SINGAPUR AIRLINES1

Sandra Vandermerwe
Cristopher H. Lovelock
Cmo podra una exitosa aerolnea internacional seguir incrementando sus
volmenes de pasajeros, contra una intensa competencia? Singapur Airlines
est buscando formas de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel
elevado, y tambin est evaluando ciertos mejoramientos basados en la
tecnologa.
Cuando Robert Ang abandon la junta de ejecutivos de marketing y mientras caminaba por
la galera al aire libre para regresar a su oficina en Airline House (el edificio de oficinas de la
aerolnea), record lo que J. Y. Pillay, presidente del Consejo de Singapur Airlines, haba
dicho cuatro aos antes, durante la celebracin del aniversario nmero cuarenta de la
compaa, en 1987. "A los 40 aos se inician los sntomas de la edad madura, y es entonces
cuando se instala la complacencia", haba advertido. Ang pens para s mismo: Y ahora que
tenemos 44, el riesgo es todava ms grande si no hacemos algo para conservar nuestra
imagen de una orientacin al cliente". El debate durante la junta esa agradable maana de
Mayo, se haba centrado en el papel de la tecnologa para alcanzar esa meta.
Ang se detuvo para observar un Boeing 747-400 que estaba aterrizando. Apodado el
"Megatop" debido a su extendida plataforma superior, el avin era la adicin ms reciente a la
ultramoderna flotilla de la aerolnea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur Airlines
relucan brillantes bajo el hmedo calor del medioda.
Cuando Ang entr al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de marketing,
se imagin a los pasajeros que empezaban a desembarcar despus de un viaje sin escala de 12
a 13 horas desde Europa. Qu clase de vuelo haban tenido? El largo viaje habra sido
bueno, reforzando la reputacin de Singapur Airlines como una de las mejores aerolneas del
mundo? En ese momento, la tripulacin de la cabina se estara despidiendo de los pasajeros y
pronto daran a ellos la bienvenida a la espaciosa elegancia de la terminal 2 en el Aeropuerto
Changi, uno de los ms grandes y ms modernos del mundo.
Ang saba que los logros de la compaa ya eran considerables: se haba convertido en una de
las diez aerolneas internacionales ms grandes del mundo. Pero ahora, en el umbral de una
nueva dcada, la pregunta era: Singapur Airlines seguira atrayendo crecientes nmeros de
clientes internacionales?
"Somos los lderes en servicio, comodidad y lujo. Nuestros clientes nos comentan que se
enamoran cuando vuelan con nosotros. A dnde iremos desde aqu?" haban sido algunos de
los comentarios que se hicieron durante la junta. Para Robert Ang slo haba una respuesta
lgica: deban satisfacer las necesidades de los viajeros contemporneos, lo que significaba
llevar al aire la sofisticada tecnologa que se encontraba en los hogares y las oficinas de los
clientes. "Se ha prestado muy poca atencin a la adaptacin estratgica de la tecnologa a
nuestro negocio", haba manifestado a sus colegas esa maana. "Por ejemplo, los sistemas
domsticos de audio son fantsticos. Pero en el aire son terribles. Debemos cerrar esa brecha
en la tecnologa y proporcionar a los clientes modernos servicios interesantes y tiles, basados
en la tecnologa."

Caso extrado de "Mercadotecnia de Servicios", Cristopher H. Lovelock. Ed. Prentice Hall . Mxico,
1996

Todos haban escuchado con inters los puntos de vista de Ang. Su jefe, el Director de
Planificacin de Marketing, haba dado por terminada la junta pidiendo que ofreciera algunas
sugerencias especficas. "Pero", haba advertido, "no sugieras nada que pudiera estar en
conflicto con el romance y con el soberbio servicio personal que nos ha dado fama!"
ANTECEDENTES
"Cmo empez todo?" era una pregunta que a menudo hacan las personas que utilizaban
por primera vez los servicios de Singapur Airlines (SIA). A muchas sorprenda que una
pequea repblica isla, que apenas meda 38 km. De largo por 22 de ancho y con una
poblacin de 2.7 millones, pudiera tener una de las aerolneas ms grandes y con mayores
utilidades del mundo. Algo todava ms notable eran las crticas elogiosas de las
organizaciones de viajes areos. En 1990, la revista Air Transport World nombr a SIA "la
aerolnea del ao"; Conde Nast's Traveler la calific como "la mejor del mundo"; y Business
Traveler International declar a SIA "la mejor aerolnea internacional".
La Repblica de Singapur
Justo al norte del ecuador, con un dominio de los estrechos entre Malasia e Indonesia,
Singapur tena una ubicacin ideal para las rutas tanto martimas como areas. Por el hecho
de ser la interseccin de Oriente y Occidente, se consideraba como el eje del comercio y los
negocios entre los dos mundos.
En los 26 aos transcurridos desde su independencia, en 1965, el pas haba logrado lo que la
mayora de los observadores consideraba un sorprendente progreso econmico. El ingreso
nacional per cpita haba llegado a U$S 10540, una cifra que representaba el 37% de la de
Suiza, que los planificadores nativos de Singapur a menudo citaban como su modelo
econmico. Se jactaba de contar no slo con una de las instalaciones portuarias ms grandes y
ms modernas del mundo, sino tambin con un aeropuerto del mismo calibre, inaugurado en
1981 y ampliado en 1990. Otros logros incluan un moderno sistema de telecomunicaciones,
carreteras muy bien diseadas y el nuevo sistema de ferrocarril de Trnsito Rpido para las
Masas. Las fuetes inversiones en la educacin y una poderosa tica del trabajo haba creado
una fuerza laboral bien capacitada y motivada. Para 1991, Singapur era uno de los centros de
construccin y reparacin de barcos ms grande del mundo, el tercer complejo ms grande de
refinacin y distribucin de petrleo y tambin se haba convertido en un importante centro
bancario y financiero.
Singapur haba hecho un considerable esfuerzo para atraer empresas de alta tecnologa y
muchas compaas haban establecido oficinas y plantas en la isla. Los planificadores del
gobierno consideraban que la tecnologa era una fuerza impulsora en la economa. A medida
que continuaban los adelantos en las telecomunicaciones y Singapur Telecom segua
presionando hacia un sistema totalmente digitalizado, los planificadores empezaron a hablar
de crear una "isla inteligente".
La historia de Singapur Airlines
Quin habra credo que un pas que apenas tena la cuarta parte del tamao de Rhode Island,
el estado ms pequeo de Estados Unidos, producira una de las aerolneas con mayores
utilidades del mundo? La historia de Singapur Airlines empez oficialmente el 1 de Mayo de
1947, cuando el primer vuelo programado de Malasia Airlines, procedente de Singapur,
aterriz en Peneng. Cuando tanto Malasia como Singapur se independizaron a mediados de
la dcada d los sesenta, el nombre de la aerolnea cambi a Malasia-Singapur Airlines. Sin
embargo, pronto fue obvio que los dos pases tenan diferentes prioridades. El inters
primordial de Malasia era contar con una aerolnea insignia que servira a rutas domsticas e

