TUJUAN DEPARTEMEN PENJUALAN

Jika arah umum untuk portfolio produk telah ditetapkan, tahap berikutnya
adalah menjabarkan tujuan-tujuan perusahaan kedalam tujuan-tujuan
departemen penjualan. Dengan kata lain, tujuan perusahaan yang berupa
pertumbuhan penjualan, laba, pangsa pasar dan arus kas harus dijabarkan ke
dalam tujuan-tujuan yang lebih spesifik bagi departemen penjualan dan
angkatan penjualan.
Pangsa pasar yang meningkat tercermin dalam kuota penjualan khusus
yang hendak dicapai oleh angkatan penjualan dengan mendorong produkproduk berharga tinggi, menciptakan transaksi yang besar dan memotong
harga daftar.
PERUMUSAN STRATEGI
Strategi dapat didefinisikan sebagai :
Rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus
beroperasi untuk mencapai tujuannya.
Strategi menyatakan kepada manajer penjualan tentang apa yang harus
dilakukan dan bagaimana dilakukan reaksi atas kegiatan-kegiatan para pesaing.
Jadi, manajer sangat memerlukan strategi untuk mendapatkan rencana tindakan
yang akan dipakai dalam persaingan guna memperoleh posisi pasar. Kadangkadang strategi disusun menyangkut sebuah konsep, seperti kecepatan, yaitu
perusahaan menekankan pada kecepatan penghantaran atau kecepatan
memperkenalkan produk baru kepada pasar. Sedangkan perusahaan lain dapat
memilih pasar yang meluap dengan sejumlah besar wiraniaga atau kampanye
periklanan yang sangat padat. Perusahaan-perusahaan dapat memperoleh pangsa
pasar lebih besar jika dapat meredam pesaing dengan : 1. Membuka saluran
baru, 2. Menawarkan produk yang lebih sempurna, dan 3. Menggunakan
metode periklanan yang baru.
Meskipun strategi itu dapat memberikan rencana seragam keseluruhan, manajer
masih memerlukan sejumlah taktik untuk membantu penerapan programprogramnya. Taktik dapat didefinisikan sebagai :
Rencana yang lebih mendetail untuk pengalokasian dan pemanfaatan
secara khusus sumber-sumber keuangan serta personalia.

Sebagai contoh, anggaplah sebuah perusahaan sedang menggunakan strategi

penjualan tentang ekspansi pasar untuk membuka transaksi-transaksi baru.
Salah satu taktik yang dianggap efektif dalam situasi ini adalah mempersiapkan
persaingan di antara orang-orang kantor penjualan. Jika salah satu anggota dari
tim penjualan itu tidak berhasil memperoleh transaksi atau pesanan, manajer
penjualan dapat menawarkannya kepada yang lain sebagai tugas yang
menantang.
Cara kebersamaan seperti itu dapat menciptakan persaingan yang akrab diantara
para wiraniaga dan memberikan peluang untuk berlatih mengajar jika wiraniaga
yang sukses menjelaskan kepada kelompok tentang bagaimana transakasi
tersebut diperoleh. Meskipun sulit mengajarkan taktik-taktik penjualan di klas
(biasanya tipuan dagang ini dipelajari di pekerjaan) karena adanya perbedaanperbedaan dalam produk dan lingkungan kerja, tetapi manajer penjualan
mempunyai beberapa strategi penjualan yang harus ditempuh.
PENENTUAN ANGGARAN PENJUALAN
Anggaran sangat penting untuk kegiatan-kegiatan perencanaan keuangan dari
manajer penjualan. Manajer berharap dapat mencapai tujuan penjualan tertentu,
dan anggaran digunakan untuk mengarahkan pengeluaran uang dalam mencapai
tujuan tersebut.
Pada pokoknya, anggaran penjualan itu merupakan suatu catatan tentang
pengeluaran-pengeluaran terencana yang disusun menurut basis tahunan ;
biasanya pengeluaran-pengeluaran itu dipecah lagi secara bulanan dan
penyempurnaan atau revisinya dilakukan secara kuartalan atau tengah tahunan.
Manajer perlu mengambil keputusan bagaimana sumber-sumber dan upaya
departemennya harus dialokasikan. Adapun dua fungsi dasar dari anggaran
penjualan adalah :
1. Sebagai Alat Perencanaan
Di sini anggaran penjualan menjadi pedoman untuk menjalankan kegiatan
kegiatan guna mencapai tujuan penjualan. Prioritas dapat ditetapkan
dalam bentuk tujuan penjualan dan produktivitas penjualan untuk
berbagai subdivisi seperti produk dan tertorial. Dalam penyusunan
anggaran penjualan manajer berusaha merencanakan alokasi sumbersumber baik fisik, keuangan maupun manusia ke berbagai kegiatan yang
harus dilaksanakan.

