A.

KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu
manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi
(perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan
misi organisasi tersebut.
Selama bertahun-tahun beragam konsep dan teori yang menjelaskan strategi
dikembangkan. Mulai dari yang menekankan perhatian pada kemampuan organisasi
untuk memaksimalkan sumber-sumber yang dimilikinya dalam menjawab peluang dan
tantangan serta berbagai ketidakpastian yang berasal dari luar organisasi, sampai pada
kajian yang menekankan pada kemampuan sumber-sumber internal organisasi untuk
mendorong terjadinya keunggulan kompetitif (competitive advantages). Namun
demikian, terlepas dari perdebatan tentang sudut pandang perencanaan strategis suatu
organisasi, kedua aliran jelas memiliki tujuan yang sama yaitu tercapainya sasaran dan
tujuan organisasi melalui cara-cara yang sistematis sehingga keberhasilan yang
mungkin terjadi dapat ditelusuri kembali.
1. Studi Tentang Manajemen Strategi
Manajemen adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan
organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya.
Strategis rencana komprehensif yang digunakan untuk mempertahankan
keberlangsungan organisasi di lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan
aktivitasnya sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.
Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa Manajemen Strategis adalah sebuah
proses yang dilakukan suatu perusahaan atau organisasi untuk mempertahankan
keberlangsungan kehidupan organisasi dan untuk memeroleh pencapaian tujuan dengan
melakukan

berbagai

tahapan-tahapan

berupa

perencanaan

strategi

serta

pengimplementasian strategi.
Bagi Fred David, Manajemen Strategik adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsi (cross-functional)

yang memberdayakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karenanya

manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Oleh karena itu manajemen strategi, sebagai
bidang studi mencakup perhatian integratif kebijakan bisnis dengan penekanan yang
lebih berat terhadap strategi pengelolaan lingkungan dan evaluasi peluang serta
ancaman eksternal dalam, terhadap koorporasi kekuatan dan kelemahan suatu
perusahaan atau organisasi.
1.1 Evolusi dari Manajemen Strategis
Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi
manajemen strategis:
Tahap I

: Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian operasional dan

manajerial

yang

baik

dengan

menggunakan

anggaran

sebagai

instrumennya.
Tahap II

: Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang lebih

efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan memperkirakan
keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.

Tahap III

: Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan kepekaan

terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba untuk berpikir
strategis.

Tahap IV

Strategic

management:

mengupayakan

untuk

mengatur

semua

sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan membantuk

menciptakan masa depan.
1.2 Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis memiliki peran yang signifikan dalam membantu
perusahaan untuk mencapai tujuannnya. Manajemen stretegis berfungsi sebagai sarana
untuk mengkomunikasikan tujuan erusahaan dan jalan yag hendak ditempuh untuk

mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak lain yang
berkepentingan.
Adapun manfaat manajemen strategis sebagai berikut :
a. Membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan
pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional pada pilihan strategis.
b. Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan utama dari proses
adalah mencapai pengertian dan komitmen dari semua manajer dan karyawan.
c. Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan adalah tindakan
memperkuat pengertian karyawan mengenai efektivitas dengan mendorong dan
d. Menghargai mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan latihan
inisiatif serta imajinasi.
e. Mendatangkan laba, Melalui proses manajemen strategis, para manajer tidak bisa
hanya membuat penggunaan maksimal sumber daya keuangan, tetapi juga mereka
bisa menggunakan tenaga maksimal untuk meningkatkan produktivitas dan
f.
g.
h.
i.
j.

profitabilitas keseluruhan unit.

Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal
Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing
Meningkatnya produktivitas karyawan
Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi penghargaan

2. Globalisasi: Tantangan Bagi Manajemen Strategis

Organisasi-organisasi (baik yang mencari laba maupun tidak) menggunakan
proses manejemen strategis untuk memahami kekuatan-kekuatan persaingan dan untuk
mengembangkan keunggulan daya saing.
Tantangan ini semakin besar pada masa sekarang dari pada masa-masa
sebelumnya. Lingkungan persaingan yang baru sedang berkembang di abad ke-21
sebagai akibat dari revolusi teknologi (khususnya dalam e-commerce) dan
meningkatnya globalisasi. Revolusi teknologi menekankan produk inovasi dan
kemampuan untuk memproduksi barang-barang dan jasa baru dengan cepat bagi pasar.
Ekonomi global, yaitu suatu ekonomi di mana barang dan jasa mengalir relative
bebas di antara bangsa-bangsa, secara terus menerus menekan perusahaan untuk
meningkatkan daya saingnya.

