UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIOANL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

TITULO
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL DENTRO DEL
SUPERMERCADO TOTTUS EN EL CERCADO DE ICA DURANTE EL AO 2016
TESIS
PRESENTADA POR BACHILLER
SALAS RAMOS MAGALI MARGARITA
VEGA ALAMA DULCE MARCELINA
RAMOS HUAMAN ALEXANDER
PARA OPTAR EL TITULODE LICENCIADO DE
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
ICA PER
2016

AGRADECIMIENTO

A nuestro asesor por las sugerencias y aportes que han permitido orientar el
trabajo de investigacin
A nuestros profesores, de quienes hemos aprendido bastante, no slo en el campo
acadmico sino tambin en el mbito de relaciones interpersonales.
Al personal que labora en el supermercado tottus quienes nos brindaron su apoyo
en la investigacin realizada,
sin quienes no hubiramos podido obtener la informacin elemental para la
misma.
A nuestros familiares que no han acompaado en todo este proceso de formacin,
motivndonos a culminar nuestras metas.

DEDICATORIA

El siguiente trabajo de Tesis, est

dedicado especialmente a nuestros seres queridos, que
durante la incorporacin de nuevos conocimientos nos
han mostrado su disposicin y su entendimiento durante
los dos aos de formacin.
A nuestro asesor, que nutridos de su
experiencia y conocimiento han fortalecido nuestras
competencias.

RESUMEN
La presente tesis muestra el nivel de clima laboral y satisfaccin laboral en los
trabajadores del supermercado tottus comprendido en el ao 2016 Las
organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran formadas por
personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempear
acciones que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la
organizacin, permite mejorar la eficacia de sta y el alcance de sus objetivos,
este comportamiento se da debido a la cultura organizacional que en ellas
prevalece. Reflejo de ello es el clima laboral, por lo que para conocer las
percepciones que el trabajador tiene de las caractersticas de la organizacin, que
influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario
elaborar diagnsticos del clima laboral
el supermercado tottus, el cual cuenta con una planilla de trabajadores que se
encuentran desempeando sus funciones a los cuales se les realizo la encuesta y
ficha de observacin para poder determinar el grado de satisfaccin laboral que
tienen con el fin de dar respuesta a la hiptesis, que es Analizar cules son los
factores que influyen en el clima laboral dentro del supermercado tottus en el
cercado de Ica durante el ao 2016.
as como proponer alternativas de solucin que mejoren el clima laboral Se dise
un estudio descriptivo, transversal y observacional, donde el universo de estudio
const de los 26 trabajadores activos al momento de la recoleccin de la
informacin. Se utiliz el instrumento de observacin.
En general, se concluy que el clima laboral en el supermercado tottus es regular
ya que existen trabajadores que se encuentran conformes y existen otros que
creen que no existe un clima laboral satisfactorio.

ABSTRACT

This thesis shows the level of work climate and job satisfaction in the tottus
supermarket workers included in the year 2016. Organizations, regardless of their
type, are made up of people and interpersonal relationships are given in order to
carry out actions That help to achieve the goals. Trying to understand the impact
that individuals, groups and structure have on the behavior within the organization,
allows to improve the effectiveness of the organization and the scope of its
objectives, this behavior is due to the organizational culture that prevails in them.
Reflecting this is the work environment, so that in order to know the perceptions
that the worker has of the characteristics of the organization, which influence the
attitudes and behavior of the employees, it is necessary to elaborate diagnoses of
the work climate
The tottus supermarket, which has a list of workers who are performing their duties
to which they performed the survey and observation sheet to determine the degree
of job satisfaction they have in order to respond to the hypothesis, Which is to
analyze what are the factors that influence the work climate inside the supermarket
tottus in the fenced of Ica during the year 2016.
As well as to propose alternative solutions that improve the work environment. A
descriptive, transversal and observational study was designed, where the universe
of study consisted of the 26 active workers at the moment of data collection. The
observation instrument was used.
In general, it was concluded that the working environment in the supermarket tottus
is regular since there are workers who are satisfied and there are others who
believe that there is no satisfactory working climate.

PRESENTACION

ste trabajo de investigacin se denomina factores que influyen en el clima

laboral dentro del supermercado tottus en el cercado de ica durante el ao 2016 y
est enfocado en el fenmeno del clima laboral que puede ser vnculo u obstculo
para el buen desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e
influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su
conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin
como en la estructura organizacional.
partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el clima laboral por iniciativa y
acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas
adecuadas de recursos humanos, redundar en una mejora en la eficacia y
eficiencia de la organizacin, un mejor manejo de los recursos humanos, as como
tambin mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una
ocasin de dignificacin.
para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente
a su trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su
incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas
en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros.
la metodologa utilizada en la investigacin se basa en
intervencin de campo en la empresa supermercados tottus, a travs de un
cuestionario cuantitativo a los empleados de la misma y entrevistas personales a
los distintos trabajadores.
los primeros captulos se dedican a una compilacin terica de los conceptos que
sern de utilidad para luego abordar la parte prctica.
en las conclusiones se vuelcan los resultados ms representativos del trabajo de
campo y, del anlisis de los mismos,
en los anexos, se adjuntan, la matriz de consistencia, instrumentos, validez de
instrumentos.

INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CARATULA1
AGRADECIMIENTO..2
DEDICATORIA...3
RESUMEN...4
ABSTRACT.5
PRESENTACION...6
CAPITULO I
- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..9
- FORMULACION DEL PROBLEMA......10
- JUSTIFICACION...10
- OBJETIVOS...10
- PROPOSITO..11
8. CAPITULO II
- ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS12
- BASE TEORICA..19
- HIPOTESIS...67
- VARIABLES.67
9. CAPITULO III
- TIPO DE ESTUDIO69
- POBLACION Y MUESTRA..70
- TECNICAS E INSTRUMENTOS.71
- DISEO DE RECOLECCION DE DATOS72
- PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS.73
10. CAPITULO IV
- RESULTADO..74
11. CAPITULO V
- CONCLUSIONES..91
- RECOMENDACIONES92
12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS94
13. BIBLIOGRAFIA.94
14. ANEXOS95

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACION

I.a. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Uno de los factores ms importante dentro de una organizacin es contar con un
buen clima organizacional; que cada trabajador sienta y sobre todo este motivado,
identificado con su empresa u organizacin y pueda lograr los objetivos y metas
trazadas. Una de estas metas es el buen y excelente trato al cliente, que
conllevara a que la empresa obtenga mritos en su gestin, logre ser una de las
empresas lderes en el mercado local y porque no en el mercado nacional.
El Cliente quiere ser escuchado, comprendido y reconocido y esto se logra solo a
travs de la calidad, siendo ello una estrategia empresarial. Para lograr esto
HIPERMERCADO TOTTUS S.A., Filial Ica, tiene el compromiso de mejorar e
enriquecer el clima organizacional de la empresa, que repercuta en todo el mbito
laboral y que el cliente sienta el cambio, a travs de la excelencia en la atencin,
la comodidad del servicio y el reconocimiento de la empresa; siendo adems el
beneficiado el desarrollo de la empresa y en especial a la poblacin activa de la
Provincia de Ica.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano, influye en la satisfaccin del personal y por lo tanto en la
productividad. Sin embargo, el clima laboral tiene efectos en los trabajadores tanto
positivo como negativo y van de acuerdo a la motivacin que la empresa les
brinde.
Buscar un valor adicional que les permita mantenerse en un mercado tan
competitivo, es por ello que se necesita tener un personal capacitado y motivado
para poder satisfacer las necesidades individuales, como las organizacionales.
Las empresas se han mantenido competitivas se destacan por tener personal
competente, productivo y as mismo tener lderes que brindan apoyo para una
mayor realizacin de las actividades que se realizan dentro de las organizaciones.
Las grandes empresas como el supermercado tottus enfrentan un gran reto ya que
la produccin y el consumo del servicio es simultneo y depende en gran parte de
la atencin de las personas que proporcional el servicio. Todo esto conlleva a que
los recursos humanos sean un punto determinante para que las grandes
empresas de encuentran competitivas a nivel global.

I.b. FORMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL
9

Cules son los factores que influyen en el clima laboral dentro del supermercado
tottus en el cercado de ica durante el ao 2016?
PROBLEMA ESPECIFICO 1
-

Cules son los factores que influyen en la motivacin en el clima laboral

dentro del supermercado tottus en el cercado de Ica durante el ao 2016

PROBLEMA ESPCIFICO 2
-

Cules son los factores que influyen en la comunicacin asertiva en el

clima laboral dentro del supermercado tottus en el cercado de Ica durante el
ao 2016?

1. c. JUSTIFICACION
-

Para determinar cules son los factores que influyen en el clima laboral y
ver de esa manera si los trabajadores se sienten motivados a realizar sus
trabajaos encomendados
Si la motivacin es parte del clima laboral y ver de qu manera influencia en
los trabajadores.
Para determinar si existe comunicacin entre los trabajadores y si entre
ellos mantienen un cordial trato que permite que exista un mejor clima
laboral.

1. d. OBJETIVO GENERAL
Analizar cules son los factores que influyen en el clima laboral dentro del
supermercado tottus en el cercado de Ica durante el ao 2016.
OBJETIVO 1
-

analizar cules son los factores que influyen en la motivacin dentro del
supermercado tottus en el cercado de Ica durante el ao 20146

OBJETIVO 2
-

analizar cules son los factores que influyen en la comunicacin asertiva

dentro del supermercado tottus en el cercado de Ica en el ao 2016
1.e. PROPOSITO
10

Para analizar cuanto y de qu manera influye el clima laboral en los

trabajadores del supermercado tottus.
Tenemos como propsito analizar o que es la motivacin y ver en qu grado
influencia en los trabajadores
Determinar si la comunicacin asertiva entre trabajadores es buena y en
que magnitud influye en el supermercado tottus.