internacionales. Pero, por el hecho de ser una pequea isla, Singapur no necesitaba servicios
domsticos; en vez de ello, su meta era cubrir rutas internacionales de largas distancias. Se
convino en que deberan dividir los activos y crear dos aerolneas separadas.
SIA vol por primera vez bajo sus propios colores en Octubre de 1972. Cuando se anunci
que Malasia y Singapur haban convenido en establecer dos aerolneas insignia separadas, el
optimismo estaba matizado de incertidumbre e incredulidad. Una aerolnea de un pas tan
pequeo podra competir en las grandes ligas internacionales? Sin embargo, la dcada de los
setenta pareca un buen momento para que una aerolnea se iniciara y triunfara. El notable
aumento de pasajeros durante la dcada de los aos sesenta - cuando el trfico se duplicaba
cada cinco aos- no slo prometa continuar, sino que haba un nmero cada vez mayor de
personas en todo el mundo que viajaban a ms lugares. Adems, se empezaban a introducir
los excitantes nuevos jets, con un elevado nivel de desempeo.
A pesar de que SIA era propiedad del Estado, el papel del gobierno en la determinacin de la
poltica y en la administracin cotidiana era mnimo; se deca a los ejecutivos senior que no
deban esperar ningn subsidio ni un trato preferencial. Sin embargo, lo que el gobierno s
haca era ofrecer a las aerolneas extranjeras la oportunidad de operar desde Singapur, a
condicin de que SIA obtuviera derechos similares, incluso si no los ejerca de inmediato. La
nueva aerolnea presion implacable hacia el crecimiento y la innovacin. Tres meses antes
de que se iniciaran las operaciones, firm un contrato con Boieng para la entrega de los B
747-200, con una opcin sobre dos ms. Era la primera aerolnea del sudeste de Asia que
haca un pedido de jumbo jets.
SIA tambin se concentr en el marketing. El nombre y el logotipo de la aerolnea - una
estilizada ave amarilla- que decoraba la aleta de la cola, de color azul oscuro, pronto lleg a
ser muy conocido en las rutas que operaba. La meta era crear una aerolnea diferente que sera
internacional, pero que conservara su personalidad asitica. Lo que era ms importante, la
alta gerencia insisti en que se hiciera hincapi en el servicio a los pasajeros, quienes, segn
recordaban constantemente al personal, eran la razn nica de la existencia de la aerolnea. En
un mundo en donde una aerolnea se asemejaba a otra, comprendieron que la tripulacin de la
cabina era el eslabn primordial entre el pasajero y la aerolnea. La idea era utilizar el nico
recurso real de la isla - la hospitalidad natural de sus habitantes- como una ventaja
competitiva. De esta manera, pareca seguro que todos recordaran a la aerolnea nacional de
Singapur - y que la recordaran favorablemente -.
Las investigaciones haban demostrado que, cuando todos los dems aspectos eran iguales,
los pasajeros respondan ms al atractivo de la alta calidad de los servicios durante el vuelo.
SIA fue la primer aerolnea en instalar asientos totalmente reclinables en sus aviones. Puesto
que la compaa no perteneca a la IATA (International Transport Association), la
administracin de SIA iba en contra de las reglas al servir bebidas gratuitas, ofrecer audfonos
gratuitos para ver las pelculas y otros extras. El propsito era establecer firmemente una
imagen de SIA en las mentes de los clientes como la aerolnea con un servicio excelente.
La "Joven de Singapur" - la personificacin del encanto y la cordialidad- se convirti en una
realidad y despus en un esmerado plan de contratacin, capacitacin y nueva capacitacin.
Las jvenes ms atractivas y ms serviciales fueron elegidas como sobrecargos. Ofrecan un
mximo de tres contratos, cada uno por un perodo de cinco aos, salarios superiores al
promedio y una posicin elevada en la compaa. Al mejor personal se le ofreca la
posibilidad de una promocin apuestos senior en SIA despus del perodo de 15 aos. Una
vasta campaa publicitaria promova a esas sobrecargos, ataviadas con vestidos multicolores
que llegaban al tobillo, estilo sarong-sebayas, hechos con la tradicional tela batik y diseados
por Balmain, el modista francs. Los sobrecargos del sexo masculino vestan en una forma
ms convencional, con chaquetas ligeras color azul claro y pantaln negro.

