Anda di halaman 1dari 35

LITERATURE REVIEW JURNAL

Human Resource Management Practices And Organizational


Innovation : Assesing The Mediating Role Of Knowledge
Management Effectiveness
(Dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen oleh Bapak Acep Abdul
Basit, S.Ag., M.Si )

Disusun Oleh :

Sayyidah Nurjamilah
24022116152
Kelas Akuntansi-C

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S-1


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GARUT
2016

LITERATURE REVIEW JURNAL

Judul

Human Resource Management Practices And


Organizational Innovation : Assesing The Mediating
Role Of Knowledge Management Effectiveness
(Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia dan Inovasi
Organisasi: Menilai Peran Mediasi dari Keefektifan Manajemen
Pengetahuan)

Penulis : Cheng Ling Tan and Aizzat Mohd Nasurdin

ABSTRAK

Kemajuan teknologi yang pesat menuntut organisasi agar terus berinovasi


sehingga dapat tetap bertahan dalam dunia bisnis dewasa ini. Banyak perusahaanperusahaan pabrikasi di Malaysia mengubah model bisnis mereka dari padat
karya (labor-intensive)

menjadi

model bisnis

yang padat

pengetahuan

(knowledge-intensive) yang diharapkan dapat meningkatkan inovasi organisasi


melalui praktik manajemen sumber daya manusia (penilaian kinerja, pelatihan,
manajemen karir, sistem reward, dan perekrutan) yang efektif dan efisien.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji hubungan langsung antara praktik
manajemen sumber daya manusia dengan inovasi organisasi (inovasi produk,
inovasi pengolahan, dan inovasi administratif), juga menguji peran mediasi
keefektifan

Manajemen

Pengetahuan

atas

hubungan

Manajemen Pengetahuan secara penuh menengahi


dan semua dimensi inovasi organisasi.

langsung

tersebut.

hubungan antara pelatihan

PENDAHULUAN

Malaysia dalam usahanya untuk tetap eksis dalam dinamika pasar yang
semakin kompetitif berusaha keras meningkatkan inovasi organisasi melalui
pengalihan perusahaan-perusahaan pabrikasinya dari yang sebelumnya berbasis
produk menjadi berbasis pengetahuan. Dalam upayanya untuk menjadi ekonomi
berbasis pengetahuan, Malaysia menekankan pentingnya inovasi dalam berbagai
sektor ekonominya. Telah diakui secara luas bahwa praktik MSDM yang efektif
penting dalam membentuk perilaku positif yang mengarah terhadap inovasi
organisasi. Sejak pengetahuan terletak dalam seorang individu dan diberi peran
praktik MSDM dalam mempengaruhi perilaku dan sikap seorang individu, hal
tersebut mengindikasikan bahwa praktik MSDM memiliki hubungan langsung
dengan inovasi organisasi melalui manajemen pengetahuan. Praktik-praktik
MSDM mengatur sifat dan kondidsi hubungan antara pegawai-majikan yang
dapat mendorong para pegawai untuk lebih inovatif. Ketika praktik-praktik
MSDM disetel ulang dengan tepat, hal tersebut dapat berperan penting dalam
mendukung Manajemen Pengetahuan. Oleh karena itu, inovasi akan dicapai
melalui penggunaan pengetahuan untuk mengenali dan mengejar kesempatan, dan
secara luas sebagai pengetahuan bersama memengaruhi inovasi organisasi.
Penelitian ini memiliki tujuan untuk menguji keektifan manajemem
pengethauan dalam menengahi hubungan antara praktik MSDM (penilaiain kerja,
manajemen karir, pelatihan, sistem reward, dan perekrutan) dan IO (inovasi
produk, inovasi pengolahan, dan inovasi administratif) dalam industri pabrikasi
Malaysia.

PEMBAHASAN

Peneliti secara luas mengartikan Inovasi Organisasi sebagai kreasi dari ide
baru dan perilaku baru untuk organisasi. Studi terkini mengkategorikan Inovasi

Organisasi (IO)

kedalam tiga dimensi utama, yaitu inovasi produk, inovasi

pengolahan, dan inovasi administratif. Inovasi produk adalah pengembangan dan


komersialisasi produk baru yang bernilai dan memenuhi kebutuhan pasar. Inovasi
produk juga merupakan sebuah proses kerja sistematik yang menarik selama ada
pengetahuan yang diperoleh dalam penelitian dan pengalaman-pengalaman
praktikal yang mengarah pada produksi material-material baru, produk dan
peralatan baru, termasuk prototipe. Inovasi pengolahan merupakan kreasi
pengolahan baru yang melibatkan pelaksanaan sebuah perbaikan secara signifikan
dalam produksi dam penyampaian metode, termasuk perubahan teknik, peralatan,
dan atau perangkat lunak. Inovasi administratif merupakan kinerja yang berasal
dari perubahan struktur organisasi dan proses administratif yang mengharuskan
organisasi memiliki rutinitas dan prosedur yang teruji dalam design produk,
pabrikasi, pengantaran, pelayanan, dan dukungan.
Praktik MSDM berhubungan dengan praktik-praktik spesifik,kebijakankebijakan formal, dan filosofi yang dirancang untuk menarik, mengembangkan,
memotivasi, dan memelihara para pegawai untuk menjamin fungsi efektif dan
keberlangsungan sebuah organisasi. Studi terdahulu menyatakan bahwa praktikpraktik MSDM (penilaian kinerja, manajemen karir, sistem reward, pelatihan, dan
perekrutan) yang dihubungkan dengan inovasi organisasi berfokus pada
pendekatan universal atau best-practice.
Keefektifan

manajemen

pengetahuan

merupakan

sebuah

disiplin

manajemen yang berfokus pada pengembangan dan penggunaan pengetahuan


untuk

mendukung

pencapaian

sasaran-sasaran

strategis

bisnis.

Peneliti

menyimpulkan keefektifan manajemen pengetahuan sebagai sebuah proses untuk


meningkatkan aplikasi pengetahuan untuk mencapai inovasi organisasi untuk
memperbaiki kinerja bisnis.
Peneliti-peneliti terdahulu membuktikan adanya missing link antara
praktik-praktik MSDM dan hasil-hasil organisasi. Missing link tersebut di
ilustrasikan sebagai black box. Sejak praktik MSDM diasumsikan sebagai
sebuah proses manajerial yang membiarkan perusahaan-perusahaan untuk

mengatur secara efektif untuk meningkatkan dan memperbaiki inovasi organisasi,


maka penting untuk melihat keefektifan manajemen pengetahuan sebagai black
box yang mendasari hubungan antara praktik-praktik MSDM dan inovasi
organisasi. Peneliti menampilkan rangka penelitian nya sebagai berikut :

Inovasi Organisasi

Praktik-praktik MSDM

Penilaian
Kinerja
Manajemen
Karir
Pelatihan
Sistem
Reward
Perekrutan

Keefektifan
Manajemen
Pengetahuan

Inovasi
produk
Inovasi
pengolahan
Inovasi
Administratif

Dalam studinya ini, peneliti memiliki sasaran untuk menguji hubungan


langsung antara praktik MSDM dan inovasi organisasi juga hubungan tidak
langsung antara praktik MSDM dan inovasi organisasi melalui manajemen
pengetahuan. Dari penelitiannya tersebut ditemukan bahrwa hanya satu dari 5,
yaitu pelatihan yang memiliki pengaruh keduanya hubungan langsung dan tidak
langsung terhadap 3 dimensi inovasi organisasi. Dengan ini maka dapat diakui
bahwa pelaksanaan pelatihan yang lebih tinggi akan mempercepat pertumbuhan
dan potensi para pegawai untuk belajar dan menrima lebih banyak transfer dan
arus informasi dan pengetahuan yang akan meningkatkan pembelajaran organisasi
dan memasukan ide-ide baru yang akan berguna untuk inovasi organisasi.
Penilaian kinerja memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung pada
inovasi organisasi namun tidak pada inovasi produk dan inovasi pengolahan. Ini

berarti lebih tinggi tingkat pelaksanaan penilaian kinerja dapat lebih memotivasi
para pegawai untuk menghasilkan ide-ide baru dalam rangka meningkatkan
inovasi administratif. Beberapa praktik MSDM seperti manajemen karir, sistem
reward, dan perekrutan ternyata malah tidak berhubungan dengan inovasi
organisasi.

