallazgos especialmente con connotacin fiscal, ya que stos fundamentan en
buena parte la opinin y conceptos del auditor.
Los hallazgos se constituyen en un componente importante en los resultados
de la auditora, toda vez que el anlisis profesional y objetivo de cada uno de
sus componentes refleja la situacin del auditado. La aplicacin de tcnicas y
procedimientos permite al auditor encontrar hechos o situaciones que
impactan el desempeo de la organizacin; estas tcnicas y procedimientos
se aplican sobre informacin, casos, situaciones, hechos o relaciones
especficas.
La evidencia que sustenta un hallazgo debe estar disponible y desarrollada en
una forma lgica, clara y objetiva, en la que se pueda observar una narracin
coherente de los hechos. Los procedimientos realizados se deben documentar
en los papeles de trabajo. La determinacin, anlisis, evaluacin y validacin
del hallazgo debe ser un proceso cuidadoso para que cumpla con las
caractersticas que lo identifican, las cuales exigen que ste debe ser:

Pgina
23

1.2.3.- Fase de Informe de la Auditora

Objetivo General
Determinar los parmetros y directrices que se deben aplicar en la fase de
informe de la auditora, con el fin de estructurar un documento con los
resultados del proceso auditor que se comunica a los destinatarios
correspondientes.
Especficos
Definir la estructura del informe.
Establecer las caractersticas de los informes emitidos.
Determinar los responsables de la elaboracin, aprobacin y comunicacin
de los resultados del proceso auditor de la CGR.
Alcance y cobertura
Esta fase inicia con la estructuracin del informe y culmina con la firma y
comunicacin. El nivel central o la gerencia que consolide, cuando la sede
principal del auditado se encuentre en su jurisdiccin, emitir un solo
concepto, evaluacin del control interno y/u opinin de los estados financieros,

Pgina
24

soportados en los resultados obtenidos tanto por el nivel central como por los
puntos de control.
El informe debe cumplir con los siguientes atributos:

Estructuracin del informe

El informe de auditora, de acuerdo con el memorando de asignacin de
auditora, debe contener como mnimo, lo siguiente:

Elaboracin de informe
Esta actividad es realizada por el equipo auditor y el responsable de auditora,
con base en los hallazgos y conclusiones que obtenga el equipo auditor y que
incluyan los lderes en su reporte. Este se organiza de acuerdo con los
atributos y modelos establecidos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Pgina
25

- Que incluya la totalidad de los hallazgos detectados y validados en mesas de

trabajo los cuales deben tener soporte en los papeles de trabajo y que se
haya surtido el derecho a la contradiccin.
- Todo hallazgo con incidencia fiscal debe validarse en mesa de trabajo con la
participacin del funcionario enlace de responsabilidad fiscal, como se indica
en el captulo de hallazgos.
- Que exista coherencia entre los hallazgos y las conclusiones y que las cifras
que se presenten sean consistentes (texto vs. cuadros)
- Que se hayan analizado los hechos sobre los que existan controversias con
el auditado, determinando la validez de incluir dentro del informe los criterios
opuestos que la entidad tenga sobre lo detectado en la auditora.
- El informe contendr un dictamen, si el proceso auditor tuvo como alcance el
pronunciamiento de la cuenta (fenecimiento o no de la cuenta), control de
gestin, resultados, legalidad, evaluacin del Sistema de Control Interno, y
opinin a los estados financieros. De lo contrario contendr una carta de
conclusiones.
Revisin y validacin del informe: debe ser de forma y fondo, encaminada
a validar que se haya cumplido con los (el) objetivo(s) definido(s) en el
memorando de asignacin de Auditora y Plan de trabajo. En el evento que se
detecten, inconsistencias y debilidades en los aspectos contenidos, el (los)
responsable (s) de la revisin, validacin y aprobacin del informe debe(n)
solicitar las aclaraciones, y/o ajustes correspondientes.
Aprobacin del informe: todo informe que se comunique al auditado debe
ser aprobado en el Comit Tcnico correspondiente, en el cual se declara la
conformidad o no del mismo.
Firma, liberacin y remisin del informe: los informes se entienden
liberados una vez estn firmados por las respectivas instancias

Pgina
26

En el nivel central, el informe de auditora lo firma el Contralor Delegado quien

lo remitir al auditado, dentro de los cinco (5) das hbiles despus de la firma
del mismo. De este informe, el Contralor Delegado enviar copia a las
instancias que la normatividad y el Contralor General designe.
En el nivel desconcentrado, una vez validado el informe por parte del comit
tcnico del nivel desconcentrado, ser presentado al comit tcnico del nivel
central, para la declaracin o no de su conformidad. En este comit, se
requiere la participacin obligatoria del(os) Gerente(s) Departamental(es) o
distrital colegiadas, respectivo(os), en forma presencial o virtual, y ser
firmado por el Contralor Delegado correspondiente. Le compete al Gerente
Departamental o al Distrital o los contralores provinciales, remitir el respectivo
informe al auditado, as como la publicacin de los resultados de la auditora
en su jurisdiccin, dentro de los cinco (5) das hbiles siguientes a su recibo.

1.3. Planificacin y preparacin de la auditoria

1.3.1.Seleccin del equipo auditor
Coordinacin del Equipo de Auditoria Debe considerarse:
- Numero de Auditores necesarios en funcin del alcance y finalidad de la
Auditoria
- Seleccionar el Auditor jefe
- Establecer las responsabilidades y funciones del Auditor jefe
- Determinar las reas y los requisitos que van a auditar cada uno de los
miembros del equipo, de acuerdo con su experiencia y conocimientos tcnicos
- Establecer los plazos para llevar a cabo la Auditoria en cada rea o para
cada requisito.

El desarrollo de las auditoras internas se inicia con la seleccin del equipo

auditor, para realizar la auditora de las reas del equipo tcnico de la
Pgina
27

Direccin Ejecutiva, de acuerdo con el plan anual de auditoras. El equipo se

compone de por lo menos una persona que acta como auditor. Se pueden
incluir ms personas de ser necesario. Los auditores pueden ser personal
externo al equipo tcnico de la Direccin Ejecutiva, pero este personal debe
ser previamente informado de las condiciones de trabajo y del SG de la
Direccin Ejecutiva. Las personas designadas como auditores para un rea
especfica no deben estar involucradas en el desarrollo de labores dentro de
esa rea.
La organizacin de un equipo auditor requiere de un orden jerrquico que
garantice el flujo de la informacin de conformidad con la autoridad y
responsabilidad asignados a todos y cada uno de sus integrantes. Esta
divisin del trabajo posibilita que los miembros del equipo en sus diferentes
posiciones, puedan emplear correctamente su potencial y propicia la
apropiada conjuncin de conocimientos y criterios para aplicar la auditora de
manera objetiva y sistemtica, conforme a las circunstancias que prevalecen
en cada etapa, reduciendo el margen de error y el riesgo de ocasionar
retrasos innecesarios. Cuando la auditoria se considera viable, se debe
seleccionar un equipo auditor teniendo en cuenta el accionar un equipo
auditor teniendo en cuenta la competencia necesaria competencia necesaria
para lograr los objetivos de la auditoria.

1.4.

-Competencia del equipo auditor

1.4.1.1.-

Generalidades

La confiabilidad del proceso de auditora y la confianza en el mismo dependen de

la competencia de aquellos que llevan a cabo la auditora. Esta competencia se
basa en la demostracin de:
-

Las cualidades personales y

La aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades descritos en

el apartado, adquiridos mediante la educacin, la experiencia

Pgina
28

laboral, la formacin como auditor y la experiencia en auditorias

descritas en el apartado.
El concepto de competencia de los auditores se ilustra en la Figura 4. Algunos de
los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3 son comunes para
los auditores de sistemas de gestin de la calidad y ambiental y algunos son
especficos para los auditores de cada una de las disciplinas individuales.
Los auditores desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a travs del
continuo desarrollo profesional y de la participacin regular en auditorias.
Se describe un proceso para la evaluacin de los auditores y del lder del equipo
auditor.
Competencia

Conocimientos
Medio
y habilidades
Ambiente genricos (7.3.1 y 7.3.2)
os y habilidades especficos
Conocimientos
de calidad (7.3.3)
y habilidades especficos de medio ambiente (7.3.4)

Educacin

Experiencia
Laboral

Experiencia en Formacin
auditores como auditor
(7.4)

Atributos personales (7.2)

1.4.1.2.- Atributos personales

Los auditores deberan poseer atributos personales que les permita actuar de
acuerdo con los principios de auditora.
El auditor debera ser;
a) tico, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto;

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29

b) De mentalidad abierta, es decir, dispuesto a considerar ideas y punto de

vista alternativos;
c) Diplomtico, es decir, con tacto en las relacin con las personas;
d) Observador, es decir activamente conciente del entorno fsico y las
actividades;
e) Perceptivo, es decir, instintivamente consciente y capaz de entender las
situaciones;
f) Verstil, es decir, se adapta fcilmente a diferentes situaciones;
g) Tenaz, es decir, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos;
h) Decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el anlisis y
razonamiento lgicos; y
i) Seguro de si mismo, es decir, acta y funciona de forma independiente a la
vez que se relaciona eficazmente con otros.