Esas jvenes vestidas en una forma diferente se convirtieron en el smbolo de la misin de la

aerolnea: proporcionar un servicio personalizado de alta calidad. Las investigaciones
demostraron que causaban el impacto mas perdurable en los pasajeros. Los viajeros
reportaban que su bello uniforme y su encanto eran realmente lo que prometa la publicidad y
que el servicio durante el vuelo era el mejor que haban recibido desde haca mucho tiempo.
A la alta gerencia tambin le preocupaban los servicios en tierra. En 1973, se form una
compaa subsidiaria, Singapur Airport Terminal Services (SATS), para que desempeara el
manejo en tierra, el servicio de alimentos y otras tareas relacionadas. Ms adelante empez a
ofrecer sus servicios, con base en un contrato, a otras aerolneas que tenan operaciones en
Singapur. En 1985, SATS se reestructur para convertirse en una compaa controladora con
cuatro subsidiarias: Servicio de Pasjeros SATS, Servicio de Alimentos SATS, Carga SATS y
Servicios SATS de estacionamiento para aviones frente a los hangares.
SIA sobrevivi a las dos crisis del petrleo de la dcada de los setenta y sigui creciendo,
apareciendo en los titulares con innovaciones como el servicio supersnico en el Concorde,
entre Londres y Singapur, operado conjuntamente con British Airways, con los colores de BA
en un lado del avin y los de SIA en el otro. Tambin expandi la estructura de sus rutas. Los
pedidos de aviones grandes, incluyendo el que en aquel entonces era el ms grande de la
aviacin civil, tambin se convirtieron en historia. Gracias a sus considerables utilidades, la
aerolnea pudo invertir en nuevo equipo, casi sin incurrir en una deuda significativa. Esas
enormes compras no eran todas adiciones incrementadas a la flotilla, ya que la compaa
revenda los aviones despus de utilizarlos unos cuantos aos. Debido a que estaban tan bien
mantenidos, los aviones "viejos" encontraban compradores que pagaban buenos precios en el
mercado de segunda mano.
LA SITUACIN EN 1991
Como coment un observador de la industria:"1990m fue un ao que casi todas las aerolneas
queran olvidar!" Afectadas por la recesin, el aumento en los precios del petrleo, las
elevadas tasas de inters y la tensin debida a la invasin iran de Kuwait, la mayora de las
principales aerolneas sufrieron severas prdidas financieras. La declaracin de hostilidades
en el Golfo intensific los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuy
bruscamente las cargas de pasajeros en la mayora de las rutas internacionales. Pero en una
poca en la cual muchas otras aerolneas estaban reduciendo sus gastos, SIA increment su
presupuesto publicitario.
Los resultados financieros consolidados de SIA para el ao fiscal que termin el 31 de Marzo
de 1991 slo mostraron una ligera disminucin en los ingresos, de 5090 millones de dlares a
4950 millones2. El nmero de pasajeros transportados aument de 6.8 millones a 7.1
millones, a pesar de que el factor de carga disminuy del 78.3 al 75.1% como resultado de un
aumento en el volumen de la flota. En 1991, SIA tena el ndice de utilidades de operacin
ms alto de cualquier aerolnea del mundo: 775 millones de dlares. Adems de su atractivo
de marketing, SIA tena otro punto a su favor: los mrgenes ms altos obtenidos en los
servicios de aerolneas en Asia. Las aerolneas asiticas no competan en precio entre ellas.
Preferan formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, ms
puntos de destino, horarios ms frecuentes y flotillas ms nuevas. No obstante, con el ingreso
de los jugadores estadounidenses a la regin, el precio se convirti en un aspecto importante.
La flota de la aerolnea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota ms joven de todas las
aerolneas internacionales, con un promedio de 4.75 aos, en comparacin con un promedio
de la industria de alrededor de 10 aos. La compaa tena pedidos 36 aviones nuevos (de los
2

La tasa de cambio representativa para el dlar de Singapur a mediados de 1991 fue:

S$1.00=U$S0.60=0.33.

cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opcin. La gerencia estaba convencida de
que los aviones ms nuevos no slo eran ms atractivos para los pasajeros y ayudaban al
personal a proporcionar un servicio mejor, sino que tambin ofrecan otras ventajas, como
mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible. La ilustracin 1 compara las
medidas de desempeo de SIA con la de otras importantes aerolneas internacionales.
Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolneas ms grandes del mundo, medidas en
trminos internacionales de tonelada-kilmetros de carga transportada. Su red una a 63
ciudades en 37 pases, y pronto realizara su ambicin de haca mucho tiempo: servir a la
costa este de Estados Unidos con un servicio transatlntico de Frankfurt a Nueva York. El
Aeropuerto Changi de Singapur se haba convertido en la terminal ms grande y de mayor
actividad en el mundo.
Pasajeros programados
Pasjeros-kilmetros
transportados en 1990
programados desempeados,
(internacionales)
1990 (internacionales)
Clasificacin
Cifras
Clasificacin
Cifras
1
British
19684 1
British
62834
Airways
Airways
2
Lufthansa
13326 2
Japan
42690
Airlines
3
Air France
12417 3
Lufthansa
38744
4
5
6
7
8
9
10

Pan
American
Japan
Airlines
American
Airlines
SAS
Cathay
Pacific
Alitalia
SIA

10096 4

Utilidades operacionales de
las 10 de estas principales
aerolneas, 1990
Clasificacin
Cifras
1
SIA
774
2
3

38241 4

8354 5

Pan
American
United

8343 6

SIA

31544 6

8335 7
7378 8

Air France
Qantas

29023 7
27687 8

7105 9
7093 10

35334 5

KLM
26382 9
American
24086 10
Airlines
Ilustracin 1. MEDIDA DE DESEMPEO CLAVE, 1990

Cathay
Pacific
Japan
Airlines
British
Airways
SAS

468

American
Airlines
Lufthansa
KLM

67.9
0
(19.3)

Alitalia
Air France

(75.7)
(286)

464
345
264

Los valores en cartera del gobierno haban disminuido, debido a la venta de acciones, a un
54% de los activos de la compaa. La aerolnea se haba unido a una alianza trilateral con
Swissair y Delta Airlines, la aerolnea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente,
paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas
compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. Tambin se haba convertido en
miembro de IATA, con el fin de dar a la aerolnea una voz en los foros clave de la industria y
un mayor acceso a sus conocimientos tcnicos y sus agentes de venta acreditados. Sin
embargo, SIA no quera participar en las deliberaciones sobre la coordinacin de tarifas en las
cuales se discutan los aspectos de las tarifas.
A pesar de los logros de la aerolnea, haba algunas seales inquietantes en el horizonte. La
competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen
nmero de aerolneas, tanto asiticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific, con base
en Hong Kong, Japan Airlines, una nueva lnea taiwanesa recin iniciada con un poderoso
financiamiento, llamada Eva Air, Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos ltimas
contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.

Con los crecientes estndares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los
ms de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la
tripulacin de cabina. Para la compaa era cada vez ms difcil atraer a personas jvenes,
motivar a los empleados existentes y mantener su poltica de emplear al mejor personal para
los papeles de contacto con los clientes.
MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFA DE SERVICIO AL CLIENTE
Al reconocer que los aos ms excitantes haban llegado a su fin, la gerencia sigui
insistiendo en la importancia de la filosofa y la cultura de servicio al cliente de SIA. El
principio fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llev a todos los niveles de
la organizacin. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se
consideraba de una importancia primordial. La poltica de la compaa manifestaba que si era
necesario hacer un trueque, se deba hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la
prctica de otras aerolneas, no se permitan que bajaran de categora a un cliente para
favorecer a un ejecutivo senior de Singapur Airlines que quera un asiento especial.
Recientemente se haba empezado a excavar un terreno en donde se construira un nuevo
centro de capacitacin, con un costo de 50 millones de dlares, diseado para capacitar a
todos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se report en el Stratis
Times, el peridico ms importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta el
director administrativo - recibiran esa capacitacin. La filosofa implcita era permitir que el
personal se colocara en la posicin del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo
dedicado a la capacitacin se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones
especiales para ver lo que estaban haciendo otras aerolneas y la forma en la cual trataban a
los clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las
formas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que reciba
la aerolnea de los pasajeros.
Un principio segua siendo constante: el personal deba ser tan flexible como fuera posible en
sus tratos con los clientes, incluso si eso requera ms tiempo y esfuerzo. La gerencia
reiteraba constantemente que no se poda decir a los clientes lo que deban hacer
simplemente porque eso convena a la compaa. Algunos pasajeros queran comer tan pronto
como abordaban, otros preferan esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a
menudo cambiaban de opinin. Podan abordar con la intencin de dormir y despus decidir
que queran ver una pelcula. En los trayectos largos, la flexibilidad tena una importancia
especial. La mayora de los pasajeros tenan hbitos individuales que correspondan a sus
agendas de viaje, que podan incluir dormir al principio y trabajar despus, o viceversa.
El personal haba aprendido que los clientes se sentan ms felices cuando ofrecan una
eleccin. El hecho de ofrecer ms variedad en las comidas reduca automticamente el
nmero de personas descontentas. Los mens, que por lo comn las dems aerolneas
cambiaban no ms de cuatro veces al ao, se alteraba cada semana en los vuelos muy
frecuentes de SIA. La tecnologa de la informacin permita que los chefs mejoraran las
comidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tena una buena acogida. An
cuando haba ciertos costos marginales asociados con esas tcticas, la gerencia crea
firmemente que esos esfuerzos distinguan a Singapur Airlines de sus competidores. Se
instrua al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los chefs,
preparaban comida utilizando nicamente ingredientes de temporada. El personal de la cocina
instrua a los miembros de la tripulacin sobre la forma de preparar y servir cualquier platillo
nuevo.
Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban insights acerca de los problemas. Una vez que
se reciban, era posible hacer algo para corregir la situacin: se averiguaba el origen de todas