2. Sebagai Alat Pengendalian

Untuk mengevaluasi dan mengendalikan fungsi penjualan secara efektif,
perlu ditetapkan standar unjuk kerja tertentu. Dalam anggaran penjualan
terdapat pendapatan dan pengeluaran penjualan yang dapat dijadikan
standar sehingga merupakan pembanding dan penunjuk evaluasi bagi
unjuk kerja riil. Jika dijumpai adanya penyimpangan, maka tindakan
koreksi dan supervisi dapat dilakukan.
PRINSIP-PRINSIP PENGANGGARAN
Anggaran penjualan harus memberikan ditail baik penjualan maupun
pengeluaran-pengeluaran/biaya untuk semua dimensi penting dari kegiatan
penjualan. Dimensi-dimensi tersebut harus diringkas ke dalam apa yang disebut
pusat-pusat tanggung jawab.
1. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan suatu bagian dari organisasi yang
mempunyai tanggung jawab tertentu. Di bidang penjualan pusat-pusat ini
secara khusus berkaitan dengan produk, kelompok pembeli, atau teritorial
tertentu. Tentu saja, bagian penjualan yang ada merupakan pusat
tanggung jawab, tetapi dalam organisasi yang besar bagian tersebut
umumnya dipecah ke dalam unit-unit yang lebih kecil. Sebagai contoh,
pusat tanggung jawab regional dapat dibentuk untuk mencakup daerahdaerah geografis tertentu. Satu orang manajer harus bertanggung jawab
untuk perencanaan dan pengendalian setiap pusat. Kemudian ia membuat
pertanggungjawaban atas unit tersebut dalam mencapai tujuan. Anggaran
penjualan perlu disusun untuk masing-masing pusat, bermula dari
subdivisi yang terkecil dan sampai ke bagian yang lebih besar. Sifat yang
pasti dari anggaran untuk berbagai pusat bergantung pada apa yang
menjadi tanggung jawab manajer. Dalam hal ini pusat-pusat dapat
digolongkan ke dalam beberapa jenis yang masing-masing tentu memilki
kebaikan dan keburukan.
Jenis pusat-pusat tersebut adalah :

Pusat pendapatan (revenue center)

Pusat biaya (cost center)
Pusat laba (profit center)
Pusat pengembalian pada investasi (return on investment center)

2. Konsep-konsep Biaya
Jenis dan perilaku biaya merupakan elemen-elemen kunci dalam proses
penganggaran, terutama menyangkut apa yang menjadi tanggung jawab
manajer. Biaya dapat dipecah ke dalam :

Biaya variabel, yaitu biaya yang berubah-ubah secara langsung dengan

tingkat aktivitas yang ada, misalnya kompensasi penjualan menurut
metode komisi langsung.
Biaya semivariabel, yaitu biaya yang bervariasi dengan tingkat aktivitas
yang ada tetapi tidak dalam proporsi langsung.
Biaya tetap, yaitu biaya yang tidak terpengaruh oleh perubahan aktivitas
tetapi bersifat konstan selama periode tertentu.
Biaya juga dapat dikelompokkan menjadi :
Biaya langsung, yaitu biaya yang lansung dibebankan pada aktivitas atau
bagian tertentu dari organisasi. Kebanyakan biaya variabel, semivariabel
dan tetap secara langsung dapat dibebankan pada kegiatan tertentu.
Biaya tidak langsung, yaitu biaya yang tidak dapat dikaitkan dengan
suatu produk tertentu, teritorial tertentu, atau pembeli tertentu.
Dalam penganggaran, semua biaya dapat dibebankan ke berbagai subdivisi
organisasi, atau mungkin sebuah metode yang lebih baik untuk tujuan
perencanaan dan pengendalian adalah pembebanan biaya langsung (direct
costing). Dalam hal ini hanya biaya-biaya langsung yang dibebankan pada
masing-masing pusat biaya, dan manajer bertanggung jawab atas kontribusi
unitnya pada laba dan biaya-biaya yang tidak terbebankan. Konsep kontribusi
ini merupakan jantung dari keputusan-keputusan pengalokasian sumber
manajemen penjualan. Manajer harus menganggarkan penjualan dan kemudian
menganggarkan dana-dana untuk berbagai aktivitas yang ada di bawah
pengawasannya. Untuk tujuan manajerial, penganggaran biaya langsung
dipandang lebih baik.
3. Penyusunan Anggaran Penjualan
Tahap-tahap yang perlu ditempuh dalam penyusunan anggaran ada
empat, yaitu :
Tahap pertama, mengkaji dan menganalisis situasi. Proses penganggaran
untuk organisasi keseluruhan akan bermula dari pusat tanggung jawab