KESIMPULAN

Inovasi produk dapat meningkat dengan penyediaan pelatihan yang


memadai berhubungan dengan pengetahuan teknologi produk pada sebuah basis
secara

terus

pengetahuan

menerus.

Karenanya,

peningkatan

keefektifan

manajemen

melalui pelatihan yang tepat dan memadai dapat meningkatkan

inovasi organisasi.
Penting untuk sektor pabrikasi untuk menyediakan penilaian kinerja yang
baik dan adil sehingga dapat memperkuat motivasi pegawai untuk memperoleh,
membagi, dan mengaplikasikan pengetahuan mereka dalam rangka untuk
mencapai inovasi administratif yang lebih baik.

PENDALAMAN MASALAH
PERAN MANAJEMEN PENGETAHUAN MEMEDIASI HUBUNGAN
ANTARA INOVASI ORGANISASI DAN PRAKTIK-PRAKTIK
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

ABSTRAK
Persaingan yang semakin kompetitif di dunia bisnis saat ini mengharuskan
perusahaan-perusahaan untuk terus berinovasi agar dapat bertahan dalam
dinamika pasar. Ekonomi dunia saat ini pun mulai beralih menjadi ekonomi
berbasis pengetahuan dalam praktik-praktik manajemen sumber daya manusianya
yang diharapkan dapat mencapai inovasi organisasi. Oleh karena itu, penulis
tertarik untuk membahas secara khusus bagaimana peran manajemen pengetahuan
menengahi hubungan antara inovasi organisasi dan praktik manajemen sumber
daya manusia.
PENDAHULUAN

Dunia bisnis saat ini tengah bergejolak akibat dari semakin tingginya
persaingan sebagai pengaruh dari kemajuan teknologi dan era globalisasi.
Persaingan yang semakin kompetitif memaksa perusahaaan-perusahaan untuk
memiliki inovasi-inovasi baru agar

mereka dapat bertahan dan eksis dalam

dinamika pasar saat ini. (Han et al 1998) dalam penelitiannya mengemukakan


bilamana suatu perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang mempunyai
persaingan yang tinggi, maka perusahaan tersebut harus mempunyai kemampuan
untuk melakukan inovasi untuk memperbaiki kualitas.
Sumber daya manusia yang berkualitas, profesional, dan kompeten sangat
dibutuhkan, dan juga praktik manajemen sumber daya manusia yang efektif dan
efisien merupakan syarat agar tercapainya peningkatan inovasi organisasi. Bahkan
tidak sedikit perusahaan yang mengubah model bisnis mereka agar dapat
memaksimalkan inovasi organisasi yang dapat mereka hasilkan. Perusahaan6

perusahaan dengan kapasitas besar untuk melakukan inovasi akan lebih sukses
dalam

memberikan

respon

terhadap

lingkungan

dan

mengembangkan

kemampuan-kemampuan baru yang menghasilkan keunggulan kompetetif dan


kinerja unggul. Dengan memasukkan pengetahuan kedalam inovasi akan memberi
keuntungan bagi perusahaan, karena pengetahuan akan muncul dalam perilaku
baru (Argyris dan Schon, 1978; Fiol dan Lyles, 1985), maka pengetahuan
organisasi merupakan salah satu faktor untuk melakukan inovasi, dengan
demikian pengetahuan akan berdampak pada perubahan didalam organisasi.
Sinkula (1994) menjelaskan dengan bertambahnya pengetahuan, maka perusahaan
mempunyai kemampuan untuk menerapkan pengetahuan sehingga pengetahuan
akan berkembang yang berkaitan dengan pembuatan produk. Sedang menurut
(Kimberly, 1981; Roger, 1983) menyatakan inovasi sebagai salah satu kegiatan
dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan atau adaptasi terhadap lingkungan.
Semua tipe organisasi melibatkan proses-proses kerja yang melibatkan
pengetahuan (Quinn, 2002). Terutama perusahaaan-perusahaan yang berbasis
pengetahuan (knowledge-intensive) menganggap pengetahuan lebih fundamental
untuk keberadaan atau eksistensi perusahaan daripada modal fisik dan keuangan
(Starbuck,1992).
Ekonomi duniapun saat ini memasuki era ekonomi berbasis pengetahuan
(knowledge-based economy). Ekonomi berbasis pengetahuan tidak lagi sekedar
mengandalkan sumber daya alam, melainkan sumber daya pengetahuan, ide dan
kreativitas. Perkembangan teknologi khususnya teknologi informasi membuat
pekerja yang berpendidikan dan berkeahlian menjadi semakin bernilai. Berkaitan
dengan faktor ekternal sebuah perusahaan tersebut, maka pengelolaan
pengetahuan dalam sebuah perusahaan menjadi semakin penting di era ekonomi
berbasis pengetahuan (knowledge-based economy). Manajemen pengetahuan
bukanlah merupakan tujuan akhir sebuah perusahaan, melainkan merupakan
metode agar perusahaan selalu mempunyai energy untuk melakukan kreasi dan
inovasi dalam waktu yang cepat sehingga perusahaan dapat mempertahankan daya
hidupnya. Atas latar belakang tersebut, maka manajemen pengetahuan dapat

diasumsikan sebagai mediator yang penting untuk meningkatkan inovasi


organisasi melalui manajemen sumber daya manusia yang tepat.
Oleh karena itu, penulis tertarik untuk membahas secara khusus
bagaimana peran manajemen pengetahuan menengahi hubungan antara inovasi
organisasi dan praktik manajemen sumber daya manusia. Namun sebelumnya
akan dipaparkan terlebih dahulu mengenai masing-masing inovasi organiasi,
praktik-praktik manajemen sumber daya manusia dan manajemen pengetahuan.

PEMBAHASAN

Inovasi Organisasi
Kaplan dan Norton menjadikan inovasi sebagai perwajahan baru
organisasi untuk menandai kesiapan bersaing, sehingga keefektifan, efisiensi dan
cepat dalam berinovasi bagi banyak organisasi atau perusahaan lebih menentukan
ketimbang kemahiran (excellence) dalam operasi sehari-hari. (Wibisono : 2006,
110). Ada tidaknya inovasi dalam suatu organisasi dapat dilihat dari karakteristik
layanan yang diberikan. Schiemann (2011: 65) menjelaskan inovasi sebagai
kemampuan mengembangkan dan melaksanakan ide-ide baru, kreatifitas yang
mendorong ke arah jasa dan produk yang lebih baik, serta ketangkasan
beradaptasi dengan lingkungan yang berubah atau lanskap yang kompetitif.
Inovasi adalah bagian bentuk dari elemen terkompleks organisasi karena tidak
tercakup dalam satu departemen karena inovasi dapat terjadi pada level organisasi,
unit, proses, atau individu. Ragamnya definisi inovasi menyebabkan seringnya
salah tafsir. Pengertian itu mengerucut pada makna kreativitas hingga
penciptaan sesuatu yang baru dan ketangkasan organisasi pada tingkat terluas.
Dowling, (1999) dalam (Sulistiyani,2015) menyatakan inovasi diartikan
sebagai tingkatan yang tertunda dari perubahan individu kepada perubahan yang
lebih baik, dengan demikian perusahaan yang melakukan inovasi akan mengubah
perilaku untuk selalu mengerti produk atau jasa apa yang diinginkan konsumen,
8