Memiliki daya saing strategis dan laba diatas rata-rata adalah tantangan untuk
perusahaan sebesar AT&T dan kecil seperti halnya sebuah toko. Menurut fakta hanya 2
dari 25 perusahaan industri besar di Amerika Serikat di tahun 1900 yang masih bertahan
didalam persaingan bisnis (23 sisanya telah gagal, bergabung/merger dengan
perusahaan lainnya atau tidak lagi memiliki skala yang relatif besar dibandingkan
dengan pesaingnya).
Baru baru ini, Andrew Grove, pimpinan Intel, mengamati bahwa hanya
perusahaan paranoid yang dapat bertahan dan berhasil. Perusahaan-perusahaan ini
menyadari bahwa keberhasilan saat ini tidak menjamin tingkat daya saing strategis dan
laba diatas rata-rata dimasa mendatang. Karenanya perusahaan-perusahaan ini berusaha
terus menerus untuk berkembang, sehingga tetap bersaing. Supaya dapat bersaing secara
strategis dan memperoleh laba diatas rata-rata, perusahaan harus bisa bersaing dengan
cara yang berbeda dengan kondisi sebelumnya.

3. Konsep Dasar dalam Proses Manajemen Strategis

Manajemen strategi terdiri dari empat elemen dasar yaitu :

Environmental Scanning (Analisis Lingkungan)

Strategy Formulation (Formulasi Strategi)
Strategy Implementation (Implementasi strategi)
Evaluation and Control (Evaluasi dan Pengendalian)
Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif,

logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini
berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang
memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu.
Berdasarkan pada pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penting untuk membuat
keputusan strategis yang baik. Intuisi terutama bermamfaat untuk membuat keputusan
dalam situasi yang amat tidak menentu.

Gambar 1.1
Elemen Dasar dalam Proses Manajemen Srategi
EnvironmentalStrategy Formulation
Strategy
Scanning
Implementation

Evaluation and
Control

Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi

seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan
eksternal sehingga melaukan perubahan tepat waktu. Teknologi informasi dan
globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat dewasa
ini. Arus informasi yang cepat menghilangkan batas negara sehingga orang dari seluruh
dunia dapat melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain.
Gambar 1.2
Model Strategi Manajemen

External

Strategy Implementation
Evaluation and Control
(implementasi Strategi)
(implementasi Strategi)

Strategy Formulation
(Formulasi Strategi)

Environmental Scanning
(Analisis Lingkungan)

Mission
Reason for existency

Societal
Environment
General Forces
Task
Environment
IndustryAnalysis
Internal

Objectives
What result to accomplish by when
Stretegies
Plan to achieve the mission &objective

Structure
Chain of commang

Policies
Broad guideline for decision making

Process to monitor performance and take corrective actio

Culture
beliefs, Expectation,
value
Resources
Assets, skills competencies, knowledge

Budgets
Cost of the programs
Procedures
Sequence of step needed to
do the job
Performance

Program
Activities needed to accomplish
a plan

Feedback/learning
Formulation
Strategy
Implementation
Untuk memahami konsep ini, berikut ini diuraikan empat komponen utama
dalam tahap manajemen strategis, yakni:
Analisis lingkungan
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat
terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan
merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang
cukup kuat terhadap perusahaan. bisnis untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan
menetapkan tujuan jangka panjang.
Cara sederhana untuk melakukan analisis lingkungan adalah melalui analisis
SWOT, SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity

(peluang)

dan

threats

(ancaman).

Pendekatan

ini

mencoba

menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan

ancaman lingkungan eksternal organisasi.
Society Environment

Task Environment
(industry)

Sociocultural
Forces

Gambar 1.3
Shareholders
Environmental Variabels
Governments

Economic Forces
Suppliers

Internal
Environment

Special
Interest
Groups

Structure
Culture
Resources

Costomers

Employees

Competitors

Trade Associations

Creditor
Communities
Political-Legal Forces

Tecnological
Forces

Structure
Culture
Resources

Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal.

Lingkungan eksternal berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal berada
di dalam perusahaan.
Lingkungan eksternal ; Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan
acaman (threats). Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan

umum.
Lingkungan internal: Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness). Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam
perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan
sumber daya.
Formulasi strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna

mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis,
menentukan tujuan, mengembangkan strategi, dan pengaturan pedoman kebijakan.