las quejas y se haca un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por
escrito. An cuando algunos clientes - por lo comn estadounidenses, alemanes y australianos
- lo aceptaban fcilmente, otros parecan menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de
esos clientes, los interrogaban especficamente por medio de encuestas de seguimiento.
Cada trimestre se computaba un ndice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de
evaluar los estndares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas
durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos
clave; despus, esa informacin se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje
mal manejado / recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporcin de quejas con
felicitaciones a la gerencia.
Tan pronto como se reciba una queja directamente relacionada con una experiencia
especfica durante un vuelo, se poda retirar temporalmente del sistema a los miembros de la
tripulacin, para proporcionar una capacitacin. Los miembros de la tripulacin de cabina
quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al ao, para que se reunieran
con expertos en capacitacin. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunan
cada lunes por la maana para sesiones de retroalimentacin e intercambio con el personal de
servicios de apoyo. Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulacin desde el
centro de control, justo antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones
especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios.
En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para
abordar los problemas legtimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la
leyenda de la compaa - se refiere a un supervisor que encontr un sastre a la media noche y
pag un depsito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se
haba extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al
medioda siguiente.
El PERFIL DEL CLIENTE Y LA LNEA DE PRODUCTOS
La lnea de productos se divida en tres clases de viajes: Primera, Raffles (de negocios) y
Econmica. La Primera Clase daba razn del 5% de los pasajeros, la Clase Raffles del 10% y
la Clase Econmica del 85%. Alrededor de un milln de los siete millones de asientos
vendidos anualmente eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no nativos eran
proporcionalmente ms elevados, puesto que tendan a volar distancias ms largas. De los
pasajeros de la aerolnea, el 75% eran de fuera del pas y el 25% de su base domstica.
Los vuelos variaban en cuanto a distancia - de menos de una hora hasta ms de 13 horas de
vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se poda fumar, lo que
reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de restringir el consumo de tabaco. La
ilustracin 2 muestra el desglose del porcentaje de vuelos diarios de la aerolnea, segn el
nmero de horas y la cantidad de viajes nocturnos.
En promedio el factor carga era un tanto ms elevado en la Clase Econmica (cerca del 80%)
que en Raffles o en Primera. Los pasajeros que volaban en Clase Raffles en un vuelo diurno
podan volar en Primera Clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra.
La alta gerencia crea que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolnea tanto en nmeros como en rendimiento -. Durante la junta de ejecutivos a la que acababa de
asistir Robert Ang, todos haban convenido en que la tecnologa era la clave para mejorar el
servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA saban que las expectativas de
esos clientes particulares estaban aumentando constantemente y que sus necesidades haban
Ilustracin 2: DETALLE DE LA DURACION DE LOS VUELOS

Vuelos
Ingresos
Principalmente
durante el da
Principalmente
durante la noche

Duracin de los vuelos

Hasta 3 horas
4-8 horas
9 horas +
60%
18%
22%
25%
25%
50%
100%
60%
25%
-

40%

75%

cambiado mucho desde la dcada anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de
negocios:
preferan comer pequeas cantidades y con menos frecuencia;
queran una dieta ms nutritiva;
tendan a impacientarse y resentirse cuando los hacan esperar;
queran que las instalaciones que se encuentren en las salas de espera de los
aeropuertos, como duchas y fax, tambin estuvieran disponibles en el aire; sentan
que era desagradable perder tiempo a bordo y queran estar ocupados durante todo el
vuelo.
Innovacin tecnolgica
Cuando se inici la junta, Robert Ang haba indicado que la nica forma de que la compaa
pudiera satisfacer genuinamente las necesidades ms sofisticadas de los viajeros, era
utilizando la tecnologa en una forma ms estratgica, con el fin de mejorar la calidad del
servicio. No bastaba con emplear innovaciones fcilmente duplicadas con un base ad hoc.
Haba declarado:
"El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en tecnologa dar al mercado la
impresin de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos
proteger nuestra posicin competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor
rapidez que nuestros competidores y de crear una ventaja perdurable para la compaa.
Habr un milln de problemas, pero una vez que hayamos convenido en el principio de "la
tecnologa en el cielo" como un instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos
tcnicos. Debemos utilizar la tecnologa en el futuro como empleamos a las personas en el
pasado, para servir a los clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnologa
con nuestros servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos
del resto."
Ya se haban planeado varias innovaciones ese ao. Una de ellas era la instalacin de
pequeas pantallas de televisin en cada asiento de Primera Clase y de Clase de Negocios,
que ofreceran a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolneas tambin
estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio
telefnico conectado a travs de un satlite con el servicio telefnico en tierra que, a
diferencia del anterior, permitiera que los pasajeros hicieran llamadas cuando el avin iba
volando sobre el ocano. An cuando esas innovaciones eran importantes, Ang pensaba que
no eran suficientes. Saba que habra incontables posibilidades para aadir valor a la
experiencia de vuelo total de los clientes - pero slo si los conocimientos y la tecnologa se
podan aplicar en la forma correcta -.
Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de Servicio Prioritario (SPP). Para
convertirse en miembro, un pasajero deba volar por lo menos 60 000 kilmetros (37500

