Anda di halaman 1dari 9

BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kualitas organisasi atau lembaga biasanya dilihat dari kuantitas dan kulitas produk
yang berupa barang atau jasa. Untuk mendapatkan produk dengan kuantitas yang
banyak dan kualitas yang baik, kinerja pimpinan dan anak buahnya sangat
menentukan. Manusia yang ada di dalamnya sangat besar pengaruhnya sekalipun
suatu perusahaan menggunakan alat modern dan canggih faktor. Hal ini seperti apa
yang dikatakan Robert L. Mathis dan John H Jackson (2001; 4) Sumber Daya
Manusia dipandang semakin besar peranannya bagi kesuksesan organisasi, maka
banyak organisasi kini menayadari bahwa unsur manusia dalam organisasi dapat
memberikan keunggulan bersaing.
Organisasi atau lembaga di bidang pendidikan juga sama seperti halnya sebuah
perusahaan, sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor penentu keberhasilan
tujuan pendidikan. Hal ini sejalan dengan pernyataan Sergiovanni, et.al (1987:134)
dalam http://uhar_suharsaputra.mht, (akses, 22 Maret 2010) yang menyatakan bahwa:
Perhaps the most critical difference between the school and most other organization is
the human intensity that characterize its work. School are human organization in the
sense that their products are human and their processes require the sosializing of
humans (Barangkali perbedaan yang paling kritis (menonjol) antara sekolah dan
hampir semua organisasi adalah intensitas manusia yang menandai pekerjaannya.
Sekolah adalah organisasi manusia yang di dalamnya memproduk manusia dan
prosesnya memerlukan sosialisasi dari manusia.
Pendapat tersebut menunjukan bahwa masalah sumberdaya manusia menjadi hal
yang sangat dominan dalam proses pendidikan/pembelajaran, hal ini juga berarti
bahwa mengelola sumberdaya manusia merupakan bidang yang sangat penting dalam
melaksanakan proses pendidikan/pembelajaran di sekolah.
Uraian di atas menunjukkan bahwa sumber daya manusia perlu dikelola dengan
sebaik-baiknya. Pengelolaan tersebut merupakan tugas dari Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM).
Salah satu tugas MSDM adalah untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang
dimilikinya secara optimal. Pendayagunaan ini seringkali berarti mengupayakan agar
sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya
tujuan organisasi. Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen terhadap
sumberdaya manusia, dengan berbagai kegiatannya
Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan dengan baik bilamana
ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai dengan minat dan
kemampuannya, serta bila mana bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan
pekerjaan itu. lni berarti bahwa perusahaan harus bisa menempatkan orang pada
jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa
mempertimbangkan upaya pemenuhan kebutuhannya.
Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia sangat erat
kaitannya dengan motto "The Right Man on the Right Place and the Right Time". Jadi
manajemen sumber daya manusia pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan
agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat sesuai dengan minat dan
kemampuannya.
Penerapan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa
hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus
diketahui adalah unsur "Place-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah
wadah tempat manusia (man) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali seeara lebih
spesifik disebut sebagai Jabatan.

Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadangkadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh, sehingga
perlu ada pengertian yang seragam dalam memahami tulisan ini.
Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai
tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya
diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Bahkan
ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu
tentang apa yang seharusnya dikerjakan
Peramsalahan tersebut perlu dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara
sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan
dengan suatu jabatan
Studi yang berkaitan dengan analisis jabatan penulis angkat dalam sebuah makalah
yang berjudul Job Analysis, Job Description, dan Job Spesification.
Berdasarkan judul tersebut penulis akan membahas hal-hal sebagai berikut:
1.
Definisi dan pengertian
2.
Informasi yang diperoleh dari job analysis
3.
Tujuan analisis jabatan
4.
Metode dan proses pengumpulan informasi bagi analisis jabatan
5.
Teknik melakukan analisis jabatan
6.
Isi (aspek-aspek) job descriptions
7.
Langkah-langkah pelaksanaan job descriptions
8.
Langkah-langkah pelaksanaan job description
9.
Job spesification
10. Kaitan antara job analysis, job description dan job spesification