Misi
Misi adalah tujuan atau alasan atas keberadaan arganisasi (perusahaan). Misi
juga mendefinisikan tujuan dan mengidentifikasi ruang lingkup operasional

perusahaan dalam hal penawaran produk yang dipasaarkan.

Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir dari kegiatan yang telah direncanakan/ dirumuskan
mengenai apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesakan dan tujuan

sebaiknya diukur jika memungkinkan, karena pencapaian tujuan perusahaan

harus memenuhi misi korporasi.

Strategi
Sebuah strategi korporasi adalah rencana induk yang menyatakan bagaimana
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Yang biasanya dapat
memaksimalkan

keunggulan

kompetitif

dan

meminimalkan

kompetitif

merugikan.
Perusahaan bisnis biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi, yaitu :
a. Strategi Korporat
Strategi korporat adalah strategi yang dilakukan dalam rangka menjawab
apakah jenis bisnis yang selama ini dilakukan masih perlu dilanjutkan atau
tidak.
b. Strategi Bisnis
Strategi pada tingkat bisnis pada dasarnya dilakukan untuk menjawab
pertanyaan yang terkait dengan bagimana posisi bisnis yang dijalankan
dibandingkan dengan pesaing yang ada di pasar.
c. Strategi Tingkat Fungsional
Strategi tingkat fungsional sering dinamakan dengan strategi langsung atau
direct strategy. Hal ini disebabkan perusahaan cenderung melakukan
persaingan pada jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan dan tidak pada
tingkat perusahaan maupun sektor bisnis yang diperdagangkan.

Gambar 1.4
Hierarchy of Strategy
Corporate Strategy

Business
(Division level)
Strategy
Funcional
Strategy

Kebijakan
Kebijakan

adalah pedoman

luas

untuk pengambilan keputusan

yang

menghubungkan perumusan strategi dengan pelaksanaannya Perusahaan

menggunakan kebijakan untuk memastikan bahwa seluruh karyawan perusahaan
membuat keputusan dan mengambil tindakan yang mendukung korporasi misi,
tujuan dan strategi perusahaan.
Implementasi strategi
Implementasi Strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strategi
dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan
prosedur.

Program.
Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang
diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai.

Anggaran
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap
program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya, yang dapat digunakan oleh
manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan.

Prosedur
Prosedur adalah Sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang
menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan.
Evaluasi dan Pengendalian
Proses yang melaluinya aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja

dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.

Evaluasi dan pengendalian strategi merupakan tahap terakhir di dalam proses

strategi. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu: (1) Mereview faktor
internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung, (2)
Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan (3) Mengambil berbagai tindakan
perbaikan. Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa
ini tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
Feedback/Learning Process
Dalam model Manajemen Stratejik setiap implementasi strategi harus selalu di
ukur (test and measure) dengan sebuah evaluasi atau feedback sehingga bisa belajar
mengenai keberhasilan atau kegagalan implementasinya. Test and measure harus
menjadi sebuah standar perilaku sebenarnya.
4. Pengambilan Keputusan Manajemen Strategis
Karakteristik manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan
keputusan strategis. Sebagai organisasi yang tumbuh lebih besar dan lebih kompleks
dengan lingkungan disekitarnya, untuk membuat keputusan menjadi semakin rumit dan
sulit. Ada beberapa langkah untuk membuat kerangka kerja yang dapat membantu
Pengambilan keputusan terletak dlm perumusan berbagai alternatif tindakan sesuai
dengan yang sedang dalam perhatian & dalam pemilihan alternatif yang tepat.
Pengambilan keputusan tersebut dilakukan setelah evaluasi/ penilaian mengenai
efektifitasnya dlm mencapai tujuan yang dikehendaki pengambil keputusan.
4.1 Membuat Keputusan Yang Strategis
Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka
panjang untuk organisasi secara keseluruhan dan mempunyai tiga karakteristik :
a.

Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai

dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi
sehinggamembutuhkan pertimbangan yang kuat.

b. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi

kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan
dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
c. Direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk
melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan
dapat mencapai tujuannya utamanya pada jangka panjang.
4.2 Mintzberg's Mode Pengambilan Keputusan Strategis
Beberapa keputusan strategis dibuat oleh satu orang (biasanya seorang
pengusaha atau pejabat eksekutif yang kuat chief) yang memiliki wawasan yang
cemerlang dan mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan
strategis lainnya tampaknya bisa mengembangkan dan mendorong organisasi lebih
dalam satu arah daripada yang lain.
Menurut Henry Mintzberg, pendekatan yang paling khas, atau mode, dari
pembuatan keputusan strategis ini:
Entrepreneurial mode. Strategi yang dibuat oleh satu individu yang kuat.
Fokusnya adalah peluang; masalah sekunder. Strategi dipandu oleh visi sendiri
pendiri arah dan dicontohkan oleh besar, keputusan yang berani. Tujuan

dominan adalah pertumbuhan korporasi.