sehingga perilaku konsumen akan selalu dimonitor apa yang berubah terhadap
produk yang dihasilkan perusahaan, sedang Goldsmith et al. (1996) menunjukkan
tingkatan organisasi berhubungan dengan hirarki, dimana masing-masing
tingkatan organisasi melakukan inovasi, sehingga hasil melakukan inovasi akan
berpengaruh pada perilaku, dengan demikian perilaku inovasi mempunyai
pengaruh yang kuat pada penawaran dengan kategori produk yang khusus. Inovasi
pada konsumen mempunyai akan berdampak pada hubungan tipe karakteristik
dan perilaku, sehingga konsumen sangat dipengaruhi oleh perubahan sosial
ekonomi, kepribadian dan komunikasi dalam mengkomsumsi barang atau jasa.
Zalman, Duncan dan Holbek (1973) menyatakan bahwa terdapat dua tahap
yang berbeda dari proses inovasi yaitu permulaan dan implementasi, bagian
penting dari tahap permulaan inovasi adalah adanya keterbukaan, kemudian masih
menurut Zalman, Duncan dan Holbek (1973) dalam (Sulistiyani,2015)

yang

diukur dalam inovasi adalah anggota organisasi bersedia mempertimbangkan


adopsi atau menolak adanya inovasi, karena Van de Van (1986) menyatakan
bahwa perusahaan yang memperhatikan kegiatan pekerjaan, maka organisasi
tersebut memerlukan atau mengelola kebutuhan akan ide-ide serta perilaku baru
dalam organisasi. Berdasarkan differensiasi yang dibuat oleh Zalman, Duncan dan
Holbek (1973) tentang tahap permulaan dan implementasi dari inovasi, maka
dalam konsep inovasi dapat dilakukan dengan 1) Keinovatifan yaitu gagasan
tentang keterbukaan terhadap ide-ide baru sebagai sebuah aspek dari budaya
perusahaan seperti penekanan pada pengetahuan, pengambilan keputusan,
dukungan dan kolaborasi serta pembagian kekuasan akan menentukan
keberhasilan kinerja perusahaan. 2) Kapasitas untuk melakukan inovasi, menurut
Burns dan Staker (1961) kapasitas adalah kemampuan organisasi untuk
mengadopsi atau mengimplementasikan ide-ide, proses, atau produk baru dengan
berhasil.
Inovasi dapat dikatakan juga suatu perubahan yang baru menuju kearah
perbaikan, yang lain atau berbeda dari yang sudah ada sebelumnya, yang
dilakukan dengan sengaja dan berencana atau tidak secara kebetulan.

Jenis Inovasi, inovasi terdiri dari 4 jenis, yaitu:


1. Penemuan ( Invention ) merupakan kreasi suatu produk, jasa, atau proses
baru yang belum

pernah dilakukan sebelumnya. Konsep ini cenderung

disebut revolisioner.
2. Pengembangan ( Extension ) merupakan pengembangan suatu produk,
jasa, atau proses yang sudah ada. Konsep seperti ini menjadi aplikasi ide
yang telah ada berbeda.
3. Duplikasi ( Duplication ) merupakan peniruan suatu produk, jasa, atau
proses yang telah ada. Meskipun demikian duplikasi bukan semata meniru
melainkan menambah sentuhan kreatif untuk memperbaiki konsep agar
lebih mampu memenangkan persaingan.
4. Sintesis ( Synthesis ) merupakan perpaduan konsep dan faktor-faktor yang
sudah ada menjadi formulasi baru. Proses ini meliputi pengambilan
sejumlah ide atau produk yang sudah ditemukan dan dibentuk sehingga
menjadi produk yang dapat diaplikasikan dengan cara baru.

Banyak penulis dan peneliti seperti Mavondo, chimhanzi dan stewart


mengklasifikasikan inovasi organisasi kedalam tiga dimensi utama, yaitu :
1. Inovasi Produk
A product is a combination of one or more of (a) ingredients (b)
attributes (c) benefits (d) advantages (e) features (f) functionality (g)
performance (h) business model (i) usage experience (j) consumption
experience. Innovations that manifest in products as defined are called
product innovation(Nagasimha,2015). Dalam sisi lain produk inovasi
menurut Galbraith, 1973; Schon, 1967 (dalam Lukas dan Ferrel, 2000:
240) didefinisikan sebagai proses dari penggunaan teknologi baru kedalam
suatu produk sehingga produk tersebut mempunyai nilai tambah. Inovasi
dapat dilakukan pada barang, pelayanan, atau gagasan-gagasan yang
diterima oleh seseorang sebagai sesuatu yang baru, sehingga mungkin saja
suatu gagasan telah muncul di masa lampau, tetapi dapat dianggap inovatif

10

bagi konsumen yang baru mengetahuinya. Definisi mengenai pengertian


inovasi produk menurut Hurley and Hult dalam (Kusumo, 2006)
mendefinisikan inovasi sebagai sebuah mekanisme perusahaan untuk
beradaptasi dalam lingkungan yang dinamis, oleh karena itu perusahaan
dituntut untuk mampu menciptakan pemikiran pemikiran baru, gagasangagasan baru dan menawarkan produk yang inovatif serta peningkatan
pelayanan yang memuaskan pelanggan.
Dari semua pernyataan diatas maka dapat disimpulkan bahwa
inovasi produk merupakan gagasan baru atau ide baru yang dituangkan
kedalam sebuah produk yang fleksibel dalam arti dapat beradaptasi dengan
perubahan yang terjadi dan dapat memuaskan pelanggan.
Dalam bukunya (Avanti Fontana, 2011) menyebutkan inovasi
produk yang mencakup perubahan perubahan pada :

Bungkus produk, membangun, memperbaiki kemasan suatu


produk sehingga lebih inovatif

Ukuran produk, adanya keragaman ukuran yang inovatif.

Inovasi proses, mengubah maupun membangun

proses

produksi menjadi lebih efisien.

Inovasi sistem distribusi, membuat saluran distribusi lebih


sederhana

Inovasi manajemen, bertujuan membuat manajemen organisasi


menjadi lebih fleksibel dan lincah dalam menghadapi
perubahan kondisi lingkungan organisasi.

2. Inovasi proses/pengolahan
Inovasi proses merupakan kombinasi dari fasilitas, keterampilan,
dan teknologi yang digunakan untuk menghasilkan produk atau
menyediakan proses layanan dengan cara yang berbeda, lebih efektif dan
efisien. Dimana dalam hal ini penggunaan alat, mesin, tenaga kerja, dan
material yang sama namun proses produksi yang berbeda. Perbedaan
proses produksi ini berasal dari inovasi (pengembangan ide dan

