Aula 02 Motivação e Desempenho

Noes de Administrao (parte de Adm.
Geral) para Tcnico

Administrativo - Antaq 2014
Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier - Aula 02
AULA 02: Motivao e desempenho.

SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Motivao.
2.1. Hierarquia das necessidades de Maslow.
2.2. Teoria ERC de Aldefer.
2.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor.
2.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
2.5. Teoria das Necessidades de McClelland.
2.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos.
2.7. Teoria da Autoeficcia.
2.8. Teoria do Reforo.
2.9. Teoria da Equidade.
2.10. Teoria da Expectativa.
3. Questes comentadas.
4. Lista de questes.
5. Gabarito.
6. Bibliografia principal.
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Teoria e Exerccios
1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Estudando bastante? Espero que sim!!!
A aula de hoje centrada nos principais conceitos sobre motivao.
Tenha sempre a percepo de que o desempenho ser consequncia
dos seguintes fatores:
Motivao;
Competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes);
Condies organizacionais favorveis.
Tenha em mente ainda que o desempenho pode ser visto como uma
relao entre esforos e resultados, na qual ser o resultado da soma dos dois
fatores, ou seja:
Desempenho = esforos + resultados
Em outras palavras, pode-se dizer que o desempenho resultado dos
esforos que levam aos resultados, ou seja:
Desempenho = esforos ^ resultados
E a motivao, entra onde nessa perspectiva, Carlos?
- R.: A motivao o que faz as pessoas desenvolverem esforos

para alcanar resultados para si e para a organizao!
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Teoria e Exerccios
Neste sentido, existem vrias teorias diferentes que tentam ensinar o
processo da motivao e o que seriam fatores que motivam um indivduo a
fazer alguma coisa.
isso que estudaremos nas prximas pginas da aula de hoje!
Ao final da aula, exerccios de diferentes bancas sobre o assunto para
que voc possa praticar e estudar por meio dos comentrios que fiz.
Um forte abrao e bons estudos!
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2. Motivao.
Motivao o processo que move algum em direo a algo,
mediante uma ao. Este processo possui trs caractersticas intrnsecas:
Intensidade: qual o esforo despendido;
Direo: quais os objetivos a serem alcanados;
Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter
seu esforo.
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas
motivadas despendem esforos na direo de seus objetivos at que eles
sejam atingidos!
Trata-se de um fenmeno que acontece intrinsecamente ao ser
humano, por isso comum entender que "ningum motiva ningum". Apesar
de ser uma posio dominante, h quem discuta a existncia de uma
"motivao extrnseca", que seria composta por elementos que vm de fora do
indivduo
para motiv-lo.
Assim,
caberia ao gerente apenas apresentar
elementos ao seu funcionrio na expectativa de que esse se motivasse

sozinho.
Ateno:
Na sua prova, a no ser que a questo cobre especificamente esta percepo,
leve que a motivao (de forma geral) um processo intrnseco ao ser
humano!
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Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivao
que
so
importantes.
Algumas
provas,
por exemplo,
podem
buscar a
classificao das teorias em teorias de contedo e teorias de processo:

As teorias de contedo seriam aquelas que se referem ao
contedo da motivao, ou seja, o que leva o indivduo a se
motivar.
As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao
processo motivacional e seu funcionamento.
Pessoalmente, eu no gosto dessa classificao, pois a maioria dos
autores de administrao sequer separa as teorias dessa forma, enquanto
outros classificam de formas diferentes. Alm disso, nem todas as teorias
esto propriamente classificadas na literatura.
Para
a sua
prova,
leve que
as
principais
teorias
podem
ser
classificadas da seguinte forma:
Teorias de Contedo
Teoria
da
Hierarquia
Teorias de Processo
das
Teoria
necessidades de Maslow;
Teoria ERC (ERG), de Aldefer;
das
necessidades
da
Definio
de
Objetivos;
Teoria dos dois fatores;

Teoria
Teoria da Equidade;
Teoria
de
da
Expectativa
(expectncia)
McClelland.
Vamos agora estudar essas e outras teorias.
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2.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre a
motivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo
essa teoria,
o ser humano
est
constantemente
buscando
saciar suas
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais

bsicas para as mais altas:
1. Fisiolgicas: necessidades
mais
bsicas do ser
humano.
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

corpo.
2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos
fsicos e emocionais;
3. Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,
amizade e de pertencimento a grupos.
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores
internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos
de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.
5. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem
o
crescimento,
alcance
autodesenvolvimento.
do
Esto
prprio
potencial
relacionadas
com
e
o
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.

Essas
necessidades
compem
clssica
Pirmide
das
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na

base da pirmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo
da pirmide:
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E possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como

necessidades de nvel inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima
e de autorrealizao podem ser entendidas como necessidades de nvel
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estmulos externos ao indivduo,
enquanto as de
nvel superior seriam
satisfeitas internamente.
preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as
pessoas esto motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as
necessidades do nvel imediatamente superior, at que se atinjam as
necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais
sua prpria satisfao.
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so:
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Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando

uma pirmide;
Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas

para que necessidades mais "avanadas" apaream;
Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para

atend-la;
As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,
enquanto
necessidades
satisfeitas
no
motivam
comportamento;
As necessidades requerem um processo motivacional mais
rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as
mais bsicas.
2.2. Teoria ERC de Aldefer

Partindo do desenvolvimento terico de Maslow, Clayton Aldefer
desenvolveu a teoria ERC (Existncia-Relacionamento-Crescimento), tambm
chamada de teoria ERG. Para ela, a motivao do trabalhador tambm se
relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como
a teoria de Maslow, essa teoria tambm tem pouca comprovao emprica, o
que a torna pouco utilizada.
O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da
teoria de Maslow:
Para Aldefer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco,

como Maslow acreditava;
Diferentemente
da
hierarquia
rgida
das
necessidades
de
Maslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o
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outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as
diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.
Para Aldefer, se uma necessidade de nvel mais alto for

reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nvel
mais baixo ir aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de
frustrao-regresso.
Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual uma

necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa
focar numa necessidade mais elevada.
E que necessidades so essas da Teoria ERC?
Necessidades de existncia: incluem as necessidades de

bem-estar
fsico:
existncia,
preservao
sobrevivncia.
Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as

fisiolgicas e as de segurana.
Necessidades de relacionamento: so as necessidades de
relacionamentos
interpessoais,
ou seja,
de sociabilidade e
relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades

sociais e os componentes externos da necessidade de estima de
Maslow.
Necessidades de crescimento: so as necessidades que o
ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer.
Relacionam-se com as necessidades de realizao de Maslow e
com os componentes intrnsecos das necessidades de Estima.
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2.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano.
Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua
observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios.
Para a Teoria X , os funcionrios no gostam de trabalhar e devem
ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao
natural para o trabalho.
Para a Teoria Y , os funcionrios acham o trabalho algo to natural
quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos
funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que
eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.
Na prtica, no h comprovao de que as referidas Teorias estejam
certas ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos
funcionrios.
Nas provas, em questes como essa que voc est vendo,
importante ter em mente que tudo aquilo que est ligado a um chefe que
permite a participao das pessoas, empodera o trabalhador, descentraliza as
decises e oferece recompensas sociais e simblicas estar mais ligado
Teoria Y.
A Teoria X, por sua vez, est ligada a chefes que controlam o
trabalho, centralizam as decises, e d pouca ou nenhuma flexibilidade aos
seus funcionrios.
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2.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A
Teoria
motivacionais mais
dos
Dois
Fatores
importantes,
de
Herzberg
uma
sendo tambm chamada
das
teorias
de Teoria
da
Higiene-Motivao.
Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois
fatores:
Fatores Higinicos:
referentes ao ambiente de trabalho,
tambm chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles

evitam
a insatisfao
caso
estejam
presentes.
Incluem
aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas

da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com
colegas e segurana no emprego;
Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo
tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis
pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos
como chances de promoo, oportunidades de crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.
Voc deve entender que,
para a Teoria
dos
Dois
Fatores,
satisfao no o oposto da insatisfao.

Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao,
enquanto na sua presena se chegaria a um "ponto neutro", chamado de noinsatisfao.
Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto
a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfao.
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Ou seja:
Satisfao o oposto de no-satisfao
Insatisfao o oposto de no-insatisfao
Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele

possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e
fatores
motivacionais
tambm
satisfeitos
(para
que
se
gere
motivao!).
Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na
literatura, havendo vrias crticas, como:
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria
possuiu limitaes metodolgicas;
2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido s
interpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer para
desenvolv-la;
3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao em
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;
4. A
Teoria
pressupe
uma
relao
entre
satisfao
produtividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de

base para a elaborao terica.
Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastante
divulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma
queridinha em muitos concursos pblicos!
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2.5. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com a teoria de McClelland, tambm chamada de Teoria
das Necessidades Adquiridas, existem trs necessidades que servem de base
para o comportamento:
Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,
da realizao em relao a determinados padres e do mpeto
pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need
for achievement ou sua sigla nAch.
Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo
nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm
conhecida em ingls por need for affi/iation, ou simplesmente
nAff.
As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem
bastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante
feedback;
2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum,
necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela busque
o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece
porque pessoas preocupadas demais em realizar os objetivos
no costumam se importar tanto em fazer com que os
membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons
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gerentes gerais no costumam ter uma alta necessidade de
realizao.
3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo
poder requisito para a eficcia administrativa.
Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que
possui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado
conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas
so subconscientes.
2.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada
dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior
fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.
Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,
direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa
ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso.
Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento
de Objetivos:
1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, no
por ideias genricas como "d o mximo de si";
2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais do
que os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos
pelo funcionrio.
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3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a
perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele
funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim
autogerenciado
funcionrio
pelo
teria
funcionrio.
Nesse
ultimo
caso,
acesso a informaes sobre seu
prprio
desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback,

pois ele prprio poderia gerenci-lo;
4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostos
da Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar que consegue
atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso
pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os
objetivos
so
autoestabelecidos
em
vez
de
ditados
por
terceiros.
5. As caractersticas das tarefas que favorecem uma melhoria
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as
seguintes: tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e
no novas) e independentes (e no interdependentes). Para
tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal
estabelecer objetivos para o grupo.
6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre a
motivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados
Unidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande
distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos
moderadamente difceis podem ser mais apropriados.
-
Para
sua
prova,
preciso
ter
em
conta
ainda
que
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo
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nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecem
no ambiente.
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e
desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao
necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.
2.7. Teoria da Autoeficcia.

A autoeficcia a convico que um indivduo possui de que ser
capaz de realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz,
maior sua confiana de que poder realizar determinada tarefa com sucesso.
Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa
autoeficcia apresentam maior probabilidade de diminuir os esforos ou de
desistir do trabalho, enquanto as pessoas com autoeficcia elevada tentam
vencer os desafios com maior fora de vontade.
Alm disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas com baixa e
alta autoeficcia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com baixa
autoeficcia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficcia
tendem a reagir com mais determinao e motivao.
H quatro formas de se aumentar a autoeficcia individual:
1. Maestria prtica: o ganho de experincia com a prtica no
trabalho;
2. Aprendizagem
por
observao:
trata-se
de
ver
algum
trabalhando e ganhar confiana com isso. Tende a funcionar

melhor quando o funcionrio se v como parecido com a pessoa
que est sendo observada.
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3. Persuaso
verbal:
tcnica
utilizada
pelas
palestras
motivacionais. O sujeito convencido de que pode realizar o

trabalho por outra pessoa, que o persuade em uma conversa,
palestra, etc.;
4. Excitao emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando
est "animada" com a tarefa a ser realizada.
2.8. Teoria do Reforo

Estabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de
estmulos do ambiente (os reforos).
A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte,
decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para
ele,
se
as
pessoas
fossem
submetidas
a consequncias
positivas
em
decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse

comportamento de forma mais frequente.
Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,
uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem
ser controlados pela organizao.
2.9. Teoria da Equidade

A teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem
bastante
intuitiva.
(resultados)
que
Segundo
obtm
ela,
atravs
as
de
pessoas
comparam
determinado
nvel
os
benefcios
de
esforo
(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras
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pessoas (ou at por elas mesmas!). Ao comparar, as pessoas podem se
perceber em uma das seguintes situaes:
Injustia por ser sub-recompensado: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio menor do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais
recompensas.
Equidade
ou
justia:
quando
relao
resultados/investimentos do funcionrio igual observada em

terceiros.
Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais
recompensas do que merece.
Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo
de injustia, possvel esperar que eles escolham uma dentre as seguintes
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:
1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,
realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo
com o esforo realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que
ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja,
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as
mercadorias por no lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrio
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e
passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa
a lhe parecer justo);
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4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo,
quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar
que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a
fim de justificar a mesma remunerao);
5. Buscar outra referncia (por exemplo, quando o funcionrio
acha que a pessoa com quem ele est se comparando no
comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo
a se comparar com outro indivduo);
6. Abandonar
situao
(por
exemplo,
pedir
para
ser
transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).
Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia

que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes.
Eles so os seguintes:
Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o
prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da
mesma organizao;
Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o
prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de
outra organizao;
Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro
funcionrio
que
ocupa
uma
funo
dentro
da
mesma
organizao;
Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro
funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao.
Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na
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percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que
compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir:
1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo
de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico
enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justia processual: trata da percepo de justia no processo
utilizado
para determinar o resultado recebido.
sentimento
dos funcionrios
de que
Envolve o
eles exercem
algum
controle sobre os processos e de que explicaes so dadas

para as recompensas oferecidas pela organizao.
3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que
tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas
interaes entre funcionrios e gestores.
4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da
iustica tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo
funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um
todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada
vez mais com foco na justia organizacional.
2.10.
Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia), de Victor
Vroom, uma das teorias da motivao mais amplamente aceitas para o

contexto organizacional atual, sendo de natureza contingencial, ou seja, a
motivao depende da situao efetivamente analisada.
Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para
um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho
esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba
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recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas

pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs
pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio
na organizao so as seguintes:
1. Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da
crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho
esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao
em sua avaliao de desempenho;
2. Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para
si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como
remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;
3. Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da
organizao servem para que ele possa atingir suas prprias
metas pessoais.
- Vou dar um exemplo para voc, amigo(a) concurseiro(a):

Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso
atendidas as seguintes condies:
1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boas
provas (esforco-desempenho):
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendo
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar
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nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho
como renda e frias (desempenho-recompensa);
3. Se
acreditar
que,
uma
vez
nomeado,
ter
recompensas
organizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a

meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional
por ano (recompensa-metas pessoais).
Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!?
Para finalizar o contedo de hoje, vamos responder umas

questes de concurso sobre os assuntos estudados!
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
www. facebook. com /professorcarlosxa vier
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3. Questes comentadas
QUESTES SOBRE MOTIVAAO
1. (CESPE/MPOG/Analista
Negcios
1/2013)
motivao de servidores pressupe a compatibilidade

entre as
necessidades do
indivduo
e as metas da
organizao.
Comentrio:
isso mesmo, minha gente. As necessidades do indivduo, quando
satisfeitas, fazem com que eles trabalhem
para o sucesso das metas
organizacionais. Para isso, no pode haver incompatibilidade entre elas, pois

se no o indivduo no buscaria atingir as metas da organizao, sob pena de
que suas prprias necessidades seriam penalizadas.
GABARITO: CERTO.
2. (CESPE/MI/Assistente
Tcnico
Administrativo/2013)
Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o

desempenho individual tambm depende da presena de
habilidades
relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.

Comentrio:
O desempenho depender de trs fatores: motivao, capacidades e
contexto organizacional.
o mesmo que diz a questo!
GABARITO: CERTO.
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3. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013) A

teoria de McClelland prope que o gestor atenda s
necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus
colaboradores.
Comentrio:
Questo bem direta ao ponto. Voc precisava apenas ter decorado o
contedo!
GABARITO: CERTO.
4. (CESPE/MJ/Administrador/2013)A
processo
coletivo
que
atinge
motivao,
a equipe
um
de trabalho,
envolve a intensidade, a direo e a persistncia dos

esforos das pessoas para o alcance de metas
Comentrio:
Motivao realmente um fenmeno que envolve intensidade, direo
e persistncia, mas isso acontece no mbito de cada indivduo, e no da
coletividade.
GABARITO: ERRADO.
5. (CESPE/TJ-CE/Analista
Judicirio
Administrativa/2014De
acordo
com
necessidades proposta
por Maslow,
rea
hierarquia
de
uma pessoa que
trabalha com empenho para conseguir de seu chefe
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imediato reconhecimento e autonomia motivada por
necessidades
a) fisiolgicas.
b) de realizao.
c) de segurana.
d) sociais.
e) de autoestima.
Comentrio:
Questo curiosa. Enquanto reconhecimento uma necessidade de
estima (autoestima), autonomia uma necessidade de realizao. Como a
teoria de Maslow diz que o indivduo buscar a satisfao da necessidade de
nvel mais baixo at que ela esteja 100% satisfeita, possvel afirmar que ele
est buscando, na verdade, a satisfao de sua estima, pois essa mais baixa
que a de realizao.
GABARITO: E.
6. (CESPE/TCDF/Analista
de
Administrao
Pblica
Organizaes/2014) Confraternizaes com colegas de

trabalho,
recompensas
justas
de
desempenho
oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as

habilidades e os interesses dos funcionrios exemplificam
aes
convergentes
com
as
necessidades
de
ordem
superior prescritas na teoria de motivao de Maslow.