Adaptive mode. Pendekatan ini ditandai dengan solusi reaktif terhadap
permasalahan yang ada, bukan proaktif mencari peluang baru. Banyak tawar
menawar terus tentang prioritas tujuan. Strategi terfragmentasi dan perusahaan

dikembangkan untuk bergerak maju secara bertahap.

Planning mode. Pengambilan keputusan dalam pendekatan ini melibatkan
pengumpulan informasi apporpriate sistematis untuk analisis situasi, generasi
strategi alternatif fesible, dan pemilihan rasional dari apportunities paling dan
solusi reaktif dari permasalahan yang ada.

4.3

Proses Pengambilan Keputusan

Argumen yang baik dapat dibuat baik dengan Entrepreneurial mode atau adaptif
mode dalam situasi tertentu. Tetapi dalam kebanyakan situasi Planning mode
merupakan pendekatan yang lebih rasional untuk pengambilan keputusan, karena
meliputi unsur-unsur dasar dari proses manajemen strategis, mode perencanaan tidak
hanya lebih analitis dan politis dari pendekatan yang lain, tetapi juga lebih tepat untuk
menangani lingkungan yang kompleks.
Ada delapan langkah proses pembuatan keputusan strategis:
1. Mengevaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) pengembalian investasi,
profitabilitas, dan sebagainya, dan (b) misi saat ini, tujuan, strategi dan
kebijakan.
2. Review tata kelola perusahaan, yaitu kinerja dewan direksi perusahaan dan
manajemen puncak.
3. Menganalisis dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktorfaktor strategis yang berpose Peluang dan Ancaman.
4. Menganalisis dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan
faktor-faktor strategis seperti kekuatan dan Kelemahan.
5. Menganalisis faktor strategis (SWOT) untuk melihat titik permasalahan, dan
meninjau dan merevisi misi perusahaan dan tujuan yang diperlukan.
6. Menetapkan, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik
7. Menerapkan strategi yang dipilih melalui program, anggaran dan prosedur
8. Evaluasi menerapkan strategi melalui sistem umpan balik, dan pengendalian
kegiatan untuk memastikan dan meminimumkan penyimpangan dari rencana.

Planning Mode ini

telah banyak digunakan dalam pengambilan keputusan

strategis oleh perusahaan sukses seperti Warner Lambert, Dayton Hudson, produk
Avon, Bechtel Group, dan Taise Corporation.
B. PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Proses manajemen strategi terbagi 4, yaitu :
1.Penyusunan Strategi vs Implementasi
2.Analisis Situasi
3.Kekuatan dan Kelemahan Internal
4.Peluang dan Ancaman Eksternal
1.Penyusunan Strategi vs Implementasi
Penyusunan strategi(strategy formulation)
meliputi perencanaandan pengambilan keputusan yang membawa pada
pembuatantujuan perusahaan dab pengembangan rencana strategis tertentu.
Implementasi strategi(strategy implemetation)
meliputipenggunaan alat manajerial dan organisasi dalam tujuannya untukmengarahkan
sumber daya ke arah pencapaian hasil strategis.
2.Analisis Situasi
Penyusunan strategi sering diawali dengan anlisis faktor internal daneksternal yang
dapat memengaruhi situasi kompetitif perusahaan.
Analisis situasi (situation analysis)adalah analisis kekuatan(strenght ),
kelemahan(weakness), peluang (opportunities), danancaman (threats)yang dapat
disingkat SWOT.

3.Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan(strengths)
merupakan karakteristik internal positif yangdappat digunakan perusahaan untuk
mencapai tujuan kinerjastrategisnya.
Kelemahan(weakness)
merupakan karakteristik internal yang dapatmemperlambat atau menghambat kinerja
organisasi.
4.Peluang dan Ancaman Eksternal
Ancaman(threats)
merupakan ciri-ciri dari lingkungan eksternal yangdapat menghambat perusahaan dalam
mencapai tujuan strategisnya.
Peluang(opportunities)
merupakan karakteristik dari lingkunganeksternal yang memiliki potensi untuk
membantu organisasi dalammencapai atau melampaui tujuan strategisnya.Proses
manajemen strategi
Prose smanajemen strategis ada 8 langkah :
1. Mengidentifikasi misi, sasaran & strategi
2. Menganalisis lingkungan luar
3. Mengidentifikasi peluang dan ancaman
4. Menganalisis sumber daya organisasi
5. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
6. Merumuskan strategi