BAB II
PEMBAHASAN
A. Definisi dan Pengertian Job Analisis
Menurut Malayu (2005;28) Job Analisis (analisis pekerjaan) adalah menganalisis dan
mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana pekerjaannya, dan
mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.
Menurut Umar (2005:6) bahwa analisis pekerjaan adalah merupakan suatu proses
untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk
tujuan manajemen.
Menuurt Gomes (2003;91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi
mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan
mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar
dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis
pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai
kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi, yang merinci
pendidikan dan penglaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk
melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.
Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan
menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan
tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk
pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu
jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan
penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang
diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.
Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job,
determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge,
skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job (Robbin,
1993).
Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan
informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan,
berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (job analisis
is the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the
nature of a specific job). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: job
analisis is the process of gathering information about a job (Bernardin & Russel,
1993).
Berdasarkan batasan-batasan di atas maka menurut penulis analisis pekerjaan
memiliki arti yang sama dengan analisis jabatan, yaitu proses pengumpulan inforamsi
yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja secara sistematis
Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003;95-101) membagi dua jenis analisis
jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job description) dan analisis
jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job description).
1. Traditional Job analysis
Analisis jabatan secara tradisonal yaitu dengan mencari informasi melalui tiga aspek,
yaitu: (1) tanggung jawab (responsibilities), (2) merinci unit organisasi agar pekerja
bertanggung jawab, tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali pelaksana;
kewajiban-kewajiban (duties) umum seseorang yang sedang memegang suatu
kedudukan;dan (3) kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai
kelayakan.
Kelemahan dari analisis jabatan tradisional adalah perhatian perusahaan tidak
ditujukan pada sifat-sifat pekerjaan secara spesifik, tidak ada syarat-syarat bagi
pelaksanaan suatu pekerjaan, tidak ada standar-standar performansi minimal yang
dapat diterima bagi seorang pekerja, tidak merinci kualitas dan kuantitas serta

ketepatan waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan, tidak memikirkan output
analysis sehingga tidak bermanfaat bagi perencana SDM yang memerlukannya.
2.
Result-Oriented Job Description (RODs)
Analisis yangberorientasi hasil ini juga dinamakan output-oriented job description, dan
ini merupakan suatu kehidupan kecil dalam program-oriented budgets. Uraian
pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang
jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan pekerja untuk
mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan tergantunng pada persyaratan
tertentu. Analisis jabatan jenis ini memuat pertanyaan-pertanyaan tentang tasks,
conditions, standards, SKAs, qualification.
Kelebihan dari model Result-Oriented Job Description (RODs) adalah bahwa model ini
menyediakan sarana untuk menghubungkan input personil dan output organisasi bagi
para perencana program, menyediakan sarana untuk memperkenalkan pada para
pekerja baru atas harapan dan tujuan yang ditetapkan untuk evaluasi terhadap
performansi pekerja bagi para manajer, memberikan gambaran yang jelas mengenai
harapan performansi, kualifikasi minimal yang dibutuhkan untuk promosi dan
penempatan para pegawai, dan meningkatkan dampak bagi para manajer
kepegawaian terhadap produktifitas organisasi. Selain kelebihan yang telah
dipaparkan, model analisis hasil juga mempunyai beberapa kelemahan yaitu
perubahan dalam syarat dan standar harus dilakukan peninjauan kembali atas RODs,
setiap kedudukan memerlukan RODs tersendiri, dan beberapa kedudukan tidak
mempunyai standar performansi yang tidak dapat diukur.
Analisis Jabatan mencakup 2 (dua) elemen, yaitu : 1. Uraian Jabatan (Job Description)
dan 2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job
Requirement)