terendah. Dalam menganalisis situasi, beberapa hal perlu

dipertimbangkan, yaitu :
Penyimpangan-penyimpangan pada anggaran tahun lalu ;
Tujuan untuk periode anggaran mendatang, seperti penjualan dan
produktivitas ;
Perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, seperti kondisi ekonomi,
politik, hukum dan persaingan ;
Perubahan perubahan dalam sistem distribusi ;
Pengembangan produk baru ;
Perubahan-perubahan dalam promosi ;

Tahap kedua,mengidentifikasi dan membatasi masalah serta peluang. Jika

masalahnya sudah diperoleh, maka tindakan koreksi mungkin diambil
dalam pengalokasian sumber untuk meningkatkan volume atau laba.
Kemungkinan juga dapat dilakukan kembali alokasi sumber untuk
memperoleh peluang baik dalam lingkungan intern ataupun lingkungan
ekstern.
Tahap ketiga, mengambil keputusan tentang alokasi awal sumber-sumber
dan upaya ke berbagai aktivitas, produk, konsumen dan teritorial yang
menjadi tanggung jawab pusat tersebut. Anggaran awal ini perlu dibuat
secara tertulis. Kemudian manajer dapat melihat kembali detail anggaran
tersebut secara menyeluruh. Revisi juga dapat dilakukan agar cocok
dengan situasi yang ada. Untuk tujuan ini, kebanyakan organisasi
menggunakan format, lembar kerja, prosedur dan jadwal tertentu.
Tahap keempat, menyajikan anggaran kepada atasan. Manajer dari
masing-masing pusat, tanggung jawab mengadakan rapat khusus dengan
atasan untuk menyajikan dan menjelaskan usulan anggaran tersebut.
Modifikasi dapat dilakukan sebelum anggaran tersebut disetujui dan
dilaksanakan.
4. Anggaran Bulanan
Setelah anggaran tahunan disetujui, perlu dipecah lagi ke dalam anggaran
bulanan. Untuk itu, manajer harus meninjau siklus aktivitas tahunan yang
ada. Bulan-bulan manakah yang secara historis mempunyai tingkat
penjualan dan pengeluaran lebih tinggi dan lebih rendah ?
Variasi-variasi nonsiklus yang terantisipasi juga harus diperhatikan,
seperti pengenalan produk baru yang terencana serta program periklanan.
Setelah keputusan anggaran diambil, perlu terus dimonitor dan