7. Melaksanakan strategi
8. Mengevaluasi hasil
C. ANALISIS SWOT
Analisis SWOT menurut Kurtz, SWOT analysis is a strategic planning tool that
is essential to help the planners to compare the strengths and weaknesses internal to
the organization of the external opportunities and threats.1 Analisis SWOT adalah
suatu alat perencanaan strategik yang penting untuk membantu perencana untuk
membandingkan kekuatan dan kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan
ancaman dari external. Menurut Kurtz, step dari SWOT analisis dapat dilihat pada
gambar 2.1.

Gambar 2.1. Step dari SWOT analisis menurut Kurt2

Selain itu Pearce and Robinson berpendapat bahwa, SWOT analysis should be
done as a SWOT analysis to match the "fit" between internal resources and external
situation of the company.3 Analisis SWOT perlu dilakukan karena analisa SWOT
untuk mencocokkan fit antara sumber daya internal dan situasi eksternal perusahaan.
1
2

Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan dan
meminimumkan kelemahan dan ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai
implikasi yang kuat untuk design strategi yang sukses.
Pendapat senada didapat dari Wikipedia, analisis SWOT yang merupakan
singkatan bahasa Inggris dari kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
kesempatan (opportunities), dan ancaman (threats) adalah metode perencanaan
strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi
faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan
tersebut.
Adapun menurut Bradford, Duncan, dan Tarcy mendefinisikan analisis SWOT
yang tidak jauh berbeda dengan beberapa pendapat sebelumnya:
Analyze the internal and external environment is important in the strategic
planning process. Internal environmental factors in the firm usually can be
classified as a Strength (S) or a Weakness (W), and the external environment can
be classified as Opportunities (O) or Threat (T). Environmental analysis of this
Pendapat tersebut menjelaskan bahwa menganalisa lingkungan internal dan
eksternal merupakan hal penting dalam proses perencanaan strategi. Faktor-faktor
lingkungan internal di dalam perusahaan biasanya dapat digolongkan sebagai Strength
(S) atau Weakness (W), dan lingkungan eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan
sebagai Opportunities (O) atau Threat (T). Analisis lingkungan strategi ini disebut
sebagai analisis SWOT.
Hal senada juga diungkapkan Thompson yang berpendapat bahwa, SWOT
analysis is a simple but powerful tool to increase the capabilities and resources of the
company to know inefficiencies, opportunities and threats of the external market for the

future in order to better.4 Analisa SWOT adalah analisis sederhana tetapi merupakan
alat bantu yang sangat kuat untuk memperbesar kapabilitas serta mengetahui
ketidakefisienan sumber daya perusahaan, kesempatan dari pasar dan ancaman
eksternal untuk masa depan agar lebih baik lagi.
Konsep yang sama mengenai analisis SWOT juga dikemukakan oleh David,
SWOT analysis is a strategic planning method that is a function to evaluate the
strengths, weaknesses, opportunities, and threats of a company.5 Analisa SWOT
adalah adalah metode perencanaan strategis yang berfungsi untuk mengevaluasi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu perusahaan. Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis dan mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan
tersebut.
Selain itu, Kotler dan Keller mengemukakan bahwa, the overall evaluation of a
company's strengths, weaknesses, opportunities, and threats is called SWOT analysis.
It involves monitoring the external and internal marketing environment. 6 Analisis
SWOT adalah evaluasi keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dimiliki suatu perusahaan. Analisis SWOT melibatkan pemantauan lingkungan
pemasaran eksternal dan internal.
Sependapat dengan Kotler dan Keller, Enhert menyatakan bahwa The strategic
fit is supposed to be achieved by identifying the strength and weaknesses of the
company for seizing the opportunities and avoiding the threats in its organisational
environments (SWOT analysis). Analisis SWOT adalah strategi tepat yang dapat
dicapai dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk
menangkap peluang dan menghindari ancaman di lingkungan organisasinya.
Selanjutnya adalah pendapat dari Mullins tentang analisis SWOT yang menjelaskan
4
5
6