11

CAPITULO II

MARCO TERICO
II.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
12

II.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES

1-NOMBRE DE LA UNIVERIDAD: UNIVERSIDAD DE TARAPAC
2.-AUTORES:
-JUAN CARLOS CRUZ MAMANI
-JULIO CESAR VALERIANO JIMENEZ
-JORGE FLORES MAMANI
3.-AO DE PUBLICACION. - 2013
UBICACIN: CHILE-TARAPACA
4.-TITULO DE LA TESIS. FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE PERSONAL DEL
HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA CIUDAD DE TACNA, PERU 2012
5.- CONCLUSIONES.
1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de Plaza
Vea Tacna son la mala remuneracin con 82.35% en la primera respuesta,
los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y la mala relacin con
los superiores 31,25% en la tercera respuesta.2. Las causas externas que influyen
en el retiro del personal de Plaza Vea Tacna son motivos personales y mejores
oportunidades laborales. El70.59% de los encuestados menciona que hubo otras
causas ajenas a la organizacin que originaron su salida, de ste monto el 48.39%
se
retiropor motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidadeslaborales.3. L
as reas que ms rotacin presentan son administracin, abarrotes, bazar y
recepcin; correspondientes al 52.94% del total de losencuestados.4. Las reas
que no tienen buena relacin con sus jefes son: comidas preparadas, abarrotes y
cajas, con un 23.53% del total de los encuestados. Es importante atender este
problema ya que solo abarrote representa cerca del 50% del total de ventas de
todo Plaza Vea.
La rotacin de personal est afectando notablemente a la empresa, la poblacin
est perdiendo inters por trabajar all. Esto lo confirma el 49 ranking Great Place
To Work 2012, pues desde el ao 2009 Plaza Vea figuraba entre las 10 mejores
empresas para trabajar en el Per, en la actualidad ya no figura en ningn puesto.
(CRUZ MAMANI , VALERIANO JIMENEZ , & FLORES, 2013) (1)
13

1.-UNIVERSIDAD. - UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO

2.- AUTORES. -Daniela Bern
-Flavia Palma
3.- Ao de publicacin. 2011
UBICACIN: ARGENTINA- MENDOZA
4.-TITULO DE TESIS: FACTORES QUE INFLUYEN EN EL RENDIMIENTO
LABORAL DEL PERSONAL DE ENFERMERA
5.-CONCLUSIONES:
Los factores que afectan al personal de enfermera del hospital Malarge de los
distintos servicios de maternidad, pediatra, clnica, consultorio y traslado, Son de
distinto enfoque ya que se hizo un seguimiento a travs de una encuesta que nos
dieron datos que nos ayudaron a ver como es la verdadera situacin de la
enfermera, que en mucho de casos no coinciden con lo expuesto en la encuesta.
La situacin econmica de muchos profesionales es preocupante adems hay un
mayor nmero de enfermeras que son sostn de familia y el bajo salario llevan a
buscar otra salida laboral, lo que perjudica al trabajo en s como tambin por este
motivo se ven aumentados los factores que influyen ante la posibilidad de sufrir un
accidente laboral, en esto el principal factor es la falta de salarios adecuados.
Tambin en lo laboral otro de los factores que perjudica al agente es la recarga
horaria, lo cual es producto de la falta de personal. Respecto al personal que
desempea su funcin como prestador de servicio se suma a lo antes mencionado
la falta de pago en tiempo y forma, adems de las constantes modificaciones en
su horario laboral por la necesidad de cubrir guardias por ausentismo sin aviso del
personal en planta permanente. En el caso de las enfermeras casadas los turnos
rotativos al igual que la sobrecarga horaria traen aparejados conflictos familiares,
sentimiento de culpa, sentido de ausencia. Y adems el no poder tener una
situacin estable lleva a sentir temor por la posibilidad de quedarse sin trabajo.
Todos estos factores provocan insatisfaccin laboral, ya que esto representa un
aumento del esfuerzo fsico, mental y emocional, causando stress lo que puede
desencadenar en el llamado sndrome de Burnout expuesto anteriormente. Por lo
que podemos concluir diciendo que, se encontr a travs de la observacin e
interaccin en el ambiente laboral personas presentan, dificultad para trabajar con
los dems, susceptibilidad ante las ante la correccin de errores, falta de
14

comunicacin, dificultad para expresar los sentimientos y desacuerdo con el

tratamiento mdico. Esto podra implicar que estas personas presenten un mayor
riesgo a sufrir despersonalizacin, ya que las condiciones de trabajo influyen
enormemente en las personas que desempean su labor dentro del hospital, pues
estas dependen y son inherentes a la institucin donde se realiza la actividad
profesional. Dentro del estudio se observ cmo influye la interrupcin frecuente
en la realizacin de la tarea; recibir de manera constante crticas de otras
personas, como por ejemplo, mdicos, superiores, y de la familia tanto del 74
paciente como del personal, as mismo tambin falta de motivacin por parte de
los superiores ante la tarea cumplida; falta de comunicacin con los compaeros
de trabajo, compartir experiencias sobre tratamientos y sentimientos positivos o
negativos de los pacientes; ausencia de personal mdico en situaciones de
urgencia o empeoramiento de la situacin clnica del paciente , rotacin
permanente por diferentes servicios del hospital; tiempo insuficiente para dar
apoyo emocional al paciente y la familia del mismo o tambin recibir el agente
contencin ante situaciones diversas que pueden afectar su desempeo. El
personal de enfermera debe desempear diversas funciones dentro del ambiente
hospitalario que en ocasiones varias no son parte de sus tareas, por lo que es
comn que presente diversas manifestaciones de estrs presin laboral y
cansancio emocional.
(BERON & PALMA, 2011) (2)
II.1.2 ANTECEDENTE NACIONAL
1.- NOMBRE DE LA UNIVERSIDAD. - universidad catlica santo Toribio de
Mogrovejo
2.- AUTORES.
-Martha Luz Vsquez Torres
3.- AO DE PUBLICACIN. 2013
UBICACIN: LIMA-PERU
4.- TITULO DE TESIS. FACTORES DE LA MOTIVACIN QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DEL EQUIPO DE SALUD DE CENTRO QUIRRGICO
H.R.D.L.M. CHICLAYO, 2011
5.- CONCLUSIONES. -

15

1) Los resultados obtenidos en la presente investigacin indican que en algunos

aspectos se muestran alentadores, tal como se muestra en el Grfico N 8, en el
que el 52.4% est entre muy de acuerdo y de acuerdo con la valoracin que le da
su jefe a sus aportes. Asimismo, en el Grfico N 9 se aprecia que el 69.1% afirma
que el jefe de servicio se preocupa por crear un ambiente laboral agradable. Todo
ello a pesar de percibir un salario que no est de acuerdo con sus conocimientos y
necesidades personales, de las condiciones ambientales de las diferentes reas y
de las deficiencias en seguridad, influyendo positivamente en el desempeo de
sus actividades profesionales.
2) Entre los factores motivacionales que perjudican el comportamiento
organizacional del equipo de salud en Centro Quirrgico del Hospital Regional
Docente Las Mercedes Chiclayo, se encuentra la falta de reconocimiento alguno
en los dos ltimos aos por parte de la Direccin del hospital. Los trabajadores
carecen de Resoluciones, Carta de felicitacin, Beca de capacitaciones, entre
otros; tal es as que el 45.2% est Muy en desacuerdo y el 35.7% afirma estar en
Desacuerdo, puesto que durante los dos ltimos aos no recibi reconocimiento
alguno, razn por la cual el personal no se siente motivado en este aspecto, lo que
conlleva a que en determinadas circunstancias no cumpla un trabajo eficiente en
el desempeo de sus actividades.
3) Si bien es cierto, la motivacin que se le da a un trabajador influye en el
comportamiento organizacional de una determinada entidad o empresa y en este
estudio, se determina que existe una relacin de grado moderado entre estos
factores, lo cual influye en el desempeo de las actividades del trabajador de salud
en Centro Quirrgico del Hospital Regional Docente Las Mercedes Chiclayo.
RECOMENDACIONES
1) Que los directivos de la Institucin de Salud donde se realiz el estudio deben
gestionar con la Gerencia Regional de Salud, para que se efecten mejoras en la
infraestructura del servicio del Centro Quirrgico del Hospital Regional Docente
Las Mercedes Chiclayo, debido a los factores ambientales influyen el
comportamiento de los trabajadores, mediante propuestas de proyectos de
inversin.
2) Es de conocimiento general que los reconocimientos que recibe el personal de
una determinada institucin contribuyen en el desempeo del personal,
brindndoles seguridad y sobre todo hacerlos sentir valorados, por lo que se
recomienda debe tener en consideracin como factor motivacional en los
trabajadores del servicio del Centro Quirrgico del Hospital Regional Docente Las
Mercedes Chiclayo.
16

3) El desempeo de los profesionales del servicio del Centro Quirrgico del

Hospital Regional Docente Las Mercedes Chiclayo son alentadores, aun as, se
debe trabajar mejor lo relacionado al compromiso que debe tener cada uno de los
trabajadores con la Institucin, para ello los Directivos deben mostrar inters en
aspectos positivos que puedan influenciar en mejorar su desempeo,
estableciendo una poltica de incentivos y estmulos.
4) Se recomienda que se establezca una relacin contractual ms segura para los
trabajadores y el flujo de retroalimentacin informativa, se operativize
constantemente para que se conozca las condiciones y el desarrollo del trabajo en
el servicio. 5) Que la institucin brinde capacitacin al personal de salud como
parte de su poltica de gestin de recursos humanos, programando talleres de
motivacin dirigidas al personal de salud.
(vasquez torres, 2013) (3)

II.1.3 ANTECEDENTES LOCALES

1.- NOMBRE DE LA UNIVERSIDAD. universidad nacional san Luis Gonzaga de
Ica
2.- AUTORES. - YRMA ROSA GODOY PEREYRA
3.- AO DE PUBLICACIN. - 2012
4.- TITULO DE TESIS. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL DE LOS
SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LAUNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS
GONZAGA DE ICA
UBICACIN: PERU- ICA
5.- CONCLUSIONES. - Se verifico que efectivamente la Cultura Organizacional se relaciona
directamente con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de
la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, con un nivel de confianza del
95%.
- Los resultados de esta investigacin demuestran estadsticamente un grado de
relacin muy fuerte (78,4352=cal ) entre los Artefactos de la Cultura
17

Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de

la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, aun nivel de significacin de
0,05
-Se evidencia una relacin muy fuerte estadsticamente (26,3002=cal )entre los
Valores de la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los
Servidores Administrativos de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica,
a un nivel de significacin de 0,05
- Los datos analizados arrojan que efectivamente existe una relacin muy
significativa (47,5062=cal ) entre los Supuestos inconscientes de la Cultura
Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de
Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, a un nivel de significacin de
0,05.
RECOMENDACIONES
1.Realizar capacitaciones permanentes a los Servidores Administrativos de
nuestra Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, con la finalidad de
analizar y comprender que la Cultura Organizacional es un componente esencial
en la Calidad de Vida Laboral, en este mundo globalizado y altamente competitivo.
2.Mejorar la calidad de los Artefactos de la Cultura Organizacional identificados y
explicados, ya que ello repercute en la Calidad de Vida Laboral y permite
fortalecer la identidad institucional y lograr que los Servidores Administrativos
convivan en un clima laboral de armona y se consolide favorablemente la Cultura
Organizacional en la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica.
3.Crear conciencia y sensibilizar en los Servidores Administrativos sobre la
importancia de los Valores de la Cultura Organizacional como base para mejorar la
Calidad de Vida Laboral.
4.Extender la presente investigacin a las diferentes Dependencias y Facultades
de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica, a fin de promover nuevos
cambios que aporten al fortalecimiento de los Supuestos Inconscientes de la
Cultura Organizacional y se mejore la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos.
(godoy pereyra, 2012)

18

II.2- BASES TEORICAS

II.2.1 CLIMA LABORAL
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o
ambiente

organizacional,

es

un

asunto

de

importancia

para

aquellas

organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora

en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de
clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar
impactando de manera importante el ambiente laboral de la organizacin.
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en
trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos
referimos a los aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones
subjetivas tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del
ambiente en el que se desarrollan.
Segn Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en
1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la
escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en
funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que el comportamiento de
un empleado est influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el
medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que
el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le
rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio.

19

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de

una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada
organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Segn Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto
a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organizacin de otra.
Para Seis dedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos. Dice que lo importante es cmo percibe el sujeto su
entorno, independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es ms una
dimensin del individuo que de la organizacin.
Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmsfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodrguez, (1999)
expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por
los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que
ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las
diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Segn Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del trmino de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta
20

atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por ltimo,

Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio
de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que
orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud; determinando
su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.
En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima
organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de
una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales como las
polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneracin,
etc. Es importante recordar que la percepcin de cada trabajador es distinta y sta
determina su comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional
vara de una organizacin a otra. (1)
(rodriguez mansilla)
Segn Gellerman: A quien se le atribuye la introduccin por primera vez
en psicologa industrial /organizacional, lleg a la conclusin de que clima era el
"carcter" de una compaa e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:

Es necesario identificar a las personas en la organizacin cuyas actitudes

son importantes.