Comentrio:
As necessidades de ordem superior so: realizao, estima e sociais.
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Confraternizaes
podem
satisfazer
necessidades
sociais.
Recompensas justas pelo desempenho podem satisfazer a necessidade de

estima. Oportunidade de trabalhar em coisas julgadas interessantes podem
satisfazer a necessidade de realizao.
GABARITO: CERTO.
de
Administrao
Pblica
Organizaes/2014) O significado do trabalho, o sistema

de recompensas da organizao, o estilo gerencial e o
ambiente
psicossocial
de trabalho
so aspectos que
interferem na relao entre motivao e desempenho

humano.
Comentrio:
Trata-se de questo mais genrica, que apresenta elementos gerais
que influenciam na motivao e no desempenho das pessoas.
GABARITO: CERTO.
8. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014)
Os salrios
so determinantes na motivao para o trabalho, de

forma que indivduos com vencimentos reduzidos no so
sensveis a intervenes das
prticas de gesto
de
pessoas de uma organizao.
Comentrio:
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Salrios no so elementos motivadores do desempenho humano.
Apesar disso, devem ser minimamente aceitveis pelos indivduos, para que
fiquem satisfeitos com o trabalho.
Ainda assim, salrios reduzidos no impossibilitam que outras prticas
de gesto de pessoas possam ser utilizadas para motiv-los.
GABARITO: ERRADO.
9. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) A motivao

para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrnseco
ao
indivduo,
de
difcil
observao,
no
pode
ser
influenciada por prticas de gesto de pessoas.

Comentrio:
A motivao realmente um aspecto intrnseco ao indivduo, mas ela
pode ser influenciada pelas prticas de gesto de pessoas sim!!!
GABARITO: ERRADO.
10. (CESPE/SUFRAMA/Agente
Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao
longo do tempo, ainda que as metas sejam extremamente
difceis e desafiadoras, elevam a motivao para o
trabalho.
Comentrio:
Olha
pegadinha,
pessoal!
feedback
tende
melhorar
desempenho, mas tarefas EXTREMAMENTE difceis e desafiadoras sempre tero

baixa motivao do funcionrio para serem realizadas.
GABARITO: ERRADO.
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(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao

de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um tero por um novo
grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de
pessoal.
Inicialmente,
os
empregados
demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar

mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que
as metas definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que
permitem
o alcance
desses
resultados
positivos.
11.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratgia a ameaa de demisso

daqueles que no se engajassem nas novas metas.
Comentrio:
A ameaa de demisso gera uma piora nos fatores extrnsecos ao
trabalho, gerando insatisfao. Neste caso, no seria possvel esperar melhoria
no desempenho, por isso a alternativa est errada.
GABARITO: ERRADO.
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12.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Podem
ter
sido
definidas metas individuais a partir de estudo realizado

acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se
uma expectativa de resultado um pouco maior que a at
ento apresentada pelo empregado.
Comentrio:
Metas de melhoria de desempenho, auando tidas como factveis pelos
funcionrios,
podem
gerar
motivao
para
o trabalho
melhoria
no
desempenho.
No caso em questo, as metas foram estipuladas a partir de estudo
realizado sobre o desempenho prvio de cada candidato, o que garante uma
aderncia das metas realidade.
GABARITO: CERTO.
13.
As
metas
individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da

administrao ter sido a definio de estratgias de
punio para aqueles que no alcanassem os resultados
esperados.
Comentrio:
As metas individuais devem ser ampliadas em funo da capacidade
de execuo de cada um, para que possam parecer factveis aos colaboradores
e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.
Alm disso, estratgias de recompensas positivas tendem a funcionar
melhor como mtodo de reforo de comportamento do que estratgias de
punio.
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GABARITO: ERRADO.
14.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados

quanto s consequncias de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
Comentrio:
A
plena
compreenso
das
capacidades
dos
funcionrios,
seu
desempenho anterior e a atribuio de recompensas positivas tendem a fazer

com que o desempenho alcanado seja superior.
Assim, nesse item especfico, a realizao de pesquisa para identificar
as expectativas dos empregados quanto s consequncias de um desempenho
superior pode ser utilizada como
base para que se definam quais as
recompensas que sero oferecidas aos colaboradores que atingirem suas

metas, estimulando uma melhoria no desempenho.
GABARITO: CERTO.
15.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o
sistema
de
avaliao
de
desempenho,
que
inclui
avaliao de resultados como forma de reconhecer o

trabalho realizado pelos empregados.
Comentrio:
A avaliao de desempenho permite organizao, entre outras
coisas,
acompanhar
desempenho
do
funcionrio
recompens-lo
adequadamente, o que est totalmente de acordo com o item avaliado.
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GABARITO: CERTO.
16.
Os
administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicao que

permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.
Comentrio:
Mecanismos de comunicao efetivos permitem que a organizao
comunique as metas aos funcionrios. Alm disso, permitem tambm que os
funcionrios conheam as recompensas que recebero caso as metas sejam
alcanadas.
Assim, com metas e incentivos bem comunicados, o funcionrio pode
se motivar para um melhor desempenho.
De outra forma, como poderia o funcionrio atingir metas que ele
nem conhece? Ou se sentir motivado por benefcios que ele no sabe que pode
conseguir?
Da o papel fundamental da comunicao interna!
GABARITO: CERTO.
17.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

necessidades da base da pirmide de hierarquias as
nicas
que
realmente
produzem
motivao
para
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados

devem ter sido de natureza monetria.
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Comentrio:
Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, todas as necessidades
provocam motivao para sua satisfao at o momento em que sejam
completamente
satisfeitas.
Neste
momento,
as
necessidades
do
nvel
hierrquico superior que passam a gerar motivao.

Tambm no se pode afirmar que as recompensas devem ter sido de
natureza monetria.
GABARITO: ERRADO.
18.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam

as melhores recompensas.
Comentrio:
Para provocar motivao, as recompensas devem ser distribudas de
maneira meritocrtica a partir do desempenho de cada um em relao s suas
prprias metas.
No se pode fala na utilizao do critrio de antiguidade para
favorecer uns e prejudicar outros, independentemente do cumprimento das
metas fixadas, como forma de motivao para o trabalho.
GABARITO: ERRADO.
19.
devem
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ter
sido
definidas
As
metas
individuais
aleatoriamente,
sem
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participao dos empregados, para evitar distores ou

tendncia proteo de determinados grupos.
Comentrio:
As metas individuais devem ser fixadas de acordo com a capacidade e
o trabalho de cada um. Alm disso, importante a participao do funcionrio
e sua concordncia com a meta, para que esse sinta sua participao e passe a
ter compromisso com o resultado a ser alcanado.
GABARITO: ERRADO.
20.
(CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
De
acordo
com
teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto

de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa
teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um
trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
Comentrio:
Essa questo se refere Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg. Para
ela, o oposto da satisfao a no-satisfao, enquanto o oposto da
insatisfao a no-insatisfao. Ou seja, a eliminao de aspectos que geram
a satisfao no faz com que o individuo mude para a insatisfao. O mesmo
tambm no ocorre no sentido oposto: da insatisfao para a satisfao.
Assim, o que a questo diz est perfeitamente correto!
GABARITO: CERTO.
21.
Entre
as
teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
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importantes
de
McClelland,
que
trata
das
necessidades individuais de realizao, de poder e de

associao.
Comentrio:
Vamos relembrar as trs necessidades individuais previstas pela
teoria de McClelland:
Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,
da realizao em relao a determinados padres e do mpeto
pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need
for achievement ou sua sigla nAch.
Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo
nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm
conhecida em ingls por need for affi/iation, ou simplesmente
nAff.
exatamente o que est na questo.
GABARITO: CERTO.
22.
(CESPE/STJ/Analista/2012)
enfoque
das
necessidades,
motivao,
enfatiza
sob
influncia
o
de
valores, crenas e desejos no comportamento humano no

trabalho.
Comentrio:
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Eu gosto do Cespe porque ele faz o candidato pensar! Veja s essa
questo...
Em primeiro
lugar,
lembre-se das teorias mais importantes de
necessidades: Maslow, Aldefer e McClelland. Todas elas enfocam aquilo que os

indivduos precisam satisfazer internamente como forma de motivar para o
trabalho.
Valores e crenas so coisas que condicionam o comportamento
humano, atravs da cultura organizacional, mas que no tem nada a ver com a
motivao sob a tica das teorias de necessidades.
Assim, a questo est errada!
GABARITO: ERRADO.
23.
(CESPE/MPE-PI/Analista/2012) As intervenes que
busquem
agregar
aspectos
motivacionais
extrnsecos
tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao

dos indivduos com forte necessidade de realizao.
Comentrio:
Questo interessante. Misturou alguns conceitos para ver como o
candidato se resolve. Aspectos motivacionais extrnsecos so aqueles ligados
ao ambiente de trabalho (segundo Herzberg).
Indivduos com forte necessidade de realizao (McClelland) buscam a
motivao no trabalho em si, e no no ambiente.
Assim, no se pode estabelecer a relao proposta na questo, que
est errada, portanto.
GABARITO: ERRADO.
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24.
(CESPE/MPE-PI/Analista/2012) De maneira similar ao
que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no

setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho
motivado pelo alcance de metas contratadas.
Comentrio:
No se trata de uma questo especfica de "motivao". Era preciso
voc conhecer um pouco sobre direito administrativo tambm. que o
Cespe/UnB tem tradio de buscar mais de um conhecimento em cada
questo... ento esteja atento!
De fato, na iniciativa privada, sabe-se que so pagos prmios por
desempenho conforme as metas. E no setor pblico?
Tambm
considera
pessoal!
tambm
Algumas carreiras
produtividade
dos
possuem
indivduos
remunerao
e as
avaliaes
que
de
desempenho. Isso tudo ocorreu depois da srie de reformas administrativas

ocorridas nos ltimos 20 anos no Brasil, em busca de uma administrao
pblica mais gerencialista.
GABARITO: CERTO.
25.
(CESPE/EBC/Tcnico/2011) A teoria dos dois fatores,
de Herzberg, pode ser representada por meio de uma

pirmide constituda de dois tipos de necessidade das
pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e
outra,
mais
complexa
difcil
de
ser
atingida,
necessidade de autorrealizao.
Comentrio:
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A Teoria dos Dois Fatores tm alguma pirmide? No! A teoria que
apresenta uma pirmide de necessidades aquela proposta por Maslow!
GABARITO: ERRADO.
26.
(CESPE/ANEEL/Tcnico/2010)
No modelo
piramidal
criado por Maslow para explicar a motivao, constam as

seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem
hierrquica:
fisiolgicas,
segurana,
social,
estima
autorrealizao.
Comentrio:
exatamente o que diz a Teoria de Maslow!
GABARITO: CERTO.
27.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores

ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma
duradoura, a satisfao e a consequente motivao para
um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.
Comentrio:
Na teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores higinicos so
aqueles ligados ao ambiente de trabalho e evitam a insatisfao, enquanto os
fatores motivacionais so aqueles ligados diretamente s tarefas executadas e
possibilitam a satisfao dos empregados.
Assim, quando o item fala em fatores do ambiente de trabalho
(higinicos) garantindo satisfao, ele est errado!
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GABARITO: ERRADO.
28.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos

colaboradores que
lhe esto subordinados,
o gestor
pblico deve levar em conta que qualquer injustia

sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
Comentrio:
isso mesmo que acontece. Quando uma injustia percebida, o
funcionrio tende a adotar uma das vrias posturas possveis de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
GABARITO: CERTO.
29.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004)
Do
ponto
de
vista
motivacional, referir-se a condicionamento equivalente

a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
Comentrio:
Vejam como a banca escolheu palavras difceis para colocar um
conhecimento mais fcil.
Na verdade, o item est correto. Com o uso do condicionamento
operante de Skinner, a organizao poderia utilizar estmulos externos para
condicionar o comportamento do individuo e control-lo de modo que as
atitudes desejadas pela organizao fossem reforadas.
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GABARITO: CERTO.
30.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de
desempenho, os padres de desempenho podem ser

utilizados para
medir resultados,
mas no com fins
motivacionais.
Comentrio:
Os
padres de desempenho
podero
ser utilizados
para
medir
resultados com fins de identificar o desempenho do funcionrio e oferecer

recompensas adequadas.
Por meio dessas recompensas, os funcionrios
tendero a se sentir mais motivados para o trabalho. Esta perspectiva

corroborada por diferentes teorias da motivao.
GABARITO: ERRADO.
31.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004) O gestor, utilizando um
processo decisrio mais participativo, tende a liderar com

mais eficincia
e a aumentar a motivao
de seus
colaboradores.
Comentrio:
Essa questo relaciona motivao e liderana. Como vimos nas teorias
de motivao, uma maior participao do funcionrio no estabelecimento de
metas gera maior envolvimento e maior motivao.
A fixao de metas apenas um exemplo de tomada de deciso na
organizao que pode influenciar positivamente a motivao do trabalhador.
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Alm disso, participar do trabalho envolve uma maior determinao
dos fatores intrnsecos do trabalho, o que tambm gera motivao.
Se buscssemos, encontraramos ainda referencias em outras teorias
da motivao para corroborar essa questo do Cespe, que est correta.
GABARITO: CERTO.
32.
(CESPE/Correios/Administrador/2011)
so
razes
para
que
o ser
Necessidades
humano
se
ponha
em
movimento para buscar determinados fins.

Comentrio:
O que a motivao? mover-se em direo a algo, para que esse
algo possa ser realizado. Aqui, a banca trocou "algo" por "necessidade". Como
existem vrias teorias sobre as necessidades, que consideram que o ser
humano se move para satisfazer suas necessidades, a questo est correta!
GABARITO: CERTO.
33.
(CESPE/TRE-BA/Tcnico-2010)
estima
envolvem,
entre
autorreconhecimento
das
reconhecimento
dos
outros
individual
adequao
de
As
necessidades
outros
capacidades
em
s
face
de
aspectos,
pessoais
da
funes
o
e
capacidade
que
so
desempenhadas.
Comentrio:
Questo redigida para confundir. Em outras palavras, o que ela diz
que as necessidades de estima se dividem em duas: os aspectos internos do
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individuo, que reconhece suas capacidades; e os aspectos externos, da

percepo do individuo sobre se as pessoas reconhecem a sua capacidade.
Segundo Maslow, isso mesmo! Est certa!
GABARITO: CERTO.
34.
(CESPE/STM/Analista/2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o

trabalho, tanto
melhor ser
o seu
desempenho
em
determinado contexto laboral.

Comentrio:
A motivao
ajuda
o funcionrio
a obter um desempenho
de
qualidade, mas no determinante. De nada adianta querer realizar um

trabalho se o funcionrio no detm as competncias necessrias para isso.
GABARITO: ERRADO.
35.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas revelam que os
funcionrios mais antigos normalmente se sentem menos

comprometidos com a organizao em que trabalham.
Comentrio:
Trata-se de uma questo completamente imprevisvel por parte da
Banca. Nestes casos, certamente h autor que afirme que sim e outro que diga
que no. uma pena que ainda sejam cobradas questes assim nos
concursos...
Isto posto, o candidato deveria pensar que, na verdade, o fator
antiguidade no gera qualquer influncia sobre o compromisso com o trabalho.
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O que gera compromisso so a participao na fixao das metas, trabalhos
interessantes, participao na definio do seu prprio trabalho, etc...
GABARITO: ERRADO.
36.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) As atitudes dos empregados,
reflexo
de
sentimentos
crenas,
determinam,
em
grande parte, o modo como os funcionrios percebem

seus ambientes.
Comentrio:
Questo redigida de forma duvidosa...
A percepo que o individuo tem sobre o ambiente organizacional
decorre dos fatores mais profundos que ele traz dentro de si com base na
cultura. Entre esses fatores encontram-se os valores, crenas, sentimentos, e
atitudes - como na cultura organizacional. A questo foi considerada correta.
Apesar disso, as afirmativas de que as atitudes so reflexo de
sentimentos e crenas, e de que elas determinam a percepo do ambiente,
so bastante fortes. Inclusive seria possvel dizer que a atitude determina o
comportamento, e no a percepo da realidade. Esta questo deveria ter sido
anulada.
GABARITO: CERTO.
37.
(CESPE/ABIN/OTI/2010)
Dado
conceito
multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa

pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho,
mas insatisfeita com outro.
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Comentrio:
A satisfao com o trabalho envolve diversas questes ligadas ao
trabalho em si, como a satisfao com cada uma das tarefas realizadas, por
exemplo.
GABARITO: CERTO.
38.
Pesquisas
realizadas
em
organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no

trabalho implica maior desempenho.
Comentrio:
Essa prova de OTI 2010 foi realmente atpica para o Cespe. Veio
buscando detalhes conceituais incomuns.
O candidato precisaria saber aqui que a satisfao com o trabalho no
gera melhor desempenho como consequncia imediata. preciso a existncia
de satisfao (para gerar motivao) e de competncias para realizao das
tarefas.
GABARITO: ERRADO.
39.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) O valor que um indivduo
atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma

promoo
fator
determinante
do
seu
nvel
de
motivao em relao a determinada atividade.

Comentrio:
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Trata-se
de
uma
questo
sobre
a teoria
da
expectativa
(ou
expectncia) de Victor Vroom. Para ela, quanto maior o valor atribudo a um

objetivo, maior a motivao para alcana-lo. Est correta!
GABARITO: CERTO.
40.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) O estabelecimento de metas
uma estratgia motivacional por meio da qual se evita

que seja criada discrepncia entre o desempenho atual
dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Comentrio:
A
teoria
do
estabelecimento
exatamente o contrrio:
de
objetivos
(ou
metas)
busca
que sejam estabelecidas discrepncias entre o
desempenho atual e o futuro, de modo que o desempenho futuro seia melhor

que o atual!
GABARITO: ERRADO.
41.
(CESPE/ABIN/ATI/2010) O desempenho no ambiente
de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e

habilidades de uma pessoa e condies organizacionais
favorveis.
Comentrio:
So os fatores que geram o desempenho:
Motivao
Competncias
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Condies organizacionais favorveis.
Ao
falar
em
competncias,
devemos
entender:
conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivduo que podem ser aplicadas realidade

organizacional.
Ao restringir para "habilidades", a banca continuou considerando
correto! Fique atento a isso nas prximas provas!
GABARITO: CERTO.
42.
(CESPE/ABIN/ATI/2010)
comprometimento
afetivo
Classifica-se
o
como
comportamento
de
funcionrio que exerce atribuies alm das que so

exigidas para o cargo que ocupa.
Comentrio:
Comprometimento afetivo a identificao do individuo com a
organizao
e o desejo
de se comprometer com
ela
e de continuar
trabalhando. No se trata de querer exercer atribuies alm das exigidas.

