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Cambiar la perspectiva para ver lo que es importante

El valor para el cliente,

en el

punto de mira

de la

estrategia

George S. Day

Christine Moorman

Titular de la ctedra Geoffrey T. Boisi de Mrketing


y codirector del Mack Center for Technological
Innovation en la Wharton School de la University
of Pennsylvania.

Titular de la ctedra T. Austin Finch de


Administracin de Empresas y directora
de la CMO Survey en la Fuqua School of Business
de la Duke University.

HD MRKETING & VENTAS

El valor para el cliente, en el punto de mira de la estrategia

Muchas empresas de xito caen en el error de centrar su estrategia


en mantener su liderazgo y obtener su mxima rentabilidad sin
seguir esforzndose por buscar nuevas fuente de valor para el cliente,
tanto real como potencial. Es posible evitar este tipo de situaciones si
existe un compromiso organizacional para que el cliente se convierta
en el centro de atencin de la estrategia y en la base de operaciones
de la empresa.

a historia de las empresas y las marcas


de ms xito empieza con una estrategia
diseada de fuera adentro. Con este
enfoque, el equipo directivo deja a un
lado la perspectiva de la compaa y
analiza el mercado. Qu necesitan los clientes? Cmo y por qu estn cambiando sus
gustos y sus preferencias? Qu se puede
hacer para solucionar mejor sus problemas y
satisfacer sus necesidades emergentes?
Esta es la historia que hay detrs del exitoso auge de la firma Liz Claiborne en el mundo
de la moda. Liz Claiborne fue fundada en
1976 como una empresa textil que venda
ropa para mujeres profesionales a travs de
grandes almacenes de gama alta. La marca
descubri un nuevo segmento de mercado:
mujeres que necesitaban ropa para llevar a la
oficina a medida que se incorporaban al
mundo laboral. Como afirm la propia Claiborne, el objetivo era vestir a las mujeres
trabajadoras norteamericanas; yo tambin
trabajaba, quera tener un buen aspecto y no
crea que fuera necesario gastarse una fortuna para lograrlo.
Analizando todos los aspectos de la estrategia desde la perspectiva del cliente, Liz Claiborne creaba ropa que era elegante y femenina, diseaba colecciones de ropa que se podan combinar fcilmente y ofreca breakfast
clinics, reuniones en las que se serva un
pequeo desayuno y se presentaba un avance
de la nueva coleccin a las mejores clientas.
A los distribuidores minoristas se les exiga comprar colecciones enteras y presentarlas de un modo predeterminado, bsicamente

creando una tienda dentro de otra tienda. En


comparacin con la alta costura, la firma
tambin ofreca un precio razonable, utilizando instalaciones de produccin de bajo coste
en el extranjero, de modo que los clientes
podan estar seguros de que no tenan que
buscar mucho para encontrar un buen precio.
Esta estrategia permiti a Liz Claiborne crear
una marca en la que confiaban las mujeres
trabajadoras que no disponan de mucho
tiempo para ir de compras. En 1991, las ventas llegaron a los 2.000 millones de dlares,
los ingresos netos alcanzaron los 218,8 millones de dlares y la cotizacin burstil logr
un mximo histrico.

La paradoja del xito de la estrategia

Tras un prematuro y, a veces, duradero xito


en el mercado, las empresas pueden sucumbir
a la perspectiva de dentro afuera. La complacencia y la arrogancia llevan a retraerse hacia
el interior y a centrarse en proteger el statu
quo y extraer la mxima rentabilidad a corto
plazo de los activos actuales. En lugar de
buscar nuevas fuentes de valor para los clientes actuales y potenciales o atractivas oportunidades de crecimiento, el acento durante el
dilogo de la estrategia cambia para formular
una pregunta: cmo se pueden explotar las
marcas actuales, reducir costes, ganar ms
cuota y mejorar la productividad?
A finales de 1994, Liz Claiborne tena problemas. Los aos noventa fueron testigos de
un aumento en la tendencia de la ropa de
trabajo informal, que la compaa subestim
totalmente. Adems, los distribuidores mino-