Estudiar a las personas y determinar cules son sus objetivos, tcticas y

puntos ciegos.

Revisar la historia de la compaa y prestar especial atencin a las carreras

de sus lderes.

Es indispensable entregar toda la imagen con la idea de establecer

denominadores comunes en lugar de agregar todas las partes para obtener una
suma de ellos.
21

(1964)
Segn Forehand Y Von Gilmer: Ofrecen una definicin de clima como un conjunto
de caractersticas que describen a una organizacin y que las distinguen de otras
organizaciones son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organizacin.
(1966)
Segn Talcott Parsons: Sostena que las organizaciones eran un subsistema de
la sociedad y hacia un llamado de atencin sobre las complejas vinculaciones
institucionales de las organizaciones con la sociedad.
(1968)
Segn

Taguiri: Ofrece

varios

sinnimos

como: atmsfera,

condiciones, cultura y ecologa. Define clima como la calidad del ambiente interno
de la organizacin, especialmente como lo experimentan las personas que forman
parte de ella.
(1973)
Segn Guin: Sostena que un clima percibido tiene que ver con los atributos de
una organizacin y lo de las personas que lo perciben.
(1974)
Segn James Y Jones: Sugiri que se debe utilizar el trmino clima psicolgico
con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas agregadas
de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organizacin
y hacer una interpretacin del significado implcito en las caractersticas, los
acontecimientos y los procesos organizacionales.

22

(1977)
Segn Von Haller: Se refiere a empresas ascendentes indiferentes y ambivalentes.

(1981)
Segn James y Sell La representacin cognoscitiva de las personas, de los
entornos prximos expresada en trminos de sentido y significado psicolgico
para el sujeto.

(1983)
Segn

Schneider

Reichers: Define clima como

una

inferencia

o percepcin corprea evaluada que los investigadores hacen con base en ideas
ms particulares.

(1984)
Segn Bertalanffy: Ve a los sistemas organizacionales en su relacin con su
entorno ambiental, es decir la relacin sistema-ambiente.
En pocas palabras, el tema de clima organizacional surge cuando se siente dar
cuenta de fenmenos globales que tienen lugar en organizaciones, que sirva de
orientacin a trabajos prcticos de intervencin en las organizaciones.
23

(1990)
Segn Brown y Moberg: Manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben
los miembros de esta.

(1993)
Segn Dessler: Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
trmino,

las

definiciones

giran

alrededor

de

factores

organizacionales

puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos

tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
(1993)
Segn Water (citado por Dessler): Son las percepciones que el individuo tiene de
la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en
trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad,
apoyo y apertura.

(1996)
Segn

Cabrera: Define

al

trmino

clima laboral como

las

percepciones

compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el

ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

24

Segn Hall: El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades

del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

(1999)
Segn Robbins: Es la percepcin por el cual los individuos organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir,
la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial
para lograr la comprensin de nuestro entorno.

(2000)
Segn Galvez: El clima laboral es la expresin personal de la percepcin que los
trabajadores y directivos se forman de la direccin a lo que pertenecen y que
incide directamente en el desempeo de la organizacin.

(2004)
Segn Sonia Palma: El clima laboral es entendido como la percepcin sobre
aspectos

vinculados

al

ambiente

de

trabajo,

permite

ser

un

aspecto diagnstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias

para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados
organizacionales.
Como podemos observar, muchos de los autores usan adjetivos como percepcin,
opinin, caractersticas, propiedades, impresiones, y entre otros. Tambin

25

podramos aadir que el clima laboral es la "personalidad" de sta, porque se

conforma a partir de una configuracin de caractersticas de la misma. (3)
(duran, 2003)

II.3. ANTECEDENTES GENERALES DEL CLIMA LABORAL

II.3.1. ORGENES
El inters suscitado por el campo del clima laboral est basado en la importancia
del papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran
la organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo
en que su organizacin vive y se desarrolla.
Los orgenes de la preocupacin por el clima organizacional se sitan en los
principios de la corriente cognitiva en psicologa, en el sentido de que el
agotamiento de las explicaciones del comportamiento humano desde la
perspectiva conductista produjo una reconciliacin de la caja negra en que se
haba convertido a la persona. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la
percepcin influye en la realidad misma. Esta idea comenz a moverse por todos
los campos en los que la psicologa tena su papel, entre los que se halla, por
supuesto, el campo del clima laboral (Fernndez y Snchez 1996).
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin ante cualquier
situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene sta, lo que cuenta
es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva.
Entonces, la preocupacin por el estudio de clima laboral parti de la
comprobacin de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que
se desenvuelve, y que dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo
en la organizacin, con todas las implicaciones que ello conlleva.

26

Desde 1960, el estudio acerca de clima laboral se ha venido desarrollando,

ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto. As pues tenemos a
diversos autores que han definido este campo, citados por (Furnham, 2001).
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral como el conjunto de
caractersticas que describen a una organizacin y que la distinguen de otras
organizaciones, estas caractersticas son relativamente perdurables a lo largo del
tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.
Tagiuri (1968) Como una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno
de una organizacin que experimentan sus miembros e influyen en su
comportamiento, y se puede describir en trminos de los valores de un conjunto
especfico de caractersticas o atributos de la organizacin.
Schneider (1975) como Percepciones o interpretaciones de significado que
ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo comportarse.
Weinert (1985), como la descripcin del conjunto de estmulos que un individuo
percibe en la organizacin, los cuales configuran su contexto de TRABAJO.
al clima laboral como una dimensin fundada a partir de las percepciones de las
personas, y que tiene existencia en cuanto que hay una visin compartida,
extendida en el grupo o la organizacin, el clima laboral est fundado en un cierto
nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien no es un constructo
individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visin socio cognitiva
de las organizaciones, (Peiro y Prieto, 1996:84).
Para efectos de este estudio se tom la definicin dada por Guilln y Guil,
(1999:166) quienes definen el clima organizacional como la percepcin de un
grupo de personas que forman parte de una organizacin y establecen diversas
interacciones en un contexto laboral
Por otro lado, el clima laboral se ve influido por una multitud de variables. Y,
adems, estas variables o factores interaccionan entre s de diversa manera
27

segn las circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos
diversos factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.
As, los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de educacin y
econmicos que rodean la vida de cada individuo, intervienen en su consideracin
del clima laboral de su empresa.
Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden
hacerle ver la misma situacin en positivo o en negativo, que viene siendo la
percepcin, abordada anteriormente. Los empleados, en muchas ocasiones no
son plenamente objetivos, sino que sus opiniones estn condicionadas por el
cmulo de todas esas circunstancias personales sealadas.
Pero, aunque se tenga en cuenta todo eso, es posible efectuar una medicin de
clima laboral. sta va reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los
empleados que participen.
Los variables que se puede considerar intervienen en el clima laboral son,
evidentemente, muchas. Pero de una manera general y somera se desarrollarn
las ms sealas por algunos autores del comportamiento organizacional.
Orgenes Y Antecedentes del Clima Organizacional Gmez, L. (2011) La
psicologa organizacional antes conocida como Psicologa industrial, se instituy
formalmente en Amrica al empezar el siglo XX. Su fortalecimiento se dio a partir
de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera
sistemtica temas como la seleccin de personas adecuadas y las formas de
remuneracin que se establecan.
Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrs a este hecho, ya se habra mencionado tales
temas, es el caso de la peticin de ayuda del ejrcito estadounidense durante la
primera guerra mundial contribuyo al nacimiento y desarrollo de la psicologa
industrial. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran nmero de
reclutas, un grupo de psiclogos comisionados para elaborar los instrumentos de
seleccin adecuados para identificar a quienes tenan baja inteligencia y excluirlos
28

de los programas de adiestramiento militar. Esto se concret con el diseo de dos

instrumentos psicomtricos: el test Army Alpha para personas que saban leer y el
test Army Betha para iletrados.
Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones sobre psicologa
organizacional fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la
cobertura de la misma hacia el bienestar laboral de los colaboradores, la forma
como se originaban las motivaciones de los individuos, el tipo de valores que se
desarrollaban y las relaciones interpersonales de los mismos dentro de las
organizaciones. Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas
derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen
desenvolvimiento

laboral.

Empezando

abordar

otros

campos que

se

interrelacionaban de forma constante como la capacidad de aprendizaje, la

percepcin, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de
la personalidad y las caractersticas propias de un individuo, la forma en que se
abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral.
Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos trminos busca a
personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la
El Clima Organizacional, Definicin, Teora, Dimensiones y Modelos de Abordaje.
8 misma, apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es all donde
entran a jugar un papel de suma importancia, las estrategias de la psicologa
organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas
explorando sus motivaciones as como la mejor forma de poner en juego las
competencias que poseen, el buen manejo de una adecuado clima organizacional
que permita a los individuos adaptarse fcilmente. Centrados en este aspecto, y
conociendo el nacimiento de esta rama de la psicologa se da espacio entonces al
trmino de clima organizacional, el cual segn investigaciones se plante en la
dcada de los sesenta por Lewin2 con su trabajo Espacio Vital, definido como la
totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo. Adems hace
nfasis en la relacin del hombre con el medio.

29

Sugiere Lewin la existencia de mente cerrada o abierta dependiendo de su

relacin con el medio junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la
aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones.
As, Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora
llamada Teora sistmica en la que las organizaciones resultaban ser un
subsistema de la sociedad. Esta teora propona, un camino que permitiera
integrar la personalidad que es la que ubica al actor y sus necesidades
individuales, el sistema social organizacional el cual es el que engloba los medios
y condiciones, y los niveles culturales que lo engloba todo. Esta integracin podra
producirse a travs de los roles que es la funcin que cumple dentro de un sistema
social, los status que es su ubicacin en la sociedad y las expectativas, tomando
en consideracin las orientaciones de personalidad y las orientaciones normativas;
sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida,
Edel, R. (2007) quienes consideran que los orgenes de la preocupacin por el
clima organizacional se sitan en los principios de la Psicologa Cognitiva, en el
sentido de como los empleados entienden la organizacin en la que se
desenvuelven, y como stos toman la informacin sensorial entrante y la
transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y
finalmente como la cognicin lleva a la conducta. Ello plantea razonar acerca de la
medida en que la percepcin influye en la realidad misma. Esta idea comenz a
moverse por todos los campos en los que la psicologa tena su papel, entre los
que se halla, por supuesto, el campo del clima organizacional.
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin de un individuo ante
cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta, lo
que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la
preocupacin por el estudio de clima laboral parti de la comprobacin de que
toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que
dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo en la organizacin,
con todas las implicaciones que ello conlleva.4 Brunet (2011), considera que los
orgenes de este concepto no estn siempre claros en las investigaciones.
30