millas) al ao en Primera Clase o en Clase Raffles. Los beneficios incluan tolerancia extra de
equipaje, recorfirmacin automtica de vuelos, prioridad en las listas de espera, una
suscripcin de cortesa a una revista y descuentos en alquiler de automviles, hoteles y
compras. La informacin acerca de cada miembro de SPP - como preferencias concernientes
a asiento y comidas - se almacenaba en una computadora y se poda poner en prctica
automticamente cuando se hacan las reservaciones. Ang consideraba que esta clase de
servicio slo sera el principio; no haba fin para lo que la tecnologa de la informacin poda
hacer para mejorar el servicio al cliente. Tampoco haba ninguna razn tecnolgica
apremiante para limitar el sistema a slo 80 000 personas.
CAMPAAS PUBLICITARIAS
Alrededor del 2% del ingreso bruto de Singapur Airlines se dedicaba a la publicidad y
promocin. La oficina matriz controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las
decisiones publicitarias estratgicas estaban centralizadas. La publicidad tctica que se
enfocaba en rutas especficas, horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se
supervisaba en forma muy estricta en Singapur, con el fin de garantizar la consistencia.
El tema de la "Joven de Singapur" segua siendo un elemento clave en la estrategia
publicitaria de la compaa, igual que el primer da. Inicialmente, la meta de esta estrategia
era impartir una sensacin de romance y servicio de lujo, de manera que estaba dominada por
imgenes de mujeres vestidas con sarong, contra telones de fondo exticos y romnticos. La
campaa de la moderna flotilla que sigui ofreca exteriores e interiores de los aviones, con
slo una pequea lmina en forma de camafeo de una sobrecargo a un lado.
El propsito de la campaa de modernizacin de la flotilla era enviar otro poderoso mensaje
al mercado: que Singapur Airlines era lder en la tecnologa de aviones. El objeto era mostrar
que el "acero" no venca a la "seda". Las fotografas daban a la publicidad una deliberada
calidad de sueo, un tema que continu a todo lo largo de la campaa Raffles en 1990 - el
primer intento de SIA de orientarse especficamente a los viajeros de la clase de negocios.
Las investigaciones revelaron que uno de cada tres estadounidenses, europeos y australianos
preferan los anuncios romnticos a los tcnicos. Esos pasajeros estaban hechizados por la
belleza de las sobrecargos, e impresionados por su competencia y sus atenciones. Los clientes
japoneses y asiticos, por otra parte, parecan preferir los anuncios de alta tecnologa que
detonaban modernismo, confiabilidad y nuevas experiencias. La Joven de Singapur no
pareca extica, fuera de lo comn o atractiva a ese grupo.
SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCIN
Igual que la mayora de las aerolneas, Singapur Airlines dependa en gran parte de agentes
independientes para vender su servicio. En 1973, la aerolnea inici su propio sistema de
reservaciones y registro por computadora, KRISCOM. Para 1991, ese sistema se haba
reemplazado con ABACUS, un sistema de reservaciones por computadora que proporcionaba
a los agentes de viajes una amplia variedad de servicios, incluyendo reservaciones de
aerolneas y hoteles, arreglos en tierra y noticias de viajes regionales. Originalmente creado
por Singapur Airlines y otras dos aerolneas asiticas, ABACUS era propiedad de SIA y otras
nueve aerolneas, incluyendo tres empresas estadounidenses, quienes tambin la operaban.
Ms de 100 aerolneas, 80 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se haban inscrito en
ABACUS para distribuir sus servicios a travs del sistema.
Cuando los agentes de viajes hacan reservaciones en SIA, las preferencias registradas de los
viajeros que eran miembros del Servicio de Pasajero Prioritario (SPP) se podan recuperar
automticamente de la computadora. Se ofreca una amplia variedad de opciones de comidas
especiales, que reflejaban las numerosas necesidades de salud y religiosas de los viajeros. Las

solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que

reciba una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo, La solicitud de comida
especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero. La ilustracin 3 muestra un
diagrama de flujo simplificado de los vnculos entre las diferentes bases de datos y el sistema
de control de salida.
LA TECNOLOGA Y LOS SERVICIOS EN TIERRA
El Departamento de Servicios en Tierra era responsable del manejo terrestre de pasajeros,
equipaje, carga y correo de los 63 aeropuertos en la red de Singapur Airlines. En Changi,
SATS estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolnea tena que confiar en
subcontratistas. An cuando en esas estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de
Singapur Airlines, la mayora de los miembros del personal eran nativos del pas anfitrin y
con frecuencia tenan diferentes maneras de pensar.
Puesto que en lo que en realidad queran las personas era poder llegar al aeropuerto y salir de
l con la mayor rapidez y facilidad posibles, Ang crea que las intervenciones con el personal
se deberan mantener al mnimo. Era necesario abordar algunos problemas especficos y
superarlos:
Es ms fcil controlar la calidad del servicio en el aire que en tierra. Las decisiones clave
se toman en la oficina matriz y se ponen en prctica a bordo. En los aeropuertos, por otra
parte, son difciles de controlar. La tecnologa es la clave. Los aeropuertos mismos estn
demasiado atestados, cuentan con muy pocas puertas, con muy pocos mostradores y las
filas son largas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal por lo comn da
algo a los pasajeros - audfonos gratuitos, peridicos gratuitos, bebidas gratuitas,
comidas gratuitas, pelculas gratuitas - el personal de tierra quita algo - boletos, tarifas
por exceso de equipaje, o informa al pasajero que no puede tener el asiento que quiere.
El 30% d todas las quejas se relacionan con la asignacin de asientos y otro 20% con las
demoras de los aviones. La forma en la cual se manejan las demoras tiene un gran
impacto en la opinin del cliente. Los pasajeros se sienten realmente descontentos
cuando el personal no puede proporcionar informacin, encontrar asientos en aerolneas
alternativas, ni obtener habitaciones de hotel cuando la demora se prolonga toda la
noche. El equipaje extraviado tambin da razn de alrededor del 20% de las quejas
totales. Con una tecnologa y una informacin mejores, no slo podemos proporcionar la
misma clase de servicio en tierra que en el aire, sino que tambin podemos reducir al
mnimo nuestro riesgo, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que
sabemos que da resultado.
Se ha iniciado un Programa de Servicio Sobresaliente en Tierra (SST) para todos los
pasajeros, complementando con salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad
posibles, instituido antes para los viajeros de Primera Clase y Clase de Negocios. Cuando se
inaugur la Terminal 2 en Changi, se incluy un nuevo Sistema de Control de Salidas
(SCS90). Un componente clave era un formato simplificado y mejorado para las pantallas que
se utilizan en el registro. Cada vez era ms difcil contratar personal para los puestos de
registro de pasajeros. Se introdujo un nuevo programa, amistoso con el usuario, con un men
y comandos en la pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitacin.
Los beneficios para los pasajeros incluan un proceso de registro simplificado y ms rpido,
en el cual los pases de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban y se impriman
automticamente cuando el pasajero se registraba. El pase de abordar inclua la asignacin de
asiento y la informacin de la puerta y confirmaba solicitudes especiales, como una comida
vegetariana. En la puerta de abordar, los pasajeros simplemente introducan sus pases de
abordar en una lectura y el software del SCS verificaba todos los detalles del registro contra
los pasajeros que abordaban. Un importante beneficio de seguridad era la comparacin

automtica del equipaje registrado con el pasajero que suba a bordo. (Refirase a la
ilustracin 3.)
Se introdujo un sistema de Telecar para llevar el equipaje de un terminal a otra en tres
minutos. Despus se clasificaba y se manejaba manualmente. Si era necesario hacer una
conexin urgente con otro vuelo, este hecho se comunicaba con anticipacin al personal, de
manera que ese equipaje se llevara en carretillas al avin que esperaba. A diferencia de la
situacin en casi todos los aeropuertos, el Skytrain no slo transportaba a los pasajeros hacia y
desde las terminales, sino que el personal guiaba y acompaaba a los pasajeros a sus vuelos
con tiempos de conexin breves, reduciendo as la confusin y las demoras.
LA TECNOLOGA Y LOS SERVICIOS DURANTE EL VUELO
Al comprender las innovaciones como pantallas de video en cada asiento y mejores
telecomunicaciones entre aire y tierra, Ang quera transformar la cabina en un "centro de
oficinas y descanso en el cielo", lo que mejorara los servicios tanto de amenidades como de
negocios. Con toda certeza, casi cualquier cosa poda ser posible en el futuro gracias a la
tecnologa. Pero qu era lo que apreciaban los clientes? Qu era factible? Qu podra
distinguir a Singapur Airlines de la competencia? Cules eran los verdaderos problemas?
Durante la junta, haba comentado a los dems:
Debemos ser capaces de proporcionar a los pasajeros durante el vuelo tantas
distracciones - ya sea de diversin o profesionales - como sea posible. Es exactamente lo
contrario de la situacin en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer lo que
necesiten durante el tiempo que pasan con nosotros. Y la eleccin debe ser de ellos, no
nuestra. Ellos no deben tener ningn problema en el trato con nuestro personal y, de
hecho, se debe alentar para que interacten con l tanto como sea posible, puesto que
somos muy buenos en eso. Si la tecnologa se utiliza en una forma apropiada y creativa,
podemos personalizar nuestros servicios todava ms y hacer que las personas tengan la
impresin de que en realidad nos interesan. Por ejemplo, las computadoras que se pueden
sostener en la mano pueden informar a la tripulacin de a bordo todo lo que necesita
saber acerca de cada cliente, de manera que el servicio se pueda ajustar a sus
necesidades.
Despus de la junta, el jefe de Ang, el director de planificacin, coment acerca de las
sugerencias que haba hecho Ang. An cuando las ideas eran interesantes dijo, no debera
haber nada que perturbara a otros pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o
que afectara en forma adversa el elevado nivel de servicio personal de la compaa. Ang, que
haba anticipado esa reaccin, respondi diciendo que la ubicacin de la tecnologa a bordo
sera el factor determinante. Poda pensar en varias opciones: centrar la tecnologa en el
asiento de cada pasajero; demarcar los centros de trabajo y esparcimiento en un lugar
determinado dentro del avin; o, como una alternativa, emplear a los miembros de la
tripulacin para que manejaran el grueso de solicitudes de los pasajeros, por ejemplo, enviar
faxes.
ANG SE PONE A TRABAJAR
De regreso en su oficina, con una impresin positiva acerca de la junta de esa maana, Robert
Ang pens en los tres pilares que proporcionaban la experiencia de calidad en la cual insista
la compaa para sus clientes. El primero era un avin moderno, un punto en el cual Singapur
Airlines ya iba a la delantera. El segundo eran los servicios en tierra, en donde faltaba mucho
por hacer, a pesar de los logros en el aeropuerto Changi. En particular, era necesario