1.4.1.3.-Conocimientos y habilidades
-

Conocimientos genricos y habilidades de los auditores de sistemas

de gestin de la calidad y de sistemas de gestin ambiental

Los auditores deberan tener conocimientos y habilidades en las siguientes reas;

a) Principios, procedimientos y tcnicas de auditora, para permitir al auditor
aplicar aquellos que sean apropiados a las diferentes auditorias y para asegurarse
de que las auditorias se llevan a cabo de manera coherente y sistemtica. Un
auditor ser capaz de:
-

Aplicar principios, procedimientos y tcnicas de auditora;

Planificar y organizar el trabajo eficazmente;

Llevar a cabo la auditora dentro del horario acordado;

Establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia

Recopilar informacin a travs de entrevistas eficaces, escuchando,

observando y revisando documentos, registros y datos;

Entender lo apropiado del uso de tcnicas estadsticas de muestreo

y sus consecuencias para la auditora verificar la exactitud de la
informacin recopilada;
Pgina
30

Confirmar que la evidencia de la auditora es suficiente y apropiada

para sustentar los hallazgos y conclusiones de la auditora;

Evaluar aquellos factores que pueden afectar a la confiabilidad de

los hallazgos y conclusiones de la auditora;

Utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la

auditoria;

Preparar informes de auditora;

Mantener confidencial y la seguridad de la informacin; y

Comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingsticas

personales o con el apoyo de un intrprete competente.

b) Documentos del sistema de gestin y de referencia para permitir al auditor

comprender el alcance de la auditora y aplicar los criterios de auditora.
Los conocimientos y habilidades en esta rea deberan contemplar:
-

La aplicacin de sistema de gestin a diferentes organizaciones

La interaccin entre los componentes del sistema de gestin;

Las normas de sistemas de gestin de la calidad o ambiental, los

procedimientos aplicables u otros documentos del sistema de
gestin utilizados como criterios de auditora;

Reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los

documentos de referencia;

La aplicacin de los documentos de referencia a las diferentes

situaciones de auditoras; y

Los sistemas de informacin y tecnologa para la gestin,

autorizacin, distribucin y control de documentos, datos y registros.

c) Situaciones de la organizacin; para permitir al auditor entender el contexto

de las operaciones de la organizacin. Los conocimientos y habilidades en
esta rea deberan contemplar:
-

El tamao, estructura, funciones y relaciones de la organizacin;

Los procesos generales de negocio y la terminologa relacionada;

Las costumbres sociales y culturales del auditado.

Pgina
31

d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina

para permitir al auditor trabajar con ellos y ser consciente de los
requisitos aplicables a la organizacin que se est auditando. Los
conocimientos y habilidades en esta rea deberan contemplar;

Los cdigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales;

Los contratos y acuerdos;

Los tratados y convenciones internacionales; y

Otros requisitos a los que se suscribe la organizacin.

Conocimientos genricos y habilidades de los lderes de los equipos de

auditores

Los lderes de los equipos auditores deberan tener conocimientos y habilidades

adicionales en el liderazgo de la auditora para facilitar la realizacin de la
auditora de manera eficiente y eficaz. Un lder del equipo auditor debera ser
capaz de:
-

Planificar la auditora y hacer un uso eficaz de los recursos durante

la auditora;

Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente y

el auditado;

Organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor;,

Proporcionar direccin y orientacin a los auditores en formacin;

Conducir el equipo auditor para llegar a las conclusiones de la

auditora;

Prevenir y resolver conflictos; y

Preparar y completar el informe de auditora.

Conocimientos especficos y habilidades de los auditores de sistemas de

gestin de la calidad

Los auditores de sistemas de gestin de la calidad deberan tener conocimientos

y habilidades en lo siguiente:
a) Mtodo y tcnicas de gestin de la calidad para permitir al auditor examinar los
sistemas de gestin de la calidad y general hallazgos y conclusiones de la
Pgina
32

auditora apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta rea deberan

contemplar:
-

Terminologa de la calidad;

Principios de gestin de la calidad y su aplicacin; y

Herramientas de gestin de la calidad y su aplicacin (por ejemplo:

control estadstico del proceso, anlisis de modo y efecto de falla,
etc.).

b) Procesos y productos, incluyendo servicios para permitir al auditor

comprender el contexto tecnolgico en el cual se esta llevando a cabo la
auditora. Los conocimientos y habilidades en esta rea deberan
completar;
-

Terminologa especifica del sector;

Caractersticas tcnicas de los procesos y productos, incluyendo

servicios; y

Procesos y prcticas especificas del sector.

- Conocimientos especficos y habilidades de los auditores de sistema de

gestin ambiental
Los auditores de sistemas de gestin ambiental deberan tener conocimientos y
habilidades en lo siguiente:
a) Mtodo y tcnicas de gestin ambiental - para permitir al auditor examinar
los sistemas de gestin ambiental y generar hallazgos y conclusiones de la
auditora apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta rea deberan
contemplar:
-

Terminologa ambiental;

Principios de gestin ambiental y su aplicacin;

Herramientas de gestin ambiental (tales como evaluacin de

aspectos/impactos ambientales, anlisis del ciclo de vida, evaluacin
del desempeo ambiental etc.).

Pgina
33

b) Ciencia y tecnologa ambiental - para permitir al auditor comprender las

relaciones fundamentales entre las actividades humanas y el medio ambiente.
Los conocimientos y habilidades en esta rea deberan contemplar:
a. El impacto de las actividades humanas en el medio ambiente;
b. La interaccin de los ecosistemas;
c. Los medios ambientales (por ejemplo: combustibles fsiles, agua
flora y fauna); y
d. Los mtodos generales de proteccin ambiental.
c) Aspectos tcnicos y ambientales de las operaciones para permitir al
auditor comprender la interaccin de las actividades, productos, servicios y
operaciones del auditado con el medio ambiente. Los conocimientos y
habilidades en esta rea deberan incluir:
a. La terminologa especifica del sector;
b. Los aspectos e impactos ambientales;
c. Los mtodos para evaluar la importancia de los aspectos
ambientales;
d. Las caractersticas de seguimiento y medicin;
e. Las tecnologas para la prevencin de la contaminacin.
1.4.1.4.- Educacin, experiencia laboral, formacin como auditor y
experiencia en auditorias
-

Auditor

Los auditores deberan tener la educacin, experiencia laboral, formacin y

experiencia como auditor siguiente:
a) Deberan haber completado una educacin suficiente para adquirir los
conocimientos y habilidades definidas en el apartado 7.3.
b) Deberan tener experiencia laboral que contribuya al desarrollo de los
conocimientos y habilidades descritos en los apartados 7.3.3 y 7.3.4. la
experiencia laboral debera ser en una funcin tcnica, de gestin o
profesional que haya implicado el ejercicio del juicio, solucin de problemas y
Pgina
34

comunicacin con otro personal directivo o profesional, compaeros, clientes

y/u otras partes interesadas.
Parte de la experiencia laboral debera ser en una funcin donde las actividades
realizadas contribuyan al desarrollo de conocimiento y habilidades:
-

El rea de gestacin de la calidad para auditores de sistemas de

gestin de la calidad; y

El rea de gestin ambiental para auditores de sistema de gestin

ambiental.

c) Deberan haber completado formacin como auditor que contribuya all

desarrollo de los conocimientos y habilidades descritos en el apartado7.3.1,
as como en los apartados 7.3.3 y 7.3.4. esta formacin podra ser
proporcionada por la propia organizacin a la que pertenece la persona o
por una organizacin externa.
d) Debera tener experiencia en auditorias en las actividades descritas en el
captulo 6. esta experiencia debera haber sido obtenido bajo la direccin
de un auditor con competencia como lder del equipo auditor en la misma
disciplina.
NOTA: El grado de direccin y necesarios durante una auditora quedan a
criterio de aquellos a los que se le asignado la responsabilidad de gestin el
programa de auditoria y del lder del equipo auditor. Promocionar direccin y
orientacin no implica una supervisin constante, y no requiere designar a una
persona con dedicacin plena a esta tarea.
-

Lder del equipo auditor

Un lder del equipo auditor bebera haber adquirido experiencia adicional en la

auditora para desarrollar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado
7.3.2. Esta experiencia adicional debera haberse obtenido actuando como lder

Pgina
35

del equipo bajo la direccin y orientacin de otro auditor competente como lder
del equipo auditor.
Auditores que auditan sistemas de gestin de la calidad y ambiental
Los auditores de sistemas de gestin de la calidad o de sistemas de gestin
ambiental que deseen llegar a ser auditores en la segunda disciplina; y
a) deberan tener la formacin y experiencia laboral necesaria para adquirir los
conocimientos y habilidades para la segunda disciplina; y
b) deberan haber realizado auditorias que cubrir el sistema de gestin en la
segunda disciplina bajo la supervisin y orientacin de un auditor competente
como lder del equipo auditor en la segunda disciplina.
Un lder del equipo auditor en una disciplina debera cubrir las recomendaciones
anteriores antes de llegar a ser lder del equipo auditor en la segunda disciplina.
Niveles de educacin, experiencia laboral, formacin como auditor y
experiencia como auditor
Las organizaciones deberan establecer los niveles de educacin, experiencia
laboral, formacin como auditor y experiencia como auditor que un auditor
necesita para los conocimientos y habilidades adecuados para el programa de
auditora, aplicando los a pasos 1 y 2 del proceso de evaluacin descrito en el
apartado 7.6.2.
La experiencia ha demostrado que los niveles que se dan en la tabla 1 son
adecuados para auditores que realizan auditorias de certificacin o similares.
Dependiendo del programa de auditora pueden ser apropiados niveles superiores
o inferiores.

Pgina
36

Parmetro

Educacin

Experiencia

Auditor

Auditor en

Lder que

ambas

para el

disciplinas

auditor

Educacin

Igual que para

Igual que para

secundaria

el auditor

el auditor

5 aos

Igual que para

Igual que para

el auditor

el auditor

LABORAL
TOTAL
Experiencia

Al menos 2 de

2 aos en la

Igual que para

laboral en el

los 5 aos

segunda

el auditor

campo de la

disciplina

gestin de
calidad o
ambiente
Formacin

40 horas de

24 horas de

Igual que para

como auditor

formacin en

formacin en

el auditor

auditora

la segunda
disciplina

Experiencia

Cuatro

Tres auditorias Tres auditorias

en auditoras

auditorias

completas y no completas y no

completas y no menos de 15

menos de 15

menos de 20

das de

das de

das

experiencia en experiencia en

experiencia en

auditora en la

auditora como segunda

auditora
actuando

auditor

disciplina, bajo como lder del

competente

la direccin y

equipo auditor,

como lder del

orientacin de

bajo la

equipo auditor

un auditor

direccin y

(vase nota 5) competente

Las auditorias

orientacin de

como lder del

un auditor

equipo auditor

competente

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37

deberan

en la segunda

como lder del

realizarse

disciplina

equipo auditor

Las auditorias

Las auditorias

deberan

deberan ser

realizarse

realizadas

dentro de los 3
ltimos aos
consecutivos.

dentro de los 2 dentro de los 2

ltimos aos

ltimos aos

consecutivos

consecutivos

1.4. El plan de auditora.

Todo el plan de auditoras internas de la empresa plan de auditoras internas
de la empresa plan de auditoras internas de la empresa tiene que ser
aprobado por la Alta Direccin. Dentro del programa de la auditora se deben
determinar los siguientes puntos:
- Fecha y horario de la auditora.
- Elementos del SGPRL a auditar.
- reas/departamentos de la empresa a auditar.
- Agenda de la auditora.
- Checklist o lista de verificacin.
La definicin de las reas/departamentos y la de los elementos del SGPRL a
auditar estn interrelacionadas, de forma que una vez determinados los
primeros quedan fijados los segundos y viceversa.