Frecuentemente se le confunde con la nocin de cultura y, algunas veces, de

liderazgo y los determinantes del clima no son siempre tan explcitos como sus
efectos.(4)
(navarro)
Segn esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel
importante en la adaptacin del individuo a su medio (), los funcionalistas
introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo. As, un
empleado interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de
ste.
Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo
tanto cada elemento o dimensin aislado del mismo solo puede analizarse
considerando los dems. Esta escuela, por ende, plantea que las organizaciones
deben atender a los intereses de los individuos y la forma de cmo se establece
para satisfacer las necesidades de los mismos. Las organizaciones deben reflejar
en sus estructuras, procesos, formas y polticas el hecho de que el ser humano
tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida
organizacional.
Brunet (2011) Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima
organizacional, estas dos escuelas poseen en comn un elemento de base que es
el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el
mundo que los rodea. 1.1. Estructura y procesos organizacionales Antes de
abordar la definicin del clima organizacional, es conveniente subrayar qu se
entiende por estructura y por procesos organizacionales, dos grandes categoras
de variables extremadamente importantes, presentadas en la tabla 1.1 y a las que
se har frecuentemente referencia a todo lo largo de 6 este estudio.
de definiciones que se han propuesto sobre clima organizacional, no siempre
excluyentes entre s, se considera que existe un significativo consenso en que el
Clima Organizacional es una dimensin de la calidad de vida laboral y tiene gran
31

influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una

organizacin. No obstante, se considera que estas definiciones estn en funcin
de las orientaciones y de los mtodos de medicin adoptados por los tericos e
investigadores que se han ocupado del tema. En la presente revisin, se partir de
las definiciones citadas en el estudio de Panorama sobre los estudios de Clima
Organizacional en Bogot, Colombia , y de 8 Vega, D., Arvalo, A., Sandoval, J.,
Aguilar, M. y Giraldo, J. (2006). Panorama sobre los estudios de clima
organizacional en Bogot, Colombia (1994-2005). Diversitas: Perspectivas en
Psicologa. 329-349. El Clima Organizacional, Definicin, Teora, Dimensiones y
Modelos de Abordaje. 14 otros trabajos y libros consultados, los cuales permitieron
identificar las diferentes definiciones y los autores ms representativos en el
estudio del clima organizacional.
La fundamentacin terica bsica sobre el clima organizacional se desarrolla a
partir de los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo
en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales, sino
tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de
la organizacin. Cuando se refiere a caractersticas personales se est hablando
por nombrar algunas, de la motivacin, la satisfaccin y las actitudes del individuo
que al ser unidas a la percepcin que ste se hace de su mundo laboral al cual
pertenece y a los procesos y la estructura organizacional de la empresa de la que
forma parte, determinan en gran medida el comportamiento que el individuo tendr
en cuanto al rendimiento y productividad de la empresa se refiere. Posteriormente,
Morse y
Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro divisiones de una gran
compaa. En este estudio analizaban la influencia que tiene la participacin de los
empleados en el proceso de toma de decisiones y sus resultados. Segn los
autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la productividad se
incrementaba en un 25%, mientras que en procesos participativos el incremento
era tan slo de un 20%, sin embargo, en los procesos no participativos se
encontraban con una importante disminucin de la lealtad, actitudes, inters y
32

desarrollo del trabajo. Estos autores son muy explcitos sobre este punto. Esbozan
la situacin de tensin tpica que se presenta al interior de un equipo de trabajo en
donde la participacin de ellos frente a la toma de decisiones es mnima, si bien
incrementa la productividad en donde el beneficio es nicamente para la
organizacin, la lealtad y el inters frente al desempeo laboral disminuye,
consecuencia negativa tanto para la empresa como para el empleado, ya que este
hecho genera grandes prdidas a largo plazo vindose afectada la eficacia de la
organizacin, mientras que para el empleado su satisfaccin disminuir en razn
de sus necesidades de logro y autorrealizacin. Siguiendo el estudio desarrollado
por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y despus Katz y Kahn (1966),
desarrollaron

estudios

enfatizando

el

contexto

humano

de

El

Clima

Organizacional, Definicin, Teora, Dimensiones y Modelos de Abordaje. 15 las

organizaciones, en los que no slo analizaban los resultados y la eficacia de la
organizacin, sino tambin las consecuencias sobre el personal. Estos autores
consideraban que las condiciones (atmsfera, clima) creadas en el lugar de
trabajo tienen importantes consecuencias sobre los empleados de la organizacin.
Para estos autores dichos consecuencias hacen referencia tanto a nivel de
rendimiento como de satisfaccin de los trabajadores quienes perciben de manera
negativa o positiva el ambiente que esta inmerso en el mbito laboral en el cual se
desempean. Ms adelante
Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional atae a los
efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores,
as como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias,
valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organizacin. Estos
autores hacen manifiesto que el estilo de direccin al interior de una empresa es
clave en la percepcin del clima de una empresa, ya que por medio de ste los
trabajadores se ubicarn dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no
participativo, tomando como referente su satisfaccin y rendimiento laboral. Hubo
ms investigaciones de la misma lnea de esta poca, por lo que algunos
acuaron el trmino los mgicos de 1960s en lo que concierne a la investigacin
sobre clima organizacional. As por ejemplo, Tagiuri (1968) afirmo que el clima
33

organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente interno de una

organizacin que la experimenta sus miembros e influye en la conducta de estos.
Se puede describir en trminos de los valores de un conjunto particular de
caractersticas. Durante la dcada de los sesenta continuaron publicndose libros
y artculos que trataban de delimitar el concepto de clima organizacional y
presentar los resultados empricos obtenidos en las investigaciones llevadas a
cabo en las organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). Los
estudios

experimentales

operacionalizacin

del

de

clima

campo

de

organizacional

esta
que

poca

incida

pareca

en

la

consolidarse

definitivamente. El Clima Organizacional, Definicin, Teora, Dimensiones y

Modelos de Abordaje. 16 Por su parte, Hall (1972) defini clima como el conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los
empleados. Y es a su vez una fuerza que influye en la conducta del empleado. As
mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo
integrador de conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima
intervienen, modulan las influencias entre los componentes de la organizacin e
integran actitudes individuales y comportamientos relacionados con el desarrollo
del trabajo. Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y
resultado de la estructura y de diferentes procesos que se generan en la
organizacin, los cuales tienen incidencia en la perfilacin del comportamiento.
Ms adelante, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones
del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfaccin y la
productividad que estn influenciadas por las variables del medio y las variables
personales. Esta definicin agrupa entonces aspectos organizacionales tales
como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el
control y la supervisin, as como las particularidades del medio fsico de la
organizacin. Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011),
resalta la existencia de una polmica bastante grande respecto a la definicin que
se tiene del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una
organizacin puede ser percibido por un individuo sin que est consciente del
34

papel y la existencia de los factores que lo componen, es as como resulta difcil

medir el clima, ya que nunca se sabe concretamente si el empleado lo evala en
funcin de sus opiniones personales o de las caractersticas de la organizacin.
No obstante, se ve claramente, en la documentacin consultada, que los
investigadores han querido ms bien circunscribirse al aspecto metodolgico de la
investigacin sobre clima que llegar a una definicin en comn. Dos
investigadores. (7)
(bouthillier f y shearer k, 2002)

II.4. TEORAS SOBRE EL CLIMA LABORAL:

Entre las ms importantes tenemos:

Teora sobre el Clima Laboral de McGregor

En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa",
examina las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el
trabajo y expuso los dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y".
Teora x

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y

lo evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las

personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.

El

ser

humano

comn

prefiere

que

lo

dirijan

quiere

soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada

su seguridad.
35

Teora Y

El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al

requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones
superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus
metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no slo
aceptarn responsabilidad sino trataran de obtenerla.

Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una

organizacin

provee

el

ambiente

las

condiciones

adecuada

para

el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas se

comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la organizacin y se lograr la
llamada integracin.

Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)

La teora de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que definen las caractersticas
propias de una organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.

Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales

estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados.
36

Variables Intermedias.- este tipo de variables estn orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.

Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn orientada a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como: productividad,
ganancia y prdida.

Teora de los Factores de Herzberg

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow,
Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades
segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situacin

de

trabajo

que

requieren atencin constante

para

prevenir

la

insatisfaccin incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo

adecuadas, seguridad y estilo de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las

oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo
con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido
puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
37

(5)
(martinez, 2002)

2.5 TIPOS DE CLIMA LABORAL

Autoritario - sistema I
Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las
decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y
trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en
forma de instrucciones.

Autoritario paternalista - sistema II

Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se establece con
base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones;
Tambin existe la confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las
decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores,
los castigos y las recompensas son los mtodos usados para motivar a los
empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales
de los empleados pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y
estructurado.

Consultivo - sistema III

38

La direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la

cima pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos,
para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe
la interaccin por

ambas

partes.

Se

percibe

un

ambiente

dinmico

la administracin se basa en objetivos por alcanzar.

Participativo - sistema IV
Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la
comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma
de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de
los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para lograr
los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.
Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima
aplicables a las organizaciones.

Clima Psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las
personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del
ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la creacin
de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o prximos en lo que el
sujeto es un agente activo.
Diversos

factores

dan

forma

al

clima

psicolgico

incluido

los

estilos

de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la

estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan
39

coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas, puesto que, por una parte, es posible que el tambin te prximo de
un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempean un
papel importante en estas percepciones.

Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o
alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con
censo dentro de la unidad respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben
tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros
deben servir para dar forma y reforzar un conjunto comn de descriptores
comparables con una interpretacin social de la realidad. Pero como la interaccin
de los miembros de una unidad no se considera un requisito para el consenso no
necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.

Clima Colectivos
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los
factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del
clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de
prediccin de la pertenencia de los grupos.

Clima Laboral

40

Es

aquel

que

se

puede

considerarse

un

descriptor

de

los

atributos

organizacionales, expresados en trminos que caracterizan las experiencias

individuales con la organizacin est distribucin significa que desde el punto de
vista de los informantes.

II.6 ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro

de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinmico.
Tambin Moss (1989) describe que el Clima Laboral est integrado por elementos
como:

El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda
sentir el empleado en la organizacin;

41

Los

grupos

dentro

de

la

Organizacin,

su

estructura,

procesos,

cohesin, normas y papeles;

La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo;

La estructura con sus macro y micro dimensiones;

Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,

comunicacin y el proceso de toma de decisiones

2.6.1 PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre stas, no
pueden faltar los agentes externos, cada vez ms relevantes en un entorno en el
que la informacin fluye con mayor rapidez y la vinculacin profesional est, hoy
por hoy, muy relacionada con la oferta media del mercado. As tenemos dos tipos
de agentes:

Agentes Internos: debe establecerse una relacin de confianza entre los

representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el
marco de actuacin de entre las necesidades empleados y los requerimientos del
negocio expresado por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de
las polticas y debemos implicarlos en los procesos de gestin.

Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las

audiencias proscriptoras familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia
inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del
negocio y ofrece feedback del resultado final de la gestin. Por ltimo, no
debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de condiciones,
quienes constituyen referencias que hay que conocer y examinar
42

II.6.2 CARACTERSTICAS DEL CLIMA LABORAL

Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado
comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los
miembros de la organizacin y sobre su personalidad dentro de esta. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin,
etc.
Podemos resaltar estas principales caractersticas:

Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo.

Tiene cierta permanencia.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la

organizacin.

Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la

organizacin con sta.

Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la

organizacin y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.

Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las polticas,

estilo de direccin, sistema de despidos, etc.

El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal

clima laboral

43

2.6.3 DIMENSIONES DEL CLIMA

Dentro de las caractersticas encontramos 9 dimensiones las cuales nos ayudan a
determinar el clima existente en una determinada empresa y la vez se relaciona
con ciertas propiedades de la organizacin.

Estructura
Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad
de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad (empowerment)
Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que
tienen autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la
supervisin que reciben es general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa
Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en su
trabajo, priorizando los premios y no los castigos.

Desafi
Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.

Relaciones
Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como
con los subordinados.

