Caso Mezclilla Poderes de Porter

LoGos.
Divisin de Planeacin
Matrices de Anlisis de Competitividad
Conocimiento til a tu Servicio
Matriz de Anlisis de Atractividad de la industria de mezclilla (USA)

Fuerzas Competitivas de M. Porter
Peso
Fuerzas Competitivas
1. Poder de Clientes
2. Poder de Proveedores
3. Rivalidad
4. Amenaza de Sustitutos
5. Amenaza de nuevos Competidores
6. Poder de la Fuerza Laboral
7. Amenaza de Tendencias Globales
Conclusin Atractividad
Bajo
Alto
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)
x
x
Alto
Justificacin
Industria o Segmento de Negocios

Respondi
Medio
Medio
Bajo
Aun cuando existan ms

fuerzas
competitivas
bajas, las pocas de
carcter alto tienen
impacto para concluir
que
existe
una
atractividad media.
Maestra en Ingeniera Industrial

1.
2.
Beltrn Heras Alexis

Lpez Manjarrez Beatriz
NovaDictum BG, 2008.

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LoGos. Divisin de Planeacin

Lugar y Fecha
Culiacn, Sinaloa. Noviembre de 2016

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rea de Anlisis: 1. Poder de Clientes
Poder
Bajo
Medio
1.1. Concentracin de
Clientes
1.2. Cambio de Proveedor
Existen algunos sustitutos limitados

para el cliente del producto o servicio.
El cambio de proveedor le causara

al Cliente algunos costos moderados.
1.3. Importancia del Costo
El costo del producto o servicio NO

impacta al cliente, NI es importante.
En la estructura de costos del

Cliente el producto tiene un peso muy
pequeo.
El costo del producto o servicio NO

impacta al cliente, pero es importante.
En la estructura de costos del

Cliente el producto o servicio NO tiene gran
peso.
1.4. Calidad del producto

o servicio.
El cliente tiene requisitos y

especificaciones muy estrictos sobre la
Calidad del producto
El cliente requiere o aprecia una alta

Calidad del producto o servicio.
1.5. Diferenciacin del

producto o servicio.
El producto o servicio es MUY

diferenciado.
Pocos proveedores pueden dar el

Servicio.
X
Existe algn grado de diferenciacin
entre los diferentes proveedores del
producto.
1.6. Integracin del

Cliente en el proceso.
Ninguno de los clientes produce

nuestro producto o servicio, ni les interesa
hacerlo.
X
Algunos clientes producen nuestro
producto o servicio para NO comprarlo.
1.7. Conocimiento del

Producto o Servicio.
Los clientes No tienen conocimiento

del Producto, proveedores, procesos y costos
de la industria.
No conocen ni tratan con otros

proveedores.
Son muchos, fragmentados.

Compran volmenes pequeos.
Alto
X
No hay productos sustitutos, o es
difcil conseguirlos.
El cambio de proveedor le causara

al Cliente costos altos.
No hay compradores importantes.

La mayora compra volmenes
menores al promedio de la industria.
La calidad que se requiere del

producto o servicio es estndar, al alcance de
varios proveedores.
Existe una gran concentracin de

compradores.
Unos cuantos clientes representan la

mayora de las compras de la industria.
Los clientes pueden utilizar

sustitutos fcilmente.
Cambiar de proveedor tiene un bajo

costo.
X
El costo del producto o servicio
impacta mucho al cliente.
Arraigada Cultura de negociar

precios.
El producto o servicio es poco

diferenciado.
Todos los proveedores ofrecen lo

mismo.
Los clientes tiene algn

conocimiento del Producto, los proveedores,
procesos y costos de la industria.
Algunos clientes tratan a otros

proveedores.
No existen requisitos o
especificaciones significativas sobre la
calidad del producto.
El cliente NO requiere NI aprecia la

calidad del producto o servicio.
Los clientes ms importantes

producen el producto o servicio para NO
comprarlo.
Los clientes tiene un gran

conocimiento del Producto, los proveedores,
procesos y costos de la industria.
Conocen y tratan con todos los

proveedores.

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Conclusin Fuerza
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Justificacin
Mas (+)
Los clientes tienen poco poder
de negociacin debido a que
desconocen el proceso del
producto estn fragmentados y
seguirn
comprando
el
producto, aunque su precio
vari. Pero tiene el rasgo de
estar en la clasificacin +
debido a que en ciertos rubros el
poder alcanza a ser medio.