disesuaikan dengan kemajuan masa. Perbaikan atau penyempurnaan

dapat dilakukan mengingat adanya perubahan lingkungan yang mungkin
memunculkan masalah serta peluang-peluang baru.
ADMINISTRASI ANGGARAN
Penyusunan anggaran penjualan ini mempunyai kebaikan dan keburukan bagi
manajer. Kebaikannya antara lain adalah :
Mendorong manajer untuk berpikir tentang bagaimana dana-dana
pemasaran harus dikeluarkan. Dalam hal ini, keputusan harus diambil
menyangkut apakah wiraniaga perlu mendapatkan pelatihan lebih banyak,
apakah bonus perlu dinaikkan dan sebagainya. Jadi anggaran dapat
membantu manajer penjualan dalam mencari kombinasi yang optimal
dari variabel-variabel pemasaran secara terkendali.
Menunjang pengendalian operasi penjualan. Jika tujuan penjualan tidak
tercapai, misalnya, manajer dapat melihat dari anggaran seberapa banyak
uang yang telah dikeluarkan dalam setiap kategori biaya dan dimanakah
penyesuaian perlu dilakukan. Dalam hal ini manajer penjualan mungkin
dapat menggunakan dana-dana dari anggaran pelatihan untuk membeli
hadiah-hadiah sebagai kontes penjualan. Apabila kondisi perekonomian
yang ada sedang lesu dan biaya pemasaran harus dikurangi, maka
anggaran penjualan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan selektif.
Disamping kebaikan-kebaikan tersebut terdapat juga beberapa keburukan
yang dapat dirasakan manajer penjualan dalam penyusunan anggaran
penjualan, yaitu :
Banyak membuang waktu. Penyiapan anggaran penjualan ini
memerlukan banyak waktu dan uang dan juga memerlukan pemantauan
secara periodis.
Penyusunan anggaran merupakan aktivitas yang sia-sia. Ini disebabkan
oleh adanya kecenderungan para manajer untuk mengeluarkan seluruh
uang sisa anggaran yang ada pada akhir periode agar tidak terjadi
pemotongan pada alokasi dana yang akan datang. Situasi seperti ini
nampaknya lebih banyak menjadi masalah bagi lembaga-lembaga
pemerintah dan nonlaba lainnya.
PENENTUAN DAERAH PENJUALAN YANG EFISIEN

Salah satu tugas penting dari manajer penjualan adalah membagi daerah pasar
yang ada ke dalam daerah-daerah penjualan yang efisien. Biasanya, daerahdaerah penjualan ini dibentuk dari kelompok-kelompok pembeli yang ada dan
pembeli potensial dan memberikan tugas kepada wiraniaga untuk :
Mengadakan hubungan dengan pembeli
Dan meminimumkan biaya penjualan
Penentuan daerah penjualan ini sebenarnya merupakan tugas yang tidak pernah
berakhir karena para pembeli, produk dan wiraniaga selalu berubah-ubah
sedangkan batas-batas teritorialnya harus disesuaikan dengan kondisi baru
tersebut. Adapun metode yang dapat dipakai untuk menentukan daerah
penjualan ini adalah : (1). Metode buildup dan (2). Metode beban- kerja.
1. Metode Buildup
Metode Buildup merupakan teknik yang paling populer untuk
menentukan daerah penjualan. Daerah penjualannya dapat dibagi ke
dalam kabupaten-kabupaten, misalnya : untuk menentukan kabupaten
mana yang harus dipilih bergantung pada faktor tersedianya :
Data penduduk,
Data penjualan,
Data calon pembeli pada masing-masing daerah
Daerah penjualan tersebut dibagi kedalam kabupaten dengan maksud
membatasi sejauh mungkin agar mudah dijangkau oleh wiraniaga. Oleh karena
itu faktor kemampuan dan kesukaan wiraniaga juga ikut mempengaruhi
penentuan kombinasi daerah penjualan tersebut. Satu prinsip yang dapat
diterapkan di sini adalah : memilih daerah yang mempunyai perbedaan
minimum dalam jumlah pembeli yang ada per daerah dengan jumlah potensi
penjualannya.
Namun prinsip tersebut masih memerlukan pertimbangan lebih jauh karena
penjualan perusahaan itu juga dipengaruhi oleh produktivitas serta kemampuan
dari tenaga penjualannya.
Karena kabupaten dipakai sebagai unit pengendalian geografisnya, maka untuk
menentukan daerah penjualan perusahaan harus mempunyai peta seluruh
kabupaten yang ada beserta jumlah calon pembelinya. Jika perusahaan