11

pengetahuan) sehingga menghasilkan output yang sama namun memiliki


keunggulan kompetitif yang lebih. Inovasi proses dapat mempercepat dan
mempermudah produksi suatu perusahaan yang juga dapat dilakukan
sebagai upaya penghematan biaya produksi serta membuat perubahan di
dalam ruang lingkup organisasi.
Inovasi proses terjadi ketika sebuah organisasi memecahkan
sebuah masalah yang ada atau melakukan sebuah proses bisnis yang ada
dengan cara yang berbeda secara radikal yang menghasilkan sesuatu yang
sangat bermanfaat untuk siapa yang melakukan proses tersebut, mereka
yang menyandarkan diri pada proses tersebut atau keduanya. Sebagai
contoh, pengenalan sebuah rangkaian baru secara utuh terhadap sebuah
proses produksi yang ada yang kecepatan produksinya 100%, dengan
(cara) demikian menghemat waktu dan uang organisasi, dapat dianggap
sebagai sebuah inovasi proses. Saat ini organisasi sering terbawa dalam
sistem teknologi informasi baru atau menemukan cara-cara untuk
menggunakan yang lama pada cara-cara baru terhadap garis terdepan
usaha inovasi proses mereka. Inovasi proses berbeda dengan inovasi
tambahan dalam kedua bidang dan ukuran. Mengigat bahwa kemajuan
tambahan atau terus-menerus menghasilkan nilai terbatas, inovasi
menghasilkan kemajuan-kemajuan yang meningkatkan nilai naik 50%,
100%, atau bahkan lebih. Beberapa orang menggambarkan inovasi sebagai
penciptaan sampai ke akar-akarnya atau penggeseran perubahanperubahan cara kerja. Sebagai tambahan untuk pengenalan sebuah
pendekatan baru atau teknologi baru secara radikal, secara umum inovasi
proses mrngharuskan sebuah rencana dengan waktu dan dukungan yang
lebih lama dari manejemen level tinggi. Itu juga lebih beresiko daripada
kemajuan-kemajuan tambahan dan membutuhkan sebuah level perubahan
secara kultur dan struktur yang lebih tinggi. Inovasi proses juga secara
khas memengaruhi sebuah porsi yang lebih luas dari sebuah organisasi
daripada melakukan kemajuan-kemajuan tambahan.

12

3. Inovasi Administratif
Menurut Subramanian dan Milakanta (1996) inovasi administratif
merupakan sebuah komponen utama dari inovasi organisasi dan hal itu
mengarah kepada sebuah sistme manajemen baru, proses administratif
baru, dan program pengembangan staff baru. Inovasi administratif terjadi
dalam sebuah komponen administratif dan mempengaruhi sebuah sistem
sosial dari seuah organisasi melalui anggota-anggota organisasi dan
hubungan-hubungan

mereka

termasuk

aturan-aturan,

peran-peran,

prosedur-prosedur, dan struktur-struktur yang berhubungan dengan


komunikasi dan pertukaran antara anggota organisasi. Kemudian, inovasi
administratif berpotensial untuk memajukan rancangan ulang kerja dan
sistem kerja, peningkatan skill, sistem-sistem manajemen, dan perubahanperubahan dalam insentive (Yamin et al,1996).
Inovasi administratif juga didefinisikan sebagai prosedur-prosedur
baru, kebijakan-kebijakan baru, dan bebtuk-bentuk baru organisasi. Hal
tersebut dengan tegas membantu peusahaan-perusahaan sepakat dengan
pergolakan lingkungan eksternal dan merupakan sebuah poros penggerak
yang signifikan dari sebuah keberhasilan bisnis jangka panjang dalam
dinamika pasar. Pada intinya, Hal itu menjadi sebuah kunci faktor
keuntungan kompetitif, kinerja korporasi, keberhasilan perusahaan, dan
ketahanan organisasi dalam sebuah perubahan lingkungan. Demikian juga,
inovasi administratif merupakan operasi inovatif dengan respek terhadap
perencanaan, organisasi,

kepemimpinan, personil,

manjemen, dan

pelayanan (Liao et al,2008). Hal itu mempengaruhi dan meningkatkan


tanggungjawab, keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan, garis
komando, dan arus informasi (Armbruster et al, 2008), dan meningkatkan
perubahan-perubahan dari banyak level hirarkis,fungsi-fungsi dtruktur
divisional, dan pemisahan antara fungsi batas dan fungsi dukungan. Hal ini
mungkin untuk mendorong operasi bisnis perusahaan-perusahaan,
keuntungan kompetitif dan keunggulan organisasi.

13

Lebih lanjut, inovasi administratif melibatkan struktur organisasi


dan proses-proses administratif yang berhubungan dengan aktivitasaktivitas kerja dari organisasi dan manajemennya (Damanpour, 1998). Hal
itu menyediakan pengembangan bisnis dan membangun keuntungankeuntungan kompetitifnya. Inovasi administratif merupakan sebuah alat
yang bernilai dimana perushaan-perusahaan mengimplementasikannya
untuk bertahan dalam pasar yang kompetitif. Perusahaan-perusahaan
berusaha untuk menciptakan nilai melalui inovasi administratif dalam
rngka

untuk

memperoleh

keuntungan

kompetitif

dan

mencapai

profitabilitas dan kelangsungan hidup mereka. Kemudian, perusahaanperusahaan dengan novasi administratif yang lebih bagus cenderung
untung meningkatkan keuntungan kompetitif superior, memperoreh
keunggulan bisnis yang lebih baik dan memajukan kinerja peusahaan yang
lebih tinggi. Karenanya, inovasi administratif mungkin untuk memiliki
sebuah pengaruh positif terhadap keuntungan kompetitif.

Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia


SDM merupakan sumber untuk mencapaikeuntungan kompetitif karena
kemampuannya untuk mengubah sumber daya lain (uang, mesin, metode, dan
material) menjadi output (produk/layanan). Pesaing dapat meniru sumber daya
lain seperti teknologi dan modal tetapi sumber daya manusia merupakan keunikan
yang sulit bahkan tidak dapat ditiru. Beberapa sarjana mencatat bahwa mengatur
manusia lebih sulit dari pada mengatur teknologi atau modal (Barney, 1991; Lado
and Wilson, 1994) Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan yang mempelajari
bagaimana cara untuk mengatur sumber daya manusia mereka dengan baik, akan
memiliki sebuah tepi melebihi yang lainnya untuk waktu yang lama

karena

mendapatkan dan mengembangkan sumber daya manusia secara efektif sangatlah


sulit dan memakan waktu lama (Wright et al., 1994).
Storey (1995) dalam (Tiwari,2012) mendefinisikan SDm sebagai sebuah
pendekatan langsung terhadap pekerjaan manajemen dumana mencoba untuk
memperoleh keuntungan kompetitif melalui penyebaran dari sebuah kekuatan

14

pekerja yang memiliki skill yang sangat bagus dan sangat berkomitmen,
menggunakan sebuah susunan teknik.
SDM merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan
dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Menurut
Kathrin Connor (dikutip dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz
Claiborne: Human resources are a part of the strategic planning process. It is a
part of policy development, line extension planning and the merger and
acquisition processes. Little is done in planning policy on the finalization stages
of any deal. Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui bahwa SDM merupakan
bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan
kebijaksanaan organisasi, perencanaan perluasan lini organisasi, proses merger
dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian kecil saja hal-hal yang dilakukan
organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat perecanaan, kebijaksanaan,
dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi melakukan perencanaan
strategis manajer lini lebih berkemungkinan melihat sifat-sifat penting isu-isu
SDM yang ada.
SDM dapat membantu perusahaan-perusahaan meningkatkan perilaku
organisasi dalam beberapa area seperti komitmen staff, kompetensi dan
fleksibelitas, yang pada saatnya membimbing pada kemajuan kinerja staff (Koch
and McGrath, 1996). Dalam rangka mengembangkan sebuahsistem SDM,
organisasi harus memiliki praktik-praktik sumber daya manusia yang efektif.
Praktik-praktik MSDM berkenaan dengan aktivitas-aktivitas organisasi yang
mengarah pada pengaturan kelompok SDM dan memastikan bahwa sumber daya
tersebut dipekerjakan ke arah pemenuhan tujuan organisasi (Schuler & Jackson,
1987; Schuler & MacMillan, 1984; Wright & Snell, 1991). Praktik-praktik
MSDM mungkin berbeda dari satu organisasi dengan organisasi lainnya dan dari
satu negara dengan negara lainnya.HRM practices may differ from one
organization to another and from one country to another.
Banyak penelitian terhadap praktik-praktik MSDM diselenggarakan dari
waktu ke waktu dan penelitian penelitian mengidentifikasi praktik-praktik yang