Cooperacin
44

Es el espritu de ayuda de parte de los miembros de una organizacin. El nfasis

est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares
Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener segn su
desempeo.

Conflictos
Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y tengan un
nivel de opinin alto para dar soluciones a estas.

Identidad
Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos objetivos ya
sean personales o de la misma empresa, muchos creen que estas es la mas
importante de las dimensiones.
Dimensiones segn autores:

Likert
Mide la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son:

Estilo de autoridad

Esquemas motivacionales

Comunicaciones

Procesos de influencia

Proceso de toma de decisiones

Proceso de planificacin
45

Procesos de control

Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

Litina y Astringir
Miden la percepcin de los empleados en 6 dimensiones:

Estructura

Remuneraciones

Responsabilidad

Riesgos y toma de decisiones

Apoyo

Conflicto

Schneider y Bartlett
Formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de
compaas de seguros en funcin a 6 dimensiones:

El apoyo patronal

La estructura

La implicacin con los nuevos empleados

Los conflictos inteligencias

La autonoma de los empleados

El grado de satisfaccin general

46

Pritchard y Karasick
Proponen 11 dimensiones:

Autonoma

Conflicto y cooperacin

Relaciones sociales

Estructura

Remuneracin

Rendimiento

Motivacin

Estatus

Flexibilidad e innovacin

Centralizacin de la toma de decisiones

Apoyo

Halpin y Crofts
Elaboraron

un

cuestionario

compuesto

especialmente al dominio escolar:

Desempeo

Obstculos

Intimidad
47

por

dimensiones,

adaptado

Espritu

Actitud distante

Importancia de la produccin

Confianza

Consideracin

Recientemente elabor un cuestionario en funcin de 5 dimensiones:

Autonoma

Estructura

Consideracin

Cohesin

Misin e implicacin

Moos e Insel
Quienes miden el clima en funcin de 10 dimensiones:

Implicacin

Cohesin

Apoyo

Autonoma

Tarea

Presin
48

Claridad

Control

Innovacin

Confort

Browers y Taylor
Miden las caractersticas en funcin de 5 dimensiones:

Apertura a cambios tecnolgicos

Recursos humanos

Comunicacin

Motivacin

Toma de decisiones
Poco importa el cuestionario que el especialista utilice para evaluar el clima de su
organizacin, primordialmente deber asegurarse de que su instrumento
de medicin cubra por lo menos estas cuatro dimensiones:

Autonoma individual

Grado de estructura que impone el puesto

Tipo de recompensa

Consideracin, agradecimiento y apoyo.

49

II.7 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realizacin de la tarea.

Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.

nfasis en la produccin

50

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin

estrecha. La

administracin es

Medianamente

directiva,

sensible

la retroalimentacin.

Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis
en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las polticas de paga y promocin.

Riesgo

51

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo;
el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.

Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.

Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
52

Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y
las responsabilidades de cada posicin.

Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.

Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje,
ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

II.8 INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA

El instrumento privilegiado para la evaluacin del clima es, por supuesto, el
cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es
conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y
seminarios de diagnstico.

La entrevista
Consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es
obtener informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la
opinin del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del
53

entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente sobre los

resultados.
El xito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para
escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta
atencin a los factores: motivacin, inters, respeto, empata, naturalidad y
comprobacin de lo escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que ocupa, ya que una
entrevista toma aproximadamente 2 horas.
La entrevista grupal

Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas seleccionadas por ser

representativas de algn segmento de la organizacin. En la entrevista grupal las
preguntas

constituyen

temas

que

no

se

encuentran

dirigidos

una persona particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador tiene
la misin de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo sientan que
todos sus aportes sern de utilidad, generar clima de aceptacin, dar oportunidad
a todos de expresar sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras.
El cuestionario

Consiste en un conjunto de de preguntas impresas que es administrado

masivamente a numerosas personas.
Antes de aplicarlo, es necesario tener algn grado de conocimiento de la
organizacin para optar por el ms adecuado, ya que existen una gran cantidad de
estos.
Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnstico y el lenguaje de la
organizacin.

54

Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es
el que elabora la respuesta. La ventaja es que responder sin dejarse influir por
los criterios del encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo
y anlisis posterior de los resultados as como tambin el tiempo que se ocupa en
la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una
respuesta entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el
trabajo de codificacin y recuento, mientras que la desventaja es que aporta
informacin que est predeterminada.
Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en
desacuerdo, as como tambin entre casi siempre y casi nunca. Otros
cuestionarios van del adecuado inadecuado de las dimensiones. Existen adems
cuestionarios especficos, elaborados para medir el clima de organizaciones
particulares.
El grupo de discusin

Es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta proponer ciertas

temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se
necesitan respuestas.
A

travs

de

la

discusin

grupal

puede

lograrse

descubrir

el

grado

de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano

racional y de regularlo, as como las vas de solucin.

El seminario de diagnstico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (uno o
dos das), comn nmero elevado de participantes (treinta a cuarenta), escogidos
por sectores de la organizacin.

55

Permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente informal

para analizar los problemas que a todos afectan.
Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima
examinando los resultados obtenidos por una organizacin. As, cunto ms altas
sean las tasas de rotacin y la tasa de ausentismo de una empresa, ms se podr
plantear la hiptesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deduccin basada
sobre esta sola medida conduce a conclusiones errneas sobre todo porque no
corresponden a la naturaleza perceptiva del clima.

II.8.1 RESULTADOS DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA

Retroalimentacin
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que
antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin
se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del
mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente
al cambios la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es
prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin en

sensibilidad,

orientacin

consejo,

retroalimentacin de encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a
determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene
un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla
56

con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el
nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia
de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el
cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn
produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir
al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin
de equipos y en las actividades intergrupal de formacin de equipos, en el anlisis
de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnicos.

Incremento en la interaccin y la comunicacin

La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,
Humanos sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en
los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente
comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que
uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO.
La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas
formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

Confrontacin
El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos
para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma
activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una
manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La

57

confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de

resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupal, la
conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

Educacin
Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar lo siguiente:

El conocimiento y los conceptos

Las creencias y actitudes anticuadas

Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de
la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la
organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el moldeamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

Participacin
Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
58

Responsabilidad creciente
Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben
estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del
anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por
objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.

Energa y optimismo creciente

Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las
motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros
deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales
como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la
habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido,
etctera.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. (6)

59

(c., 2003)
II.9 SATISFACCIN LABORAL
El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin
que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin.
Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de satisfaccin laboral,
ya que para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados
se sientan satisfechos, entre otras cosas, con las polticas de Recursos Humanos
que se imparten en la organizacin.
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco
que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto, las posturas
utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los
factores necesarios para lograr una produccin mayor, quedaron en desuso.
Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo.
De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes
que tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la
diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad
que cree que debera recibir.
Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan
bajo el control de la organizacin, tambin es cierto que los individuos difieren,
como dijimos anteriormente, en cuanto a su disposicin personal (positiva o
negativa), de manera que los administradores slo pueden influir parcialmente en
las respuestas de los empleados

Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de

interaccin social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y
compaeros de trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin
en el puesto.
Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se
impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el
correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa,
sino tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las
tareas o cometidos para los que est ms capacitado.
60

La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su

puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del
trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que
desea o se espera de l.
Si se considera que la satisfaccin en el trabajo es una meta conveniente de las
prcticas de la gerencia, entonces puede tomarse la medicin de la satisfaccin de
los empleados como uno de los criterios o las normas que sirvan para evaluar el
xito de las prcticas y las polticas de recursos humanos que estn siendo
utilizadas. La medicin de la satisfaccin, puede utilizarse tambin para predecir
las ausencias o rotaciones futuras entre el personal.
Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes de los
empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los
empleados se sumergen en sus labores e invierten tiempo y energa en ellas- y el
compromiso organizacional grado en que el empleado se identifica con la
organizacin y desea seguir participando activamente en ella.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor
(robbins)
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y
no estar insatisfecho con la organizacin.
Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos con la
organizacin posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la
participacin en la toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su
trabajo y se esfuercen por alcanzar un alto nivel de desempeo.
La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas: el empleado
puede abandonar la organizacin presentando su renuncia, en el caso ms
extremo, o bien, puede expresar su descontento, intentando mejorar las
condiciones de su ambiente de trabajo. Puede por otro lado, actuar con
negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren las condiciones,
retrasndose, realizando esfuerzos pequeos, manteniendo un mayor porcentaje
de errores y hasta agresiones o robos, produciendo una baja en la eficiencia
organizacional. Es decir, que la falta de satisfaccin puede producir un deterioro
en el clima laboral y disminuir el desempeo conduciendo a un mayor porcentaje
de rotacin y ausentismo.

61

As como la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez

cumplido un deseo, la motivacin es el impulso y el esfuerzo para satisfacer ese
deseo o meta, es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona
genera energa, direccin e impulso que inicia, gua y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado cuyo logro se supone
habr de satisfacer dicha necesidad.
Entonces, si la satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de
necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l, podemos decir
entonces, que la motivacin es anterior al resultado, puesto que sta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya
que es el resultado experimentado.
El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima
organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin (clima), est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se
pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cual trabajan,
provocando ste la inhibicin de las motivaciones. Cuando los empleados estn
motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones
satisfactorias de inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua y cohesin
entre compaeros, superiores, otros sectores, clientes, proveedores internos y
externos de la organizacin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por
frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de depresin, desinters,
apata, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a
estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa
(casos de huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).
La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier
mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia. El estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias
consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el
sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra autoestima elevada.
Stephen Robbins define a la motivacin aplicada al mbito laboral como la:
voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual. Es decir, predisponer al personal para que trabaje
en un nivel, forma y tiempo deseado. Despertar el inters, la atencin y el
compromiso del personal hacia los objetivos y valores de la organizacin.
62

(robbins)
La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la persona,
debido a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde tambin a la
satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser
realizada, o extrnseca, que proviene desde el exterior, y es la existencia de un fin,
meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o
advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. Esta ltima,
est ms dirigida a las condiciones de la organizacin, a la tarea, al clima de las
relaciones interpersonales, a las condiciones fsicas del trabajo, al salario recibido,
a las polticas de recursos humanos y a otros factores externos que afectan la
motivacin de la gente. Es decir, se asienta sobre un aspecto objetivo,
determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista de su mayor
o menor enriquecimiento y tambin sobre recompensas externas, como lo son las
basadas en distinciones honorficas u otros beneficios, como viajes, premios,
dinero.
Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de los puestos
de trabajo (motivacin relacionada con los factores propios del trabajo), al
reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en
trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran
considerablemente.
El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos tipos de
incentivos) ser aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual
permitir comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de
cmo mantener su inters, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es
posible y en el que sea ms til a la organizacin. Si los estmulos que se emplean
para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus
intereses, la motivacin intentada fracasa.
II.10 ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste
una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado
miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas
en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas
de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la
equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el
empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros
factores, la Calidad de Vida Laboral.
63

Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivosperceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad
de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de
comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las
relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin
de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o
independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas.
La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la
posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad
designada formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra
asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la
organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son
lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos
derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge
fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante
o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.