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rea de Anlisis: 2. Poder de Proveedores
Poder
Bajo
Medio
2.1. Concentracin de
Clientes
2.2. Cambio de Proveedor
Se pueden utilizar sustitutos de los

insumos principales fcilmente.
Cambiar de proveedor tiene un bajo

costo.
2.3. Importancia del Costo
2.4. Calidad del producto

o servicio.

Son muchos, fragmentados.

Abastecen volmenes pequeos.
El costo de los insumos principales

impacta mucho el proceso de produccin.
No hay Cultura de negociar precios.
Alto
X
Existen algunos sustitutos limitados
para los insumos principales.
El cambio de proveedor causara

algunos costos moderados.
X
El costo de los insumos principales
NO impactan, pero son importante.
En la estructura de costos los

insumos principales NO tiene gran peso.
X
Existen requisitos y especificaciones
sobre la Calidad de los insumos principales
No se requiere Ni se aprecia la
Calidad de los insumos principales.
2.6. Integracin del

Cliente en el proceso.
2.7. Conocimiento del
Se tiene un gran conocimiento de

los proveedores, procesos y costos de los
insumos principales.
Se conocen y tratan a todos los

proveedores.
La calidad que se requiere de

insumos principales es estndar, al alcance
de varios proveedores.
Insumos principales NO
diferenciados.
Todos los proveedores ofrecen lo

mismo.
X
Los Competidores ms importantes
o nosotros producimos los insumos
principales para NO comprarlos.
No hay vendedores importantes.

La mayora vende volmenes
menores al promedio de la industria.
X
Existe algn grado de diferenciacin
entre los diferentes proveedores de insumos.
Algunos competidores producen los

insumos principales para NO comprarlos.
X
Existe una gran concentracin de

vendedores.
Pocos vendedores dominan la

industria.
No hay productos sustitutos de los

insumos principales, o es difcil conseguirlos.
El cambio de proveedor causara

costos altos.
El costo del insumo principal NO

impacta el proceso de produccin, NI es
importante.
En la estructura de costos los

insumos principales tienen un peso muy
pequeo.
No existen requisitos o
especificaciones sobre la calidad de insumos
principales.
Se requiere o aprecia una alta calidad

de insumos principales.
Insumos principales MUY

diferenciados.
Pocos proveedores pueden dar el

Servicio.
Se tiene algn conocimiento de los

proveedores, procesos y costos de los
Algunas veces se tratan a otros

proveedores.
Ninguno de los competidores ni

nosotros producen los insumos principales, ni
les interesa hacerlo.
No tenemos conocimiento de los

proveedores, procesos y costos de los
No se conocen ni tratan a otros

proveedores.

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Conclusin Fuerza
Justificacin
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)
Mas (+)
Menos (-)
Los rubros ms importantes
recaen en la clasificacin de
poder medio, pero recaen el ser
- porque contiene algunos
rubros de carcter bajo.

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rea de Anlisis: 3. Rivalidad entre Competidores
Presin
Baja
3.1. Crecimiento de la
industria.
3.2. Diversidad entre los

Competidores.

3.4. Equilibrio entre

Competidores.
Las ventas crecen constantemente.

Crecimiento mayor al crecimiento
del PIB.
Media
Competidores semejantes, con

objetivos y estrategias orientados a la
rentabilidad.
Productos muy diferentes entre s.

Diferencias bien percibidas por los
clientes.
Marcas bien reconocidas por los
clientes.
Hay pocos competidores,

cooperando.
Algunos competidores controlan el

mercado.
Alta
La oferta y la demanda tienden a

igualarse.
El crecimiento es moderado.
Competidores de orgenes diversos,

pero con objetivos muy parecidos.
Las ventas estn disminuyendo.

Hay ms vendedores que
compradores.
Competidores muy diferentes entre

s, orientados a ganar clientes y mercado.
Pequeas diferencias entre

competidores.
El precio y el servicio tienen

importancia para los clientes.
X
Nmero mediano de competidores.
Existe alguna organizacin entre
ellos.
Para incrementar la capacidad de

produccin hay que invertir cantidades
medias.
Los clientes NO perciben

diferencias entre los diferentes competidores.
Los clientes deciden en base al

precio.
Muchos competidores muy

pequeos.
No existe ninguna cooperacin entre

ellos.
Se puede incrementar la capacidad

de produccin poco a poco, pequea
inversin.
3.6. Costos fijos.
La mayora de los costos son

variables.
Existe balance entre costos fijos y

variables.
3.7. Costos de almacenaje.
No hay costos de almacenaje.
Existen algunos costos de

almacenaje.
3.8. Barreras de salida.
Es posible salirse de la industria con

facilidad, para orientarse a otros negocios.
Es costoso, pero manejable

orientarse a otros negocios o exportar.
Existen barreras medias a la salida.
3.5. Incrementos de
capacidad de produccin.
Para incrementar la capacidad de

produccin se requieren grandes inversiones.
Grandes costos de almacenaje.
La mayora de los costos son fijos.
Es muy difcil salirse de la industria.