15

berbeda denga nama-nama yang berbeda. Seperti dikutip dalam (Kok Jan de et
al.,2003), penelitian-penelitian yang beragam berhubungan dengan pengaturanpengaturan pasti dari praktik=ptaktik MSDM yang dipengaruhi oleh pekerjaan
MSDM sebagai best practice, atau high-performance (Huselid, 1995),
formal (Aldrich dan Langton, 1997; de Kok dan Uhlaner, 2001; Heneman and
Berkley, 1999), sophisticated (Golhar and Deshpande, 1997; Hornsby dan
Kuratko, 1990; Goss et al., 1994; Wagner, 1998) or as professional (Gnan dan
Songini, 2003; Matlay, 1999). Pfeffer (1994; 1998), membuktikan bahwa istilah
yang paling tepat adalah Best HRM Practices .
Awalnya Pfeffer (1994) dalam (Tiwari,2012) mengidentifikasi 16 praktik
yang merupakan praktik terbaik. Lalu kemudian disaring menadi tujuh praktik
sebagai berikut :
1. Employment security
2.

Selective hiring

3.

Self-managed teams/team working

4. High compensation contingent on organizational performance 5.


5.

Extensive training

6.

Reduction in status difference

7. Sharing information
Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan
kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki
perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktikpraktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu
tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.

Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk


menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang
tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security
mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi
untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.

16

Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan


jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia
yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti
dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara
yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan
sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam
persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk
menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu
lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan
supervisi yang lebih sedikit.

Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin


mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau
gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah
yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam
menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap
organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena
akan

memberikan

kesan

bahwa

organisasi

sangat

menghargai

karyawannya.

Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi


bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional.
Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti
pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan
pengaruh yang besar terhadap individu.

Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua


keuntungan

yaitu

karyawan

yang

memiliki

keinginan

terhadap

kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik


yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee
ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan
pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang
saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada
karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka

17

panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver


keuangan lainnya.

Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan


merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka
harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang
diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang
potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada
sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi
tersebut akan bocor sampai pada pesaing.

Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan


adanya informasi yang diketahui bersama

pada semua tingkat

organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan

bagi

sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan


keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi,
dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri.
Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat
dengan meningkatnya partisipasi karyawan.

Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang


memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil
yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang
memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian,
penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh
tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.

Pelatihan

dan

pengembangan

ketrampilan

(trainning

and

skill

development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja


yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap
pentingnya

pelatihan

dan

pengembangan

SDM.

Pelatihan

akan

memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih


mendapatkan kesempatan

untuk menggunakan keahlian tersebut.

Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan


manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan

18

memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala


sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen
perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas
akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang
tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan
mereka yang baru.

Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang


melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial
bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat
pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam
pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam
aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan
karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk
keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang.

Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan


pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team.
Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol
yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai
konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai
keunggulan

bersaing

melalui

SDM

dengan

sejumlah

bentuk

egalitarianism. Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan


tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar
perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini
dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir.
Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih
lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam
konteks ini semua orang adalah sederajat.

Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi


hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat
membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan

19

mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada


gilirannya akan mengarah pada efisiensi.

Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan


keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam
perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan
memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini
membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi
dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung
jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam
perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan
memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan
lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah
dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara
aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang
mereka hadapi dan lakukan.

Dalam studi lain, Redman and Matthews (1998) mengidentifikasi sebuah


HRM bundle dari kunci praktik-praktik yang mendukung strategi pelayanan
organisasi yang berkualitas, diantaranya :
1. Perekrutan dan seleksi yang hati-hati,sebagai contoh, total quality
recruitment, zero defects recruitment, right first time recruitment.
2. Sistem pembayaran ekstensif, sebagai contoh, memberikan bonus
untuk staff mau memiliki banyak skill.
3. Team working dan flexible job design, sebagai contoh , mendorong
sebuah rasa kesatuan dan merancang penguasaan kerja.
4. Pelatihan dan pembelajaran, sebagai contoh, staff garis depan
memiliki interpersonal dan skill yang maju.
5. Keterlibatan pekerja, sebagai contoh, menjaga pekerja mengetahui
kunci perubahan dalam organisasi.
6. Penilaian kinerja, sebagai contoh, mengumpulkan umpan balik dari
pelanggan untuk mengetahui kerja dari pegawai dan tugas-tugas yang

20

mereka harapkan, yang pada gilirannya mungkin mengarah pada


sebuah bonus untuk staff.
Sebuah Review literatutur mendemonstrasikan 5 praktik-praktik umum
yang denga konsisten berasosiasi dengan inovasi, mencakup penilaian kinerja,
manajemen karir, sistem reward, pelatihan, dan perekrutan (Gupta & Singhal,
1993; Jimnez-Jimnez & Sanz-Valle, 2005; Kydd & Oppenheim, 1990; Laursen
& Foss, 2003; Shipton, Fay, West, Patterson & Birdi, 2005).
1. Penilaian Kinerja dapat dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :
a. Untuk memelihara catatan dalam rangka untuk menetapkan
paket kompensasi, struktur gaji, kenaikan upah, dll.
b. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai
untuk menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang
tepat.
c. Untuk memelihara dan menilai keadaan potensial dalan
seseorang untuk pertumbuhan dan perkembangan yang lebih
lanjut.
d. Untuk menyediakan sebuah umpan balik terhadap pegawai
berhubungan dengan kinerja dan status pandangan mereka.
e. Disajikan sebagai sebuah basis untuk mempengaruhi kebiasaan
berja pra pegawai.
f. Untuk meninjau dan menahan program-program promosional
dan pelatihan lainnya.
2. Manajemen karir merupakan rencana yang disengaja dari aktivitasaktivitas dan waktu pekerjaan seseorang dalam suatu pekerjaan dalam
melaksanakan jalan hidupnya untuk pemenuhan, pertumbuha, dan
stabilitas keuangan yang lebih baik. Hal tersebut merupakan sebuah
proses percontohan yang berawal dari sebuah pemahaman diri
seseorang dan meliputi kesadaran dalam hal pekerjaan. Manajemen
karir kurang lebih seperti manajemen organisasi. Proses manajemen