Plan de auditora (Nivel gestin)

-

reas de interlocucin
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38

Reunin de Direccin

Director de Fbrica

Director de Produccin.

Dpto. Recursos Humanos y Formacin.

Aprovisionamiento.

Puntos a tratar:
a) Con Director de Fbrica y de Produccin:
- Poltica
- Revisin del SGPRL
- Participacin en Comits
- Organizacin de la Prevencin

b) Con Direccin de RR.HH.:

- Formacin.
- Notificacin de accidentes
- Informacin.

c) Aprovisionamiento.
- Control operacional.
- Control, manipulacin y transporte de productos.
- Contratacin.
- Seleccin de proveedores.

Por su parte la Preparacin del Plan de Auditoria p Preparacin del Plan de

Auditoria por parte del equipo auditor, debe ser preparado por el lder del
equipo auditor para que proporcione la base para el acuerdo entre el cliente
de la auditora, el equipo auditor y el auditado, respecto a la realizacin de la
auditoria. Este plan debe facilitar el establecimiento de los horarios y la
coordinacin de las actividades de la auditoria.
El nivel de detalle proporcionado en el plan de auditoria debe reflejar el
alcance y la complejidad de sta. Los detalles pueden diferir, por ejemplo,
Pgina
39

entre auditorias iniciales y las posteriores y tambin entre auditorias internas y

externas. El plan de auditoria debe ser suficiente flexible para permitir
cambios, tales como modificaciones en el alcance de la auditoria, que pueden
llegar a ser necesarios a medida que se van desarrollando la actividades de
auditoria in situ.
El plan de auditoria debe contener:
Los objetivos de la auditoria.
Los criterios de auditoria y los documentos de referencia.
El alcance de la auditoria, incluyendo la identificacin de las unidades
de la organizacin y unidades funcionales y los procesos que van a
auditarse.
Las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la
auditoria in situ.
La hora y duracin estimadas de las actividades de la auditoria in situ,
incluyendo reuniones con la direccin del auditado y las reuniones del
equipo auditor.
Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor
y de los acompaantes.

La asignacin de los recursos necesarios a las reas crticas de la

auditoria.

Adems, el plan de auditoras debe incluir cuando sea apropiado:

La identificacin del representante del auditado en la auditoria.
El idioma de trabajo y del informe de la auditoria, cuando sea diferente del
idioma del auditor y/o del auditado.
Los temas del informe de la auditoria.
Preparativos logsticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc).
Asuntos relacionados con la confidencialidad.
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40

Cualquier accin de seguimiento de la auditoria.

El plan debe ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoria y presentado al
auditado antes de que comiencen las actividades de la auditoria in situ.
Cualquier objecin del auditado debe ser resuelta entre el lder del equipo auditor,
el auditado y el cliente de la auditoria. Cualquier revisin al plan de auditoria debe
ser acordada entre las partes interesadas antes de continuar la auditoria.

CAPITULO II: AGRONEGOCIOS

2.1. EVOLUCION DE LA AGROINDUSTRIA
En la etapa previa a la liberalizacin de nuestra economa en los noventa, la
industria peruana sufri un estancamiento tanto en produccin como en calidad.
La poltica de sustitucin de importaciones result un fracaso y las
consecuencias

econmicas

fueron

desfavorables.

Pese

este

pasado

infructuoso, gracias a la apertura de mercados e inversin privada de los ltimos

aos, se han desarrollado nuevas industrias con grandes potenciales para la
generacin de empleo y de nuestras exportaciones; tal es el caso de las industrias
textil, metalmecnica, agropecuaria, entre otras. A continuacin, nos enfocaremos
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41

en las caractersticas, ventajas y evolucin de las exportaciones de la

agroindustria peruana.

Una industria ganadora

Un primer aspecto a destacar es la descentralizacin de la industria. Dado que
nuestro pas presenta una gran diversidad de climas (84 de los 104 climas del
mundo), existen reas geogrficas con especializacin en determinados
productos. Tal es el caso de la regin Ica, donde se producen esprragos y uvas,
entre otros cultivos; un poco ms al sur encontramos a Moquegua, donde se
produce palta; en el norte peruano encontramos a La Libertad, donde se cultivan
alcachofas y, por mencionar un ltimo ejemplo, tenemos a Piura, donde se
producen mangos y pltanos.
Esta diversificacin productiva posee beneficios: el empleo generado no se
concentra en una sola regin, sino que se distribuye en varias. Segn cifras del
INEI, en Piura la PEA empleada como agricultor y trabajador calificado
agropecuario llega al 13.4%; en Lambayeque, al 12%; en La Libertad, al 12%; en
ncash, al 15%, y en Arequipa, al 7.3%. Asimismo, segn el reporte de Dinmica
Ocupacional del MTPE, tenemos que en La libertad, Lambayeque y Arequipa el
sector industrial que demand ms trabajadores en el periodo 2010-2011 (ltima
entrega del reporte) fue la agroindustria.
Por otro lado, nuestro pas tiene ventajas comparativas en relacin a diversos
productos. En el cuadro se puede apreciar nuestro posicionamiento respecto al
Pgina
42

mundo y la regin en cuanto a la

produccin y rendimiento (TM/ha). Al
observar el detalle, se puede concluir
que nuestro pas tiene ventaja a nivel
regional en alcachofas, esprragos,
uvas

quinua.

Asimismo,

cabe

destacar a la uva peruana la cual,

pese a su poca
Participacin en la produccin global,
posee altos rendimientos productivos,
inclusive con ventaja respecto a pases como Chile y Argentina (mirando desde
una perspectiva regional).
Agroindustria de exportacin
Luego de observar algunas caractersticas y ventajas de nuestro pas en la
agroindustria, pasaremos a analizar el desempeo de los ltimos aos.
Como se puede observar en el
grfico,

las

manufacturas

exportaciones

de

agropecuarias

(agroindustria) presentaron una

notable expansin en el periodo
2001-2011; asimismo, pese a una
contraccin del 4% en el ao
2009 por la crisis internacional, el
crecimiento fue sostenido y alcanz una tasa de crecimiento promedio anual de
aproximadamente un 21%. En cuanto a los destinos de estas exportaciones,
observamos una diversificacin, dado que en el 2006 tenamos como destino a
133 pases, mientras que para el 2011 llegamos a 156 pases. Adicionalmente, en
el 2011, siguiendo la tendencia de aos anteriores, nuestros principales destinos
fueron la Unin Europea (35% del total) y EE.UU. (30%).
Como se ha podido observar, esta industria es de suma relevancia para nuestro
desarrollo local; sin embargo, existen temas que deben atenderse para que la
Pgina
43

industria contine consolidndose. Un primer tema a abordar es el recurso

hdrico. Si no existe un plan integrado para el suministro de este recurso, en el
futuro podran crearse problemas en cuanto al aprovisionamiento para zonas
urbanas y agrcolas.
Un segundo punto a resaltar es la competitividad del sector. En los ltimos das,
en el Congreso de la Repblica se vienen empujando un par de iniciativas
legislativas que pondran en riesgo la competitividad de la agroindustria. El
primero es un proyecto de ley que propone un cambio en la Ley de Promocin del
Sector Agrario, Ley N 27360, y cuyo objetivo es incrementar el periodo
vacacional y elevar la indemnizacin por despido, lo cual generara una mayor
informalidad al elevar el costo del empleo formal. El segundo es el proyecto de ley
763/2011-CR, que busca crear lmites a la extensin de la propiedad de la tierra
agrcola. COMEXPERU ya mencion en anteriores ocasiones las consecuencias
negativas de esta iniciativa.
2.2. EVOLUCION DE LOS AGRONEGOCIOS
Tan vigente como desde su formulacin, el modelo de las fuerzas competitivas
de Michael Porter, permite explicar las influencias de las diferentes fuerzas
competitivas en los sectores empresariales (que l llamaba industriales en sentido
amplio). Porter hablaba de las siguientes cinco fuerzas:
1. Competidores
2. Proveedores
3. Compradores o clientes
4. Posibles nuevos competidores
5. Posibles sustitutos
Todas esas fuerzas imponen presin en el negocio, a saber: los competidores
marcan su rivalidad; los proveedores y compradores intentan imponer su poder
negociador; el ingreso de nuevos competidores incrementa la rivalidad entre todos
y los sustitutos (bienes que satisfacen la misma necesidad) incrementan la
competitividad y complejidad del mercado.
Este modelo es aplicable plenamente en la actividad agropecuaria; siempre lo fue,
solo que hoy la tendencia es hacia una mayor incidencia por parte de las
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44

diferentes fuerzas; en este sentido y solo para ejemplificar me permito mencionar:

mayor rivalidad de los productores, utilizando mejor tecnologa productiva y
manejando ms eficientemente los canales de distribucin; mayor poder
negociador de los diferentes proveedores, por mejor manejo de la informacin;
constante ingreso de nuevos jugadores al mercado, con mejor organizacin y
know how, como ocurre como con los pooles de siembra que crecen en nmero y
cantidad de hectreas explotadas, y nivel de profesionalizacin gerencial;
aparicin de productos sustitutos de los producidos, como consecuencia de la
constante

bsqueda

de

la

reduccin

de

costos

de

los

productores

agroindustriales, y finalmente el poder negociador e influenciador de los

compradores (clientes) pero tambin de quienes son el norte de los bienes finales
que se producen a lo largo de la cadena productiva: los consumidores.
Significa esto que los consumidores no tenan tiempo atrs incidencia en el tipo
de producciones agropecuarias que se realizaban? Significa acaso que los
diversos productores, agrcolas o ganaderos, no realizaban consideracin alguna
de la opinin de los consumidores, destinatarios finales de la produccin? No es
eso lo que quiero significar. Lo que si pretendo formular como hiptesis y lograr
una aproximacin mediante la evidencia de lo emprico es que los consumidores
de hoy participan ms del proceso de los negocios, ya no como actores pasivos,
sino como actores principales, y obligando a los productores a investigar las
tendencias de consumo que les permiten adaptar sus producciones a los gustos
y necesidades de aquellos.
Manuel