bahwa:
The SWOT analysis provides convenient headings under which to study an
organization in its environmental setting and may provide a basis for decisionmaking and problem-solving. You may therefore find the analysis helpful in
tackling case studies.7
Analisis SWOT memberikan cara analisis yang mudah di mana untuk
mempelajari organisasi dalam situasi lingkungan dan dapat memberikan dasar untuk
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Oleh karena itu Anda mungkin
menemukan analisis membantu dalam menanggulangi studi kasus. Para analisis SWOT
memberikan informasi untuk membantu dalam hal mencocokan perusahaan sumber
daya dan kemampuan untuk menganalisa kompetitif lingkungan di mana bidang
perusahaan itu bergerak. Informasi tersebut dibuat berdasarkan perumusan strategi dan
seleksi.
1. Kekuatan/Strength
Sebuah kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan competitive advantage. Contoh dari
kekuatan tersebut meliputi:

hak paten

nama merek yang kuat

reputasi yang baik dimata para pelanggan

keuntungan biaya operasional

akses eksklusif dalam sumber daya alam kelas tinggi

akses yang menguntungkan di jaringan distribusi

2. Kelemahan/Weakness
Kelemahan adalah sesuatu yang menyebabkan satu perusahaan kalah bersaing
dengan perusahaan lain. Dalam beberapa kasus, kelemahan bagi satu perusahaan
7

mungkin merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan lainnya. Sebagai contoh,

berikut ini dapat dianggap sebagai Weakness:

kurangnya perlindungan hak paten

nama merek yang lemah

reputasi buruk di antara para pelanggan

struktur biaya tinggi

kurangnya akses sumber daya alam yang baik

kurangnya akses untuk saluran distribusi utama

3. Peluang/Opportunities
Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan peluang baru bagi sebuah
perusahaan untuk meraih keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh
kesempatan tersebut adalah:
kebutuhan pelanggan yang tidak dipenuhi dipasar
kedatangan teknologi baru
pelonggaran peraturan
penghapusan hambatan perdagangan internasional
4. Ancaman/Threat
Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menghadirkan ancaman bagi
perusahaan. Beberapa contoh ancaman tersebut adalah:

perubahan selera konsumen dari produk-produk perusahaan

munculnya produk-produk pengganti

peraturan baru

peningkatan hambatan perdagangan

Secara keseluruhan dari beberapa pendapat mengenai analisis SWOT yang telah
diuraikan di atas, maka dapat disintesiskan bahwa analisis SWOT adalah suatu kegiatan
menganalisis faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor
eksternal berupa peluang dan ancaman yang ada guna menentukan kebijaksanaan yang

strategis di dalam suatu perusahaan atau organisasi agar dapat berjalan dengan efektif,
efisien, dan berkelanjutan.

A. Tujuan Analisis SWOT

SWOT merupakan suatu sistem yang sebgai suatu kesatuan yang memiliki
berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi dan bergrerak
secara serentak kearah yang sama pula.
Maka sekolah atau lembaga pendidikan harus berusaha mencari kesesuaian antara
kekuatan-keuatan internal organisasi dan kekuatan-kekuatan eksternal (peluang dan
ancaman) suatu pasar kerja. Yang pada dsarnya dapat meliput pengamatan secara hatihati, persaingan, peraturan, tingkat implasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan
konsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman.
Sekolah harus dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman
eksternal dan merebut peluang yang ada. Yang tujuan utamanya adalah sekolah ataupun
organisasi dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal untuk
merebut pasar kerja, sehingga sekolah atau organisasi dapat mengantisifikasi perubahan
lingkungan eksternal.
Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas fungsi manajemen, konsumen, dan
pesaing. Jadi sekolah penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki
tamatan yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari
sumber daya yang ada. Jadi suatu perencanaan strategis merupaakan proses penyusunan
perencanaan jangka panjang, baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat organisasi
sangat dibutuhkan, yang tujuannya sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan sekolah.
Maka tujuan manajeman ini adalah menggambarkan bagaimana setiap isu
strategis akan dipecahkan. Oleh karena itu strategi mencakup sejumlah langkah yang
dirancang untuk mencapai setiap strategis yang dirancang, termasuk pemberian
tanggung jawab, jadwal dan sumbernya.
Dengan menuju ketercapaian tujuan sekolah dicerminkan oleh sekolah yng
kondusif terhadap tercapainya kegiatan belajar mengajar yang dapat dibanggakan oleh
peserta didik. Maka upaya guru dan pegawai yang maksimal dalam pengelolaan sekolah
disertai oleh adanya kepuasan bati yang seimbang dan mempunyai pengaruh yang besar