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ristas tuvieron problemas de liquidez durante


ese perodo y redujeron el personal al mnimo
los empleados que saban cmo presentar y
vender los productos de Liz Claiborne. Esto
signific que los minoristas ya no exhiban
los productos de un modo tan efectivo como
en el pasado. Las excelentes mejoras de los
competidores en los sistemas de abastecimiento y gestin de pedidos situaron a la empresa
en una posicin de desventaja con respecto al
precio. Pese a sus orgenes como una empresa
de moda con una perspectiva de fuera adentro, Liz Claiborne no modific sus estrategias
de acuerdo con las nuevas circunstancias. Las
ventas dejaron de crecer y el beneficio neto
descendi hasta los 82,9 millones de dlares,
lo que dio como resultado una cada de la
capitalizacin de mercado de los 3.500 millones a los 1.300 millones de dlares.
Este tipo de errores estratgicos ocurren
de forma regular incluso en las empresas de
ms xito. El antdoto contra la tendencia
natural es impulsar la perspectiva de la estrategia de fuera adentro. En esencia, una estrategia de este tipo permanece centrada en el
objetivo de un negocio (tal como ha afirmado
el experto en gestin empresarial Peter Drucker): crear y conservar a los clientes. Eso
significa resistir la tentacin de centrarse
exclusivamente en los accionistas, en jugar
con los estados financieros o en ventajas com-

La complacencia y la arrogancia
llevan a retraerse hacia el interior
y a centrarse en extraer la mxima
rentabilidad a corto plazo de los
activos actuales

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petitivas que no mejoran la propuesta de


valor para los clientes.
Durante aos hemos analizado esas empresas de xito y muchas otras con menos
xito en busca de patrones y puntos en
comn. Este anlisis nos lleva a la conclusin
de que generar beneficios econmicos a largo
plazo implica estrategias que se renueven a
partir del punto de vista del valor para el
cliente y que estn iluminadas por un profundo conocimiento del mercado. Estas estrategias de fuera adentro se logran a travs de
cuatro imperativos del valor para el cliente:
1. Ser un lder en la creacin de valor para el
cliente.
2. Innovar en nuevos valores para los clientes.
3. Capitalizar el cliente como un activo.
4. Capitalizar la marca como un activo.
Por qu las empresas que se guan por
una estrategia de fuera adentro generan un
mejor rendimiento a largo plazo? Estas saben
en todo momento lo que constituye valor para
sus clientes. Como consecuencia de ello, sus
acciones son deliberadas y precisas, en lugar
de ser costosas y descentradas. Estas compaas estn listas antes, responden con rapidez
a los cambios en el mercado y logran un crecimiento superior al buscar una extensa gama
de formas de innovacin. Construyen una
marca de valor y activos de clientes que, a su
vez, se explotan y se protegen para maximizar la rentabilidad en la cuenta de resultados
de la empresa.
La paradoja es que las empresas de xito
tienden a ignorar los movimientos de los
clientes que han contribuido a su xito y, en
cambio, persiguen el volumen, explotan lo
que pueden hacer y hacen hincapi en la
eficiencia y la reduccin de costes. Cmo se
puede evitar el atractivo de la perspectiva de
dentro afuera? Liz Claiborne lo hizo recuperando el enfoque en lo que queran las mujeres trabajadoras y diseando ropa que satisfaca esas necesidades. Por ejemplo, la empresa
se dio cuenta de que las mujeres desempeaban ms roles a lo largo del da, por lo que
necesitaban ropa que fuera ms verstil. Tambin modific su cadena de suministro para

El valor para el cliente, en el punto de mira de la estrategia

sacar al mercado nuevos diseos con ms


rapidez con el fin de complacer a sus consumidoras preocupadas por la moda. Asimismo,
revis su modelo de negocio para ofrecer a los
distribuidores minoristas, sus principales
clientes, servicios para instalar y mantener
las presentaciones en la tienda que mostraran
a los usuarios finales el modo de coordinar y
combinar sus productos. En una total transformacin, a finales de 1997, la compaa
haba logrado que sus ventas volvieran a
situarse en los 2.400 millones de dlares y
que su beneficio neto creciera hasta los 184,6
millones de dlares.