B. Informasi yang diperoleh dari job analysis


Informasi yang
diperoleh dari job analysis adalah perencanaan tenaga kerja
(manpower planning), perekrutan dan penempatan (recruitment and placement),
pengembangan organisasi (organisation development), pelatihan dan pengembangan
(training and development), penggajian dan imbal jasa (compensation and benefit),
hubungan industrial (industrial relation), dan juga sistem informasi SDM (human
resources information sistem).
Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job
evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut.
1. Perekrutan dan Seleksi (Recruitment and Selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat syarat karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi
dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu
direkrut dan diangkat.
2. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar
belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dan lain-lain) orang yang akan
menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentukan gajinya.
3. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai
berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya risiko yang dihadapi pekerja,
sulit/mudahnya mendapatkan personil. Dengan demikian, perusahaan dapat
menetapkan oaji pada posisi jabatan tersebut.
4. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)

Penilaian ptestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual


pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan
apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka
uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran
pekerjaannya.
5. Latihan (Training)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan
pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja
digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.
6. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan
promosi ataupun pemindahan karyawan.
7. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberikan
petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
8. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan
pada suatu jabatan tertentu.
9. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)
Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau
spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang
mendalam mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam
suatu jabatan semakin terspesialisasi.
10. Penempatan (Placement)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan
pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka
bekerja secara efektif.
11. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga
kerja yang akan dibutuhkan perusahaan.
12.
Orientasi dan Induksi
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi kar yawan baru mengenai sejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi,
dan lainnya
C. Tujuan Analisis Jabatan
Tujuan Analisis Jabatan menurut Gomes (2003;92) Ada 12 tujuan analisis pekerjaan
yang digunakan oleh sektor publik maupun sektor swasta, yaitu:
1. Job description,yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan,
kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui
spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas,
kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu
3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar
yang terikat
4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan
merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok

5. Personel requirement, yaitu berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu
pekerjaan
6. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh
supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja
7. Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja
8. Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi,
perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9. Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan
kerja dan standar kerja
10. Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman,
kondisi fisik dan kondisi lingkungan
11. Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi
12. Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.

D. Metode dan Proses Pengumpulan Informasi bagi Analis Jabatan


Joseph E. Morsh dalam Asad (2004) memperbincangkan beberapa motode dalam
analisis jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode dengan Questionaire
(angket), metode dengan Check-List, dengan wawancara individual, pengamatan,
wawancara kelompok, technical conference, catatan harian, metode dengan ikut
bersama-sama kerja dan yang terakhir adalah metode teknik critical incident
1. Wawancara
Wawancara harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a.
Pro dan Kontra.
Wawancara kiranya metode yang paling banyak digunakan untuk tugas dan tanggung
jawab jabatan, dan penggunaannya yang luas mencerminkan keunggulan.
b.
Pertanyaan pertanyaan yang Khas.
Meskipun ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu digunakan secara luas.
c.
Pedoman Wawancara.

2. Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang
berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk
memperoleh informasi analisis jabatan.
3. Observasi
Observasi langsung khususnya bermanfaat nila jabatan-jabatan terutama terdiri dari
kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik.
4. Buku Harian (diary/log)
Pendekatan yang lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau
daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk setiap kegiatan yang
terlibat di dalamnya. Kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh
karyawan itu dalam sebuah buku harian.