Ilustracin 3 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS BASES DE DATOS

Ya sea que
A
El viajero
solicite una
reservacin

O bien B

B
Boletera

Registro (de
asiento, de
equipaje)

El agente de
viajes haga la
reservacin del
viajero

Base de datos
de las
reservaciones
de SIA

Confirmar la
reservacin de
vuelo, asiento,
comida, etc.

Boletera

Base de
datos del
SSP

Preferencias
de asientos/
comidas,
etc.

Comida especial
confirmada con el
servicio de
comidas a bordo

Confirmar
asiento, comida

Registro de
equipaje

Equipaje a
carga de
equipaje

Subir
comidas a
bordo

Expedir pase de
abordar y
etiquetas del
equipaje
Registro antes
de abordar

Arreglos de
asientos en el
avin

Control
de salida
Plano de
asientos para la
tripulacin de
la cabina

Doble verificacin
de carga de equipaje
vs. pasajero.
Abordar

Comidas especiales
etiquetadas por
nombre

desarrollar una tecnologa, de manera que la red mundial de ventas y personal areo, agentes
y subcontratistas de la compaa, pudieran funcionar al unsono.
En tercer lugar, estaba el aspecto de los servicios durante el vuelo. Qu servicios basados en
la tecnologa se deberan desarrollar para mejorar la experiencia del cliente en el aire?
Realmente podra dar resultado una "oficina en el aire"? Hasta qu grado se podran
proporcionar ms comodidades y distracciones de primera clase y de la clase de negocios de
las de la clase econmica? Lo que era ms importante , cmo se podran consolidar y
ponerse en prctica todas esas ideas, de manera que Singapur Airlines fuese la lder
tecnolgica en la aviacin civil?
Ang saba que era necesario meditar mucho en las preguntas de cmo, antes de poder hacer
una presentacin formal a su jefe. Pero era todava ms importante encontrar un concepto
cohesivo que toda la compaa pudiera apreciar y aceptar. Tal vez sera mejor colocar las
diversas actividades del cliente en un marco de referencia. Empez por bosquejar u diagrama
de flujo aproximado, mostrando la secuencia de un viaje tpico. Antes de que pasara mucho
tiempo, haba segmentado el diagrama en tres secciones: actividades previas al vuelo,
actividades durante el vuelo y actividades posteriores al vuelo. (Remtase a la ilustracin 4.)
Empez por anotar sus ideas para utilizar en cada punto clave.
Cuando al fin se detuvo para tomar caf, ya haba empezado a tocar el horizonte, creando una
plida neblina color de rosa en el cielo tropical. Cuando se puso de pie y se estir, escuch el
suave zumbido de un avin en lo alto. "Debe ser el vuelo que se dirige a Frankfurt", dijo en
voz alta.

Ilustracin 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE ANTES DEL VUELO

Notas sobre las innovaciones tecnolgicas potenciales
para mejorar la experiencia
Decisin de hacer el vuelo
Eleccin de aerolneas
Hacer reservaciones (uno
mismo, un agente de viajes,
otro) de avin, hotel, alquiler
de automvil, otros

Pagar
Documentacin/recibo
Confirmacin (incluyendo
horarios/ cambio de ruta)
Dirigirse al aeropuerto
Registro: asiento, equipaje,
pasaporte

Control de pasaporte e
inspeccin de seguridad

Espera para el vuelo

Dirigirse a la puerta
Abordar el avin

Encontrar el asiento

Guardar el equipaje de mano

Tomar asiento

Ilustracin 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE DURANTE EL VUELO

Notas sobre las innovaciones tecnolgicas potenciales
para mejorar la experiencia
Sujetarse el cinturn de
seguridad
Demostracin de seguridad
y otros anuncios obligatorios
Servicios bsicos durante el
vuelo:
Audio/ video
Estuche de artculos para
pasar la noche
Almohadas, mantas
Sanitarios
Anuncios informativos

Distracciones durante el
vuelo:
Peridicos, revistas
Noticias de actualidad
Juegos para nios/
adultos
Alimentos/ bebidas
Pelculas
Canales de audio
Audio/ video para
propsitos de negocios y
otros
Atencin mdica
Asistencia con el trabajo
Ejercicio fsico

Compras

Actividades de conexiones/
traslados previas a la llegada

Ilustracin 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE DESPUES DEL VUELO

Notas sobre las innovaciones tecnolgicas potenciales
para mejorar la experiencia
Aterrizaje
Escala en trnsito en el
aeropuerto
Despegue (repetir
actividades durante el vuelo)

Llegada al punto de destino

Desembarcar
Inmigracin
Recuperacin del equipaje
Aduana

Salida del aeropuerto

Reservar/ reconfirmar el
siguiente vuelo,
reservaciones de asiento,
servicios durante el vuelo,
etc.