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Claves para una direccin eficaz de la fuerza de ventas

El jefe de ventas,

lder o mentor?
Eric Kircher
Director general y consejero de Lead Your Market.

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En los ltimos veinte aos, el puesto de jefe de ventas ha sido en


Espaa ms una transicin natural hacia uno de mayor
responsabilidad que un puesto en s con una funcin especfica que
desempear. Sin embargo, su funcin es clave en momentos como los
actuales. Su principal responsabilidad es garantizar el xito de su
equipo, asegurndose de que pone en prctica eficaz y eficientemente
su estrategia de venta. Dado el corto plazo que tienen hoy da los
vendedores para lograr los resultados esperados, el jefe de ventas es
ms un mentor que un coach o maestro.

a contraccin de los mercados y la cada


generalizada de las ventas requieren un
grado an mucho ms elevado en la
excelencia en ventas que el exigido en el
pasado. Muchas empresas tendrn que
considerar desde ahora a sus equipos de ventas como un recurso nico y diferenciador
para sus clientes y al jefe de ventas, principal
correa de transmisin entre la alta direccin
y los comerciales en el terreno, como un actor
clave en la organizacin.
En la poca de bonanza anterior a la recesin actual, una de las principales funciones
del jefe de ventas era desarrollar a sus equipos sobre el terreno, pero, en realidad, pocos
lo hacan. Bsicamente, se dedicaban a vender con o vender por, cuando lo que se
esperaba de ellos era que ensearan a sus
equipos a mejorar su actuacin en venta. En
los ltimos veinte aos, este puesto ha sido en
Espaa ms una transicin natural hacia un
puesto de mayor responsabilidad que una
verdadera funcin al servicio del desarrollo de
los equipos.
Hoy, en un mercado tan congelado y lleno
de dudas, en el que las empresas y los consumidores reflexionan mucho antes de comprar
y retrasan sus compras, vender empieza a ser
un arte que obliga a los vendedores a actuar
con mucho talento. Por talento se entiende
respetar tcnicas o modelos de comportamiento definidos. Aqu, la presencia de un espejo
(en este caso, el jefe de ventas) es esencial

para ayudarles a mejorar su discurso comercial o su tcnica de venta, solucionar algunas


situaciones difciles, reforzar la importancia
de respetar los modelos de venta desarrollados por la empresa, diagnosticar los defectos
ms importantes con respecto a la consecucin de sus resultados, etc.

La funcin de jefe de ventas,


en el corazn de las organizaciones
comerciales

La funcin de jefe de ventas se sita en el


corazn de las organizaciones comerciales. Su
principal responsabilidad es garantizar el
xito de su equipo al menor coste para su
organizacin. En los organigramas de las
empresas, se encuentra entre la espada y la
pared, es decir, entre su direccin comercial y
el vendedor. Por ejemplo, se le exige que
transmita los mensajes de la direccin general sobre los cambios que hay que poner en
marcha, al tiempo que debe hacer frente a la
resistencia al cambio que generalmente oponen los vendedores. Se trata de un papel difcil, que necesita, al menos, las siguientes
cuatro cualidades reunidas en la misma persona: constancia (sistematizacin de las tcnicas que hacen de l un profesional), gestin
del tiempo (priorizacin de las tareas clave y
respeto del tiempo planificado), comunicacin
interpersonal (transmisin clara de los mensajes de la empresa) y motivacin de equipo
(capacidad para poner su equipo en tensin

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positiva hacia el objetivo y mantener esa


tensin a lo largo del ao).
Actualmente, al jefe de ventas le toca actuar con frecuencia como mentor y formador
interno. Se trata de entrar en el campo de la
profesionalidad de la venta, en el que la preparacin (cifras, objetivos, argumentos, resistencias posibles, etc.), la exploracin del contexto, la argumentacin a medida, el tratamiento de objeciones y el cierre no son tcnicas, sino modelos de comportamiento
desarrollados por la empresa con el equipo,
para proporcionarle las fortalezas necesarias
con el objetivo de defender sus cuotas de mercado y atacar las cuotas de sus competidores.
En este contexto, el jefe de ventas es el mayor
eslabn, es decir, el nico seguro que puede
vigilar la profesionalizacin del equipo, trabajar sobre ella y garantizar a la empresa que
todo eso se haga con calidad y se cumplan los
objetivos establecidos.
El jefe de ventas no es un lder en el sentido estricto de la palabra; no es un superior
que muestra el camino o marca los principios.
Es ms bien un lder instrumental que est al
servicio de su direccin y de su equipo. Por
este motivo, ms que liderar, su misin consiste en mostrar el camino y servir de referente para su equipo.