Existen barreras que hacen muy
costoso orientarse a otros negocios.

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Conclusin Fuerza
Justificacin
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)
Mas (+)
Menos (-)
Existe un nico rubro de
carcter alto, pero consideramos
que es de mucha ponderacin
para considerar que la rivalidad
entre competidores es alta.

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rea de Anlisis: 4. Amenaza de Productos Sustitutos
Amenaza
Baja
Media
El grado de sustitucin de nuestro

producto o servicio es mnimo.
La sustitucin nunca ha sido un

peligro para la industria.
Hay grandes costos para los clientes

para poder sustituir el producto o servicio.
4.3. Ventajas.
4.4. Actitud del Cliente
4.5. Rentabilidad.
4.6. Lealtad del Mercado
4.1. Sustitucin.
4.2. Costos de sustitucin.
Los productos sustitutos NO ofrecen

ninguna ventaja sobre los productos de la
industria.
X
Los productos sustitutos NO afectan
la rentabilidad de la industria.

producto o servicio es importante.
La sustitucin mantiene una presin

continua sobre los productos de la industria.
Existen algunos costos para los

clientes si sustituyen el producto o servicio.
Los productos sustitutos ofrecen

algunas ventajas sobre los productos de la
industria, pero tienen otras desventajas
claras.
Los clientes NO tienen ninguna

disposicin a sustituir los productos.
No hay cultura de experimentacin.

producto o servicio es muy grande.
La sustitucin es una gran amenaza

para la industria.
No hay costos importantes para los

clientes si sustituyen el producto o servicio.
Los productos sustitutos ofrecen

importantes ventajas sobre los productos de
la industria.
Han estado ganando clientes y

mercado.
Los clientes tienen alguna

disposicin a sustituir los productos.
Algunos tienen cultura de

experimentar.
Los productos sustitutos afectan en

pequea escala la rentabilidad de la
industria.
Existe alguna lealtad o tradicin de

compra de los clientes hacia el producto o
servicio.
Los clientes tienen una gran lealtad

o tradicin de compra hacia el producto o
servicio.
Alta
Los clientes tienen gran disposicin a

sustituir los productos.
Existe cultura de experimentacin y

cambio.
Los productos sustitutos afectan en

pequea escala la rentabilidad de la industria.
Los clientes NO tienen ninguna

lealtad ni tradicin de compra hacia el

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Conclusin Fuerza
Menos (-)
Justificacin
Mas (+)
En la actualidad no existen
sustitutos claros de la mezclilla
y existe una lealtad implcita de
los consumidores. Sin embargo,
algunos rubros recaen en ser
amenazas medias.
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)

Pgina 10/16

rea de Anlisis: 5. Amenaza de Nuevos Competidores
Amenaza
Baja
5.1. Economas de escala.
5.2. Diferenciacin de
producto.
Media
Las economas de escala obligan a

entrar con grandes volmenes para poder
competir.
Alta
Las economas de escala NO son

determinantes, pero ayudan a la entrada.
Existen marcas robustas y bien

identificadas.
Hay lealtad de los clientes a las

marcas.
5.3. Acceso a canales de

distribucin.
Existe un mercado virgen, poco

explotado.
Es fcil crear nuevos canales de

distribucin.
5.4. Desventaja en costos.
Existen curvas de aprendizaje

importantes.
Gran desventaja para nuevo

competidor.
Tecnologa NO disponible, costos

altos.
Curvas de experiencia fciles de

asimilar.
Pequea desventaja para nuevo

competidor.
Tecnologa disponible a costo

accesible.
5.5. Posible reaccin de

competidores actuales.
5.6. Barreras de entrada.
Ya han reaccionado contra los

nuevos.
Son aguerridos y con recursos.
5.7. Polticas de Gobierno.
Severa normatividad en la industria.
Se inhibe la participacin de nuevos

competidores.
Algunos reaccionaran contra los

Algunos recursos para hacer frente
al nuevo.
Existen barreras medias para la

entrada.
Es costoso, pero manejable entrar a
este negocio.
Alguna normatividad en la industria.