Alvarado

Ledesma,

en

su

libro

Agronegocios,

Empresa

Emprendimiento, expone que hay varias fuerzas que imponen cambios en los
sistemas agroindustriales:
Globalizacin e internacionalizacin de los mercados
Revolucin en las comunicaciones y logstica
Innovacin y cambio tecnolgico
Nuevos actores estratgicos
Nuevo contexto competitivo
Cambios en los patrones de consumo

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45

Estas fuerzas imponen cambios en la manera de hacer negocios, cambios a que

a manera de resumen nos llevan a plantear modelos que contemplen una
consideracin ms profunda de los consumidores en las decisiones productivas.
2.3. CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS
Sin transformacin
Centro de Acopio. Para pequeos productores: Seleccin, empaque y
mercadeo.
Leche cortada
Pescado (pesca costera)
Frutas y verduras Materia prima para la industria
Almacenamiento
Silo de granos
Almacenes de materia prima o producto elaborado
Cmara Frigorfica
Seleccin, clasificacin y Empaque
Fruta ctrica. Clasificacin por volumen, 7 tamaos.
Fruta de carozo. Clasificacin por peso y tamao.
Banano. Empaque de manos, por peso. Maduracin programada.
Hortalizas. Clasificacin por volumen, 3-4 tamaos.
Flores. Clasificacin por variedad, color y largo de tallo
Empaque minorista. Impresin de peso y precio.
Con transformacin
Primer grado de transformacin
Conservacin y empaque del producto
Deshidratado de frutas, verduras, especias, pescado.
Secado de tabaco.
Secado y tostado de pipas de girasol.
Enlatado de frutas y verduras
Encurtido de hortalizas
Congelado de verduras
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46

Beneficio de caf
Beneficio de cacao
Lavadora de lana
Jaleas y mermeladas
Pasteurizado de leche
Pasteurizado de miel
Descascarado y pelado de fruto seco
Elaboracin
Jugos de frutas, concentrados
Ingenios de azcar. Panela
Concentrados de tomate
Subproductos de la papa
Mataderos de vacuno, ovino y porcino
Mataderos de pollos y pavo
Limpieza y fileteado de pescado
Harina de carne
Harina de pescado
Bodega de vino
Fbrica de cerveza
Molino de cereales
Fbrica de alimento balanceado
Aserradero y secado de madera
Tratamiento de fibras vegetales
Fabricacin de papel
Aceite de oliva
Aceites vegetales
Segundo grado de transformacin
Subproductos de la leche
Subproductos de la carne
Salado, curtido y tratamiento del cuero
Harina de carne
Pasta y aceite de pescado
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47

Tostado de caf
Productos de panadera
Sopas y comidas preparadas
Derivados del azcar
Fbrica de sogas y esterillas
Productos de pasta
Tercer grado de elaboracin
Tejeduras
Subproductos del cacao
caf instantneo
Puertas y ventanas. Muebles
Marroquinera
Servicios
Incubadoras de huevos
Tratamiento de desperdicios
Talleres de mantenimiento

2.4. COMMODITIES Y ESPECIALIDADES

Sin pretender definir aqu los conceptos de productos commodities, y las
especialidades o diferenciados, es necesario sealar la diferencia entre ambos y
las estrategias empresariales que requieren. En los commodities, su alto nivel de
indiferenciacin, lleva a la bsqueda del mejor precio por parte de los
compradores, bajo el supuesto de tratarse de productos homogneos. Esto obliga
al productor a tener como estrategia base, ajustar el proceso de produccin,
mejorando la productividad y bajando costos para obtener mayor rentabilidad. En
cambio, en las especialidades o productos diferenciados, la estrategia pasa por
aprovechar el mayor valor que le asignan los compradores como consecuencia de
los atributos diferenciales que le brindan dichos productos. Ahora bien, la
pregunta es Qu tipos de diferencias son valoradas en el mercado
agropecuario? Qu tipos de atributos o particularidades, o condiciones
diferenciales podemos ofrecer como productores agropecuarios que sean
valoradas por nuestros compradores? Estos atributos o particularidades surgen
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48

de leer las tendencias de consumo que ya hemos planteado. De all podremos

extraer algunas posibilidades a utilizar.

2.5. TIPOS DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS. REALIDADES Y

POSIBILIDADES

Sin pretender -ni mucho menos- abarcar todas las posibilidades, podemos partir
de la siguiente clasificacin de alternativas de diferenciacin:
Diferenciacin por funcionalidad
Diferenciacin por disponibilidad
Diferenciacin por proceso de produccin
Diferenciacin por relacin
Diferenciacin por origen
Diferenciacin por marca / sello de calidad
Diferenciacin por su rastreabilidad o trazabilidad

Diferenciarse por funcionalidad consiste en dotar al producto de caractersticas o

atributos que le permiten cumplir funciones diferenciales, o bien las mismas
funciones se logran desempear de mejor forma. Aqu englobamos, por ejemplo,
calidades premium de los granos, o carnes con caractersticas magras, o que
presentan mayor grado de terneza.

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49

La diferenciacin por disponibilidad implica lograr productos mejor adaptados en

cuanto a los tiempos y urgencias de consumo, es decir tener disponibilidad de
producto cuando el grueso del mercado no lo tiene. Esto no solo se logra
mediante el acopio (muy facilitado por cierto por los sistemas de silo-bolsa), sino
tambin mediante procesos de produccin que permitan, por ejemplo, adelantar
perodos de cosecha.
Los

procesos

de

produccin,

tambin

permiten

diferenciar

productos

agropecuarios. Esto es, no solo importa el producto obtenido (el resultado) sino
tambin el proceso que permiti su obtencin. Un proceso que no dae el medio
ambiente, o que al menos minimice sus consecuencias, tiende a ser reconocido
por los consumidores y diferentes miembros de la cadena productiva. Si podemos
demostrar que nuestros productos son logrados a partir de procesos sustentables,
este valor tiende a ser reconocido por el mercado. Sin ir ms lejos una de las
temticas de estas Jornadas es precisamente la sustentabilidad como mecanismo
de agregar valor, lo que me evita mayores comentarios. Las producciones
orgnicas, aun incipientes, pero en crecimiento son tambin en parte ejemplos
concretos de lo planteado. Y la siembra directa, ms all de objetivos de
reduccin de costos, tambin puede encuadrar dentro de este mecanismo
diferenciador (proceso con menor erosin del suelo).
Las relaciones con los clientes permiten muchas veces diferenciarnos. Esto que
es muy normal en el mbito del comercio minorista y de los servicios, tambin es
posible en el sector agropecuario. La idea en este caso es constituirse en un
proveedor de confianza; lo diferencial es la relacin proveedor comprador, y
esto se logra a travs del tiempo, dado que el cumplimiento permite la generacin
de confianza. Si el comprador (un procesador industrial, por ejemplo) percibe alto
riesgo en el cambio de proveedor, evidentemente para l somos diferentes. Por
ejemplo, productores de maz Flint, libre de organismos genticamente
modificados (OGM), que abastecen a fabricantes de grits, es decir los cereales
para el desayuno. El riesgo que el fabricante de una marca reconocida toma si
cambia de proveedor es muy alto; confa en el grupo de productores que lo
abastecen por contrato, y la relacin es entonces la diferencia.
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50

Diferenciacin por el origen es una de las opciones posibles, es decir diferenciar

los productos porque provienen de una determinada regin, provincia, zona o
rea. Aunque yo le asegurara a un cliente que mi miel es excelente, lo convencer
ms fcil si le digo que es del mejor lugar del mundo; aqu importa la procedencia,
en la medida que esta sea reconocida y valorada por los consumidores. Hay
zonas o regiones que ms all de su aptitud para un determinado cultivo o
ganado, han adquirido el reconocimiento generalizado y ese valor puede y debe
ser explotado. Y quiero destacar que la amplitud de la zona de origen puede ser
desde muy amplia hasta muy pequea. Claro que esta forma de diferenciacin
normalmente va unida a las certificaciones de origen que permiten acreditar
(demostrar) el autntico origen de los productos.
La diferenciacin mediante el uso de marcas, sellos o certificaciones de calidad es
otra de las posibilidades que por cierto ms se usan. Por dcadas, el mercado
agropecuario se priv de sta posibilidad, tan comn en otros sectores. En este
caso la marca o sello sirve para marcar otras diferencias preexistentes (un
atributo, el origen, su funcionabilidad). A partir de otras diferencias, el uso del sello
o la marca las permite resaltar, de manera tal que con el tiempo permite al
comprador reconocer la diferencia de su uso. Con el tiempo, la marca es la
diferencia.
Las marcas pueden ser usadas o bien de manera individual, o de manera
conjunta por varios productores que cumplen con los parmetros productivos. En
el primer caso se trata del simple uso de una marca autogenerada (o bien
adquirida o licenciada) para la venta de un producto agropecuario, como los casos
de las manzanas, pollos, carne de cordero, etc. Esto permite la diferenciacin y la
identificacin del producto, sobre todo como elemento para demostrar y obtener
beneficios reales de la calidad del mismo, en comparacin con el resto del
mercado. Por otro lado, la marca conjunta consiste en el uso de una marca comn
con otros productores, ya sea por acuerdos privados o bien mediante la creacin
de los denominados sellos o programas de calidad regionales o sectoriales. Esto
permite la diferenciacin, en este caso va el origen del producto que garantiza
ciertos atributos del mismo que se presupone son valorados por los
consumidores. Un ejemplo es el reciente Programa TAC (Terneros Angus
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51