21

kakir dimulai dengan perumusan tujuan dan sasaran-sasaran yang


berjangka pendek atau sedang untuk dicapai dalam perjalanan pendek.
3. Sistem reward, mungkin aspek yang paling penting dalam setiap
organisasi adalah sistem reward pada tempatnya. Ini karena para
pegawai tidak menyediakan pelayanan merekan untuk gratis dan disisi
lain, organisasi tidat melakukan pertunjukan amal/sumbanagn. Apa
yang dimaksud adalah bahwa kewajiban berdasarkan perjanjian antara
para pegawai dan organisasi-organisasi adalah tentanng seberapa
banyak pekerjaan yang dilakukan dan seberapa banyak bayaran yang
harus dibayar untuk pekerjaan yang telah dilakukan.Karenanya,
kebijakan-kebijakan sistem reward harus mencerminkan aspek ini.
Bagaimanapun,

sebuah aspek signifikan mengenai sistem reward

yang biasanya diabaikan bahwa para pegawai memiliki kebutuhan


intrinsik lainnya daripada
intrinsik

ini

untuk

kebutuhan moneter sendiri. Kebutuhan

pengakuan,

perlakuan

yang

lebih

baik,

pengganjaran dari pekerjaan bagus mereka membentuk pilar lain pada


sistem reward dan pendirian kebijakan-kebijakan reward.
4. Pelatihan mungkin digambarkan sebagai

sebuah usaha

yang

diharapkan untuk memajukan atau mengembangkan skill dan


kompetensi tambahan dalam seorang pegawai pada suatu pekerjaan
sekarang ini menggenggam dalam rangka untuk meningkatkan kinerja
dan produktivitas. Secara teknik, pelatihan melibatkan perubahan
dalam sikap, skill atau pengetahuan dari seseorang dengan kemajuan
yang dihasilkan dalam tingkah laku. Untuk pelatihan agar menjadi
efektif,

harus

memiliki

sebuah

aktivitas

terencana

yang

diselenggarakan setelah sebuah analisis dan targe yang teliti pada


kompetensi-kompetensi yang pasti, yang paling penting adalah
diselenggarakan dalam sebuah atmosfer pembelajaran. Sementara
merancang program pelatihan haruslah juga menjaga
bahwa kedua tujuan individu dan organisasi

pemikiran

dijaga dalam

pemahaman. Meskipun hal tersebut mungkin tidak sepenuhnya

22

mungkin untuk menjamin sebuah sinkronisasi, tetapi kompetensikompetensi dipilih dalam sebuah cara yang kemenangan dibuat untuk
pegawai an organisasi. Secara khas organisasi menyiapkan kalender
pelatihan

mereka pada permulaan dari tahun dinansial dimana

kebutuhan pelatihan diidentifikasi dari para pegawai. Hal ini


membutuhkan identifikasi yang disebut sebagai training need
analysis yang merupakan sebuah bagian dari proses penilaian kinerja.
Setelah analisis butuh banyak jam pelatihan, sejalan dengan intervensi
pelatihan diputuskan dan hal yang sama disebarlan dengan strategis
sampai tahun selanjutnya.
5. Rekrutmen merupakan upaya perusahaan untuk mendapatkan tenaga
kerja yang diperlukan sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan
dalam perencanaan tenaga kerja. Menurut Ernie dan Kurniawan
(2005) terdapat dua jenis rekrutmen yang dapat dilakukan oleh
perusahaan, yaitu :

Rekrutmen internal : proses untuk mendapatkan tenaga


kerja atau SDM yang dibutuhkan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah ada atau yang sudah
dimiliki perusahaan. Tenaga kerja yang ada

diberi

kesempatan untuk menempati jabatan yang berbeda dari


apa yang sedang dijalaninya. Bentuk rekrutmen internal
tersebut dapat berupa rotasi atau penempatan tenaga kerja
pada tingkatan manajemen yang sama

namun berbeda

departemen atau bagian, atau dapat juga berupa promosi,


yaitu berupa penempatan enaga kerja yang ada ke jabatan
yang tingkatan manajemenya lebih tinggi.

Rekrutmen eksternal : perusahaan mendapatkan tenaga


kerja atau SDM yang akan ditempatkan pada suatu jabatan
tertentu yang diperolehnya dari luar perusahaan, atau
sering kali dinamakan ousourcing. Kelebihan dari
rekrutmen ini adalah bahwa perusahaan mungkin mungkin

23

memiliki peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang


lebih baik dai yang dimiliki saat ini, atau mendapatkan
tenaga kerja yang akan membawa semangat baru yang
akan berdampak positif bagi perusahaan.
Praktik-praktik MSDM berbeda dari satu negara dengan negara lain dan
faktor-faktor

yang mempengaruhi praktik-praktik MSDM termasuk faktor

eksternal dan faktor internal. Seperti yang dikutip dari Ozutku and Ozturkler
(2009), faktor eksternal dan faktor internal mempengaruhi praktik-praktik SDM
berbeda secara signifikan antara negara-negara. Beberapa potensial besar yang
mempengaruhi sebagai berikut :
Faktor Eksternal
a. Perubahan ekonomi
b. Perubahan Teknologi
c. Budaya Nasional
d. Karakteristik Industri/sektor
e. Legislasi/Regulasi
f. Aksi-aksi pesaing
g. Aksi-aksi kesatuan
h. Globalisasi
Faktor Internal
a. Ukuran Organisasi
b. Struktur Organisasi
c. Strategi Bisnis
d. Strategi SDM
e. Sejarah, Tradisi, dan praktik-praktik sebelumnya
f. Top Management
g. Garis Manajemen
h. Kekuatan dan Politik
i. Pengaruh akademik dan profesional terhadap praktikpraktik SDM

24

Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola
pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran
pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat,
hingga

mereka

bisa

saling

berinteraksi,

berbagi

pengetahuan

dan

mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja


organisasi. Manajemen pengetahuan bukanlah merupakan tujuan akhir sebuah
perusahaan, melainkan merupakan metode agar perusahaan selalu mempunyai
energy untuk melakukan kreasi dan inovasi dalam waktu yang cepat sehingga
perusahaan dapat mempertahankan daya hidupnya.manajemen pengetahuan
merupakan system yang dibuat untuk menciptakan , mendokumentasikan,
menggolongkan dan menyebarkan knowledge dalam organisasi sehingga
knowledge mudah digunakan kapanpun diperlukan, oleh siapa saja sesuai dengan
tingkat otoritas dan kompetensinya. Kini semakin mendesak sebuah kebutuhan
bagi setiap organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai manajemen
pengetahuan (MP) atau manajemen pengetahuan. Manajemen pengetahuan atau
sering disingkat MP sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan
sistematis untuk mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan
segenap jejak pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi
tersebut, dengan tujuan meningkatkan daya saing organisasi. Manajemen
pengetahuan

dalam sebuah organisasi merupakan sistem dalam sebuah

perusahaan yang saling terkait dengan sistem lainnya. Manajemen pengetahuan


sistem yang baik harus menyediakan mekanisme bagi penggunanya untuk
memberikan masukan mengenai kredibilitas suatu knowledge.
Konsep manajemen pengetahuan ini meliputi pengelolaan sumber daya
manusia (SDM) dan teknologi informasi (TI) dalam tujuannya untuk mencapai
organisasi perusahaan yang semakin baik sehingga mampu memenangkan
persaingan bisnis. Perkembangan teknologi informasi memang memainkan
peranan yang penting dalam konsep manajemen pengetahuan. Hampir semua
aktivitas kehidupan manusia akan diwarnai oleh penguasaan teknologi informasi,

25

sehingga jika berbicara mengenai manajemen pengetahuan tidak lepas dari


pengelolaan.
Pada perkembangan ini menunjukan makin cepatnya perubahan dalam
segala bidang kehidupan, akibat dari efek globalisasi serta perkembangan
teknologi informasi yang sangat akseleratif. Kondisi ini jelas telah mengakibatkan
perlunya cara-cara baru dalam menyikapi semua yang terjadi agar dapat tetap
survive. Penekanan akan makin pentingnya kualitas sumber daya manusia (SDM)
merupakan salah satu respon dalam menyikapi perubahan tersebut, dan ini tentu
saja memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan mengembangkan SDM.
Sehubungan dengan itu peranan ilmu pengetahuan menjadi makin
menonjol, karena hanya dengan pengetahuanlah semua perubahan yang terjadi
dapat disikapi dengan tepat. Ini berarti pendidikan memainkan peran penting
dalam mempersiapkan SDM yang berkualitas dan kompetitif. Ketatnya kompetisi
secara global khususnya dalam bidang ekonomi telah menjadikan organisasi
usaha memikirkan kembali strategi pengelolaan usahanya, dan SDM yang
berkualitas dengan penguasaan pengetahuannya menjadi pilihan penting yang
harus dilakukan dalam konteks tersebut.
Manajemen pengetahuan dibangun melalui empat pilar proses yaitu:
1. Penciptaan pengetahuan; saat pengetahuan baru diciptakan melalui proses
inovasi
2. Transfer pengetahuan; saat menyamakan tingkat pengetahuan melalui
transfer pengetahuan.
3. Penggunaan pengetahuan; saat pengetahuan digunakan dalam organisasi.
4. Penyimpanan pengetahuan; saat menyimpan pengalaman saat ini dan yang
telah lalu untuk pemanfaatan atau penciptaan pengetahuan baru di masa
depan. tahap ini merupakan tahap yang paling mudah dilaksanakan.
Core Proses memiliki 6 tahapan dalam membangun Manajemen pengetahuan
yaitu :