3.1 ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE
TRABAJO
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el
mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un
ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor
desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos
fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la
falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de
mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir
insatisfaccin, irritacin y frustracin.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese
sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del
64

clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de

trabajo.
La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en
ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar
relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos
modernas, con herramientas y equipo adecuado.
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de
trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal
que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo.
La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando
provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico,
reduzca la capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin
inadecuada puede producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin,
entre otros.
El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber
tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la
palabra ni la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para
desempearse correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es
recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de los
lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las
condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa
el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes.
En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la
poca del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.65
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida
laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y
emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener
motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor
equilibrio y productividad dentro de la empresa.
Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental
del trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el
trabajo, que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las
condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca
de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de
los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener
conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de
65

la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos
de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados
lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a
mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y
enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy
negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la
buena imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin.
Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada
para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que
fomente la seguridad y la higiene de los empleados.66
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de
seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa
en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son
sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los
accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su
puesto y ambiente de trabajo.
El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino
tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado
de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se
refleja en una mayor productividad.

II.12 ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar
sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se
aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que
otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien
lo estn desempeando.
Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la
eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se
soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a
las personas en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se
procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para
que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran:
Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes
operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades.
66

La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a

errores y a accidentes.
Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus
tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los
resultados que obtiene.
Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con
la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto
adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la
sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que
hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad.
Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser
responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los
empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por
otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de
desempeo o incluso a la apata.
Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores
sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se
proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos
motivos para que su actuacin mejore.
Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente
enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven
psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse.
Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental
causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y
sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los
empleados experimentan placer y satisfaccin.
Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar
constantemente la misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias),
desemboquen rpidamente en la apata y el aburrimiento (monotona). Por esto
creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de
puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor
motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y
por ende beneficiara al clima laboral.
Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de
vista personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por
67

funciones enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una

relacin de contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de
modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de
funciones ms rutinarias.
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin
pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la
motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu
se trata de la hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten
satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y
capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de
expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro
potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia,
desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el
nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede
lograrse mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un
procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta
fundamentalmente a la diversidad.
Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o
diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de
decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado
y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad,
disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca
de los problemas.
El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con
respecto a su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la
organizacin, con empleados intrnsecamente motivados y con un mejor
desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad,
permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces,
etc.73

II.13 REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos
permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo
cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.
68

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios,

jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos,
en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella
trabajan.
Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor.
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:
Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por
remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al
salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin,
aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su
fuerza de trabajo a disposicin de aquel.
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para
la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su
nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr
dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una
retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir,
sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales.
Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre
s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza.
El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos
porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios,
as como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra
adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta
efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin, lo que
a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede
afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el
clima laboral, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras
formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin
con el puesto.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los
objetivos del Departamento de Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms
69

importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que
dispone y saber adems qu cosas valora el empleado.
Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores
efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las
compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable
que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que
se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma.
Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal
magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones
financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una
serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo
aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera
aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria,
pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal.
Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva, sino
que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la
satisfaccin en el mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el
trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una
supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin
eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin.
Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema
de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de
contribucin de las personas a los resultados de la organizacin sean distintos,
entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del impacto de cada
puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por
niveles y por puestos.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando
siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una
remuneracin esperan un resultado de su inversin.
Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a
establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos
constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que
cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar
la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante
tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera,
equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar
sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello
70

estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio
externo.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los
empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y
acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de
las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin.
No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben
percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el
monto absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las
percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la
exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de
compensaciones.
Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que
reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que
estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor. Entonces la
percepcin de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo
puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo
entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la
informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere
confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los
empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha
perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est
dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases
firmes.

II.2 FUNCIONES DEL CLIMA LABORAL

Desvinculacin

Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculizacin

71

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

Espritu

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus

necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una

dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realizacin de la tarea.

Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.

Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.

nfasis en la produccin

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin

estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.

Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para

"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

Consideracin

Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros

como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

Responsabilidad
72

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis

en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las polticas de paga y promocin.

Riesgo

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad

El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de

trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el

apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo;

el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.

Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes

opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.

Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un

equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e

instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
73

Formalizacin

El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y

las responsabilidades de cada posicin.

Adecuacin de la planeacin

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.

Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el

desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje,

ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

II.C. HIPOTESIS
-

el clima laboral influye significativamente en el clima laboral dentro del

supermercado tottus en el cercado de Ica durante el ao 2016
HIPOTESIS 1

existen factores que influyen en la motivacin dentro del supermercado

tottus en el cercado de Ica durante el ao 2016
HIPOTESIS 2
existen factores que influyen en la comunicacin asertiva dentro del
supermercado tottus en el cercado de Ica en el ao 2016.

II.d. VARIABLES
-

CLIMA LABORAL

74

75

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
III.a. TIPO DE ESTUDIO.
investigacin aplicada por que responde a las interrogantes formuladas sobre
Cules son los factores que influyen en el clima laboral dentro del supermercado
tottus en el cercado de Ica durante el ao 2016
III.b. AREA DE ESTUDIO
SUPERMERCADO TOTTUS EN EL CERCADO DE ICA DURANTE EL AO
2016
III.c. POBLACION Y MUESTRA
POBLACION
Para el presente estudio se tom en cuenta como poblacin a los trabajadores del
supermercado tottus de todas las reas, los cuales ascienden a 120 trabajadores.
En el cual aplicamos la siguiente formula.
76

MUESTRA
Para la siguiente informacin se tom como muestra a 26 trabajadores del
supermercado tottus y adems 10 observaciones a los trabajadores.
Esto de acuerdo al clculo de las muestras

III.d. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

FICHA DE OBSERVACION
ENCUESTA
III.e. DISEO DE RECOLECCION DE DATOS
ENCUESTA
En este trabajo de investigacin se desarrolla un modelo para determinar el
clima laboral en el supermercado tottus. Se us como instrumento de medicin
Las respuestas solicitadas se reflejan en una escala que oscila entre muy
confortable y muy incomodo
-

Muy confortable
Confortable
Soportable
Incomodo
Muy incomodo
Lo cual permiti al encuestado responder las preguntas de manera
apropiada
77

NOTA: El cual se realiz de manera tranquila ya que contamos con el permiso de

la gerente de recursos humanos y fue en un horario en el que no no se registraba
muchos clientes y de esa manera pudimos encuestar a los trabajadores del
supermercado tottus.
FICHA DE OBSERVACION
En la ficha de observacin pudimos usar nuestros sentidos para poder captar la
realidad el cual fue de manera directa para poder percibir mayor cantidad de
informacin.
Lo cual es registrada de manera precisa para obtener mejores resultados
NOTA: al realizar la observacin en el supermercado tottus nos encontramos en
un ambiente tranquilo, con trabajadores que hacan sus trabajos de manera
normal, pero identificando sus molestias en el cual percibimos que no hay mucho
apoyo entre trabajadores.

III.f. PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

OBSERVACION:
Se llev a cabo en 3 das las cuales fueron:
Sbado 15/10/16

Se llev a cabo a las 11 de la maana hasta las 12.50 la observacin

en el supermercado tottus el cual no tuvimos problemas ya que se
encontraba personal laborando de manera normal, en el cual era un
horario en el que no frecuentaba mucha gente.. y estaban arreglando
los productos.
Martes 18/10/16
Se llevo a cabo a partir de las 7.30 hasta las 9 de la noche
Realizamos la observacin en la tarde donde es el horario mas
concurrido por o que nos dijeron algunos, en donde pudimos recoger
mas informacin ya que el personal se mostraba mas cansada.
Lunes 25/10/16
Se llevo a cabo a las 3 de a tarde hasta las 5 de a tarde en donde
nos encontramos con mas trabajadores, ya que a esa hora se
encuentra mayor concentracin de personas.

ENCUESTA
78

La encuesta fue realizada en dos fechas diferentes

mircoles 19/10/16

La encuesta realizada fue de manera personal donde sin interrumpir su trabajo

fuimos realizndole las preguntas, en donde los personales se mostraron muy
atentos y facilitaron nuestro trabajo.

sbado 22/10/16
Al no concluir con la encuesta das antes, retornamos al supermercado
tottus en donde fue mas complicado ya que nos acercamos en un horario
en el que existe mayor cantidad de clientes, por ello realizamos l encuesta
de manera mas rpido sin interrumpir sus labores.

79

CAPITULO IV

ANALISIS DE RESULTADOS
IV.a. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

TOTAL

14

26

14

26

14

26

14

26

14

26

15

26

11

26

10

10

26

80

12

11

26

10

13

12

26

11

15

26

12

16

10

26

13

14

26

14

13

26

15

12

26

16

10

11

26

RESUTADOS DE LA FICHA DE OBSERVACION

RESULTADOS
ENCUESTA CLIMA LABORAL EN EL SUPERMERCADO TOTTUS-ICA

81

1. En relacin a las condiciones fsicas de su puesto de trabajo

(iluminacin, temperatura, ventilacin, espacio, volumen de ruidos,
etc.) usted considera que ste es

INTERPRETACION
De la muestra realizada a 26 trabajadores del supermercado tottus, el 53.85%
(14personas) afirman tener condiciones fsicas CONFORTABLE, mientras el
34.62%(9 personas) afirman que la iluminacin, temperatura, etc es soportable, en
comparacin con el 7.69%(2personas) que se sienten MUY CONFORTABLES, a
diferencia de 3.85%(1persona) que esta incomodo en su centro de trabajo y
tenemos por ltimo el 0.00 que ningn trabajador encuestado est muy incmodo.
se llega a la conclusin que la mayora de los trabajadores estn conformes con
las condiciones fsicas de su puesto de trabajo en el supermercado tottus.
2. Usted tiene el suficiente tiempo para realizar su trabajo habitual:

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
Frente a la pregunta realizada a los trabajadores del supermercado tottus
respecto a que si cuentan con tiempo suficiente para realizar sus labores un
53.85%(14 personas) indicaron que es CONFORTABLE, 26.92%(7PERSONAS)
82

indicaron que es SOPORTABLE, 15.38%(4personas) mencionan que se sientes

MUY CONFORTABLE , Y EL 3.85% se sienten incmodo. Por lo que llegamos a
concluir que la mayora de trabajadores cuenta con tiempo para realizar sus
labores.

3. Est usted de acuerdo en cmo est gestionado el departamento en el

que trabaja respecto a las metas que ste tiene encomendadas?

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
El 53.85%(14 personas) mencionan que las gestiones en cuanto a las metas que
tienen es soportable
El 34.62 %(9 personas) mencionan que es confortable
El 7.69%(2 personas) marcaron muy confortable
El 3.85%(1 persona) mencionan estar incomodos con la gestin respecto a su
metas
Y el 0.00% estn muy incomodos
Se llega a determinar que los trabajadores del supermercado tottus estn
satisfechos con las metas trazadas y por ello se refleja en la encuesta.
4.-Considera que recibe una justa retribucin econmica por las labores
desempeadas?

83

retribucion economica

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
frente a la pregunta realizada si es justa la retribucin econmica que percibe por
sus labores un 53.85%(14personas) mencionan que es soportable,
26.92(7personas) no se sienten muy contentos y manifestaron estar MUY
INCOMODOS, 11.54(3 personas) se sientes confortables, 7.69%(2personas)
estn muy satisfechos con su sueldo. lo cual se llega a determinar que existen
trabajadores que estn ni felices, ni disconformes con lo que perciben.