GABARITO: ERRADO.
43.
(CESPE/ABIN/ATI/2010) A crena dos empregados de
que os esforos por eles despendidos na execuo das

atividades
no
cumprimento
das
metas
sero
recompensados pela organizao caracteriza a motivao

por autoeficcia.
Comentrio:
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A autoeficcia a crena que o prprio indivduo poder realizar as
tarefas que deve fazer.
GABARITO: ERRADO.
44.
(CESPE/ABIN/ATI/2010) De acordo com a teoria da
equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre

quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe
paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
Comentrio:
A teoria da equidade aquela que diz que os funcionrios comparam
o esforo que realizam e as recompensas que recebem da organizao com os
esforos e recompensas de outras pessoas. A questo diz outra coisa.
GABARITO: ERRADO.
45.
(CESPE/MPU/Analista/2010) A teoria da autoeficcia
explica como as intenes e os objetivos pessoais podem

resultar em determinado comportamento.
Comentrio:
A autoeficcia a crena que o prprio indivduo poder realizar as
tarefas que deve fazer.
GABARITO: ERRADO.
46.
(CESPE/MPU/Analista/2010) As teorias de motivao
no trabalho so mais voltadas para as razes do que para
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as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas
tarefas melhor que outros.
Comentrio:
Existem as teorias voltadas para as razes, ou seja, "o que" motiva as
pessoas
(teorias
de contedo)
e h teorias voltadas
para
o processo
motivacional (teorias de processo). No existem grandes teorias com foco nas

habilidades que motivam. Assim, a questo est correta.
GABARITO: CERTO.
47.
(CESPE/INCA/Analista/2010)
indivduo
inserido
em
uma
motivao
de
organizao tem
um
relao
direta com a intensidade de esforos que ele emprega,

por
isso
indivduos
motivados
geram
resultados
favorveis para a organizao.

Comentrio:
A questo at que ia bem, mas no se pode afirmar que "indivduos
motivados geram resultados favorveis para a organizao". E se os indivduos
estiverem motivados, mas no possurem as competncias necessrias?
GABARITO: ERRADO.
48.
gestor
de
pesquisas
Considere
de
que
determinado
um
rgo
governamental da rea de sade, em vez de se esforar

para solucionar problemas e definir novas metas mais
desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros
integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em
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Estratgia
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situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados
e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das
necessidades de
McClelland, esse indivduo
possui a
necessidade de afiliao como a mais preponderante.

Comentrio:
A necessidade de afiliao aquela que faz o individuo buscar
relaes sociais e de amizade, o que no o caso no exemplo estudado. O
gestor em questo tem grande necessidade de poder, pois busca influenciar o
comportamento dos outros, independentemente de ter boas relaes.
GABARITO: ERRADO.
49.
(CESPE/INCA/Analista/2010) A teoria motivacional da
equidade
reconhece
quantidade
que
absoluta
os
de
indivduos
suas
julgam
recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm

pela
recompensa
obtida
pelos
outros
em
face
dos
insumos por eles empregados.

Comentrio:
exatamente isso. A teoria da equidade aquela que diz que os
funcionrios comparam o esforo que realizam e as recompensas que recebem
da organizao com os esforos e recompensas de outras pessoas. A questo
diz a mesma coisa com outras palavras.
GABARITO: CERTO.
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Tofemove Thlf notice, visit:
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S 0 5 w
50.
(CESPE/MS/Administrador/2010)
Considere
seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de

vacinao decidiu promover uma reformulao em seu
processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento,
na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa
decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a
satisfao esperada por um indivduo, associada a cada
produto
resultante
do
desempenho,
denominada
valncia.
Comentrio:
Trata-se de uma questo sobre a teoria da expectncia. Para ela:
Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da
Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
metas pessoais.
Assim, vemos que a valncia justamente o valor que a recompensa
ter para a satisfao das metas do prprio individuo. o que est dito na
questo, em outras palavras!
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Estratgia
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GABARITO: CERTO.
51.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10

terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica
como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta
estar de acordo com os pressupostos da teoria de
Maslow.
Comentrio:
Esta questo pede que o candidato raciocine com base na Teoria de
Maslow. Ela dizia que as pessoas estariam motivadas para suprir as suas
necessidades, de acordo com a pirmide de hierarquias.
Assim, se um gerente adota a mesma postura
para todos os
funcionrios, no estar buscando saber quais as necessidades de cada um e,

por isso, no estar agindo de acordo com a referida teoria.
GABARITO: ERRADO.
52.
(CESPE/TCU/ACE/2009) Segundo a teoria proposta
por McClelland, os principais vetores da necessidade,

para que um ser humano possa obter a sua satisfao,
so realizao, afiliao e poder.
Comentrio:
Trata-se de uma simples aplicao da teoria de McClelland e suas
necessidades: realizao, afiliao e poder.
GABARITO: CERTO.
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Estratgia
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53.
(CESPE/TCU/ACE/2009)
Considerando a teoria dos
dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar

os empregados: uma pautada em uma ao mais dura,
voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e
outra
mais
participativa,
voltada
para
aspectos
de
socializao (fator Y).

Comentrio:
A Teoria dos Dois Fatores fala em fatores higinicos e motivacionais,
no tendo nada a ver com a Teoria X e a Teoria Y.
GABARITO: ERRADO.
54.
administrador
pblico,
buscando atuar alinhado com um estilo de liderana

pautado em pressupostos de motivao propostos por
Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que
motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento
das necessidades que geram o comprometimento e a
satisfao do grupo no trabalho.
Comentrio:
Questo muito bem redigida para dar um ar de que est correta.
Apesar disso, os pressupostos de Maslow esto ligados a uma pirmide de
satisfao de necessidades. Assim, para motivar os funcionrios, o gestor
deveria se preocupar em identificar e possibilitar a satisfao das necessidades
de cada indivduo atravs do trabalho.
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O que a questo diz est muito bonito, mas no tem nada a ver com
Maslow.
GABARITO: ERRADO.
55.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004)
Um
dos
principais
problemas das teorias da motivao est no fato de no

inclurem, entre as principais necessidades humanas,
aquelas
relacionadas estima.
Elas
incluem
apenas
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de

autorrealizao.
Comentrio:
Basta citar o exemplo da Teoria da Motivao de Maslow que elenca
as necessidades de estima, para mostrar que a questo est errada.
GABARITO: ERRADO.
56.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As teorias
de motivao no trabalho so mais voltadas para as

razes do que para as habilidades que levam certos
indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros.
Comentrio:
As teorias da motivao em geral podem ser divididas no grupo das
teorias de contedo (preocupadas com contedo da motivao;
"o que"
motiva) e as teorias de processo ("como" a motivao funciona; qual o seu

processo de funcionamento).
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Assim, de forma mais ampla, podemos considerar que as teorias
esto focadas nas razes que motivam e nas razes do processo motivacional,
de modo que o gestor possa utilizar-se dessas razes para tentar fazer com
que o funcionrio fique mais motivado.
Como afirma a questo, realmente no um grupo de teorias focados
nas habilidades necessrias para realizar tarefa melhor que outros. Este o
campo de estudo da gesto por competncias, e no da motivao!
GABARITO: Certo.
57.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A teoria
da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos

pessoais
podem
resultar
em
determinado
comportamento.
Comentrio:
A autoeficcia a convico que um indivduo possui sobre sua
capacidade de realizar determinadas tarefas.
Ela no tem nada a ver com o que a questo diz sobre "intenes e
objetivos pessoais" resultando em um comportamento determinado!
GABARITO: Errado.
58.
(CESPE/TJ-AL/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) A motivao, conforme postulado

pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente
no trabalho.
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b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na
relao indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou
meio.
Comentrio:
A teoria da expectativa, tambm chamada de teoria da expectncia
aquela que afirma que a motivao ser resultado das seguintes relaes:
Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da
Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
metas pessoais.
Assim, a nica resposta correta - e que vai direto ao ponto! - a
alternativa E.
GABARITO: E.
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S 0 5 w
59.
(CESPE/ANAC/Tcnico
objetivo principal das teorias de contedo analisar a

motivao com
base no estudo dos motivadores do
comportamento organizacional.
Comentrios:
As principais teorias de motivao podem ser divididas em Teorias de
Contedo e Teorias de Processo, conforme a seguir:
Teorias de Contedo
Teoria
da
Teorias de Processo
Hierarquia
das
Teoria
necessidades de Maslow;
Teoria ERC (ERG), de Aldefer;
das
da
Teoria
necessidades
Definio
de
Objetivos;
Teoria dos dois fatores;