Quin debera ser responsable?

Los cuatro imperativos del valor para el cliente son responsabilidad de todo el equipo de
alta direccin y requieren el compromiso y la
comprensin de todas las partes de la organizacin. Si los altos directivos no estn totalmente comprometidos, entonces el enfoque de
dentro afuera se impondr inevitablemente, el
valor para el cliente decaer y los beneficios
disminuirn. Adems, ejecutar los cuatro
imperativos requiere que todas las partes de la
direccin y de las operaciones de la empresa
(incentivos, decisiones de contratacin, finanzas, ventas, etc.) estn alineadas de forma
adecuada para buscar un valor superior para
los clientes. Los empleados deben ver claramente de qu modo sus actividades contribuyen a proporcionar ese valor. Por ejemplo, el
grupo de tecnologas de la informacin y
logstica potencia el valor para el cliente cuando trabaja con una cuenta importante para
coordinar las cadenas de suministro. Las
operaciones de servicio mejoran el valor para
el cliente al prever y solucionar problemas de
servicio, incluso antes de que ocurran.
Sin embargo, si todos los miembros del
equipo directivo son responsables, entonces
nadie puede comprometerse a responder por
esas acciones. El coste potencial es una falta
de consistencia estratgica, lo que lleva a
propuestas de valor ambiguas y decisiones
reactivas. Las empresas son cada vez ms
conscientes de esta realidad y consideran al
director de mrketing responsable de organizar todas las actividades de la compaa en

nombre del cliente. Sin embargo, el aspecto


clave es el rol, no el cargo. En muchos casos,
la persona que ostenta el cargo de director de
mrketing o responsable de esta funcin
carece de la autoridad, el presupuesto o la
capacidad necesarios para tener xito. La
contribucin de la funcin de mrketing y,
especialmente, el rol del director de mrketing se deben ganar.

Imperativos del valor para el cliente


Ser un lder en la creacin de valor
para el cliente

Los lderes en la creacin de valor para el


cliente superan a sus rivales al generar un
valor superior en un segmento bien diferenciado del mercado con un modelo de negocio
que encaja estrictamente con su objetivo. Al
examinar la mayora de los mercados, se
observa la formacin de tres segmentos de
clientes diferenciados:
1. Compradores de valor del rendimiento, que
buscan un producto que satisfaga sus
exigentes requisitos de calidad, moda o
funcionalidad.
2. Compradores interesados en la relacin
precio/valor, que simplemente quieren el
mejor precio por un nivel adecuado de
rendimiento o servicio.
3. Compradores de valor relacional, que dan
mucha importancia a soluciones totales que
satisfagan sus necesidades ms all de los
atributos del producto, incluyendo servicios, financiacin, asistencia tcnica, etc.
La genialidad de los lderes en la creacin
de valor para el cliente reside, en parte, en su
humildad: son conscientes de que no pueden
serlo todo para todos los segmentos de clientes. Esas empresas deben tomar la difcil
decisin de concretar a qu segmento quieren
dirigirse, ofrecer una propuesta de valor que
se diferencie de la de sus competidores y
generar ese valor, por lo general obteniendo
unos resultados inferiores en otros segmentos
que no han seleccionado.
Nike es un lder en el valor del rendimiento. Cuando entr en escena en los aos ochen-