5.- Considera que su remuneracin est por encima de la media en su

entorno social, fuera de la empresa?

remeracion esta por encima de la media de su entorno

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
los trabajadores del supermercado tottus estn MUY INCOMODOS con un
53.85% (14persona), 26.92%(7personas) creen que su remuneracin es por
84

encima de la media en su entorno social , 15.38%(4personas) se sientes

CONFORTABLES ya que consideran estar siendo bien remunerados, ,
3.85%(1persona) siente que es MUY CONFORTABLE lo que percibe, y 0.00%
esta incmodo.
Lo que se llega a determinar es que gran parte de los trabajadores estn MUY
INCOMODOS ya que consideran que su sueldo es por debajo de su entorno
social.
6.-Su jefe inmediato, tiene una actitud abierta respecto a sus puntos de
vista y escucha sus opiniones respecto a cmo llevar a cabo sus funciones?

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
Respecto a la pregunta un 57.69%(15 personas) se sienten muy incmodo,
19.23(5 personas) creen que es SOPORTABLE, 15.38%(4 persona) creen que
escucha sus opiniones , y 7.69%(2personas) estn muy confortables ya que su
jefe inmediato escucha sus opiniones para llevar acabo, o% nadie indica estar
incomodos.
por lo que llegamos a concluir que a la gran mayoria sus jefes inmediatos no
tienden a escuchar sus opiniones para que lleven a cabo sus funciones.

7. Cmo calificara su nivel de satisfaccin por trabajar en la organizacin?

85

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
De acuerdo en la pregunta el nivel de satisfaccin por trabajar en el supermercado
tottus es de 42.31%(11 personas), 30.77%(8personas) indican estar incomodos,
23.08% (6personas) estn muy incomodos, 3.85 (1persona) se siente confortable
en su trabajo, y ninguno menciona estar muy confortable.
Se llega a la conclusin que los trabajadores no llegan a tener buena satisfaccin
en sus labores ya que presentan un nivel muy bajo dentro de la organizacin.
8. La organizacin cuenta con planes y acciones especficos destinados a
mejorar mi trabajo.

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
En cuanto a la pregunta estn muy incomodos el 38.46% (10personas),38.46(10
personas) creen que es soportable las acciones destinadas a mejorar ,
15.38%(4personas)se sienten muy confortable, 7.69%(2personas) estn
confortables y ninguno 0.00% se siente incmodo con los planes y acciones
destinados a mejorar.
86

Se logra observar que los trabajadores se encuentran divididos ya que en su

mayora no se encuentran cmodos dentro de la organizacin.
9. La organizacin otorga
trabajadores?

buenos y equitativos

beneficios a los

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
Segn la pregunta la organizacin otorga equitativos beneficios a los trabajadores
un 46.15%(12) sealan que es soportable, 42.31(11personas) indican estar muy
incomodos al recibir los beneficios, y 3.85%( 1 persona indica que est muy
confortable, 3.85% indican que se siente confortable, y 3.85 esta incmodo con los
beneficios que se les otorga.
Segn la encuesta realizada los trabajadores mencionan no tener bueno
beneficios sin embargo existe un porcentaje de trabajadores que si se sienten
conformes con sus incentivos.
10. En la organizacin las funciones estn claramente definidas?

Chart Title

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

87

INTERPRETACION
50.00% menciona que estn claramente definidas sus funciones
46.15% indican que es soportable al momento de que definen las funciones
3.85% indica que es muy incmodo al momento de recibir la funciones en la
organizacin
0.00% sealan estar confortables y de igual modo o.00% sealan estar muy
incomodos.
Los trabajadores sienten que si estn bien definidas ya que al realizar su
s tareas diarias ya cuenta con sus labores establecidos y bien programados.

11. Las remuneraciones estn al nivel de los sueldos de mis colegas en el

mercado?

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
57.69% indican estar muy incomodos respecto a sus sueldos ya que consideran
que no esta por encima del mercado.
34.62% sealan es soportable que los sueldos estn por igual a de sus colegas
3.85% indican estar muy confortable y del mismo modo 3.85% seala estar
confortable con los sueldos. y por ultimo tenemos 0.00% que ninguno seala estar
muy incmodo con la remuneracin.

88

Pudimos encontrar que en gran mayora de los trabajadores no se encuentran

satisfechos ya que en otros centros comerciales cuentan con incentivos y salarios
mas altos.
12. El nivel de compromiso por apoyar el trabajo de los dems en la
organizacin es:

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION

El nivel de compromiso que tienen los trabajadores del supermercado tottus es de

61.54% que indica que existe compromiso y apoyo en la organizacin.
38.46% sealan que es incmodo ya que consideran que no existe apoyo en los
trabajadores.
Se pudo encontrar que los trabajadores no se encuentran muy comprometidos con
la organizacin ya que no cumplen al 100% con sus objetivos.

13. Siento apoyo en mi jefe cuando me encuentro en dificultades?

89

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
Los trabajadores del supermercado tottus consideran que el 53.85%
apoyo de su jefe

no siente

30.77% indica que es confortable ya que sienten apoyo de sus superiores

7.69% indica que es muy confortable recibir apoyo en sus dificultades de sus jefes
7.69 siente que es soportable y ninguno 0.00% seala que es incmodo y que no
recibe ningun tipo de apoyo de su jefe.
Por lo tanto no hay muy buena relacin entre jefe y sus colaboradores y esto va
reflejar en el desenvolvimiento de cada uno de los trabajadores.

14. Mi jefe me respalda frente a sus superiores?

90

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
50.00% seala que no recibe su respaldo ante sus superiores
34.62 seala que es confortable ya que algunas veces fue respaldado ante sus
superiores
11.54% seala que es soportable
3.85% indican que reciben respaldo siempre ante sus superiores y ninguno sealo
sentirse incomodo
Mediante la muestra realizada podemos observar que la mitad de los encuestados
no se sienten respaldados ante cualquier eventualidad con su jefe inmediato.
15. Mi jefe me da autonoma para tomar las decisiones necesarias para el
cumplimiento de mis responsabilidades.

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION
Con un total de 26 personas encuestadas el 46.15% est muy incmodo respecto
a que no tiene autonoma en las decisiones en el cumplimiento de sus funciones

91

30.77% refieren que es confortable ya que sienten que tuvieron autonoma en las
tomas de decisiones en sus labores
19.23% manifiestan que la mayora de veces toman las decisiones sus superiores
y en en ocasiones ellos
3.85 % indica que se siente muy confortable ya que tiene la autonoma de tomar
decisiones y que su jefe lo respalda ante el cumplimiento de sus
responsabilidades, y para finalizar el no se encontr a ningn trabajador estar
incomodo
Se observa que en el supermercado tottus los trabajadores no cuentan con
libertad de desenvolvimiento en sus labores diarias ya que estas en constante
presin de sus jefes inmediatos
16. Participo de las actividades culturales y recreacionales que la
organizacin realiza?

muy confortable

confortable

soportable

incomodo

muy incomodo

INTERPRETACION:
los trabajadores del supermercado tottus manifiestan estar muy confortable con un
38.46% ya que participan en las actividades culturales y recreacionales de la
organizacin, 42.31%indica que es soportable ya que participan cuando no estn
laborando y tenemos 15.38% quienes se sienten incomodo ya que no participan
en las actividades de la organizacin y 3.85% no se siente incmodo ya que
participa de vez en cuando, no es muy recurrente en estas actividades y para
finalizar tenemos 0.00% que ningn trabajador de tottus manifest estar
confortable con las actividades del supermercado tottus.
En el cuadro estadstico se refleja que los trabajadores se sienten comprometidos
en los diferentes actividades que organiza la empresa.

92

FICHA DE OBSERVACION
1.

Comportamiento del personal

Chart Title

7%
13%
20%

33%

27%

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO

INTERPRETACION
5 4 3
1
6
2

%
2 1
0.1
0.7
0.2
0.0

MUY MALO
TOTAL

0
9

0.0

INTERPRETACION
En la observacion percibo y me doy cuenta del comportamiento del personal, de
una muestra de 9 trabajadores del supermercado tottus de ica ,1 de los
colaboradores tiene muy buen comportamiento esta motivado,6 colaboradores

93

2.- Desempeo en su rea designada

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
1
6
2

MUY BUENO
%
2 1
0.1
0.7
0.2

10%

1
90%

0
0
9

TOTAL
INTERPRETACION

en esta pregunta, los participantes muestran una actitud muy buena solo 1 de ellos
conoce su area a la perfeccion, 6 de los trabajadores se muestras con buen
desempeo en su area por lo cual es satisfactorio por que mediante las
capacitaciones que les brindan ellos conocen de sus inventarios y eso ayuda al exito

3.-

Conoce las actividades que realiza

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
4
3
2

%
2 1

0
total

0
9

0.4
0.3
0.2
0
0
1

INTERPRETACION
en esta pregunta me doy cuenta que los trabajadores conocen las funciones que
ellos deben realizar a diario 1 colaborador conoce sus actividades a la perfeccion,
3 de ellos tienen buenas actitudes y conocen sus actividades para el desarrolo de

94

4.-

Lleva un control adecuado de los productos

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
4
4
1

%
2 1

0
0
9

total

0.4
0.4
0.1
0.0
0

Chart Title
%

13%
20%

7%
33%
27%

INTERPRETACION
en esta pregunta nos podemos dar cuenta que de los 9 trabajadores encontramos
que 8 trabajadores tienen un adecuado control de sus productos pudimos
observar que llevan su reposicion de produtos en inventario y que diario tienen su

5.-

Tiene claramente definido sus funciones

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
2
4
3

%
2 1

0
TOTAL

0
9

0.2
0.4
0.3
0
0

INTERPRETACION
un promedio de 4% -6% tiene claro y bien definido sus funciones por lo tanto un
3% de los trabajadores no lo tiene bien en claro y esto es muy importante%
por que
teniendo bien definido las funciones podemos desempearnos con mayor facilidad.

Chart Title

7%
33%
13%
20%
27%

6.- Realiza consultas a su jefe inmediato de sus

dudas
95

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
2
3
4

%
2 1

0
0
9

Toal

0.2
0.3
0.4
0
0

INTERPRETACION

En esta pregunta si se realizan cualquier tipo de duda a su jefe inmediato

tenemos como resultado como regular un 0.4 % un 0.3% bueno lo que
significa que hay una buena relacion entre el jefe y su subordinados.

7.- Resuelve dudas de los consumidores

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
2
4
3

%
2 1

0
total

0
9

0.2
0.4
0.3
0
0

INTERPRETACION
el personal nos respondio que si ante la encuesta pero los resultados nos dijeron
que efectivamente un 0.2 -0.4 % resuelven las dudas de los consumidores %
lo que
singnifican que conocen su trabajo y estan capacitados para cualquier duda de

Chart Title

7%
13%
33%
27%
20%

8.-

Existe un buen ambiente de trabajo

96

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
2
4
3

%
2 1

0
0
9

total

0.2
0.4
0.3
0
0

Chart Title
%
13%
20%

INTERPRETACION

7%
33%
27%

En conclusion con esta pregunta los resultados nos indican que si hay un buen
ambiente de trabajo por lo que no encontramos ninguna respueta que nos diga

9.- Tiene buena relacin con sus compaeros

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
1
4
4

%
2 1

0
total

0
9

0.1
0.4
0.4
0
0

INTERPRETACION

Chart Title

% de
Los resultados nos indican que si hay una buena relacion con sus compaeros
trabajo , hay buena comunicacion por lo tanto es muy importante
que el capital
7%
13%
33%
20% 27%

10.-Cuenta con la colaboracin de sus amigos.