Teoria
Teoria da Equidade;
de
da
Expectativa
(expectncia)
McClelland.
As teorias de processo so as que esto focadas em entender "como

funciona" o processo da motivao humana, estando focada nos mecanismos
de seu funcionamento bsico.
As teorias de contedo so aquelas que esto preocupadas em
entender "o que" motiva o comportamento das pessoas, ou seja, quais os
fatores que geram a motivao. exatamente isso que a questo fala sobre as
teorias de contedo. Assim, questo certa!
GABARITO: Certo.
60.
(CESPE/TRT
10/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013) A motivao para o trabalho, sob o

enfoque
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das
necessidades
humanas,
resultado
do
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quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.
Comentrio:
Sob o enfoque das necessidades de forma geral, o que se estuda so
as necessidades humanas que, por estarem insatisfeitas, fazem com que as
pessoas se motivem para realizar trabalhos e atividades que possam ajudar a
satisfaz-las.
Deste modo, percebe-se que a questo no tem qualquer relao com
a viso das necessidades humanas para a motivao. Na verdade, da forma
que foi redigida ela parece fazer referncia teoria da Autoeficcia - para a
qual as pessoas tendem a se motivar para uma tarefa quanto mais elas
tenham a percepo de que podem desempenh-la adequadamente.
GABARITO: Errado.
61.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013)
A teoria de McClelland prope que o gestor atenda s

colaboradores.
Comentrio:
exatamente isso que prope a Teoria das Necessidades Adquiridas
de McClelland: que as pessoas desenvolvem necessidades ao longo da vida
que podem ser associadas realizao, poder ou afiliao.
A banca s aplicar isso realidade organizacional, dizendo que o
gestor deve se preocupar em atender estas
necessidades
para que o
funcionrio fique motivado, o que no incorre em nenhum erro.

GABARITO: Certo.
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62.
(CESPE/MTE/Administrador/2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade

est calcada estritamente nas recompensas ofertadas
pela organizao.
Comentrio:
O "modelo de Vroom ao qual a questo se refere a Teoria da
Expectncia (de Victor Vroom), que afirma que a motivao das pessoas
depender de trs relaes:
Expectncia (relao esforo -> desempenho)
Instrumentalidade (relao desempenho -> recompensas)
Valncia (relao recompensas -> metas pessoais)
Percebe-se, pelo simples conhecimento da teoria, que sua viso vai
muito alm do uso de recompensas para motivar um indivduo.
GABARITO: Errado.
63.
(CESPE/TEM/Administrador/2008) Segundo a teoria
proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma

categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria
um fator motivacional.
Comentrio:
Para a teoria dos dois fatores de Herzberg, existem dois fatores que
esto relacionados com a motivao do ser humano: os fatores motivacionais e
os fatores higinicos. Enquanto os fatores motivacionais geram a satisfao, os
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fatores higinicos criam a no-insatisfao, e apenas com a presena dos dois
que o indivduo estaria motivado para o trabalho.
Fatores motivacionais so todos aqueles ligados diretamente com o
desempenho das tarefas (responsabilidade, liberdade para fazer como acha
melhor, etc.), enquanto os higinicos so ligados ao ambiente de trabalho
como um todo (ambiente fsico, clima organizacional, remunerao, etc.).
Fica claro que o aumento salarial no fator motivacional, e sim
higinico, assim como est dito na questo.
GABARITO: Certo.
64.
(CESPE/TJ-ES/Analista
Administrao/2011)
Consoante
Judicirio
os
pressupostos
da
hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador

que almeje motivar seus colaboradores deve considerar
primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
Comentrio:
Questo com "pegadinha" para quem estudou bem o assunto. Na
minha opinio, a pegadinha falhou, pois muita gente acertou a questo sem
nem perceber que ela estava ali...
A teoria de Maslow a da pirmide hierrquica de necessidades, para
qual existem necessidades mais importantes que outras e que devem ser
supridas para que as necessidades seguintes surjam, sendo as necessidades,
da base para o topo: fisiolgicas, segurana, sociais, estima, e realizao.
Ora, numa primeira anlise alguns podem ter pensado: questo
errada! O administrador deve se preocupar em suprir a necessidade que no
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estiver satisfeita, independente de qual seja, pois para Maslow necessidade
satisfeita no motiva comportamento.
O problema
desse
raciocnio
que
a banca
utilizou
o termo
"considerar", e no "suprir". Em outras palavras, o administrador da questo,

que considera em primeiro lugar as necessidades fisiolgicas, pode detectar
que elas j esto supridas, e pode passar a considerar as de segurana, e
assim sucessivamente... por isso a questo est certa!
GABARITO: Certo.
(CESPE/AGU/Administrador/2010)
gerncia
de
qualidade
de
uma
Ao
assumir
organizao,
Maria
pretende criar uma auditoria de processos gerenciais,

que
avaliar
conformidade
das
atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da

organizao.
Para compor sua equipe,
Maria decidiu
recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de

seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito
bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por
ela evocado, julgue os prximos itens.
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65.
(CESPE/AGU/Administrador/2010) Maria utiliza como

motivador o atendimento das necessidades mais elevadas
da pirmide de Maslow.
Comentrio:
Para "atrair colaboradores", Maria oferece "as melhores gratificaes
financeiras da organizao". As gratificaes financeiras (remunerao) so
fatores associados aos fatores de "segurana" da hierarquia de Maslow, sendo
um dos fatores mais bsicos, ao contrrio do que afirma a questo.
GABARITO: Errado.
66.
Maria, em termos
de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Comentrio:
A Teoria X de McGregor justamente aquela que afirma que as
pessoas no gostam de trabalhar e assumir responsabilidades, por isso o
gestor tende a controlar o trabalho dos seus subordinados mais de perto.
GABARITO: Certo.
67.
(CESPE/MPS/Administrador/2010) A teoria de Maslow
cita
as
necessidades
humanas
como
uma
pirmide,
fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa

pirmide,
encontram-se
as
necessidades
bsicas
ou
fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em

qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes
que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.
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Comentrio:
A teoria das necessidades hierrquicas de Maslow possui as seguintes
necessidades, da mais bsica para a mais avanada: fisiolgica, segurana,
social, estima, realizao.
Alm disso, para que a pessoa sinta necessidades de nvel mais
avanado, as necessidades de nvel mais baixo devero estar completamente
satisfeitas.
Assim, a questo est correta!
GABARITO: Certo.
68.
Segundo
teoria
dos dois fatores de Herzberg, o servidor de um hospital

pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de
radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de
fatores higinicos.
Comentrio:
Vamos, antes de tudo, lembrar da teoria dos 2 fatores de Herzberg:
Para ela, existem dois fatores que esto relacionados com a motivao do ser
humano: os fatores motivacionais e os fatores higinicos. Enquanto os fatores
motivacionais
geram
a satisfao, os
fatores
higinicos
criam
no-
insatisfaco, e apenas com a presena dos dois que o indivduo estaria

motivado para o trabalho.
Para que o funcionrio esteja insatisfeito, por outro lado, basta a
ausncia de fatores higinicos.
Assim, quando a questo fala que o referido funcionrio estava
insatisfeito, fica clara a ausncia de fatores higinicos.
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Estratgia
C ONC UR
S 0 5 w
GABARITO: Certo.
69.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico
Administrao/2010) A adoo de um controle rigoroso

por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de
uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da
teoria X proposta por Douglas McGregor.
Comentrio:
A teoria X de McGregor aquela que acredita que os funcionrios no
gostam de trabalhar, e por isso a liderana deve ser exercida de maneira mais
forte, controlando mais de perto o trabalho dos funcionrios.
A questo buscou apenas trazer uma situao anloga para que voc
avaliasse.
GABARITO: Certo.
70.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico
Administrao/2010) A implantao de um novo plano de

remunerao que contemple um aumento substancial no
salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao
encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
Comentrio:
Os fatores extrnsecos da teoria de Herzberg so tambm chamados
de higinicos ou profilticos, e se referem a pontos do ambiente de trabalho,
tais como ambiente fsico, clima organizacional, remunerao, etc.
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Estratgia
C ONC UR
S 0 5 w
Assim, um novo plano de remunerao est mexendo justamente nos

fatores extrnsecos, como a questo prope.
GABARITO: Certo.
71.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico
Administrao/2010) A preocupao do gerente de uma

agncia bancria com a salubridade do ambiente de
trabalho
identifica-se com os aspectos
motivacionais
propostos na teoria de Herzberg.