Existen requisitos para nuevos
competidores, pero son accesibles.
X
No hay diferenciacin percibida por

los clientes entre los diferentes competidores.
Los canales estn saturados,

comprometidos.
Es difcil crear nuevos canales.
nuevos.
Se requiere inversin para crear

nuevos canales, o sacrificar el margen del
producto.
X
X
Es muy difcil entrar a la industria.
Existen barreras que hacen muy
costoso entrar a este negocio.
Existen pequeas diferencias entre

los competidores, con poca lealtad de marca.
NO hay economas de escala, o son

irrelevantes para los nuevos entrantes.
No hay curvas de aprendizaje

importantes.
No hay desventaja para nuevo

competidor.
Tecnologa simple, costo muy bajo.
NUNCA han reaccionado contra los

nuevos.
NO son aguerridos NI tienen
recursos.
Es posible entrar a la industria con

facilidad.
NO es costoso entrar a este negocio.
Las restricciones son mnimas o NO

existen.
Se fomenta la participacin de
nuevos competidores.

Pgina 11/16

5.8. Rentabilidad actual

de la industria.
Conclusin Fuerza
Los competidores actuales tienen

pequeas utilidades o prdidas, sin flujo de
efectivo.
Menos (-)
Justificacin
Mas (+)
El panorama para los nuevos
competidores es complicado
debido a que las actuales
empresas
estn
bien
establecidas y existen grandes
barreras de entrada porque se
necesitan economas de escala
para posicionarse. No obstante,
existen rubros de amenazas
medias.

utilidades medias, con algn flujo de
efectivo.

grandes utilidades, y un gran flujo de
efectivo.
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)

Pgina 12/16

rea de Anlisis: 6. Poder de la Fuerza Laboral
Amenaza
Bajo
Medio
6.1. Requerimientos de
mano de obra.
6.2. Tecnologa industrial.
Industria intensiva en Capital y

Tecnologa.
6.3. Organizacin sindical.
Sindicatos locales, NO conflictivos.

Prestaciones inferiores a otras
industrias.
Mano de obra NO especializada.

Se requieren habilidades simples.
6.4. Costo de mano de

obra.
Mano de obra abundante.

Costos bajos a nivel internacional.
Alto
Mano de obra media.

Se requiere cierta habilidad y
conocimiento.
Equilibrio entre Mano de obra y

Tecnologa
Sindicatos regionales, conflictos

ocasionales.
Prestaciones similares a otras

industrias.
Equilibrio entre oferta y Demanda.

Costos competitivos, tendencias al
Mano de obra especializada.

Se requieren conocimientos
complejos.
Industria intensiva en mano de obra.
Sindicatos nacionales, muy

conflictos.
Prestaciones mayores a otras

industrias.
Mano de obra escasa.

Costos altos a nivel internacional.
alza.
X
6.5. Legislacin laboral.
6.6. Polticas de Gobierno.
Nula normatividad y legislacin.

Leyes protegen claramente a la
empresa.
Ambiente poltico muy favorable a

empresa.
Gobierno inhibe movimientos de

trabajadores.
Clara normatividad y legislacin.

Leyes equilibradas empresatrabajador.
Ambiente poltico neutro a la

empresa.
Gobierno indiferente a movimientos

de trabajadores.
Excesiva normatividad y legislacin.

Leyes protegen claramente al
trabajador.
Ambiente poltico desfavorable a

empresa.
Gobierno fomenta movimientos de

trabajadores.

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Conclusin Fuerza
Justificacin
Mas (+)
Menos (-)
En este caso tenemos rubros
muy marcados en cuanto a
amenazas bajas, no existen
legislaciones que velen por el
trabajador, hay posibilidad de
obtener mano de obra ms
barata, los trabajadores no
tienen sindicatos.
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)

Pgina 14/16

rea de Anlisis: 7. Amenaza de Tendencias Globales.
Amenaza
Baja
Media
7.1. Tecnologas
Informacin.
7.2. Ecologa y ambiente.
Esta Industria es amigable y

compatible con el medio ambiente y la
ecologa.
7.3. Derechos Humanos.
Esta Industria es compatible y

favorable a la promocin de los derechos
humanos.
7.4. Desregulacin.
La industria ya est desregulada.