97

Chart Title
%
7%
13% 33%
20% 27%

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO

INTERPRETACION
5 4 3
0
2
7

%
2 1

0
total

0
9

0
0.2
0.8
0
0

INTERPRETACION

L os resultados nos indican que estan regularmente contando con la

colaboracion de sus compaeros de trabajo ya que hay un 0.8% regular por lo
tanto esto seria una debilidad para el supermercado y del cual se deberia

98

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V.a. CONCLUSIONES:
1.-Los Colaboradores de esta empresa conocen muy bien todas la actividades
inherentes a su puesto de trabajo, es decir los empleados saben el que, como,
cuando y porqu deben realizar sus funciones y obligaciones.
2.-El personal posee toda la informacin para hacer bien su trabajo, existe una
oportunidad de mejora en este punto con el 25% del personal que no posee la
informacin necesaria.
3.-El personal confa plenamente en la direccin de la Empresa, lo cual es una
Gran Fortaleza de esta Empresa y debe ser aprovechado al mximo por los
directivos.

99

4.-El personal ha sido bien capacitado para ocupar sus puestos de trabajo han
recibido una buena induccin al puesto, ya que conocen muy bien todos los
procesos para cumplir con sus Funciones y obligaciones.
5.-Al personal de esta empresa tiene sentido de pertenencia con esta y tienen
sentido de logro personal, lo cual es muy positivo para la empresa y debe ser
aprovechado para el logro de los objetivos generales.
6.-Esta es una Empresa que les brinda Oportunidad de Desarrollo a sus
Colaboradores, dicha poltica debe mantenerse para mantener un ambiente
laboral agradable.
7.-Esta Empresa Trata con Respeto y Justicia a la mayora de sus empleados,
aunque un 25% de ellos indica lo contrario con quienes hay oportunidad para
mejorar.
8.-Esta Empresa Reconoce el Desempeo de sus Colaboradores, lo cual ha
creado un alto grado de Satisfaccin y que se cumplan los objetivos generales y
especficos.
9.-Existe un alto Grado de Confianza entre el personal operativo y los mandos
medios, lo cual es muy satisfactorio para esta Empresa.
10.-Los

Colaboradores

estn

conscientes

entienden

que

se

evala

peridicamente la calidad de su trabajo, lo cual permite a esta empresa ofrecer

servicios y productos de Calidad.

V.b. RECOMENDACIONES:
1.-Esta empresa est comprometida con la Ciudadana lo cual es bien visto por su
personal.

100

2.-La Mayora del personal est de acuerdo en que pueden atender varias
responsabilidades a la vez, esta empresa posee colabores con Alta Actitud
positiva, lo cual debe ser bien aprovechado por los directores de esta empresa.
3.-De acuerdo a las variables estudiadas en esta empresa se encontr que la
estructura y su propsito organizacional son buenos, el modelo de liderazgo que
se ejerce es el adecuado, existen incentivos que motivan el desarrollo de los
empleados, existe una buena relacin entre jefe-empleado y empleado-jefe, existe
una buena comunicacin entre los empleados.
4.-Sin embargo existen algunas debilidades las cuales deben convertirse en
Fortalezas, para lo cual hacemos las siguientes recomendaciones:
5.-Un mnimo porcentaje del personal no posee la informacin necesaria para
realizar sus funciones y obligaciones, se debe proporcionar a todo el personal la
informacin necesaria para el cumplimiento de sus tareas diarias.
6.-A un pequeo grupo de colaboradores no se les trata con Justicia y Respeto, no
existe trato equitativo para todo el personal, se debe mejorar este punto en el corto
plazo, ya que existe insatisfaccin.
7.-La mitad del personal est con la moral baja, lo cual puede ser debido a
factores internos o externos de la empresa, se debe investigar ms a profundidad
cuales son las causas que est permitiendo este resultado.
8.-Un porcentaje mnimo de colaboradores no posee con las herramientas para
realizar su trabajo, es otro punto que se debe mejorar y proporcionar todas las
herramientas necesarias al 100% del personal.
9.-Por alguna razn existe un buen grupo de empleados que ha pensado cambiar
de empleo en los ltimos meses, puede ser porqu no han sido tratados con
justicia y respeto, porqu no poseen la informacin necesaria para cumplir su
trabajo, porque su moral y motivacin es baja o porque no poseen los recursos o
herramientas necesarias para cumplir con su trabajo, todas las anteriores son

101

Oportunidades de Mejora y se debe trabajar en estos puntos de debilidad y

convertirlos en Fortaleza a la mayor brevedad posible.
10.-Cabe resaltar que los resultados del Diagnstico del Clima Laboral de fueron
favorables y satisfactorios, ya que los empleados de SUPERMECADOS TOTTUS
perciben un buen clima laboral en la empresa, son pocos los aspectos negativos
que hay que mejorar, la empresa debe elaborar los planes de accin para mejorar
estos puntos, las recomendaciones hechas anteriormente, se deben mantener las
polticas en los puntos que fueron bien calificados los cuales han permitido una
mejor productividad, eficiencia y posicionamiento en el Mercado.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
https://www.entrepreneur.com/article/268035
http://www.mujeresdeempresa.com/clima-laboral-el-estado-de-animo-de-laorganizacion/
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
http://es.calameo.com/books/000383179af5baa121afd
http://elcomercio.pe/luces/libros/fil-lima-2016-david-fischman-nos-hablasobre-su-nuevo-libro-noticia-1918036
https://books.google.com.pe/books?
id=2YaxCwAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=LIBROS+DE+CLIMA+LABOR
AL&hl=es-419&sa=X&ved=0ahUKEwiLyKzytHQAhVFKyYKHY0cBYoQ6AEINzAE#v=onepage&q=LIBROS%20DE
%20CLIMA%20LABORAL&f=false

102

ANEXOS
Anexo N 01: Matriz de Consistencia
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPTESIS

VARIABLE E INDICADORES
V.

FORMULACION
DEL PROBLEMA

OBJETIVO
GENBERAL

DEPENDIENTE:

LABORAL
VARI
INDICADO

HIPOTESIS
el clima laboral ABLE

103

RES

(x)

CLIMA

INDICE

PROBLEMA
GENERAL
Cules son los
factores que influyen
en el clima laboral
dentro
del
supermercado tottus
en el cercado de Ica
durante el ao 2016?

Analizar
cules
son
los factores
que influyen
en el clima
laboral dentro
del
supermercad
o tottus en el
cercado
de
Ica durante el
ao 2016.

influye
significativame
nte en el clima
laboral dentro
del
supermercado
tottus en el
cercado de Ica
durante el ao
2016

OBJETIVO 1
analizar
cules
son
los factores
que influyen
en
la
motivacin
dentro
del
supermercad
o tottus en el
PROBLEMA
cercado
de
ESPCIFICO 2
Ica durante el
Cules
son
los ao 20146
factores que influyen
en la comunicacin OBJETIVO 2
asertiva en el clima analizar
laboral dentro del cules
son
supermercado tottus los factores
en el cercado de Ica que influyen
durante el ao 2016? en
la
comunicacin
asertiva
dentro
del
supermercad
o tottus en el
cercado
de
Ica en el ao
2016

existen
factores
que
influyen en la
motivacin
dentro
del
supermercado
tottus en el
cercado de Ica
durante el ao
2016.

PROBLEMA
ESPECIFICO 1
Cules
son
los
factores que influyen
en la motivacin en el
clima laboral dentro
del
supermercado
tottus en el cercado
de Ica durante el ao
2016?

Quejas

de quejas

N de horas
Jornada

Bonos, lnea
de
CLIM

Reconoci

miento

carrera,

descansos

LABO
RAL

Comunica

N de errores

cin
N
Carga

actividades

laboral

asignadas

HIPOTESIS 2

104

laboradas

laboral

HIPOTESIS 1

existen
factores
que
influyen en la
comunicacin
asertiva dentro
del
supermercado
tottus en el
cercado de Ica
en
el
ao
2016.

Cantidades

de

Mejora

capacitacione

continua

ANEXO N 2
105

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLES

INDICADORES

INDICE

Quejas

Cantidades de quejas

Jornada laboral

N de horas laboradas

Reconocimiento

Bonos,
lnea
descansos

Comunicacin

N de errores

Carga laboral

N e actividades asignadas

Mejora continua

N de capacitaciones

CLIMA LABORAL

de

carrera,

ANEXO 3.
ENCUESTA SOBRE CLIMA LABORAL EN EL SUPERMERCADO TOTTUS
La presente encuesta tiene como objetivo principal obtener informacin sobre el
Clima laboral. Su opinin respecto a las condiciones en las que usted desempea
su trabajo. Por esta razn le agradeceramos si pudiera invertir un minuto de su
tiempo en rellenar esta encuesta. Todas las respuestas a esta encuesta son
annimas.
1. En relacin a las condiciones fsicas de su puesto de trabajo
(iluminacin, temperatura, ventilacin, espacio, volumen de ruidos, etc.)
3.- Est usted de acuerdo en cmo est gestionado el departamento en el
usted considera
que stetiempo
es:
2.tiene
el suficiente
su trabajo habitual :
queUsted
trabaja
respecto
a las metas quepara
sterealizar
tiene encomendadas?
Muy Confortable
Soportable Muy Confortable
Muy Confortable
Soportable
Soportable
Incmodo
Incmodo
Incmodo

Confortable
Confortable
Confortable
106
Muy Incmodo
Muy
Muy Incmodo
Incmodo

4.- Considera que recibe una justa retribucin econmica por las labores
desempeadas?

Siempre

Casi Nunca

Casi

Siempre

Nunca

Algunas Veces

5.- Considera que su remuneracin est por encima de la media en su

entorno social, fuera de la empresa?

Siempre

Casi Nunca

Casi

Siempre

Nunca

Algunas Veces

6.- Su jefe inmediato, tiene una actitud abierta respecto a sus puntos de
vista y escucha sus opiniones respecto a cmo llevar a cabo sus funciones?

Siempre

Casi Nunca

Siempre

Nunca

Algunas Veces

107

Casi

7.- Cmo calificara su nivel de satisfaccin por trabajar en la organizacin?

Muy Mala

Mala

Buena

Regular

Muy Buena

8.- La organizacin cuenta con planes y acciones especficos destinados a

mejorar mi trabajo.

Siempre

Casi Nunca

Casi

Siempre

Nunca

9.- La organizacin otorga

Algunas Veces

buenos y equitativos

beneficios a los

trabajadores?

Siempre

Casi Nunca

Siempre

108

Casi

Nunca

Algunas Veces

10.- En la organizacin las funciones estn claramente definidas?

Siempre

Casi Nunca

Casi

Siempre

Nunca

Algunas Veces

11.- Las remuneraciones estn al nivel de los sueldos de mis colegas en el

mercado?

Siempre

Casi Nunca

Casi

Siempre

Nunca

Algunas Veces

12.- El nivel de compromiso por apoyar el trabajo de los dems en la

organizacin es:

109

Muy Bajo

Bajo

Alto

Muy Alto

Regular

13.- Siento apoyo en mi jefe cuando me encuentro en dificultades?

Siempre

Casi Nunca

Casi

Siempre

Nunca

Algunas Veces

14.- Mi jefe me respalda frente a sus superiores?

Siempre

Nunca

Casi Nunca

Casi Siempre

Algunas Veces

15.- Mi jefe me da autonoma para tomar las decisiones necesarias para el

cumplimiento de mis responsabilidades.

Siempre

Nunca

Casi Nunca

Algunas Veces
110

Casi Siempre

ANEXO 4

111

112

113

114

115

116

117

118