Analisis jabatan akan dimulai dengan proses pengumpulan data-data dari internal
organisasi. Data-data yang biasanya digunakan adalah dokumen visi misi perusahaan,
dokumen peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama, dokumen prosedur
operasi yang sudah distandardisasikan, dan dokumen lain yang dapat memberikan
histori jabatan yang akan dianalisa.
Selanjutnya analis jabatan (sebutan untuk orang yang melakukan analisa jabatan)
akan mempelajari dokumen tersebut dan menggali informasi mengenai suatu
jabatan.Setelah mendapatkan informasi dari data yang sudah ada, analis jabatan akan
terjun ke lapangan mengadakan 1) Penyebaran questioner, 2) Wawancara dengan
pemangku jabatan/incumbent, atasan/superior, rekan/peer, dan bawahan/subordinate,
3) Observasi. Proses terjun di lapangan ini dilakukan untuk organisasi yang proses
bisnisnya sudah berjalan. Artinya sudah ada kegiatan yang dilakukan. Di lapangan ini,
analis jabatan akan menggali mengenai: tanggungjawab dan wewenang jabatan,
tugastugas yang dijalankan, prosedur standar dalam operasionalisasi, kendala dan
hambatan, pihak yang biasa terlibat dalam penanganan pekerjaan (stake holders).
Analis jabatan sebelum mengadakan wawancara, biasanya akan menyebarkan
questioner yang berisi pertanyaan seputar hal tersebut di atas. Ketika pulang dari
lapangan, analis jabatan akan menggenggam informasi yang akan diramu menjadi
uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Dia akan membuat draf atas informasi
tersebut. Draf uraian jabatan dan persyaratan jabatan tersebut selanjutnya akan
dikonsultasikan kembali dengan atasan dan pemangku jabatan, sebelum disetujui oleh
atasan dan pemangku jabatan.
E. Teknik Melakukan Analisis Jabatan
Analisa jabatan adalah sebuah proses untuk memahami suatu jabatan dan kemudian
menyadurnya ke dalam format yang memungkinkan orang lain untuk mengerti tentang
jabatan tersebut.
Ada 3 tahap penting dalam proses analisis jabatan, yaitu (1) mengumpulkan informasi,
(2) menganalisis dan mengelola informasi jabatan, dan (3) menyusun informasi jabatan
dalam suatu format yang baku.
Analisis jabatan yang dilakukan dengan baik akan menghasilkan uraian jabatan yang
baik pula, dan kemudian dapat dijadikan bahan baku yang baik untuk proses
pengelolaan SDM yang lain (evaluasi jabatan, rekrutmen dan seleksi, manajemen
kinerja, penyusunan kompetensi, pelatihan).
Ada sejumlah prinsip penting yang harus dipegang dalam melakukan proses analisis
jabatan, yaitu:
1. Proses analisis dilakukan untuk memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan
kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi.
Hal ini, nantinya uraian jabatan akan menjadi daftar tanggung jawab, bukan daftar
tugas atau aktivitas.
2. Proses analisis jabatan, bukan pemegang jabatan yang saat ini kebetulan sedang
memangku jabatan tersebut. Ini penting untuk menghindari bias dalam menganalisis
jabatan berdasarkan kemampuan, kinerja, gaya atau metoda kerja dari pemegang
jabatan saat ini. Yang perlu kita analisis adalah standar desain jabatan tersebut
berdasarkan struktur organisasi yang ada saat ini.
3. Kondisi jabatan yang dianalisis dan akan dituangkan dalam uraian jabatan adalah
kondisi jabatan saat ini berdasarkan fakta yang ada sesuai rancangan strategi dan
struktur organisasi.
Prinsip-prinsip ini penting untuk dipahami karena sering terjadi di banyak organisasi,
uraian jabatan dibuat berdasarkan selera masing-masing atasan, atau bahkan

diserahkan untuk dibuat oleh pemegang jabatan. Ini membuat tidak adanya standar
batasan jabatan yang sebenarnya diinginkan oleh organisasi. Jika hal ini terjadi, maka
akan mudah untuk diperkirakan munculnya banyak masalah mengenai tumpang-tindih
tanggung jawab antarjabatan, atau rangkap-merangkap tanggung jawab oleh karena
ada beberapa tanggung jawab yang ternyata tidak tercakup di jabatan apapun, juga
akan dapat terjadi adanya jabatan yang beban tanggung jawabnya sangat besar/luas,
sementara jabatan lain terlihat sangat sempit dan ringan, sehingga tidak ada
perimbangan cakupan pekerjaan, yang dapat menimbulkan banyak masalah seperti
kecemburuan dan demotivasi.
Format isi uraian jabatan memang bisa sangat bervariasi dari satu organisasi ke
organisasi yang lain. Namun, dengan kerangka berpikir bahwa uraian jabatan ini
diperlukan sebagai bahan dasar informasi untuk proses pengelolaan SDM yang
lainnya, maka dalam format uraian jabatan tersebut sebaiknya tersedia informasi
minimum sebagai berikut: identitas jabatan, tujuan jabatan, tanggung jawab utama,
indikator kinerja, dimensi/ukuran jabatan, dan spesifikasi jabatan. Di luar itu, organisasi
dapat memasukkan juga informasi tambahan lainnya, misalnya kewenangan,
tantangan, hubungan kerja, dan struktur organisasi