menggunakan sepuluh wiraniaga, paling tidak terdapat sepuluh kabupaten

sebagai basis utamanya. Hal ini akan menentukan pengembangan selanjutnya.
2. Metode Beban Kerja
Metode lain untuk menentukan daerah penjualan adalah metode beban
kerja. Beban kerja yang dimaksud adalah beban kerja wiraniaga dalam
hubungannya dengan penjualan yang dihasilkan. Kunci utama dalam
metode ini adalah penentuan frekuensi kunjungan yang optimal pada
kelompok pembeli tertentu.
Dalam metode ini, jumlah pembeli yang ada maupun pembeli potensial
akan menentukan daerah penjualan bagi perusahaan dengan
mempertimbangkan tugas penjualan wiraniaga. (dinyatakan dalam
satuan waktu/jam)
PERAMALAN PENJUALAN
Seperti telah ditunjukkan di muka, penentuan tujuan serta pengalokasian
kegiatan dan sumber untuk mencapai tujuan tersebut sangat berkaitan dengan
tugas-tugas. Alokasi kegiatan dan sumber harus mengarah langsung dari tujuan
ke fungsi penjualan. Alokasi ini pada akhirnya akan tercermin dalam anggaran
penjualan sebagai bagian dari rencana penjualan. Tujuan penjualan dan sumbersumber yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut memberikan parameter
dan batasan dimana rencana harus disusun. Ramalan penjualan yang akurat
sangat diperlukan untuk merealisasikan upaya tersebut.
JENIS-JENIS RAMALAN
Ada beberapa jenis ramalan yang dipandang cukup relevan dalam pengambilan
keputusan manajemen penjualan. Salah satu pembagian yang penting adalah ke
dalam potensi pasar, potensi penjualan perusahaan dan ramalan penjualan
perusahaan.
Potensi pasar adalah kemungkinan penjualan total barang dan jasa oleh
industri yang ada.
Potensi penjualan perusahaan adalah kemungkinan penjualan total untuk
sebuah perusahaan.
Ramalan penjualan perusahaan adalah estimasi realistis tentang
penjualan aktual dalam rupiah atau unit yang diharapkan akan dicapai
perusahaan dalam periode mendatang menurut rencana pemasaran serta
kondisi lingkungan ekstern yang terantisipasi.

Potensi dan ramalan penjualan perusahaan akan berada di bawah potensi pasar
dalam setiap persaingan apapun dan ramalan penjualan perusahaan dapat berada
di bawah/lebih rendah dari potensi penjualan perusahaan. Adanya kelangkaan
sumber, ketidakpastian ekonomi dan sebagainya dapat menghambat perusahaan
dalam mencapai potensinya.
Pengukuran potensi pasar menghendaki bahwa pasar itu harus didefinisikan
secara jelas dan perilaku pembelian pasar harus difahami secara jelas juga.
Kemudian, metode peramalan yang sesuai ditentukan, baru peramalan
dilakukan. Metode-metode yang dipakai pada tingkatan ini biasanya
memerlukan proyeksi tentang kecenderungan historis atau pemilihan faktorfaktor pasar yang sangat berkaitan dengan permintaan. Sebagai contoh adalah :
Indek Daya Beli Manajemen Pemasaran Dan Penjualan. Metode ini
mengkombinasikan penghasilan pembelian yang efektif, penjualan eceran dan
populasi ke dalam suatu indek tunggal. Ini merupakan pengelompokan faktorfaktor pasar yang sangat bermanfaat untuk meramalkan potensi pasar dari
beberapa jenis barang konsumen.
Setelah potensi pasar ditentukan, potensi penjualan perusahaan serta
ramalannya dapat ditarik dengan menerapkan hubungan-hubungan pangsa
pasar.
Perlu diingat bahwa arus dalam penyusunan ramalan dapat berjalan dari atas ke
bawah atau dari bawah ke atas.
Pendekatan atas ke bawah diawali dengan potensi pasar dan kemudian ditarik
ramalan untuk berbagai subdivisi. Dengan Pendekatan bawah ke atas, ramalan
untuk berbagai segmen ditentukan lebih dulu dan kemudian dikombinasikan
untuk membentuk sebuah susunan. Situasi yang berbeda memerlukan
pendekatan yang berbeda pula. Jenis dan ketepatan informasi yang ada harus
dijadikan pertimbangan utama dalam memilih pendekatan yang dipakai.
Terhadap dimensi industri dan perusahaan, ramalan mempunyai sejumlah
tingkatan lain yang harus dipertimbangkan. Suatu ramalan mungkin diperlukan
untuk beberapa periode waktu mendatang, khususnya satu kuartal atau satu
tahun. Ini dapat disebut sebagai ramalan jangka pendek.
METODE-METODE RAMALAN

Metode peramalan dapat digolongkan menurut beberapa cara. Misalnya, ada

yang menyebutkan dua pendekatan pokok dalam peramalan :
1. Metode nonkausal, memerlukan penganalisisan data historis untuk
memproyeksi pola gerakannya dalam suatu periode.
2. Analisis kausal, melibatkan suatu analisis faktor untuk diramal di
samping faktor-faktor yang secara kausal terkait dalam upaya
mendefinisikan hubungan tersebut, faktor itu diramal untuk periode
waktu mendatang.