26

1. Identification: Tahapan awal dimana perusahan dituntut secara lengkap


untuk dapat mengidentifikasi Manajemen pengetahuan yang dimilikinya.
Dapat juga dikatakan sebagai identifikasi secara menyeluruh yang dimiliki
perusahaan. Ini merupakan tahapan terpenting karena hasil identifikasi
lahan ataupun bidang yang akan kita kelola.
2. Acquisition: Pada tahap ini dituntut untuk dapat mengidentifikasi keadaan
sekitar atau keadaan luar perusahaan yang berguna dan untuk dapat
dimanfaatkan

dalam

mengembangkan

kemampuan

Knowledge

perusahaan. Langkah/tahapan ini disebut juga dengan analisa pasar yaitu


bagaimana agar dapat memanfaatkan peluang yang ada dipasar secara
kreatif dan mengetahui tingkat persaingan.
3. Development: Tahapan dalam membangun dan mengelola knowledge
yang telah diidentifikasi baik internal maupun eksternal perusahaan, yaitu
berupa : memecahkan permasalahan/ memberikan solusi, menciptakan
produk,skill, dan lebih menerapkan proses yang efisien.
4. Sharing/Distribution: Tahapan dalam mengelola knowledge yang telah
dibangun dengan menggunakannya seefektif mungkin dan secara merata
dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pengelolaan knowledge tersebut
dapat berupa : cara pemamfaatannya, hak akses penggunaanya,
penyampaian/transfer sehingga knowledge berkembang untuk memajukan
organisasi maupun perusahan.
5. Utilization: Tahapan untuk menjaga efektifan dari knowledge yang
digunakan dalam menjaga kestabilan dan target perusahaan. Sehingga
memonitor

dan

menganalisa

tingkat

kemajuan

dan

kemunduran

perusahaan dan memperbaiki metode salah yang digunakan.


6. Retention: Tahapan dalam memastikan knowledge yang dimiliki agar
tidak hilang/tetap dalam perusahaan dan memanfaatkannya sebagai
knowledge yang dapat meningkatkan proses dan efektif untuk digunakan
dalam organisasi maupun perusahaan tersebut. Tahapan ini dapat seperti
inovasi-inovasi untuk memenuhi kebutuhan publik.
Jenis Penerapan Manajemen pengetahuan :
27

Perbedaan yang paling signifikan di antara jenis knowledge ialah tacit


versus explicit (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Di dalam organisasi explicit
knowledge tidak menjadi masalah karena mudah didokumentasikan, diarsipkan,
dan diberi kode. Di lain pihak, tacit knowledge merupakan suatu tantangan
tersendiri karena pengetahuan sering kali dirasakan sangat berharga untuk
dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat. Pemahaman akan perbedaan
kedua jenis knowledge ini sangatlah penting, dan yang perlu diperhatikan juga
adalah aplikasinya dengan cara yang berbeda untuk memindahkan jenis
knowledge yang berbeda.
1. Tacit Knowledge
Pada

dasarnya

tacit

knowledge

bersifat

personal,

dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan


dan dikomunikasikan (Carrillo et al.,2004). Tacit knowledge tidak
dinyatakan dalam bentuk tulisan, melainkan sesuatu yang terdapat
dalam benak orang-orang yang bekerja di dalam suatu organisasi.
Menurut Polanyi (1966) tacit knowledge secara umum dijabarkan
sebagai:
a. Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar
b. Susah untuk diucapkan
c. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman
d. Berbagi

pengetahuan

Berdasarkan

melalui

pengertiannya,

percakapan
maka

tacit

(story-telling)
knowledge

dikategorikan sebagai personal knowledge atau dengan kata


lain pengetahuan yang diperoleh dari individu (perorangan).
1.1 Personal Knowledge
Menurut Berkeley (1957, p. 23) pengetahuan manusia
bermula pada saat orang mendapatkan ide dimana kesan tersebut
muncul dari perasaan dan sistem kerja pikiran atau dengan kata
lain ide dibentuk dengan bantuan dari memori dan imajinasi yang
menambah, membagi, mengungkapkan perasaan sebenarnya.

28

Selanjutnya menurut Bahm (1995, p. 199) penelitian pada


sifat dasar pengetahuan seketika mempertemukan perbedaan antara
knower dan known, atau seringkali diartikan dalam istilah subject
dan object, atau ingredient subjective dan objective dalam
pengalaman. Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentunya
berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat
diprediksi. Definisi experience yang diambil dari kamus bahasa
Inggris adalah the process of gaining knowledge or skill over a
period of time through seeing and doing things rather than through
studying. Yang artinya proses memperoleh pengetahuan atau
kemampuan selama periode tertentu

dengan melihat dan

melakukan hal-hal daripada dengan belajar.


Davenport dan Prusak dalam Martin (2010, p. 2)
mendefinisikan personal knowledge is a fluid mix of framed
experience, values, contextual information and expert insight that
provides a framework for evaluating and incorporating new
experiences and information. Secara garis besar, berarti gabungan
dari pengalaman, nilai nilai, informasi kontekstual, dan wawasan
luas yang menyediakan sebuah kerangka pengetahuan untuk
mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman pengalaman
danin formasi yang baru.Menurut Martin (2010), personal
knowledge didapat dari instruksi formal dan informal. Personal
knowledge juga termasuk ingatan, story-telling, hubungan pribadi,
buku yang telah dibaca atau ditulis, catatan, dokumen, foto, intuisi,
pengalaman, dan segala sesuatu yang dipelajari, mulai dari
pekarangan hingga pengembangan nuklir.
2. Explicit Knowledge
Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis yang mudah
untuk dikomunikasikan dan dibagi (Carrillo et al., 2004). Menurut
pernyataan Polanyi (1966) pada saat tacit knowledge dapat dikontrol

29

dalam benak seseorang, explicit knowledge justru harus bergantung


pada pemahaman dan aplikasi secara tacit, maka dari itu semua
pengetahuan berakar dari tacit knowledge. Secara umum explicit
knowledgedapatdijabarkansebagai:
a. Dapat diucapkan secara tepat dan resmi.
b. Mudah disusun, didokumentasikan, dipindahkan, dibagi,
dan dikomunikasikan.
Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan
yang diperoleh dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang
didokumentasikan, sehingga setiap karyawan dapat mempelajarinya
secara independent.
TujuanPenerapanKnowledgeManajemen
Implementasi manajemen pengetahuan atau manajemen pengetahuan akan
memberikan pengaruh positif terhadap proses bisnis perusahaan baik secara
langsung maupun tidak langsung, beberapa manfaat manajemen pengetahuan atau
manajemen pengetahuan bagi perusahaan antara lain:
1. Penghematan waktu dan biaya. Dengan adanya sumber pengetahuan yang
terstruktur

dengan

baik,

maka

perusahaan

akan

mudah

untuk

menggunakan pengetahuan tersebut untuk konteks yang lainnya, sehingga


perusahaan akan dapat menghemat waktu dan biaya.
2. Peningkatan aset pengetahuan. Sumber pengetahuan akan memberikan
kemudahaan kepada setiap karyawan untuk memanfaatkannya, sehingga
proses pemanfaatan pengetahuan di lingkungan perusahaan akan
meningkat, yang akhirnya proses kreatifitas dan inovasi akan terdorong
lebih luas dan setiap karyawan dapat meningkatkan kompetensinya.
3. Kemampuan beradaptasi. Perusahaan akan dapat dengan mudah
beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis yang terjadi.