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ta, aun sus ventajas en el rendimiento con


un sentido de la moda que arras en todo el
mundo. Desde entonces, ha introducido innovaciones tecnolgicas tales como las zapatillas
para entrenamiento combinado y las Air Jordan. Sus ltimos productos han estado a la
altura de esa reputacin: por ejemplo, las
zapatillas Flywire, que son superligeras y
utilizan hilos ms resistentes que el acero; la
ropa deportiva Pro Players, que se adhiere y
respira como una segunda piel; y el driver
SUMO25900, que lleva el momento de inercia
de un jugador de golf hasta niveles excepcionales.
Family Dollar Stores es un lder en la relacin precio/valor. Esta tienda con productos
rebajados lidera su sector y est centrada en
clientes que disponen de un presupuesto
limitado. Family Dollar obtuvo su ventaja
porque actu de acuerdo con el anlisis de
que los clientes gastan ms o menos la misma
cantidad tanto si compran una vez a la semana como si compran una vez al mes. Obviamente, el modo de fomentar las ventas era
aumentar la frecuencia de las compras. Para
lograrlo, Family Dollar se centr en convertirse en el lugar al que acude la gente cuando
se queda sin alimentos bsicos como la leche.
Esto no era algo fcil de conseguir, ya que
supona aadir frigorficos y redisear la
cadena de suministro, todo ello manteniendo
los costes bajos. Los competidores directos
tardaron en darse cuenta de las mismas oportunidades para crear valor para los clientes.
Debido a que los establecimientos ms pequeos de Family Dollar eran ms cmodos para
compras rpidas, lograron evitar la competencia directa con los puntos de venta mucho
ms grandes de Wal-Mart.
Zappos es un lder de valor relacional en
zapatos, ropa, bolsos y productos relacionados. Vende los mismos productos que muchas
otras empresas, pero crea una fuerte afinidad
con la marca al ir hasta el extremo en el servicio al cliente: envo gratuito en todas las compras (y en ambos sentidos, de modo que los
clientes se sienten cmodos encargando varias tallas y devolviendo las que no les sirven), una poltica de devolucin durante 365
das, asistencia en su centro de atencin tele-

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fnica las 24 horas, los 7 das de la semana, y


actualizaciones sorpresa como un servicio de
la noche a la maana. Como todos los lderes
de valor relacional, Zappos cuenta con clientes extremadamente fieles y aproximadamente el 75% de sus ventas procede de ellos. Una
fuerte cultura centrada en el cliente y el
mejor sistema de gestin de relaciones con el
cliente en el sector minorista sustentan estas
estrategias.

Innovar en nuevos valores para los clientes

Aunque es necesario, no basta con que las


empresas ganen la batalla de las necesidades
de los clientes actuales. Por consiguiente, el
segundo imperativo del valor para el cliente
es impulsar el crecimiento innovando en
nuevos valores para los clientes actuales y
atrayendo a otros nuevos. Si una empresa
quiere maximizar los beneficios a largo plazo,
tiene que ser no solo un lder en el valor para
el cliente en la actualidad, sino tambin un
innovador en el valor para el cliente en el
futuro. Esta incesante presin por innovar
debera impulsar un excelente conocimiento
del mercado sobre cmo cambian los clientes
y qu estn haciendo los competidores. Como
resultado, los innovadores en el valor para los
clientes pueden prever hacia dnde se dirigen
los mercados y anticiparse a los rivales que
intentan imitarlos o superarlos.
La innovacin en el valor para el cliente no
se limita a los avances tecnolgicos. Requiere
una visin completa que incluye nuevos mercados, caractersticas de los productos, modelos de precios, modelos de negocio, cadenas de
suministro, etc. Los innovadores en el valor
para el cliente ven oportunidades de crecimiento en todas las dimensiones de una estrategia competitiva. Buscan nuevas zonas geogrficas y nuevos segmentos de clientes,
crean experiencias innovadoras y enriquecedoras para los clientes, reformulan el perfil
de caractersticas de un modo que los competidores no pueden imitar y reconfiguran la
manera en la que crean y captan valor.
Netflix, empresa superviviente de las punto-com, transform el mercado del alquiler
de pelculas en un servicio on-line de alquiler
de DVD por correo sin fechas lmite ni penali-

El valor para el cliente, en el punto de mira de la estrategia

zaciones por demora. Su propuesta de valor es


el acceso a una extensa biblioteca de DVD y
una entrega rpida y gratuita. En 2008, Netflix tena una marca slida que dominaba el
mercado on-line, una base de clientes altamente satisfechos y un inigualable conocimiento a la hora de ofrecer recomendaciones
personalizadas de pelculas. En ese momento,
la compaa explot esos valiosos recursos
para realizar un movimiento muy rentable en
el mercado del vdeo por encargo. Segn
parece, incluida la desaparicin de los grandes xitos de taquilla, el movimiento ha sido
todo un xito para la empresa.