Objetivo: ser mentor

Al contrario de lo que suelen decir los tericos de la venta o las escuelas de coaching, el
jefe de ventas no tiene que practicar el
coaching, pero s puede y debe ser mentor. Lo
ms importante que se espera de l es que sea

coherente con lo que predica y que afronte


con seguridad y autoridad las diferentes
situaciones de venta. El jefe de ventas es, por
tanto, ms un mentor, un primus inter pares,
que un coach que establece directrices.
El jefe de ventas debe ser quien se preocupe por el respeto de la poltica comercial de su
empresa sobre el terreno y por el desarrollo
sistemtico de los mtodos y las tcnicas que
se han enseado a los vendedores. Las empresas necesitan jefes de ventas muy comprometidos con estos dos factores, porque son las
nicas personas que estn en contacto diario
con los vendedores.
Muchos de los jefes de ventas actuales son
antiguos buenos vendedores, que, en ocasiones, no fueron preparados adecuadamente
para asumir las nuevas tareas del cargo y, por
ello, carecen de tcnica y, sobre todo, de prctica evidente respecto al puesto.
En el pasado, quienes recibieron diferentes
formaciones tericas no experimentaron de
manera prctica estos conocimientos, por lo
que ahora les cuesta actuar como mentores.
Cuando se les ensea cmo ejercer de mentores, les gusta mucho y lo practican con agrado. Esta es una oportunidad de mejora realizable a corto plazo, sobre todo cuando existe
voluntad por parte de la direccin general de
la empresa. Hoy los jefes de ventas necesitan
mucho ms apoyo, y todo este proceso requiere una cierta inversin de tiempo.
En algunas empresas, ahora se exige al
jefe de ventas que acte tambin como coach.
Esta es una pretensin poco realista e implica
una inversin considerable, que en muchos

El jefe de ventas es el nico seguro que puede vigilar la


profesionalizacin del equipo, trabajar sobre ella y garantizar
a la empresa que todo eso se haga con calidad y se cumplan
los objetivos establecidos

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casos las empresas van a desperdiciar. Entre


las razones que lo explican destacan las siguientes:
La

implicacin directa que tiene cada jefe


de ventas con el resultado de cada uno de
sus vendedores. El propio jefe de ventas
puede dejarse llevar por sus propias emociones y, por tanto, no ser capaz de mantener la distancia requerida.
El jefe de ventas es el mando directo del
vendedor y este no tiene por qu transmitirle todas sus dudas existenciales, para
lo que suele necesitar una verdadera entrevista de coaching.
La propia exigencia de las tcnicas especficas cuando se pone en prctica el
coaching: frecuencia, tiempo, tcnica de
preguntas y reformulaciones, etc. que
necesitan aptitudes especficas que no
tienen todos los jefes de ventas.
El coaching no es siempre la mejor solucin: puede ser vlido para los vendedores
con ms experiencia, pero no tanto para
las nuevas incorporaciones del equipo de
ventas, que necesitan generalmente directrices ms claras y directas.
El plazo necesario para que un vendedor
cambie de actitudes con respecto a unas
prcticas que limitan su comportamiento
en el marco de un coaching es largo y no
encaja siempre con los objetivos econmicos de la empresa.

Tareas especficas del jefe de ventas

Para que su equipo logre los resultados, el


jefe de ventas tiene que preocuparse por las
siguientes tareas especficas: fijar a su equipo
los objetivos ms realistas posibles, trabajar
conjuntamente con su direccin para que se
cumplan, transmitir estos objetivos a cada
vendedor, determinar los objetivos de actividad que hay que respetar, ajustar los planes
de accin de cada uno de los miembros del
equipo de venta, ayudar al vendedor a desarrollarse sobre el terreno y comunicar y motivar a todo el equipo.
En numerosas ocasiones se plantea la cuestin de si el jefe de ventas tiene que mandar o
motivar. La respuesta es, al mismo tiempo,

simple y complicada. Como cualquier mando,


tiene que simultanear ambas labores permanentemente segn las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposicin y
motivacin no tienen por qu ser necesariamente acciones contrapuestas. El liderazgo
situacional ensea que, en funcin de la madurez-capacitacin del colaborador para una
tarea, se ha de seguir un estilo de management
instructivo, es decir, un estilo en el que el colaborador recibe indicaciones antes que inspiraciones o motivos para actuar. En estos casos, el
objetivo del mando es ir concediendo paulatinamente ms autonoma a su colaborador a medida que este demuestre disponer de la capacidad
y la implicacin necesarias para la tarea.