30

4. Peningkatan produktfitas. Pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan


ulang untuk proses atau produk yang akan dikembangkan, sehingga
produktifitas dari perusahaan akan meningkat.

Keterkaitan anatar Manajemen pengetahuan,Inovasi Organisasi,


dan Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat didefinisikan secara
luas dalam istilah-istilah semua aktivitas manajemen yang memengaruhi
hubungan antara organisasi dan pekerja (Beer et al., 1984) atau lebih spesifiknya
sebagai sebuah sistem fungsi-fungsi operasional seperti susunan kepegawaian,
seleksi, rancangan kerja, pelatihan, dan perkembangan (karir), penilaian kinerja,
dan kompensasi (e.g. Pfeffer, 1998). Lebih lanjut, ada sebuah peningkatan
kecenderungan yang juga untuk mempertimbangkan lebih banyak fungsi-fungsi
level strategis seperti perencanaan dan peramalan SDM (Koch and McGrath,
1996). Meskipun ada diskusi yang dapat dipertimbangkan mengenai kepentingn
relatif dari praktik-praktik MSDM spesifik dan bagaimana mereka harus diatur,
ada persetujuan umum yang memfokuskan kepentingan dari penjajaran antara
praktik-praktik MSDM dan strategi organisasi (e.g, Lengnick-Hall and LengnickHall 1988). Dalam tahun-tahun terakhir, hubungan antara MSDM dan inovasi
diselidiki dari beragam sudut. Untuk instansi,

studi-studi empiris memberi

dukungan untuk anggapan bahwa MSDM mempengaruhi mekanisme seperti


pengembangan dan eksploitasi intelektual capital (Wright et al., 2001), kreasi
pengetahuan dan pengembangan produk baru (Collins and Smith 2006) dan
pembelajaran organisasi (Snell et al., 1996) yang pada gilirannya akan
memfasilitasi inovasi.
Dari semua pernyataan diatas dapat kita asumsikan bahwa apabila praktikpraktik MSDM dilaksanakan menggunakan basis pengetahuan, hal tersebut akan
lebih meningkatkan inovasi organisasi karena semakin banyak pengetahuan yang
didapat sebagai pengetahuan bersama organisasi dapat memicu ide-ide baru yang

31

mengarah pada inovasi. Dalam keadaan inilah Manajemen Pengetahuan yang


tepat memiliki peran penting sebagai media untuk mencapai inovasi organisasi
melalui praktik-praktik MSDM. Karenanya, dapat dikatakan bahwa Manajemen
pengetahuan memiliki peran untuk memediasi hubungan antara inovasi organisasi
dan praktik-praktik MSDM.
KESIMPULAN

Inovasi organisasi merupakan suatu perubahan yang baru menuju kearah


perbaikan, yang lain atau berbeda dari yang sudah ada sebelumnya, yang
dilakukan dengan sengaja dan berencana atau tidak secara kebetulan yang terjadi
dalam organisasi yang diharapkan dapat menopang kelangsungan hidup suatu
organisasi. Perwujudan Inovasi Organisasi dapat dicapai melalui praktik-praktik
MSDM yang efektif dan efisisien, dan akan lebih mudah lagi apabila praktikpraktik

MSDM

tersebut

dilaksanakan

menggunakan

basis

pengetahuan

(knowledge-intensive). Di situlah Manajemen Pengetahuan berperan sebagai


mediator hubungan antara inovasi organisasi dan praktik-praktik manajemen
sumber daya manusia.

DAFTAR PUSTAKA

Argyris C. & Schon D,(1978), Organizational Learning : A of Action Perspetive


Reading MA: Addison Wesley
Fiol, C.M, and Lyles, M.A, (1985), Organizational Learning, Academi Of
Managament Review
Han, Jin. K, Namwoon Kim & Rajendra K. Srivastava. 1998. Market Orientation
and Organizational Performance : Is Innovation a Missing Link ?. vol. 30.
Journal of Marketing. p.30-45.

32

Fontana, Avanti. (2011). Innovate We Can ! Manajemen Inovasi dan Penciptaan


Nilai Individu, Organisasi dan Masyarakat, Edisi Revisi, Cipta Inovasi
Sejahtera, Jakarta.
Galbraith, J (1973). Designing Complex Organization, London: Workinham
Schiemann. William. A. (2011). Alignment,Capability, Engagement, Pendekatan
Baru Talent Management untuk mendongkrak Kinerja Organisasi, Cetakan
Pertama (Bahasa Indonesia). PPM. Jakarta
Kusumo, A.R. (2006). Analisis Faktorfaktor yang Mempengaruhi Inovasi Produk
untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing dan Kinerja Pemasaran (Studi
pada Industri Batik Skala Besar dan Sedang di Pekalongan). Thesis.
Semarang. Universitas Diponegoro.
Lukas. B & Ferrel, O. (2000). The Effect of Market Orientation on Product
Innovation. Journal of Academy of Marketing Science, 28 (2) :239-247.
Wibisono, Darmawan. (2006). Manajemen Kinerja. Penerbit Erlangga. Jakarta
Dr. Sulistiyani, M. M (2015) KINERJA PEMASARAN UKM (Telaah Teoritis
Terhadap Orientasi Pembelajaran. Penerbit : Pustaka Magister Semarang
Goldsmith, et, al, (1997), Innovativeness and Price Sensitivity: Managerial,
Theoritical, and Methodological Issues, Journal of Product and Brand
Management
Jogensen .F , Becker .K , & Matthews, (2009), Human Resource Management and
Innovation: What are Knowledge-Intensive Firms Doing?
Laursen, K (2012) Human Resources Management and Innovation, Handbook of
Innovation Management
Wulantika. Lita, S.E, M. Si, (2013) Manajemen pengetahuan Dalam
Meningkatkan Kreasi Dan Inovasi Perusahaan
Elitan .L , (2002), Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

33

Tiwari .P ,(2012) Human Resource Management Practices: A Comprehensive


Review
Lam .A , (2004) Organizational Innovation, Handbook of Innovation, Oxford
University Press
Kanagal .N .B , (2015) Innovation and product innovation in marketing strategy,
Journal of Management and Marketing Research Vol. 18
Abdullah .Z , (2009) The Effect of Human Resource Management Practices on
Business Performance among Private Companies in Malaysia, International
Journal of Business and Management Vol.4 : 6
Kaufman, Bruce E. and Miller, Ben I. (2011) "The Firm's Choice of HRM
Practices:

Economics

Meets

Strategic

Human

Resource

Management,"Industrial & Labor Relations Review, Vol. 64, No. 3, article 6.


http://chanchanpermana.blogspot.co.id/2012/03/contoh-jurnal-knowledgemanagement.html
https://poppydamayanti.wordpress.com/tag/manajemen-pengetahuan/
http://mahesa35e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/01/24/knowledge-management/
https://karmagatri.wordpress.com/2011/06/22/49/
http://www.innoviscop.com/en/definitions/organisational-innovation
http://www.managementstudyguide.com/performance-appraisal.htm

34