Capitalizar el cliente como un activo

Las empresas que dominan este imperativo


han descubierto un modo de convertir el valor
para el cliente en clientes de valor. Es evidente que los clientes generan beneficios al comprar ms en una categora, al comprar en
varias categoras, al comprar nuevos productos, al responder con ms rapidez a las actividades de mrketing, al ser ms fieles, al invertir en la relacin y al promocionar ms la
compaa mediante la comunicacin de boca
en boca y de clic en clic. Estos comportamientos influyen en el nivel, la velocidad y la volatilidad de los flujos de efectivo de la empresa.
Esos efectos sobre los beneficios son el motivo
por el que la gestin de los clientes se debera
considerar similar a la gestin de un activo
clave de la empresa, pese al hecho de que los
clientes no son una propiedad y no se reflejan
en el balance general.
La compaa de seguros United Services
Automobile Association (USAA) tiene una tasa
de retencin de clientes del 96% en un sector
cuya media es del 80%. Este lder del valor
relacional ha desarrollado su estrategia basndose en un servicio excelente con una
profunda conexin con la vida de sus clientes
(miembros del ejrcito y sus familias). Al
sintetizar informacin demogrfica, hbitos
de compra y acontecimientos importantes en
la vida (como el despliegue, el nacimiento de
un hijo o el matrimonio), USAA personaliza
tanto los productos que ofrece como cundo y
cmo realiza la oferta. Esta estrategia ha
generado una fuerte relacin con los clientes,

quienes han dado a la compaa permiso para


entrar en todos los aspectos de su vida financiera, desde productos de banca y seguros
hasta servicios de inversin. Cuando una
empresa logra que los clientes pasen de centrarse en una nica transaccin o compra a
desarrollar un sentimiento de fidelidad hacia
la compaa, los beneficios se aceleran. Para
los lderes en valor del rendimiento como
Nike, los clientes confan en que mejorar las
tecnologas y los diseos que utiliza en sus
productos. Para el lder en la relacin precio/
valor Family Dollar Stores, los clientes ofrecen su fidelidad a cambio de precios bajos y
conveniencia.

Capitalizar la marca como un activo

Las marcas tambin pueden ser activos de


valor para las empresas; sin embargo, muchas fracasan en este intento. Una marca
fuerte hace una promesa creble con respecto
a generar de forma fiable un beneficio valioso.
Los lemas Nosotros traemos las cosas buenas
de la vida, de General Electric, Piensa diferente, de Apple, y Seguridad, de Volvo,
reivindican propuestas de valor que atraen a
los clientes, reducen el riesgo percibido y
simplifican el proceso de eleccin. Sin embargo, las marcas fuertes no son una consecuencia automtica de slidas propuestas de valor.
Los gestores del activo de la marca dedican
una atencin continua a tres aspectos: desarrollar la marca adoptando una perspectiva
de inversin a largo plazo, protegerla contra
los ataques de la competencia y optimizar el
valor del activo de la marca explotndolo con
prudencia.
Las marcas se pueden destruir como consecuencia de una tmida ejecucin y unas estrategias confusas. Un ejemplo especialmente
desafortunado de lo que no se debe hacer es la
creacin de la marca Saturn por parte de
General Motors, que emergi en 1991 como
un tipo diferente de compaa automovilstica y cerr sus puertas definitivamente a
finales de 2009 como parte de la reestructuracin de General Motors. Tuvo un gran xito
inicial con su estrategia de precios fijos, una
red de concesionarios independientes y vehculos asequibles. Sin embargo, las ventas