dalam pencapain tingkat keberhasilan tamatan, sehingga dapat memperoleh nilai yang
tinggi dan dapat bekerja atau mandiri. Untuk memperoleh tercapainya tujuan yang harus
diinginkan adalah adanya beberapa tingkatan keberhasilan yang harus dipasarkan
tamatan yaitu,
Persentase daya serap tamatan didunia kerja atau melanjutkan keperguruan tinggi
Kesesuaian bidang pekerjaan dengan bidang keahlian
Lamanya waktu menunggu
Pesanan konsumen melalui pihak sekolah
B. Faktor-faktor Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strenghts, dan Weaknesses
serta lingkungan ekstenal Opportunities dan Treats yang dihadapi dunia kerja. Analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Bila dilakukan
analisis SWOT terhadap tiga sample sekolah secara relatif yaitu:
1. Faktor-faktor strategi internal.
a. Strenghts (kekuatan)
Lokasi bangunan sekolah terletak dikota
Penampilan sekolah cukup meyakinkan
Kurikulum berbasis kompetensi dan KTSP
Adanya tenaga guru, staf dan kepala sekolah yang berpendidikan tinggi
Tersedianya danan operasional sekolah dari pihak pemerintah
Peraturan sekolah yang mengikat siswa
Struktur organisasi
Kerjasama dengan masyarakat melalui komite sekolah
b. Weakness (kelemahan)
Jumlah tenaga pengajar yang ahli dalam bidangnya belum memadai dalam

kegiatan belajar mengajar

Sarana dan prasarana belum memenuhi kapasitas lingkungan sekolah yang

kondusif
Kebutuha bahan praktek belum terpenuhi dilabor
Peratan paktek yang tidak layak pakai untuk bahan praktek sekolah
Dana operasional sekolah yang tersedia sangat terbatas dan tidak sebanding

dengan harpan misi dan visi sekolah

Kurangnya motivasi kepala sekolah terhadap guru dan staf, atas mutu
sekolah.

Manajeman kepala sekolah yang kurang profesional, sehingga kalah saing

dengan sekolah lain.

2. Faktor-faktor strategi eksternal.
a. Opportunities (peluang)
Keputusan pemerintah tentang otomnomi sekolah dalam mengambil

kebijakan yang sesuai dengan misi dan tujuan organisasi/ lembaga.

Prospek pembangunan daerah kedepan sangat baik.
Kondisi daerah sangat strategis untuk dijadikan daerah perindustrian dan

perdagangan international dan nasional.

Animo masyarakat yang cukup tinggi untuk dunia kerja.
Pelaksanaan otonomi daerah memudahkan birokrasi untuk meningkatkan

mutu pendidian.
b. Tretats (ancaman)
Perkembangan teknologi yang semakin cepat dan diakses lewat internet
Era globalisasi yang semakin ketat dalam dunia kerja
Munculnya pesaing-pesaing baru yang memiliki skill yang handal
dantanggung dimasa mendatang.
C. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Sebuah perusahaan tidak selalu harus mengejar peluang yang menguntungkan
karena dengan mengembangkan competitive advantage, ada kesempatan yang lebih
baik untuk meraih kesuksesan dengan cara mengidentifikasi sebuah kekuatan dan
kesempatan mendatang. Dalam beberapa kasus, perusahaan dapat mengatasi
kelemahannya dengan cara mempersiapkan diri untuk meraih kesempatan yang pasti.
Untuk mengembangkan strategi yang mempertimbangkan profil SWOT, SWOT
matriks (juga dikenal sebagai TOWS Matrix). Pendekatan kualitatif matriks SWOT
sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling
atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak
sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya
merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara
faktor-faktor internal dan eksternal.

Gambar 1.2. SWOT/TOWS Matrix

Keterangan:
Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga
memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
Strategi ini dibuat berdasarkan suatu jalan pikiran, yaitu bagaimana perusahaan
menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Sel B: Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan
upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak
ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah
peluang. Strategi ini dibuat untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
dengan cara menghindari ancaman.
Sel C: Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi
seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia
sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak
cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang
yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu
(investasi). Strategi ini dibuat untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi
kelemahan-kelemahan yang dimiliki.
Sel D: Damage Control

Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan
pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar dan karenanya
keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang
harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak
menjadi lebih parah dari yang diperkirakan. Strategi ini dibuat untuk kegiatan yang
bersifat defensif dan ditujukan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
D. Pendekatan Kuantitatif Matriks SWOT
Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui
perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar
diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan
melalui tiga tahap, yaitu:
1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumla total
perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung
skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian
terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi
penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat
menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1
sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti
skor yang peling tinggi.
Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling
ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan
membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga
formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama
dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).
2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O
dengan T (e); perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada
sumbu X, sementara perolehan pada angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau
titik sumbu Y.