BAB III
SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
Pembahasan di atas dapat simpulkan sebagai berikut:
1.
Analisis pekerjaan/jabatan yaitu proses pengumpulan inforamsi yang berkaitan
dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja secara sistematis. Hasil dari
analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan
(Job specification)
2.
Job description atau uraian pekerjaan adalah Dokumen formal organisasi yang
berisi ringkasan informasi penting mengenai suatu jabatan untuk memudahkan dalam
membedakan jabatan yang satu dengan yang lain dalam suatu organisasi. Urian
pekerjaan tersebut biasanya berisi: a. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, b. Hubungan
tugas dan tanggung jawab, c. Standar wewenang dan pekerjaan, d. Syarat
kerja/Stndar Kerja, e. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, dan f. Spesifiksi Pekerjaan
(Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya)
3.
Spesifiksi Pekerjaan (Job spesification) adalah uraian persyaratan kualitas
minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik
dan kompeten. Job spesification berisi: a. Tingkat pendidikan pekerja, b. Jenis kelamin
pekerja, c. Keadaan fisik pekerja, d. Pengetahuan dan kecakapan pekerja, e. Batas
umur pekerja, f. Nikah atau belum., g. Minat pekerja, h Emosi dan temperamen
pekerja, dan i. Pengalaman pekerja
B. Saran
Saran yang dapat penulis ajukan adalah hendaknya pembaca dapat
mengimplemantasikan analis jabatan apabila dengan sebenar-benarnya seandainya
mendapat tugas sebagai analis jabatan atau sebagai pemimpin suatu oraganisasi atau
lembaga.

DAFTAR PUSTAKA
Adi, Isbandi Rukminto. 2002. Pemikiran-pemikiran
Kesejahteraan Sosial, (Jakarta: Lembaga Penerbit FE-UI

dalam

Pembangunan

Anonim, 2010. Anlissi Jabatan


http://www.pemimpin-unggul.com/analisa_jabatan.html
http://analisa-jabatan.blogspot.com/2008/04/analisa-jabatan-pengantardankonsep.html , akses, 14 April 2010)
Dessler, Gerry, 1993, Manajemen Sumber Daya Manusia. Human Ressouce
Management 7 c, Edisi Indonesia, Jilid 2, Jakarta, Prenhaliindo
Handoko dan Tjiptono. 1996. KepemimpinanTransformasional dan Pemberdayaan,
(Dimuat dalam Jurna Ekonomi dan Bisnis Indonesia. Fakultas Ekonomi Universitas
Gajah Mada
Hasibuan, H.Malayu S.P. 2005; Manajemen Sumber Daya Manusia; , Jakarta: Bumi
Aksara.
Husna Suad & Heiddjrachman (1997). Manajemen Personalia. Penerbit BPFE.
Yogyakarta.
Mathis, Robert L. dan John H Jackson, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, ,
Jakarta , Salemba Empat.
Moekiat (1998). Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju. Bandung
Said, Ismail. 2001. Pemberdayaan Sumber Daya Aparatur Pemerintah Ditinjau dari
Sudut Hukum Kepegawaian. Jurnal : 204 ANALISIS, TAHUN II, NOMOR 4, Oktober
2001