HD MRKETING & VENTAS

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alcanzaron su mximo en 1994, momento a


partir del cual Saturn perdi el rumbo. La
cada del valor del activo de la marca empez
cuando el modelo original del vehculo no fue
sustituido en toda una dcada. El posicionamiento se volvi an ms confuso a medida
que Saturn fue dando tumbos de un mensaje
de marca a otro. En 2001 se convirti en la
empresa que piensa en el futuro y, cuando
eso no tuvo el xito esperado, el nuevo lema
fue un irrelevante como siempre, como
nunca antes.

Implicaciones para los directores


de mrketing

Tras haber observado a muchos de los principales expertos en mrketing, se detectan


varios factores clave en sus xitos y sus fracasos. Las estrategias organizacionales y los
rasgos individuales que utilizan para ganarse
su puesto se muestran en las historias de
Andrea Ragnetti y Geert van Kuyck, antiguo
consejero delegado de la divisin de consumo
y estilo de vida y antiguo director de mrketing de Philips, respectivamente, y Stephen
Quinn, director de mrketing de Wal-Mart.

Lograr credibilidad y apoyo

A menos que el consejero delegado crea que el


mrketing es una prioridad y est dispuesto a
actuar de acuerdo con ese criterio, el juego se
habr acabado incluso antes de que empiece.
Esto significa lograr un compromiso organizacional que no flaquear a la primera de
cambio. Tal como dijo Ragnetti, puede que el
seor Kleisterlee [el consejero delegado] no
sea un experto en mrketing, pero es una
persona que cree que Philips, con sus 100.000
patentes de tecnologa, debe convertirse en
una organizacin centrada en el mercado en
lugar de en una organizacin centrada en la
tecnologa. En Wal-Mart, Stephen Quinn
tena en Eduardo Castro-Wright un consejero
delegado dispuesto a impulsar el mrketing y
la marca.
El apoyo del consejero delegado aumenta
cuando el trabajo del director de mrketing
est alineado con los objetivos de la empresa.
Tanto Quinn como Ragnetti fueron contratados para ayudar a sus empresas a crecer

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mediante una gestin ms efectiva de los


clientes. Los artculos de prensa aparecidos
en la poca del nombramiento de Quinn sealaron que la compaa y Castro-Wright estaban sometidos a una fuerte presin para mostrar resultados despus de que los cambios en
las operaciones sobre el terreno y las actualizaciones de los establecimientos hubieran
fracasado en su intento de lograr mejoras.
Kleisterlee encarg a Ragnetti convertir Philips en el Procter & Gamble de su espacio.
Aunque el apoyo del consejero delegado es
vital, tambin lo es la colaboracin del resto
de la cpula directiva. Debido a que el trabajo
de mrketing tena que llevarse a cabo a travs de las tecnologas en Philips y a travs de
los establecimientos en Wal-Mart, ambos lderes saban que un mrketing de xito significaba gestionar relaciones interdisciplinarias.

Ser el experto en el mercado

Tanto Quinn como Ragnetti fomentaron la


estrategia con rigurosos anlisis de mercado.
En Philips, todos los nuevos productos estaban impulsados por el conocimiento del mercado. Esto supuso un gran cambio para una
empresa que en el pasado haba confiado en
una fuerte base cientfica, pero que tena una
dbil comprensin del cliente. Ragnetti empez realizando importantes inversiones en
estudios de mercado. Tambin cre el Simplicity Advisory Board, formado por especialistas en la atencin mdica, la moda, el diseo y
la arquitectura externos a Philips. Este comit se form para ayudar a la empresa a reformular lo que queran sus clientes. Van Kuyck
introdujo la informacin sobre el mercado y
la responsabilidad operacional con respecto al
cliente en todas las divisiones y las reas de la
compaa.
En Wal-Mart, Quinn se enfrent a una
fuerte cultura de estrategias de comercializacin que crea que saber lo que funcionaba en
los establecimientos era disponer de una
buena informacin sobre el consumidor.
Quinn invirti en un enfoque ms programtico como un modo de lograr que los clientes
recorrieran ms pasillos cuando compraban
en Wal-Mart. Esto implic una minuciosa
observacin de los clientes y una exhaustiva

El valor para el cliente, en el punto de mira de la estrategia

interaccin con ellos, as como la realizacin


de estudios de forma regular para comprender las tendencias.