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.

Keterangan:
Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi
strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima
dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,
memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan
yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi,
artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan
berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus

berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenya, organisasi
disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.
Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi
disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama
dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi.
Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan
besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategii bertahan, artinya
kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya
organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan
kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil
terus berupaya membenahi diri.
E. Ruang Lingkup Analisis SWOT
1. Lingkungan:
a. Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca
pembayaran.
b. Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli terbesar,
subsidi, perlindungan industri, kebijakan pemerintah).
c. Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi pendapatan, alur
hidup produk/layanan, kemudahan akses masuk, rintangan masuk).
d. Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan teknologi).
e. Geographies (lokasi, nusantara)
f. Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).
2. Keadaan Intern Perusahaan:
a. Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi yang
dimiliki; Sistem dan prosedur kerja).

b. Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia SDM).

3. Peramalan:
a. Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan
operasional).
b. Ruang Lingkup Peramalan.
c. Langkah peramalan.
d. Teknik dan metode peramalan.
e. Contoh peramalan.
F. Sumber Informasi Analisis SWOT
1. Sumber Informasi Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan
perusahaan.
2. Sumber Informasi Ekstern: data sekunder serta data dan informasi yang diperoleh
dari hasil survai atau pengamatan.
G. Masalah dalam analisis SWOT
Kegagalan

dalam

mempresentasikan

hasil

analisis

SWOT

yang

dapat

dipertanggungjawabkan disebabkan oleh beberapa faktor. Kearns (1992) encoba

mengidentifikasi lima masalah yang dianggap patut diberi perhatian yang layak oeh
para CEO. Masalah-masalah tersebut ialah:
The missing link problem, atau masalah hilangnya unsur keterkaitan. Hal ini
menunjukpada kegagalan dalam menghubungkan evaluasi terhadap faktor internal.
Hasil yang diperoleh dengan hilangnya keterkaitan kedua evaluasi itu ialah lahirnya
keputusan yang salah, yang mungkin sudah memakan biaya besar.
The blue sky problem, atau masalah langit biru. Langit biru selalu membawa
kegembiraan karena cuaca yang cerah. Ini berarti para pengambil keputusan bersikap
terlalu cepat optimis melihat peluang dalam lingkungan. Hal ini dapat berakibat
munculnya penilaian atau faktor-faktor eksternal dn internal yang tidak cocok.

Kekuatan yang dimilki terlalu dibesar-besarkan, sedangkan kelemahan organisasi

dilupakan atau dianggap remeh.
The silver lining problem, suatu harapan dalam kondisi yang kurang
menggembirakan. Ini merupakan suatu situasi yang melahirkan masalah karena para
pengambil keputusan mengharapkan sesuatu dalam suasana yang tidak menguntungkan.
Masalah ini timbul kalau pengambil keputusan memandang remeh terhadap pengaruh
dari ancaman lingkungan yang sangat potensial. Jadi sebenarnya ada ancaman, tetapi
ancaman itu sering ditafsirkan akan mendatangkan keberuntungan, suatu peluang yang
tersembunyi.
The all things to all people problem, adalah satu falsafah yang mendorong para
pengambil keputusan cenderung memusatkan perhatiannya pada kelemahan-kelemahan
organisasinya. Mereka yakin bahwa organisasinya seharusnya melakukan semua hal
sama baiknya. Bertolak dari pandangan itu, banyak waktu dihabiskan hanya untuk
memeriksa kelemahannya yang disertai dengan berbagai tindakan untuk memperbaiki
kelemahan itu. Mereka lupa dan tidak pernah melihat pada potensi kekuatan yang
mungkin dimilikinya dan pada usaha untuk senantiasa menyempurnakan kualitas
pelayanan. Mereka mengira bahwa semua keinginanya bisa dicapai dan semua bisa
dilakukan. Mereka tidak menyadari bahwa ada rintangan yang tidak dapat dielakkan,
seperti kurangnya dana dan tidak berusaha untuk memberi perhatian pada unsur-unsur
kekuatannya.
The putting the cart before the horse problem, menempatkan kereta didepan kuda,
adalah suatu aktivitas terbalik. Para pengambil keputusan langsung mengembangkan
strategi dan rencana tindak lanjut sebelum mereka mampu menguraikan secara jelas
akan pilihan kebijaksanaan strategik yang akan dijalankan organisasinya.