Certificados) de la Asociacin Argentina de Angus, que certifica terneros de la

raza que cumplen ciertos requisitos de calidad, a la vez que combina el uso del
sello con la trazabilidad de los terneros, tema que abordar en otro de los puntos.
El slogan del programa lo dice todo: Marque sus mejores terneros y agregue
valor a su rodeo.
Es importante destacar que las marcas conjuntas, suelen ser las ms utilizadas
dado que el alto costo que involucra su desarrollo y operatividad, puede ser
soportado y compensado largamente por los productores; dado que el esfuerzo
deber ser encabezado por el conjunto, lo ideal es que se canalice va las
instituciones que agrupan a los productores (caso del Programa TAC
mencionado). Si se trata de un sello de calidad, normalmente existe participacin
de organismos pblicos que reconocen y producen las certificaciones. Aunque el
impulso debera ser privado, y las certificaciones tambin lo pueden ser. Existe
todo un desarrollo por delante en ese sentido.
Ambos tipos de marcas (la marca propia individual y las regionales comunes) no
son incompatibles entre s, sino que son instrumentos que se pueden utilizar en
forma combinada potenciando sus efectos.
Finalmente, la diferenciacin por trazabilidad o rastreabilidad, es algo que ya est
instalado. Los requisitos impuestos por los mercados internacionales introdujeron
y nos familiarizaron con el trmino. La trazabilidad o rastreabilidad es un
procedimiento basado en la recopilacin de informacin que permite conocer la
historia de un producto a lo largo de la cadena de produccin del mismo. Sin
entrar en tecnicismos, y para referirme desde el punto de vista de la diferenciacin
de los productos, que es lo que aqu me ocupa, un producto con rastreabilidad, es
aquel que permite mediante un mtodo, seguir sus huellas y de esa forma
conocer el origen de sus componentes y proceso productivo, desde el origen
hasta la gndola, es decir hasta el final de la cadena comercial. Por qu razn
esto es valorado por el mercado en su conjunto? La respuesta es: para garantizar
que los productos provienen de fuentes confiables, todo bajo el moderno concepto
de seguridad alimentaria. En funcin de dicho objetivo, cada uno de los
integrantes de la cadena de comercializacin, requiere poder identificar con
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precisin el origen las materias primas que utiliza, y esto ha llegado

inevitablemente hasta el productor agropecuario. Por lo tanto, un producto
trazable o rastreable, es en trminos concretos, diferente que el que no posee
esta caracterstica.
Muy probablemente en el futuro, la trazabilidad ser un estndar ms, una
caracterstica que no podr faltar y ya no un factor de diferenciacin. Pero eso lo
comprobaremos en el futuro.
En definitiva, un producto rastreable se convierte en un producto confiable y
brinda transparencia a los consumidores. Si los agroindustriales quieren brindar
esa caracterstica a sus productos, tambin lo requieren de sus proveedores, en

este caso los productores agropecuarios. En definitiva, la trazabilidad se trata de

una caracterstica que permite brindar mayor informacin del producto. Vendo
producto ms informacin sobre el mismo.
Todas estas posibilidades de diferenciacin expuestas, no son ni nicas ni
excluyentes. No son nicas, porque siempre existe la posibilidad de nuevas
formas de diferenciacin; y no son excluyentes porque se pueden combinar unas
con otras. De hecho, algunas requieren de su combinacin, como por ejemplo la
necesidad de trazabilidad para poder certificar ciertas caractersticas, o la
necesidad de un sello de calidad, para comunicar con claridad un atributo.
Es claro que quienes logren combinar diferentes opciones analizadas tendrn
mayores posibilidades de alcanzar y hacer ms durables en el tiempo sus
diferenciaciones en el mercado.
2.6. INDUSTRIALIZACION
Hoy en da no resulta extrao escuchar que productos peruanos son
comercializados alrededor del mundo. No es casualidad que diversas empresas
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53

extranjeras quieran invertir en nuestro pas, sobre todo en el sector agrcola. El

mundo entero est empezando a reconocer la calidad en nuestros productos, por
lo tanto, debemos desarrollar derivados de stos con el fin de otorgarles un valor
agregado y aprovechar las diversas oportunidades de negocio.
El esfuerzo de los emprendedores y organizaciones dedicadas a este sector se
debe ver compensado mediante la industrializacin con el fin de alcanzar mejores
precios de venta y, alcanzando de esta manera el xito comercial en el mundo.
Resulta indispensable pensar en desarrollar nuestros productos agrcolas, para
esto, deben surgir ideas de negocio innovadoras que causen impacto en el
pblico objetivo. Adems, es necesario el desarrollo de tecnologa adecuada,
mano de obra sumamente calificada, y sobre todo las ganas de querer hacer las
cosas, que es el requisito ms importante para el surgimiento de la
industrializacin.

CAPITULO III: COMPETITIVIDAD

3.1.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD

3.1.1. LIDERAZGO DE COSTOS

El liderazgo de costos es la ms clara de las tres formas de competitividad, el
objetivo de la empresa es obtener el menor costo del sector, se busca un alcance
competitivo amplio, es posible inclusive operar en otros sectores de valor. La
amplitud de la empresa es fundamental para lograr una ventaja de costos, las
fuentes de esta ventaja dependen de la estructura del sector y pueden ser entre
otras:

Economas de escala

Acceso favorable a insumos

Desarrollo tecnolgico

Integracin

Compartir eslabones de la cadena de valor

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54

Logstica

Ubicacin geogrfica

Administracin de Inventarios

Administracin de financiamientos

Uso de sistemas de informacin

Automatizacin de procesos

La estrategia lgica del liderazgo de costo normalmente requiere que una

empresa sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta
posicin. Muchas empresas han cometido serios errores estratgicos al no
reconocer esto. Cuando hay ms de una empresa buscando ser el lder, la
rivalidad entre ellas es normalmente erosiva porque cada punto porcentual de
participacin en el mercado se considera crucial. A menos que una empresa
pueda obtener el liderazgo en costos y "persuadir" a las otras de que abandonen
sus estrategias, las consecuencias en la utilidad (y la estructura industrial a largo
plazo) puede ser desastrosa (Porter M. E., 1990), esta situacin es atenuada al
constituir una red de valor ya que el liderazgo en costos se convierte en un
objetivo comn de las empresas que participan en la red y que seleccionaron esta
estrategia genrica, no se pierde el ambiente competitivo puesto que se mantiene
la rivalidad con las empresas que no estn en la iniciativa de red ya que en un
momento dado si las primeras no logran una ventaja competitiva, pueden ser
desplazadas. Para establecer una estrategia competitiva de costos es
indispensable reconfigurar la cadena de valor de la empresa.

3.2. DIFERENCIACIN
Esta es la segunda forma de lograr competitividad en un alcance competitivo
amplio, mediante esta estrategia genrica la empresa busca ser nica en su
segmento de valor, esta selecciona uno o ms atributos que muchos compradores
en un sector industrial perciben como importantes, orientados a satisfacer
necesidades especficas, esta situacin motiva desde luego en un precio superior.
Los medios para la diferenciacin son propios para cada sector, puede basarse en
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55

el producto mismo, en alguna cualidad exclusiva, el sistema, forma y lugar de

entrega, y un amplio rango de muchos otros factores.
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciacin obtendr un
rendimiento por encima del promedio en su sector industrial si el precio superior
excede los costos extra en lo que se incurre para ser nico, por tanto, un
diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un
precio superior mayor que el costo de diferenciar, un diferenciador no puede
ignorar su posicin en costos, porque su precio superior sera anulado por una
posicin en costos marcadamente inferior de sus competidores, en ejemplo claro
de esta situacin la podemos observar ms adelante en el tema de eleccin de la
estrategia competitiva. Lo ms conveniente para un diferenciador es intentar la
proximidad a una estrategia de costos reduciendo el costo en todas las reas que
no afectan la diferenciacin.
La lgica de la estrategia de diferenciacin requiere que una empresa elija
atributos en los que se diferencie a s misma, y que sean diferentes a los de sus
rivales. Una empresa debe ser realmente nica en algo o ser percibida como
nica si quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo de costos, sin
embargo, puede haber ms de una estrategia de diferenciacin exitosa en un
sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los
compradores.
3.3. ENFOQUE O NICHOS DE MERCADO
La tercera estrategia genrica es el enfoque, aplica cuando la empresa elige
participar en un alcance competitivo estrecho dentro de un sector de valor, en este
caso se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y se ajusta la
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva en estos segmentos
objetivos, aunque la empresa no posea una ventaja competitiva general. Al
enfoque tambin se le llama en la literatura estrategia de nichos de mercado.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costos y diferenciacin,
en el primero la empresa busca una ventaja de costo en su segmento objetivo,
mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin
en su segmento objetivo. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan
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56

en la diferencia entre los segmentos blanco y otros segmentos en el sector de

valor. Los segmentos objetivo deben tener compradores con necesidades
inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. Bajo
esta modalidad la empresa puede lograr la ventaja competitiva dedicndose
exclusivamente a los segmentos atractivos, que generalmente son un segmento
estrecho del resto del sector.
La sub-segmentacin del sector de valor en unidades es la forma para definir una
estrategia de enfoque al orientarse hacia aquellas empresas donde se encuentran
ineficiencias o carencia de atencin de otros competidores, la mayora de los
sectores industriales tienen una variedad de sub-segmentos, y cada uno implica
una necesidad de comprador diferente, todos estos son candidatos para la
estrategia de enfoque.
Las fuentes de sub-segmentacin pueden ser, entre otras.