Comentrio:
Os fatores motivacionais, ou intrnsecos, da teoria de Herzberg so
aqueles relacionados diretamente ao trabalho em si, tais como: criatividade,
liberdade, responsabilidades, interesse pela tarefa, etc.
Assim, quando se fala de fatores como a "salubridade do ambiente de
trabalho", a referncia no aos fatores motivacionais, mas sim aos fatores
higinicos.
GABARITO: Errado.
72.
(CESPE/TRE-BA/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2010) Com base na teoria de Herzberg, se

um
servidor
pblico
estiver
insatisfeito
com
o seu
ambiente fsico de trabalho, ento a sua insatisfao

afetar decisivamente o seu nvel de motivao.
Comentrio:
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Questo
responsveis
bastante
pela
controversa.
motivao,
desde
Os
que
fatores
estejam
motivacionais
presentes
so
os fatores
higinicos.
Na ausncia dos fatores higinicos, o funcionrio estar insatisfeito
com o trabalho, portanto no se chega nem a discutir a satisfao quanto aos
fatores motivacionais para gerar a motivao.
Assim,
a insatisfao com o trabalho
ir sim gerar perda da
motivao, motivo pelo qual esta questo deveria ter sido considerada errada
ou anulada pela banca.
GABARITO considerado: Certo.
73.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2004) No que se refere a motivao, os

empregados
com
grande
necessidade
de
realizao
estabelecem metas menos elevadas que aqueles com

pouca necessidade de realizao.
Comentrio:
As pessoas que possuem necessidades de realizao mais acentuadas
buscam desempenhos superiores em busca da superao dos objetivos e
metas. Assim, certo perceber que elas buscaro metas mais elevadas do que
as demais pessoas.
GABARITO: Errado.
74.
(CESPE/TJ-AC/Analista
Judicirio
Administrao/2012) O fato de uma organizao definir

objetivos
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e metas
em
deciso
top-down
dificulta
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Estratgia
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execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das
decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.
Comentrio:
Questo
muito
interpretativa
e que
liga
diversos
assuntos
da
administrao ao mesmo tempo, desde uma viso geral sobre o tema,

passando por motivao, trabalho em equipe e planejamento.
No final das contas, voc tinha que perceber que decises top-down
so aquelas tomadas de cima para baixo na organizao, sem envolvimento
dos membros da equipe. Assim, na prtica, a estratgia teria mais dificuldade
de ser executada pois as pessoas no teriam participado das decises,
comprometendo-se com as metas a serem atingidas.
GABARITO: Certo.
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Estratgia
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4. Lista de questes
QUESTES SOBRE MOTIVAAO

1. (CESPE/MPOG/Analista
Negcios
1/2013)
motivao de servidores pressupe a compatibilidade

entre as
necessidades do
indivduo
e as
metas da
organizao.
2. (CESPE/MI/Assistente
Tcnico
Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o

desempenho individual tambm depende da presena de
habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
3. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013) A

teoria de McClelland prope que o gestor atenda s
colaboradores.
4. (CESPE/MJ/Administrador/2013)A
processo
coletivo que
atinge
motivao,
a equipe
um
de trabalho,
envolve a intensidade, a direo e a persistncia dos

esforos das pessoas para o alcance de metas
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**

Judicirio
5. (CESPE/TJ-CE/Analista
Administrativa/2014De
acordo
com
necessidades proposta
por Maslow,
rea
a
hierarquia
de
uma pessoa que
trabalha com empenho para conseguir de seu chefe

imediato reconhecimento e autonomia motivada por
necessidades
a) fisiolgicas.
b) de realizao.
c) de segurana.
d) sociais.
e) de autoestima.
de
Administrao
Pblica
Organizaes/2014) Confraternizaes com colegas de

trabalho,
recompensas
justas
de
desempenho
oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as

habilidades e os interesses dos funcionrios exemplificam
aes
convergentes
com
as
necessidades
de
ordem
superior prescritas na teoria de motivao de Maslow.
de
Administrao
Pblica
Organizaes/2014) O significado do trabalho, o sistema

de recompensas da organizao, o estilo gerencial e o
ambiente
psicossocial
de trabalho
so aspectos que
interferem na relao entre motivao e desempenho

humano.
Prof. Carlos Xavier
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Estratgia
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* *

8. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Os salrios
so determinantes na motivao para o trabalho, de
forma que indivduos com vencimentos reduzidos no so
sensveis a intervenes das
prticas de gesto
de
pessoas de uma organizao.
9. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) A motivao

para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrnseco
ao
indivduo,
de
difcil
observao,
no
pode
ser
influenciada por prticas de gesto de pessoas.
10. (CESPE/SUFRAMA/Agente
Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao
longo do tempo, ainda que as metas sejam extremamente
difceis e desafiadoras, elevam a motivao para o
trabalho.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao

de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um tero por um novo
grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de
pessoal.
Inicialmente,
os
empregados
demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar

mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que
as metas definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
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Estratgia
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* *

medidas que
permitem
o alcance
desses
resultados
positivos.
11.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratgia a ameaa de demisso

daqueles que no se engajassem nas novas metas.
12.
Podem
ter
sido
definidas metas individuais a partir de estudo realizado

acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se
uma expectativa de resultado um pouco maior que a at
ento apresentada pelo empregado.
13.
As
metas
individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da

administrao ter sido a definio de estratgias de
punio para aqueles que no alcanassem os resultados
esperados.
14.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados

quanto s consequncias de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
15.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o
sistema
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de
avaliao
de
desempenho,
que
inclui
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Estratgia
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* *

avaliao de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.
16.
Os
administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicao que

permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.
17.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

necessidades da base da pirmide de hierarquias as
nicas
que
realmente
produzem
motivao
para
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados

devem ter sido de natureza monetria.
18.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam

as melhores recompensas.
19.
devem
ter
sido
definidas
As
metas
individuais
aleatoriamente,
sem
participao dos empregados, para evitar distores ou

tendncia proteo de determinados grupos.
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Estratgia
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* *

20.
De
acordo
com
teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto

de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa
teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um
trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
21.
Entre
as
teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais

importantes
de
McClelland,
que
trata
das
necessidades individuais de realizao, de poder e de

associao.
22.
(CESPE/STJ/Analista/2012)
enfoque
das
necessidades,
motivao,
enfatiza
sob
influncia
o
de
valores, crenas e desejos no comportamento humano no

trabalho.
23.
(CESPE/MPE-PI/Analista/2012) As intervenes que
busquem
agregar
aspectos
motivacionais
extrnsecos
tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao

dos indivduos com forte necessidade de realizao.
24.
(CESPE/MPE-PI/Analista/2012) De maneira similar ao
que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no

setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho
motivado pelo alcance de metas contratadas.
Prof. Carlos Xavier
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Estratgia
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**
25.
(CESPE/EBC/Tcnico/2011) A teoria dos dois fatores,
de Herzberg, pode ser representada por meio de uma

pirmide constituda de dois tipos de necessidade das
pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e
outra,
mais
complexa
difcil
de
ser
atingida,
necessidade de autorrealizao.
26.
(CESPE/ANEEL/Tcnico/2010)
No modelo
piramidal
criado por Maslow para explicar a motivao, constam as

seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem
hierrquica:
fisiolgicas,
segurana,
social,
estima
autorrealizao.
27.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores

ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma
duradoura, a satisfao e a consequente motivao para
um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.
28.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos

colaboradores que
lhe esto subordinados,
o gestor
pblico deve levar em conta que qualquer injustia

sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
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**
29.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004)
Do
ponto
de
vista
motivacional, referir-se a condicionamento equivalente

a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
30.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de
desempenho, os padres de desempenho podem ser

utilizados para
medir resultados,
mas no com fins
motivacionais.
31.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004) O gestor, utilizando um
processo decisrio mais participativo, tende a liderar com

mais eficincia
e a aumentar a motivao
de seus
colaboradores.
32.
(CESPE/Correios/Administrador/2011)
so
razes
para
que
Necessidades
o ser humano
se
ponha
em
movimento para buscar determinados fins.
33.
(CESPE/TRE-BA/Tcnico-2010)
estima
envolvem,
entre
autorreconhecimento
das
reconhecimento
dos
outros
individual
adequao
de
As
necessidades
outros
capacidades
em
s
face
de
aspectos,
pessoais
da
funes
o
e
capacidade
que
so
desempenhadas.
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34.
(CESPE/STM/Analista/2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o

trabalho, tanto
melhor ser
o seu
desempenho
em
determinado contexto laboral.
35.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas revelam que os
funcionrios mais antigos normalmente se sentem menos

comprometidos com a organizao em que trabalham.
36.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) As atitudes dos empregados,
reflexo
de
sentimentos
crenas,
determinam,
em
grande parte, o modo como os funcionrios percebem

seus ambientes.
37.
Dado
conceito
multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa

pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho,
mas insatisfeita com outro.
38.
Pesquisas
realizadas
em
organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no

trabalho implica maior desempenho.
39.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) O valor que um indivduo
atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma
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promoo
- fator
determinante
do
seu
nvel
de
motivao em relao a determinada atividade.
40.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) O estabelecimento de metas
uma estratgia motivacional por meio da qual se evita

que seja criada discrepncia entre o desempenho atual
dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
41.
(CESPE/ABIN/ATI/2010) O desempenho no ambiente
de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e

habilidades de uma pessoa e condies organizacionais
favorveis.
42.
(CESPE/ABIN/ATI/2010)
comprometimento
afetivo
Classifica-se
o
como
comportamento
de
funcionrio que exerce atribuies alm das que so

exigidas para o cargo que ocupa.
43.
(CESPE/ABIN/ATI/2010) A crena dos empregados de
que os esforos por eles despendidos na execuo das

atividades
no
cumprimento
das
metas
sero
recompensados pela organizao caracteriza a motivao

por autoeficcia.
44.
(CESPE/ABIN/ATI/2010) De acordo com a teoria da
equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre

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quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe
paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
45.
(CESPE/MPU/Analista/2010) A teoria da autoeficcia
explica como as intenes e os objetivos pessoais podem

resultar em determinado comportamento.
46.
(CESPE/MPU/Analista/2010) As teorias de motivao
no trabalho so mais voltadas para as razes do que para

as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas
tarefas melhor que outros.
47.
indivduo
inserido
em
uma
motivao
de
organizao tem
um
relao
direta com a intensidade de esforos que ele emprega,

por
isso
indivduos
motivados
geram
resultados
favorveis para a organizao.
48.
gestor
de
pesquisas
Considere
de
que
determinado
um
rgo
governamental da rea de sade, em vez de se esforar

para solucionar problemas e definir novas metas mais
desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros
integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em
situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados
e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das
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necessidades de
McClelland, esse indivduo
possui a
necessidade de afiliao como a mais preponderante.
49.
(CESPE/INCA/Analista/2010) A teoria motivacional da
equidade
reconhece
quantidade
que
absoluta
os
de
indivduos
suas
julgam
recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm

pela
recompensa
obtida
pelos
outros
em
face
dos
insumos por eles empregados.
50.
Considere
seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de

vacinao decidiu promover uma reformulao em seu
processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento,
na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa
decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a
satisfao esperada por um indivduo, associada a cada
produto
resultante
do
desempenho,
denominada
valncia.
51.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10

terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica
como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta
estar de acordo com os pressupostos da teoria de
Maslow.
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**
52.
(CESPE/TCU/ACE/2009) Segundo a teoria proposta
por McClelland, os principais vetores da necessidade,

para que um ser humano possa obter a sua satisfao,
so realizao, afiliao e poder.
53.
Considerando a teoria dos
dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar

os empregados: uma pautada em uma ao mais dura,
voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e
outra
mais
participativa,
voltada
para
aspectos
de
socializao (fator Y).
54.
administrador
pblico,
buscando atuar alinhado com um estilo de liderana

pautado em pressupostos de motivao propostos por
Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que
motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento
das necessidades que geram o comprometimento e a
satisfao do grupo no trabalho.
55.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004)
Um
dos
principais
problemas das teorias da motivao est no fato de no

inclurem, entre as principais necessidades humanas,
aquelas
relacionadas estima.
Elas
incluem
apenas
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de

autorrealizao.
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**
56.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As teorias
de motivao no trabalho so mais voltadas para as

razes do que para as habilidades que levam certos
indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros.
57.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A teoria
da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos

pessoais
podem
resultar
em
determinado
comportamento.
58.
(CESPE/TJ-AL/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) A motivao, conforme postulado

pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente
no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na
relao indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou
meio.
59.
(CESPE/ANAC/Tcnico
objetivo principal das teorias de contedo analisar a

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**

motivao com
base no estudo dos motivadores do
comportamento organizacional.
60.
(CESPE/TRT
10/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013) A motivao para o trabalho, sob o

enfoque
das
necessidades
humanas,
resultado
do
quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma

determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.
61.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013)
A teoria de McClelland prope que o gestor atenda s

colaboradores.
62.
(CESPE/MTE/Administrador/2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade

est calcada estritamente nas recompensas ofertadas
pela organizao.
63.
(CESPE/TEM/Administrador/2008) Segundo a teoria
proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma

categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria
um fator motivacional.
64.
(CESPE/TJ-ES/Analista
Administrao/2011)
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Consoante
Judicirio
os
pressupostos
da
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**

hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador
que almeje motivar seus colaboradores deve considerar
primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
gerncia
de
qualidade
de
uma
Ao
assumir
organizao,
Maria
pretende criar uma auditoria de processos gerenciais,

que
avaliar
conformidade
das
atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da

organizao.
Para compor sua equipe,
Maria decidiu
recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de

seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito
bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por
ela evocado, julgue os prximos itens.
65.
(CESPE/AGU/Administrador/2010) Maria utiliza como

motivador o atendimento das necessidades mais elevadas
da pirmide de Maslow.
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**

66.
Maria, em termos
de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
67.
(CESPE/MPS/Administrador/2010) A teoria de Maslow
cita
as
necessidades
humanas
como
uma
pirmide,
fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa

pirmide,
encontram-se
as
necessidades
bsicas
ou
fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em

qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes
que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.
68.
Segundo
a teoria
dos dois fatores de Herzberg, o servidor de um hospital

pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de
radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de
fatores higinicos.
69.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico
Administrao/2010) A adoo de um controle rigoroso

por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de
uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da
teoria X proposta por Douglas McGregor.
70.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico
Administrao/2010) A implantao de um novo plano de

remunerao que contemple um aumento substancial no
Prof. Carlos Xavier
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* *

salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao
encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
71.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico
Administrao/2010) A preocupao do gerente de uma

agncia bancria com a salubridade do ambiente de
trabalho
identifica-se com os aspectos
motivacionais
propostos na teoria de Herzberg.
72.
(CESPE/TRE-BA/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2010) Com base na teoria de Herzberg, se

um
servidor
pblico
estiver
insatisfeito
com
o seu
ambiente fsico de trabalho, ento a sua insatisfao

afetar decisivamente o seu nvel de motivao.
73.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2004) No que se refere a motivao, os

empregados
com
grande
necessidade
de
realizao
estabelecem metas menos elevadas que aqueles com

pouca necessidade de realizao.
74.
(CESPE/TJ-AC/Analista
Judicirio
Administrao/2012) O fato de uma organizao definir

objetivos
e metas
em
deciso
top-down
dificulta
execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das
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Estratgia
C ONC UR
S 0 5 w

Tofefiov! TthlfS notice, visit:
decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos

prejudica o envolvimento da equipe.
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^To]?C n / C O notice, visit:
'xetC OsarecomlshpPna
Estratgia
C ONC UR
S 0 5 w
5. Gabarito.
1-C
11-E
11-C
31-C
41-C
51-E
61-C
71-E
2-C
12-C
22-E
32-C
42-E
52-C
62-E
72-C
3-C
13-E
23-E
33-C
43-E
53-E
63-C
73-E
4-E
14-C
24-C
34-E
44-E
54-E
64-C
74-C
5-E
15-C
25-E
35-E
45-E
55-E
65-E
6-C
16-C
26-C
36-C
46-C
56-C
66-C
7-C
17-E
27-E
37-C
47-E
57-E
67-C
8-E
18-E
28-C
38-E
48-E
58-E
68-C
9-E
19-E
29-C
39-C
49-C
59-C
69-C
10-E
20-C
30-E
40-E
50-C
60-E
70-C
6. Bibliografia principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
Teoria
Geral
da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o

homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana,

poder
comportamento
organizacional.
In:
As
pessoas
na
organizao. So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
ROBBINS,
Stephen
Comportamento
P.
JUDGE,
Timothy
Organizacional: teoria
A.
e
SOBRAL,
prtica
no
Filipe.
contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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Aula 02 Motivação e Desempenho

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Noes de Administrao (parte de Adm.

Geral) para Tcnico

AULA 02: Motivao e desempenho.

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Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para Tcnico

Desempenho = esforos ^ resultados

E a motivao, entra onde nessa perspectiva, Carlos?

- R.: A motivao o que faz as pessoas desenvolverem esforos

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Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para Tcnico

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Noes de Administrao (parte de Adm. G|

caberia ao gerente apenas apresentar

elementos ao seu funcionrio na expectativa de que esse se motivasse

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Noes de Administrao (parte de Adm. G|

classificao das teorias em teorias de contedo e teorias de processo:

classificadas da seguinte forma:

Teoria dos dois fatores;

Vamos agora estudar essas e outras teorias.

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Noes de Administrao (parte de Adm. 61

2.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais

Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.

Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na

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Noes de Administrao (parte de Adm.

E possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como

nvel superior seriam

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte

Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando

Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas

Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para

2.2. Teoria ERC de Aldefer

Para Aldefer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco,

Maslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte

Prof. Carlos Xavier - Aula 02

Para Aldefer, se uma necessidade de nvel mais alto for

Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual uma

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