No existe ninguna presin para
desregular.
La industria NO tiene grandes

regulaciones.
No existe gran presin para

desregular.
7.5. Nuevas Tecnologas.
La industria es moderna e
innovadora.
La tecnologa se domina
plenamente.
La industria est en proceso de

innovacin.
Hay algn dominio de nuevas

tecnologas.
7.6. Sociedad.
Ambiente social muy favorable a

industria.
La industria es un actor social

importante y reconocido.
Ambiente social neutro a la

industria.
Slo algunos grupos sociales se

preocupan por la industria.
7.7. Cultura.
Las nuevas TI (como el INTERNET)

NO tienen ningn impacto en esta industria.
Ambiente cultural muy favorable a

industria.
Esta industria es parte activa de la

cultura o las tradiciones de la comunidad.
Alta

tienen un gran impacto potencial en esta
industria.
Esta Industria NO tiene ninguna

relacin con el medio ambiente o la
ecologa.
Esta Industria tiene una relacin

negativa con el medio ambiente o la ecologa.
Esta Industria tiene una imagen

neutra para la promocin de los derechos
humanos.

podra tener algn impacto en esta industria.
Ambiente cultural neutro a la

industria.
La industria participa en algunas

ocasiones en eventos culturales o
tradicionales de la comunidad.
X
Esta Industria tiene una imagen
desfavorable para la promocin de los
derechos humanos.
X
La industria est sobre regulada.
Existe gran presin para desregular.
La industria es tradicional y
conservadora.
No hay ninguna innovacin reciente.
Ambiente social desfavorable a

empresa.
Existen presiones sociales sobre

aspectos esenciales de la industria.
X
Ambiente cultural desfavorable a
industria.
Algn aspecto de esta industria se

opone o enfrenta a la cultura o las tradiciones
de la comunidad.

Pgina 15/16

7.8. Globalizacin.
Conclusin Fuerza
Justificacin
La competencia global NO afecta a

est industria.
Existen barreras para los

competidores internacionales en esta
industria.
Est industria participa en pequea

escala en el comercio global.
Existen algunas barreras para los

competidores internacionales de la industria.
Est industria participa activamente

en el comercio global.
NO existe ninguna barrera para los

competidores internacionales de la industria.
Menos (-)
Mas (+)
Menos (-)
Mas (+)
Mas (+)
Menos (-)
Existe
un
gran
impacto
relacionado con las TI, tiene una
contribucin desfavorable en el
medio ambiente del mismo
modo existe un incremento en la
participacin de sta industria a
nivel global.

Pgina 16/16

Caso Mezclilla Poderes de Porter

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Judul Asli

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rea de Anlisis: 1. Poder de Clientes

1.2. Cambio de Proveedor

Existen algunos sustitutos limitados

El cambio de proveedor le causara

1.3. Importancia del Costo

El costo del producto o servicio NO

En la estructura de costos del

El costo del producto o servicio NO

En la estructura de costos del

1.4. Calidad del producto

El cliente tiene requisitos y

El cliente requiere o aprecia una alta

1.5. Diferenciacin del

El producto o servicio es MUY

Pocos proveedores pueden dar el

1.6. Integracin del

Ninguno de los clientes produce

1.7. Conocimiento del

Los clientes No tienen conocimiento

No conocen ni tratan con otros

Son muchos, fragmentados.

El cambio de proveedor le causara

No hay compradores importantes.

La calidad que se requiere del

Existe una gran concentracin de

Unos cuantos clientes representan la

Los clientes pueden utilizar

Cambiar de proveedor tiene un bajo

Arraigada Cultura de negociar

El producto o servicio es poco

Todos los proveedores ofrecen lo

Los clientes tiene algn

Algunos clientes tratan a otros

El cliente NO requiere NI aprecia la

Los clientes ms importantes

Los clientes tiene un gran

Conocen y tratan con todos los

NovaDictum BG, 2008.

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rea de Anlisis: 2. Poder de Proveedores

2.2. Cambio de Proveedor

Se pueden utilizar sustitutos de los

Cambiar de proveedor tiene un bajo

2.3. Importancia del Costo

2.4. Calidad del producto

2.5. Diferenciacin del

Son muchos, fragmentados.

El costo de los insumos principales

No hay Cultura de negociar precios.

El cambio de proveedor causara