Sofisticacin del comprador

Diseos especializados

Estilos de vida

Idiomas y costumbres

Segmentos geogrficos

Tamao de mercado

3.4.

NUEVAS PAUTAS DE CONSUMO EN LOS ALIMENTOS

3.4.1 LOS CAMBIOS EN EL CONSUMO

Muchos factores influyeron en los ltimos aos para que los hbitos en la vida
cotidiana, fueran cambiando e impactando en distintos aspectos. Las exigencias
laborales actuales, el stress, la crisis global, la seguridad, la limitacin del tiempo
disponible, son algunas de las causas que generan estos cambios.

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57

La toma de conciencia acerca de que somos una especie en peligro, genera la

necesidad de desarrollar al mximo las energas venciendo las limitaciones
ambientales, sociopolticas y econmicas. Todo esto originar que las personas
se refugien en la privacidad de su hogar, en su propia fortaleza, para sentirse ms
seguros.
Las personas buscan protegerse retrayndose en sus hogares, los que se estn
convirtiendo en refugios altamente tecnificados. Se construye una cpsula de
proteccin para protegerse de un mundo imprevisible con toda su gama de
agresiones.
En ese contexto, la alimentacin juega un rol preponderante provocando una
tendencia a consumir comidas preparadas para ser consumidas en el hogar,
alimentos para ser consumidos fuera de los restaurantes, etc.
Los consumidores marcan, con sus exigencias, la tendencia que arrastra al resto
de la cadena alimentaria (industrias, mayoristas, distribucin). Una de estas
nuevas exigencias es la sensibilizacin con el medio ambiente y con la no
utilizacin de productos qumicos, lo que se demuestra mediante el creciente
inters de los consumidores por los productos provenientes de la produccin
orgnica. La produccin orgnica como sabemos- se puede definir como un
compendio de tcnicas agrarias que excluye normalmente el uso de productos
qumicos de sntesis como fertilizantes, plaguicidas, antibiticos, etc., con el
objetivo de preservar el medio ambiente, mantener o aumentar la fertilidad del
suelo y proporcionar alimentos con todas sus propiedades naturales.
3.5.

EL CAMBIO DE ACTITUD DEL CONSUMIDOR

Hay un cambio de actitud del consumidor: a veces se necesita slo un pequeo

detalle de lujo para sentirse feliz, aunque sea momentneamente. Lo que est
cambiando es la actitud del consumidor frente a un impulso: la calidad es decisiva
en esta tendencia. Uno no puede gratificarse con una 5 baratija, ya que no
proporciona una satisfaccin psquica duradera. La gratificacin reside en la
calidad y no en gasto extravagante y la ostentacin.

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58

El productor que satisfaga estas necesidades personalizadas, ya sea en el

concepto de producto, diseo o servicio personal obtendr una ventaja
competitiva. Es la era de la diferenciacin.
Cuando comenz la poca de la produccin en serie, los productos idnticos que
salan de la lnea de montaje eran la marca de la superioridad de la era moderna.
Los productos manufacturados parecan toscos. Ahora est sucediendo lo
contrario: los productos en serie se consideran lo ms tosco y barato. Los
productos artesanales son exclusivos. La segmentacin cada vez crea nichos de
mercado ms pequeos.
El proveedor que logre que cada consumidor se sienta nico ser el que tenga
ms xito. Se est dando una reinterpretacin de la definicin de edad, una
especie de cuenta regresiva. La regresin es una manera de replantear cul es la
conducta apropiada para cada edad. Es un nuevo fenmeno cultural que plantea
la longevidad y que no tiene precedentes.
El concepto de la vejez es poder acceder a una vida mejor. Deseamos sentimos y
lucir bien, a pesar de los inevitables cambios. Este impulso a la regresin es una
negacin parcial de las preocupaciones de la madurez para regresar a un
momento de la vida en el que disfrutbamos y nos divertamos con facilidad.
Hay una profunda necesidad de disfrutar. Nos convertimos, ni bien podemos, en
nios adultos y nos liberamos. Estamos tan habituados al estrs y la ansiedad
que no nos queda tiempo para rer.
Cuando piense en los consumidores, el productor tendr que tener en cuenta al
nio que acompaa a cada adulto en toda intencin de compra. Por un lado, est
la necesidad del adulto y por el otro, la falta de control del impulso propia de los
nios.
Las oportunidades estarn en todo aquello que haga sentir mejor al consumidor,
lo haga rer, divertirse y volver a ser nio. Esta generacin envejecer con
elegancia, se resistir con ms energas a la vejez y gastar ms dinero que
nunca en el intento.
3.6.

LOGRAR MEJOR CALIDAD DE VIDA

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59

La supervivencia es la bsqueda de una vida mejor, una existencia ms dichosa y

prolongada.
Esta posibilidad de una vida mejor tiene su respuesta en la prevencin de
enfermedades, de la vejez y de la misma muerte con slo ocuparse, consultar a
los expertos y hacer las cosas debidamente.
Pero, a pesar de este sentimiento positivo, se da un contrasentido: creemos, por
ejemplo, en las propiedades curativas de los alimentos.
Pero al mismo tiempo, estamos persuadidos de que los alimentos que ingerimos
nos estn matando.
Nos estamos convenciendo que la enfermedad no es solamente un capricho del
destino o de la gentica, sino generalmente el resultado de la eleccin de vida
que hacemos.
Esto nos lleva a creer que, en ltima instancia, todos tenemos que velar por
nosotros mismos. Nadie ms va a hacerlo.
Cada uno de nosotros es dueo de su propio cuerpo y la responsabilidad final es
nuestra. Mantener la salud por esfuerzo propio es el futuro que nos espera.
Nos convertiremos en nuestros propios expertos, nuestros propios investigadores.
El objetivo de la gente es mejorar la calidad de vida, y la vida, naturalmente,
comienza con el cuidado de nuestro propio cuerpo.
3.7.

LA CALIDAD Y LA HONESTIDAD COMERCIAL SON DETERMINANTES

3.7.1.

El consumidor se est defendiendo. Confrontados diariamente

con la calidad deficiente, la irresponsabilidad y las afirmaciones

fraudulentas, los compradores levantaron la bandera de protesta contra la
falta de tica comercial.
Esta injusticia social, ha dado lugar a una nueva generacin de
rebeldes: la de los consumidores vigilantes.
Esta tendencia surge a fines de los 70. En esa poca el principal
problema era la calidad de los productos. Los consumidores
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60

comenzaron a comprar a la defensiva, investigando la calidad de los

productos.
Pero esta bsqueda llev a desenmascarar una serie de fraudes, lo
cual hizo que el consumidor reaccionara. El punto crucial del problema
no era la calidad, sino la tica.
Entonces comenz a alzarse colectivamente la voz del consumidor
contra las compaas inescrupulosas acusndolas de mentir, practicar
fraude, contaminar y robar.
La eleccin decisiva dentro de esta tendencia es la siguiente: no es el
error que comete la empresa lo que el consumidor no puede perdonar,
sino el hecho de cmo sta responde a la denuncia de dicho error.
(Por supuesto siempre es mejor si la empresa lo descubre por si
misma).
En lo ms profundo subyace el deseo del consumidor de que las
empresas puedan ser algn da un poco ms humanas.
Es fundamental cmo se encaran estos problemas: con celeridad, con
responsabilidad y con honestidad. Es importante tener en cuenta que
el vnculo entre la empresa y el consumidor es una relacin entre
seres humanos. Hay que confiar en los consumidores para saber
cmo van las cosas.
Escuchar lo que quieren expresar. Decirles lo que quieren saber
cundo necesiten saberlo. Responder a los deseos y las inquietudes
de los consumidores.
Frente a las presiones del mercado, una empresa puede advertir que
la honestidad no es el nico modo de proceder, pero tambin puede
descubrir que es rentable.
Los consumidores adquieren mayor peso por el proceso de
atomizacin de los segmentos de mercado.
3.8.

LOS ROLES EMPRESA-PRODUCTO

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61

La novedad dejara de ser el nico argumento de venta. Lo que nos har elegir un
producto es un nuevo sentido de participacin con el vendedor, y una idea de que
estamos comprando para el futuro. Queremos comprarle a una persona... un
individuo en el que podamos confiar.
Habr un mayor contacto entre consumidores y productores. Cambiar el
concepto de garanta incluyendo la sustitucin del producto defectuoso como un
derecho esencial.
El consumidor querr conocer los antecedentes del producto y la conducta tica
del fabricante. Estar al tanto de la actitud de la compaa hacia la comunidad y el
medio ambiente.
Con el consumidor vigilante imponiendo las condiciones, ninguna empresa podr
permitirse el lujo de ignorarlas. No habr lugar para errores. El mercado se
transformar: los consumidores exigirn y buscarn productos que adems de
tener un buen rendimiento ofrezcan garantas de seguridad.
Si una empresa presta atencin a las tendencias del consumidor, puede lograr
una ventaja competitiva. El anlisis de tendencias hace caer las anteojeras,
ampla el panorama y permite tener una visin del futuro.
Los mercados estn cada vez ms fragmentados y cambian muy rpidamente. El
proceso parte de una prediccin del comportamiento futuro del consumidor, lo
cual origina una tendencia en la produccin, la que a su vez generar nuevos
productos.
Uno de los puntos claves en el anlisis de tendencias es llegar a determinar si esa
tendencia es slo una moda pasajera o si influir profundamente en la cultura.
La clave de la adaptacin es descubrir qu tienen en comn las tendencias con
las cualidades intrnsecas de los productos.
3.9.