Cualidades especficas

Qu cualidades especficas tiene que tener el


jefe de ventas? Todos los principios de liderazgo son vlidos para este profesional, pero
adems debe contar con las siguientes especificidades aadidas:

Ser muy lcido. Esta cualidad se encuentra


justo en la interseccin entre la direccin
comercial y los vendedores que estn en
contacto diario con los clientes, el servicio
de atencin al cliente o las reas de mrketing, de logstica, etc. El jefe de ventas
debe ser muy consciente tanto de todas las
incoherencias de la cadena de decisin y de
servicio como de las debilidades de la empresa en trminos de producto.
Ser perseverante en la consecucin de los
objetivos. A pesar de las dificultades que
pueda encontrar en el camino, su objetivo
ser alcanzar los objetivos comerciales y
equilibrar las dificultades que vive el equipo
para entender y aceptar las incoherencias
de la empresa y las necesidades de animar y
motivar diariamente a sus vendedores.
Ser previsor. Su equipo est siempre lejos
de su vista, por lo que su capacidad de
actuar para diagnosticar, hacer entender y
corregir es ms limitada que la de cualquier otro director.
Con respecto a sus competencias como lder,
podran esquematizarse afirmando que, mien-

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tras que las competencias de los vendedores se


basan en un 70% en cuestiones tcnicas llamadas racionales (productos, logstica, especificidades de oficios, etc.) y en un 30% en competencias humanas llamadas irracionales o
emocionales (relaciones internas, relaciones
externas con clientes y proveedores, etc.), el
trabajo del lder, en general, y el del jefe de
ventas, en particular, requieren un 70% de
competencias humanas y un 30% de tcnicas.
Esto significa que es muy recomendable que el
jefe de ventas sea capaz de olvidar que l fue
uno de los mejores vendedores de la empresa.

La objetividad del lder

Es necesario que el jefe de ventas sea capaz de


valorar lo ms objetivamente posible a las
personas de su equipo, con sus debilidades y
sus fortalezas. Esta objetividad debe estar
presente desde el propio proceso de seleccin
de candidatos, sobre todo si el jefe de ventas
participa en l.
La emotividad es inherente al ser humano,
es inevitable, pero no debe hipotecar las decisiones del jefe de ventas. En caso de que este
tenga un sentimiento determinado hacia uno
o varios de los vendedores, debe preguntarse
por qu y analizarlo para evitar tomar decisiones arbitrarias. Generalmente, cuando la
reaccin del jefe de ventas ante un comportamiento que considera inadecuado es muy
fuerte y desproporcionada es porque despierta algo del pasado, que debe identificar y
tratar para evitar que se repita en el tiempo
con el equipo. El equipo siempre espera de su
director el mismo trato justo para todos.
Cuando una persona se incorpora a su
equipo, el jefe de ventas que se considera un
lder debe ejercer su papel de mentor o tutor

desde el primer momento. Su objetivo es simple: ayudar al nuevo vendedor a que desarrolle todas las habilidades y los conocimientos
propios del puesto de trabajo. Esto significa
invertir mucho tiempo.
Cuanto ms tiempo pase el jefe de ventas
con su equipo, ms proximidad se crear y
ms relacin afectiva se establecer entre l y
cada vendedor. Esta capacidad para lograr
una relacin afectiva es importante porque
facilita la comunicacin interpersonal (fluidez, rapidez de comprensin, espritu de equipo, etc.). No obstante, es recomendable mantener cierta distancia, sobre todo teniendo en
cuenta que tarde o temprano el jefe de ventas
deber tomar alguna decisin difcil para
ambas partes, lo cual ser an ms complicado si existe una relacin excesivamente afectiva entre ellas.
Por tanto, no podr ser un lder de verdad
si no es capaz de establecer el equilibrio necesario entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la red de relaciones afectivas y su capacidad de escucha.
Este esfuerzo de racionalidad sirve tambin para entender, aceptar y despus exponer objetivamente al equipo los objetivos comerciales, as como para explicar, defender o
justificar las debilidades de la empresa.

Un lder de cartn?