Centrarse en el cliente

Tanto Quinn como Ragnetti defendan que


haba que poner al cliente en el centro de la
estrategia. Las preferencias estaban guiadas
por lo que era adecuado para l, no por lo que
era rpido o fcil. Quinn afirm: Habamos
perdido el rumbo, pero para volver al camino
correcto no tenamos ms que centrarnos en
nuestros clientes. Ragnetti se dio cuenta de
que los esfuerzos de crecimiento tenan que
centrarse en el cliente: En el pasado, Philips
simplemente desarrollaba la tecnologa y esperaba que alguien la comprara. Ahora partimos
de intentar descubrir exactamente qu quieren
los clientes que haga un producto.
Quinn fue objeto de ataques por muchas
cosas (la nueva posicin de la empresa, el
nuevo logotipo, etc.) y tuvo que enfrentarse a
una situacin difcil para demostrar el valor
del departamento de mrketing en Wal-Mart.
Sin embargo, nunca se centr en lo que l
quera; solo en lo que era adecuado para el
cliente y, por consiguiente, adecuado para la
empresa. Ragnetti tambin se enfrent a una
gran resistencia de cientficos e ingenieros
que se aferraban a la tecnologa. Al mantener
alejadas sus necesidades personales o cualquier otro enfoque que no fuera el enfoque en
el cliente, logr credibilidad para hallar aplicaciones de xito para la ciencia en Philips.

Obsesionarse con el talento

Dado que los empleados son los agentes de la


estrategia de una empresa para competir en el
valor para el cliente, ellos sern la causa de que
tenga xito o fracase. Eso significa que las
contribuciones de mrketing debern proceder,
en parte, de seleccionar, formar y retener acertadamente a las personas y los directivos que
pueden prosperar en esa estrategia. Los equipos de mrketing deben colaborar con los profesionales de recursos humanos para determinar el conjunto de capacidades crticas y desarrollar un proceso de seleccin, contratacin y
desarrollo del talento con el fin de garantizar
que se cuenta con las mejores personas.

El apoyo del consejero


delegado aumenta cuando
el trabajo del director
de mrketing est alineado
con los objetivos de la empresa

En una empresa dominada por las estrategias de comercializacin y las operaciones,


Quinn tuvo que construir una organizacin
de mrketing para Wal-Mart. Ragnetti adopt
un enfoque diferente, pero con el mismo efecto. Una de las incorporaciones clave de Ragnetti fue Van Kuyck como vicepresidente
senior de gestin de mrketing global. Juntos, se centraron en el talento que adoptara
una slida perspectiva del cliente.

Aceptar la responsabilidad y defender


las mediciones

No hay un futuro inmediato en el que no se


espere que la funcin de mrketing demuestre un rendimiento aceptable de la inversin
en esta rea. Los especialistas en mrketing
tendrn que luchar constantemente contra la
lgica a corto plazo, la cual se centra en la
cuota inmediata y las posibilidades de ingresos a costa de la potenciacin a largo plazo de
los activos de la marca y de los clientes que
impulsan los beneficios econmicos. Tanto
Quinn como Ragnetti saban que haban sido
contratados para generar beneficios para sus
empresas. En consecuencia, ambos estaban
dispuestos a que sus esfuerzos fueran medidos y examinados exhaustivamente.
Quinn cree que muchos directores de mrketing tienen aversin a medir su desempeo
mediante mediciones y que la mayora de
ellos simplemente no quieren ser evaluados.
Quinn afirm que las mediciones son importantes para asegurarse de que hacerlo bien