OBSERVAR TENDENCIAS Y ESCUCHAR AL CONSUMIDOR

Nadie sabe cmo va a ser el futuro. Sin embargo, la tendencia nos proyecta hacia
el mismo con una fuerza casi tangible. El cambio ms importante que se entrev
para esta dcada es que ya no seremos los mismos consumidores.
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62

Vamos hacia un proceso selectivo del consumo, un reemplazo de calidad por

cantidad. Ser cada vez ms difcil acceder al nuevo consumidor y se aplicarn
estrategias ms humanas en armona con la realidad que nos espera.
Los productos debern ser recreados o diversificados antes que se produzcan los
desastres. Se debe actuar preventivamente. El miedo al futuro slo puede
conducir al fracaso.
La clave para alcanzar el xito depender de la capacidad para dejar de lado las
viejas prcticas y aprender los nuevos mtodos: impecable presentacin, ingenio,
estilo, descuentos, servicios.
3.10. LA BIOTECNOLOGA EN LA AGRICULTURA
El uso de la tecnologa en la agricultura no es algo nuevo. Durante miles de aos,
el hombre ha manipulado plantas y animales, seleccionando preferencias por
razas o tipos produciendo as plantas y animales ms productivos. Pero si
mencionamos la palabra biotecnologa automticamente levantamos una ceja y
ante esto tal parece que nadie alcanza a comprender lo que esto significa. A pesar
de que la mayora de los norteamericanos (por lo menos un 75%) si han
escuchado algo relacionado a la biotecnologa, estos no tienen un entendimiento
del todo de lo que esto es exactamente. Durante los ltimos aos, los alimentos
producidos

con

biotecnologa

moderna

parecen

estar

despertando

preocupaciones, particularmente las cosechas a travs de la ingeniera biolgica.

Todas las promesas ofrecidas por la agricultura biotecnolgica traen consigo una
serie de preguntas. Puede decirse, que es probablemente imposible diferenciar un
alimento producido bajo procedimientos normales de aquellos que han sido
genticamente modificados de alguna manera u otra. El da de hoy remarcar tres
temas bsicos de discusin; Primero, la promesa de la biotecnologa. Segundo,
algunas consideraciones econmicas asociadas con la biotecnologa agrcola.
Finalmente, los retos.
El Protocolo de Cartagena sobre Seguridad de la Biotecnologa del Convenio
sobre la Diversidad Biolgica define de manera ms estricta la biotecnologa
moderna como la aplicacin de:

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63

Tcnicas in vitro de cido nucleico, incluidos el cido desoxirribonucleico (ADN)

recombinante y la inyeccin directa de cido nucleico en clulas u orgnulos, o
La fusin de clulas ms all de la familia taxonmica que superan las barreras
fisiolgicas naturales de la reproduccin o de la recombinacin y que no son
tcnicas utilizadas en la reproduccin y seleccin tradicional.
(Secretara del Convenio sobre la Diversidad Biolgica, 2000) El glosario de
biotecnologa de la FAO define la biotecnologa en sentido amplio del mismo
modo que el CDB y en sentido estricto como una variedad de tecnologas
moleculares como la manipulacin de genes, la transferencia de genes, la
tipificacin del ADN y la clonacin de plantas y animales (FAO, 2001a).
Las tcnicas de recombinacin del ADN, tambin denominadas ingeniera
gentica o (de manera ms corriente, pero menos exacta) modificacin gentica,
consisten en la modificacin de la estructura gentica de un organismo mediante
transgnesis, por la que se transfiere ADN de un organismo o clula (el transgn)
a otro sin que haya reproduccin sexual. Los organismos modificados
genticamente (OMG) se modifican mediante la aplicacin de la transgnesis o de
una tecnologa de recombinacin del ADN por la que se incorpora un transgn en
el genoma hospedante o se modifica un gen del hospedante con el fin de cambiar
su nivel de expresin. A menudo se utilizan de forma intercambiable los trminos
OMG, organismo transgnico y organismo obtenido mediante ingeniera
gentica, aunque tcnicamente no son idnticos. Para los fines del presente
informe se utilizan como sinnimos.
3.11. RASTREABILIDAD
Es la habilidad de rastrear o buscar la informacin trazada de un producto o
alimento por los diferentes procesos de su elaboracin.
Es la lectura de registros de trazabilidad, su funcin es ser el detonador e
indicador de cualquier sistema de trazabilidad ya que pone a prueba su
desempeo y es el encargado de dar respuestas ante contingencias o situaciones
de emergencia en la retirada de alimentos y planes de accin.
La eficiencia y la rapidez con la que se utilice la rastreabilidad determinan la
calidad de todo un sistema de trazabilidad.
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64

La Rastreabilidad es el mecanismo que otorga respuestas sobre los procesos en

toda la cadena segn su trazabilidad.
CAMPO DE APLICACIN Esta gua especfica los requisitos mnimos que debe
cumplir un sistema de rastreabilidad en todas las etapas de produccin,
procesamiento primario y distribucin de los alimentos primarios y los piensos.
3.12.

REQUISITOS GENERALES DEL SISTEMA DE RASTREABILIDAD.

Cada empresa debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema

de rastreabilidad que sea viable tcnica y econmicamente, eficaz, verificable y
adecuado para la magnitud y objetivos que persiga lograr.
El sistema de rastreabilidad debe formar parte del sistema de gestin de
inocuidad, Buenas Prcticas y APPCC/HACCP.
El sistema de rastreabilidad debe tener como objetivos mnimos los siguientes:

Identificar el origen y destino de los productos del establecimiento.

Permitir rastrear la causa que podra dar inicio a un retiro de productos

considerados como de potencial riesgo para la salud pblica.

Debe establecerse un responsable que responda por el sistema de rastreabilidad

frente a la autoridad competente y clientes.
Las empresas dedicadas a la produccin primaria, requerirn de un sistema de
rastreabilidad basado en la rastreabilidad hacia atrs, interna y rastreabilidad
hacia adelante.
Las empresas que efectan procesamiento primario y distribuyen alimentos a
otras empresas alimentarias requerirn un sistema de rastreabilidad basado en la
rastreabilidad hacia atrs, interna y hacia delante.
Las

empresas

que

nicamente

distribuyen

alimentos

de

produccin

procesamiento primario a otras empresas o establecimientos, requerirn de

sistemas basados en la rastreabilidad hacia atrs, interna y hacia delante.
Establecimientos que slo distribuyen alimentos de produccin y procesamiento
primario al consumidor final, requerirn solo de un sistema de rastreabilidad
basado en la rastreabilidad hacia atrs.
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65

El sistema de rastreabilidad que se adopte dentro de cada empresa de produccin

y procesamiento primario deber tener en cuenta:

La identificacin del producto: Se debe utilizar un medio nico y adecuado,

para identificar un producto o agrupacin de productos.

Los datos del producto: Que incluya las materias primas, partes
constituyentes del producto. La manera en que fue manipulado, producido,
procesado y presentado cuando corresponda; la procedencia de las
materias primas, as como la fecha de produccin/procesamiento y
vencimiento (de corresponder).

La relacin entre la identificacin del producto y los datos sobre el mismo:

El seguimiento del movimiento de un producto (rastreabilidad) debe ir
ligado a la informacin comercial, procesos internos y autocontroles.

Cada empresa de produccin y/o procesamiento primario debe documentar su

sistema de rastreabilidad.
3.13. CONSIDERACION

DEL

CONSUMIDOR

COMO

NORTE

DE

LA

PRODUCCION DE LA COMERCIALIZACION AL MARKETING

Cuando hablamos de la consideracin de los consumidores como norte de las
producciones equivale a decir el paso de una cultura empresaria orientada al
mercado y no a la produccin; consecuentemente, y desde este punto de vista, se
pasa desde plantear la actividad comercial como simple vendedora y distribuidora
de lo ya producido, a productora de lo que el mercado est necesitando. Y aqu no
estoy planteando que el productor de dcadas atrs no consideraba al mercado,
dado que estara plateando una falacia difcil de defender; lo que s estoy
formulando es que se debe tender hacia una consideracin profunda y primordial
del mercado consumidor que permita adaptar la produccin a sus requerimientos,
con mejor rentabilidad, palabra que an no mencion porque la descuento como
objetivo central de la actividad empresarial. El trnsito hacia el marketing
agroindustrial, implica en este caso la consideracin de no tan solo a m cliente (a
quin le vendo, o sea m comprador) sino tambin avanzar en la cadena
productiva y considerar la tendencia de consumo del ltimo de la cadena, es decir
el consumidor final de los productos. Si conocemos las pautas de consumo
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66

presentes y sobre todo las tendencias futuras, nos adelantamos a los

requerimientos que nos har nuestro cliente (el fabricante agroindustrial); ocurre
que estas consideraciones se encuentran muchas veces ocultas, cuando mi
cliente directo es un intermediario al cual le vendo mi produccin y es l quien
tiene el contacto con el fabricante agroindustrial, quin tiene a su vez la relacin
con el consumidor final, perdiendo en cierto modo mi relacin con los
destinatarios de mi produccin. Un ejemplo graficar mi posicin. Si como
productor de carne vacuna, vendo mis animales en el mercado a intermediarios,
quienes a su vez venden a los frigorficos, que a su vez venden a fabricantes de
productos crnicos, quienes venden a los consumidores, mi planteo es promover
por parte del productor, el estudio de que tipo de atributos deben tener los
productos crnicos, atributos que luego van a demandar y exigir 7 los
productores, y stos a los frigorficos, quienes lo harn reflejar en sus compras
(en cantidades, calidades y precios) a los intermediarios, llegando esto al
productor. No es esta una crtica al canal de comercializacin; es solo sealar que
un canal relativamente largo de comercializacin, como indica la teora del
marketing, hace perder informacin del consumidor final, que debemos procurar
obtener de otra forma, si no queremos trabajar sin ella y de espaldas al mercado
(Esquema 1). Esquema 1 Resulta claro, y no lo desconocemos, que en los
mercados, la informacin se consigue a travs del sistema de precios, cuyos
cambios y comportamiento relativo son verdaderos indicadores de las demandas
del mercado en su conjunto; sin embargo sabemos de la cantidad y variedad de
intervenciones gubernamentales que se producen en la realidad de nuestra
economa, distorsionando el sistema de precios relativos, y provocando, en
consecuencia, problemas en la informacin que los diferentes actores del
mercado transmiten a travs del sistema de precios. Por esta situacin, es que se
propone la bsqueda directa de dicha informacin por parte de los productores
mediante investigaciones formales e informales realizadas como complemento de
la informacin que le transmiten los precios
3.14. LAS NUEVAS TENDENCIAS DE CONSUMO
Los consumidores evolucionan y de su comportamiento se van obteniendo
pautas de consumo que marcan tendencias. Estas deben ser estudiadas e
interpretadas para ir adaptando las producciones a los cambios (concepto
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67

reactivo) y si es posible, anticiparse a los posibles futuros comportamientos

leyendo las tendencias del consumo (concepto proactivo), esto ltimo, ms
complejo de lograr, por cierto. En el mercado de los alimentos, que componen sin
duda una importante parte de los usos y aplicaciones de las producciones
agropecuarias, se observan, en trminos generales las siguientes tendencias en
los hbitos de consumo
3.14.1.