Uno de los aspectos sobre los que deberan


reflexionar las empresas es el grado de autonoma que conceden al jefe de ventas, que en
la mayora de los casos es escaso y demuestra
una confianza muy limitada respecto a lo que
puede hacer y aportar. Las empresas invierten
recursos en implantar programas de liderazgo
para estos mandos, pero a la hora de la verdad

El trabajo del lder, en general, y el del jefe de ventas,


en particular, requieren un 70% de competencias humanas
y un 30% de tcnicas

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no les permiten ejercer ese liderazgo; les niegan la autonoma y, entre otras cosas, el poder
necesarios para actuar de verdad como lderes.
Si al jefe de ventas no le otorgan el poder de
liderazgo, nunca podr ser un verdadero lder;
ser un lder de cartn donde solo aquellos que
tienen un gran carisma y una fuerte personalidad se desmarcan. Si no participa en la seleccin de sus vendedores ni puede influir en la
carrera de sus colaboradores, en su salario o
en su evaluacin, cmo va a ser un lder?
La posicin de jefe o lder en una organizacin no es nada fcil. Debe gestionar, controlar
sus sentimientos, exigir y conceder en los
buenos momentos, poner a su equipo en tensin hacia los objetivos, ser el intermediario
entre sus mandos y sus colaboradores, vender
nuevas ideas, cambios de comportamientos, etc.
En demasiadas ocasiones, el verdadero
problema del liderazgo estriba en que en la
empresa no est claramente definido el papel
del jefe de ventas y, por ejemplo, no se le evala por su capacidad de transmitir y de desarrollar a su equipo. En los casos en los que en
la empresa no existe una direccin comercial
consciente del difcil papel que tiene un jefe
de ventas o un departamento de recursos
humanos que le apoya, la alta direccin generalmente evala su trabajo basndose exclusivamente en las cifras.
En el rea de ventas, esto sucede diariamente con el papel del jefe de ventas o del director
comercial. Si es habitual que se juzgue su
trabajo por las cifras, no debe considerarse este
el nico criterio a la hora de evaluarlo. Hay
unos criterios de evaluacin intermedios,
como, por ejemplo, la frecuencia de sus visitas
orientadas al desarrollo de equipos sobre el
terreno, la motivacin de sus vendedores despus de cada visita conjunta orientada al desarrollo, la calidad de sus anlisis con respecto a
la cifra de cada uno de sus vendedores, la frecuencia y la calidad de sus entrevistas individuales para que cada vendedor se centre en lo
esencial para la empresa, la motivacin de los
vendedores al final de cada entrevista, la frecuencia y la calidad de las reuniones de equipo
y la motivacin de este al final de cada reunin.
En resumen, se trata de que el jefe se dedique con igualdad tanto a tareas que dan re-

sultados a medio plazo (mejorar las competencias de su equipo) como a tareas de corto
plazo (analizar las cifras y empujar a que su
equipo haga lo que se espera de l).

Ser lder de verdad, una cuestin


de tiempo

Para que un vendedor sea autnomo, el jefe de


ventas tendr que transmitirle toda su pericia
o expertise, para lo cual deber vencer el miedo
a vivir sin ser percibido como el mejor experto
en las tareas del colaborador e intentar convertirse en el mejor experto en management.
Analizar el tiempo que el director de ventas dedica al liderazgo es otra reflexin pendiente en muchas organizaciones, ya que rara
vez le dedica el tiempo necesario. El director
de ventas prefiere destinar del 80al 90% de
su tiempo a las ventas en las cuentas claves o
ir a vender con sus vendedores. En ambos
casos, la empresa sale perdiendo: en uno,
retira del terreno a la persona que le genera
el volumen de ventas ms elevado y pierde
cuota de mercado; en el otro, no concede a su
equipo los medios para apoyarse en una verdadera direccin que le ayude a progresar y,
de la misma manera, no desarrolla sus ventas
a la velocidad esperada, con lo que agrava
an ms la situacin de mercado.
Qu sistema de management debe poner
en marcha la direccin comercial para que se
implemente realmente un verdadero liderazgo
por parte de sus jefes de ventas? De hecho,
tanto la direccin comercial como la direccin
general tienen una responsabilidad importante sobre la calidad del liderazgo de los jefes de
ventas.
Ahora ms que nunca es el momento de
que las empresas pongan en prctica estrategias en las que el papel del jefe de ventas se
centre en liderar a su equipo. Para ello, la alta
direccin tiene que descubrir que el retorno
de la inversin es considerable y que la falta
de implicacin en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de
la empresa y un importante descenso de los
resultados de negocio.
El jefe de ventas, lder o mentor?. Ediciones Deusto. Referencia n. 3882.

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