HD MRKETING & VENTAS

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es ms importante que quedar bien. El inters en Net Promoter Score (NPS) de Philips
contribuy a materializar un enfoque de fuera
adentro para gestionar la empresa. Aunque
tambin se utilizaron otras mediciones, como
el valor de marca y los ingresos de nuevos
productos introducidos en los dos ltimos
aos, NPS desempe un papel clave en la
transformacin cultural de la empresa. Ragnetti fue el visionario que introdujo la orientacin al cliente en la marca Philips y Van
Kuyck fue el cerebro que extendi despus
esa orientacin al resto de la compaa.

Asociarse con el departamento de ventas

Generalmente, existe una relacin conflictiva


entre el departamento de mrketing y el de
ventas que est arraigada en la mutua incomprensin del papel del otro y en metas e incentivos divergentes. En realidad, ambos
salen ganando si colaboran para elaborar la
propuesta de valor y generarlo para el cliente
en el proceso de venta. El departamento de
mrketing debe proporcionar al de ventas
mejores herramientas, basadas en una comprensin ms profunda de los segmentos, un
robusto almacn de informacin sobre la
relacin con los clientes y el descubrimiento
de oportunidades de venta cruzada.
En Philips, la continuada evaluacin de
NPS proporcion al departamento de ventas
un claro incentivo para adoptar una orientacin al cliente; adems, la fuerza de ventas se
dio cuenta de la conexin directa entre la
orientacin al cliente y su trabajo.

Mostrar relevancia para el equipo


de alta direccin

Todos estos directores de mrketing comprendieron que, para que el enfoque de fuera
adentro se convirtiera en la base de las operaciones diarias de la empresa, el cliente tena
que desempear un papel fundamental en las
interacciones de la alta direccin y en sus
planes e ideas operacionales. En Philips, la
experiencia de los clientes y las notas de valoracin entraron en los debates del consejo de
direccin. Los directivos de estrategia y finanzas empezaron a utilizar esos enfoques para
impulsar sus decisiones y, con ello, Van

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Kuyck se dio cuenta de que el departamento


de mrketing se estaba convirtiendo en un
verdadero socio comercial y muy prximo al
consejero delegado.
Lo mismo ocurri en Wal-Mart, pero de un
modo diferente. Las conversaciones en la
cpula directiva se centran hoy da en qu
est haciendo Wal-Mart por sus clientes y en
cmo hacerlo mejor. Las mediciones de esos
aspectos marcaron las pautas para evaluar los
establecimientos y para premiar la estrategia
de comercializacin. Eso recuper una perspectiva singular y compartida con respecto al
cliente y situ al departamento de mrketing
en una posicin en la que poda contribuir al
dilogo estratgico de la empresa.

Impulsar una estrategia de fuera


adentro

Recientemente, Jeff Bezos, de Amazon, afirm: En lugar de preguntarnos qu se nos da


bien y qu ms podemos hacer con esa habilidad, debemos preguntarnos quines son nuestros clientes y qu necesitan. Entonces decidimos que vamos a darles eso, independientemente de si contamos con las capacidades
para hacerlo. Mientras que los competidores
se aferran a sus creaciones y sucumben a
otras tentaciones de la perspectiva de dentro
afuera, los expertos en mrketing pueden
guiar a sus empresas para que permanezcan
centradas en el cliente. Las historias de Ragnetti, Van Kuyck, Quinn y muchos otros
directores de mrketing muestran que ganarse y conservar el derecho a liderar los imperativos del valor para el cliente significa que los
directores de mrketing tienen que ser, ante
todo, los principales abogados, defensores e
implementadores de la perspectiva de fuera
adentro.
El valor para el cliente, en el punto de mira de la estrategia.
American Marketing Association. Este artculo ha sido
publicado anteriormente en Marketing Management con el ttulo
An Outside/In Perspective to Strategy. Referencia n. 3909.