PRODUCTOR AGROPECUARIO INTERMEDIARIO FRIGORIFICO

INFORMACION INDUSTRIAL
Consideracin creciente de la salud alimentaria (alimentos sanos, sin
aditivos o bien con bajos contenidos de caloras o de colesterol).
Comportamientos que contemplan la seguridad alimentaria (productos
inocuos, no txicos).
Crecimiento del consumo de alimentos que reducen el tiempo de
elaboracin de las comidas (comidas preparadas, productos congelados,
alimentos precocidos o de rpida preparacin).
Mayor consumo de productos percibidos como naturales
. Mayor inters por parte de los consumidores en conocer los mtodos o
procesos de elaboracin
Ms inters y consideracin en saber el origen de los productos.
Identificacin de claros segmentos de consumidores exigentes, que
valoran

ms

la

calidad

que

la

cantidad

(ejemplo:

mercado

de

delikatessen).
Crecimiento de consumo de productos alimenticios con agregados
vitamnicos o con caractersticas que beneficien la salud. Estas tendencias
no implican ignorar la existencia de mercados que siguen demandando
productos ms tradicionales, mas comoditizados. Una correcta lectura es,
desde mi modo de ver, la siguiente: hay una creciente tendencia a que los
consumidores, mas y mejor informados, demanden productos con ciertas
caractersticas especiales. El desafo es como, desde la produccin
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68

agropecuaria, primer eslabn de la cadena agroalimentaria, le posibilitamos

y/o facilitamos a los industriales la produccin de alimentos que
contemplen alguna/s de aquellas caractersticas. Esa es la premisa
planteada.
3.14.2.

Grado de integracin de la fase productiva y creacin de redes

Segn literatura consultada, se define la cooperacin empresarial como

una decisin estratgica adoptada por dos o ms empresas, entre las que
no existe una relacin de subordinacin, que optan por coordinar parte de
sus acciones de cara a la consecucin de un objetivo, en forma explcita y
temporal (por tiempo definido) y las redes se entienden como aquella
forma de organizacin que est constituida por dos o ms empresas; que
tienen vinculaciones (tcitas, implcitos o explcitos); y que se expresan en
diferentes formas de cooperacin; en las que cada una conserva su
independencia; que persiguen objetivos comunes de manera coordinada;
que permite a esas empresas obtener ganancias o ventajas competitivas
sostenibles independientemente de sus competidores fuera de la red
(Martnez, 2007) . La capacidad para competir ante un mundo tan dinmico
y globalizado est asociada a la capacidad propia de los actores
productivos, al grado de desarrollo de su ambiente y a la conformacin y
pertenencia a redes productivas. (Yoguel, 2000) . En tal sentido, los
productores agrcolas como agentes econmicos estn sujetos a esas
mismas condicionantes para desarrollar ventajas competitivas y asegurarse
su supervivencia y crecimiento. De acuerdo con esto, la comprensin sobre
el grado de cooperacin y de creacin de redes que se ha establecido en
los productores agrcolas es importante para visualizar sus posibilidades en
el mercado. Del anlisis realizado, se identifica que para ahorrar costos, los
productores acostumbran hacer su propio semillero para contar con el
material necesario para el establecimiento de su plantacin, obviando de
esta manera la compra. Con este material que en ocasiones procede de
sus anteriores cosechas, inician la fase de produccin, cosechando y
vendiendo su producto y no realizan el procesamiento de los frutos
obtenidos. Con respecto al abastecimiento de los insumos necesarios 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Herencia Compra
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69

Alquiler Otro para la produccin, no se han creado estructuras formales

que procuren la cooperacin para la compra de estos y por ahora los
obtienen de los proveedores de la zona, por razones de precio, cercana a
su finca, calidad y el crdito otorgado a la compra, segn se ilustra en la
figura

Canales de distribucin ms utilizados

Razones que justifican la relacin comercial

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70

3.15. EL ESPRITU EMPRESARIAL EMPRENDEDOR EN PRODUCTOS

AGRCOLAS
Competir en los mercados locales, nacionales e internacionales requiere de
ciertas capacidades y condiciones. El trabajo en redes y el espritu emprendedor
de los agricultores son cada vez ms importantes ante los cambios del entorno,
particularmente la competencia y los consumidores. Por esto se estudi estas
condiciones en pequeos productores de dos frutas de inters, como elementos
fundamentales para el xito en los agronegocios. Los agricultores muestran que
para el desempeo de sus actividades productivas, han establecido relaciones
bsicas con sus proveedores y distribuidores y no se han creado organizaciones
que generen sinergias o potencien su crecimiento. Asimismo reflejan algunas
limitaciones para modificar e incursionar en nuevas actividades productivas,
circunscribindose la mayora al mismo tipo de actividades. Ante la realidad que a
nivel mundial se presenta sobre la produccin y la distribucin de productos
alimenticios, este fenmeno debe llamar a la accin para aumentar sus
posibilidades de sobrevivencia y crecimiento.
Por otro lado, sobre el estudio del emprendedurismo entendido como la
necesidad y predisposicin a identificar y aprovechar nuevas oportunidades de
negocio, se estudiaron algunas variables para determinar su actitud hacia la
incursin en nuevas actividades. En general, la literatura reporta que un
emprendedor posee algunas de las caractersticas siguientes: auto motivado, alta
necesidad de logro, alto nivel de energa, capacidad para asumir riesgos,
capacidad para transformar el temor al fracaso en un aprendizaje, habilidad para
crear nuevos productos e identificar necesidades despus de realizar una
investigacin intuitiva del mercado, entre otros. Por lo tanto se espera que los
productores reflejen en alguna medida este tipo de caractersticas. Respecto a
sus caractersticas, anteriormente se mencion que un porcentaje importante es
mayor de 40 aos, y su escolaridad es baja, as como el hecho de qu la actividad
productiva se ha heredado de los antepasados. Es importante decir que heredar
una finca puede o no ser razn para motivar el espritu emprendedor, pues hay
factores adicionales como la cultura empresarial, conocimientos, entre otros, a
los que haya estado expuesto el individuo lo que podra desencadenar la accin
emprendedora. La bsqueda de nuevas alternativas de negocio para crecer,
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diversificar riesgos o mejorar la situacin econmica en un momento dado puede

ser un indicio de la predisposicin hacia el emprendimiento. La incorporacin en
nuevas actividades productivas, sin que esto implique innovaciones importantes
en la prctica empresarial, es mencionada por la mayora de los productores,
quienes dicen haber incorporado una nueva actividad hace 2 aos o menos. Los
motivadores para incursionar en estas actividades son variados siendo la
existencia de mercado, el conocimiento previo sobre la actividad, la capacitacin
recibida y la rentabilidad esperada los ms mencionados aunque no hay
preponderancia de ninguno de ellos.

CONCLUSIONES
Luego de la revisin de las ideas expuestas, surge la interrogante acerca de la
importancia de realizar un anlisis sobre este tema y tratar de aventurar
predicciones sobre si estas tendencias se mantendrn en el mediano plazo.
Ciertamente se podran dar muchas respuestas, pero para los autores, el anlisis
peridico sobre estas tendencias ayuda a los actores del sector privado a
desarrollar planes estratgicos que les permitan tomar decisiones oportunas en la
produccin y definir las innovaciones necesarias para mejorar su posicin
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72

competitiva en los mercados donde participan, a partir del conocimiento de las

demandas y expectativas de las costumbres.
Este anlisis tambin le permite al sector publico comparar y, en caso necesario,
corregir o instrumentar intervenciones que apoyen a los actores de los
agronegocios con una visin de mercado.
Para el productor, tener acceso a estos conocimientos sobre agronegocios le
permitir mejor el rol tan importante que desempea, como punto de partida para
asegurar que los alimentos, fibras y combustibles que llegan a los consumidores,
cumplan con los estndares internacionales y privados. Al mismo tiempo, le
generara un mayor grado de concientizacin acerca de las decisiones que tome
en sus fincas, las cuales afectaran indiscutiblemente los patrones alimenticios de
muchas personas en zonas quiz desconocidas para l.

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73

MAPA CONCEPTUAL

AGRON
AUDITORA
AGRONEGOCIOS

La Auditora es un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos

El concepto de agronegocios comienza por entender los mismos como procesos verticales, cadenas ecosistema-producto-cliente q
- Liderazgo de costos
el objetivo de la empresa es obtener el menor co

Actividades de planeacin

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS

- Diferenciacin
Lafase
empresa
busca ser nica en su segmento de valor, esta selecciona uno o m
Cronograma de actividades de
de planeacin
Anlisis en detalle del ente o asunto a auditar
Sin transformacin
Evaluacin del Sistema de Control
Centro de Acopio.
Determinar la muestra de auditora
Almacenamiento
Determinar la estrategia de auditora
Seleccin, clasificacin y Empaque

Con transformacin
De primer grado
- Enfoque o Nichos de mercado
De segundo
La empresa elige participar en un alcance competitivo estrecho
dentro grado
de un sect
De tercer grado

MAPA MENTAL

BIBLIOGRAFAS

BIBLIOGRAFA

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para

el

desarrollo.

Washington,

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Maertens, M. y Swinnen, F.M. 2006. Trade, standards and poverty:

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