en el sector pblico
Mdulo VI
LA GESTIN DE EQUIPOS Y
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Contenido
1. GRUPO Y EQUIPO ..................................................................................................................................... 4
1.1. CARACTERSTICAS DEL GRUPO ......................................................................................................................... 4
1.1.1. Funciones del grupo ........................................................................................................................ 5
1.1.2. Tipologa de grupos ......................................................................................................................... 5
1.2. LA EMPRESA COMO GRUPO ............................................................................................................................ 6
1.2.1. Temporalidad .................................................................................................................................. 6
1.2.2. Formalidad ...................................................................................................................................... 6
1.2.3. Finalidad.......................................................................................................................................... 7
1.2.4. Jerarqua ......................................................................................................................................... 7
1.2.5. Estructura ........................................................................................................................................ 7
1.3. EQUIPOS DE TRABAJO ................................................................................................................................... 8
1.4. LA CONSTITUCIN DE UN EQUIPO .................................................................................................................... 9
1.5. FASES DE CREACIN .................................................................................................................................... 10
1.6. CRITERIOS EN LA FORMACIN DE EQUIPOS ...................................................................................................... 12
1.7. UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ............................................................................................................... 19
2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................................................................................................... 23
2.1. CONDUCTA SOCIALMENTE HBIL ................................................................................................................... 24
2.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DESARROLLO DIRECTIVO ........................................................................................ 25
2.2.1. Cmo crear el ncleo o esencia? ................................................................................................. 27
2.2.1.1. La dimensin fsica ................................................................................................................................. 28
2.2.1.2. La dimensin emocional ......................................................................................................................... 28
2.2.1.3. La dimensin mental .............................................................................................................................. 33
2.2.1.4. La dimensin social ................................................................................................................................ 35
2.2.1.5. La dimensin espiritual .......................................................................................................................... 36
1. Grupo y equipo
Un grupo es un conjunto de individuos en interaccin mutua y duradera; se
caracteriza por tener conciencia colectiva y accin social coherente; sus
integrantes mantienen entre s relaciones afectivas de mutua pertenencia.
La familia.
El centro educativo.
El trabajo.
Tipologa de grupos
Primarios
Secundarios
Sociales
Autoayuda
Referenciales
tnicos
Relacin informal.
Constituyen modelos de
conducta para otros grupos.
Tres tipos: negativo, positivo e
imaginario.
1.2.2. Formalidad
En funcin del origen de los grupos, estos pueden ser:
1.2.3. Finalidad
Son creados en funcin de los objetivos asignados a los diferentes grupos o
equipos de trabajo. Estos pueden ser:
1.2.4. Jerarqua
En funcin de la jerarqua, los grupos pueden ser:
1.2.5. Estructura
En funcin de su estructura, los grupos pueden ser:
La creacin de una cultura propia, que sea rgida y al mismo tiempo flexible.
La relacin de personas individuales en torno a una tarea comn.
En alguna medida, como seala Eric Opitz Araya, las organizaciones se han visto
enfrentadas al trabajo en equipo:
Las organizaciones del presente, para ser exitosas en este mundo cada da ms
globalizado, necesitan romper con las barreras del conocimiento, creando
instancia para compartir inquietudes, motivaciones, empatas funcionales y saber
hacia dnde va el negocio.
Inconvenientes
Funciones laborales
Funciones creativas
Funciones prcticas
Funciones aplicadas
Proponer ideas
Controlar el progreso
Generar entusiasmo.
Transmitir entusiasmo.
Incitar el pensamiento.
Delegar labores.
Persuadir el cambio.
Resumir la actividad.
Valorar la calidad.
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Cohesin. La eficacia de un
grupo de personas que
trabajan juntas est
directamente relacionada con
el grado de cohesin del grupo
al que pertenecen.
La cohesin puede ser social o
en torno a una tarea,
dependiendo de si los vnculos
entre los miembros del grupo
son de relacin interpersonal o
si tan solo atienden a una
relacin de habilidades y
aptitudes.
Las variables que favorecen la cohesin son:
Prestigio de estatus.
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Reunirse en equipo
es el principio
Mantenerse en
equipo es el
progreso.
Trabajar en equipo
asegura el xito.
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Centrar la atencin.
Gestionar los fracasos.
Estimular la autogestin.
Afrontar los bloqueos.
Desarrollar habilidades.
Registrar los acuerdos.
Evitar las soluciones nicas.
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Proporcionar orden.
Eliminar riesgos.
Mano a corto plazo.
Es un proceso deductivo.
Lder
Establecer decisiones (visin)
Crea planes.
Organizacin y asignacin de personal
Produce visin
Involucrar
Cumplimiento.
Controlar y resolver problemas
Concentra la energa.
Intenta evitar los malos resultados.
Estabiliza.
Crea orden.
Ruptura.
Eliminar riesgos.
Mano a largo plazo.
Es un proceso inductivo.
Es un proceso de comunicacin.
Empuja a todos a trabajar juntos.
Utiliza relaciones informales.
Compromiso.
Motivar
Expande la energa.
Intenta que las cosas mejoren.
Da energa.
Produce cambio.
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Esto quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento, si logra incorporar las disciplinas y la motivacin necesaria que le
permitan alcanzar metas relevantes.
En la actualidad, la denominacin de equipo de alto rendimiento se utiliza para dar
un giro a otras acepciones como son el empowerment, las clulas autodirigidas o
el balance scorecard. Son sistemas de gestin y liderazgo en los que la tecnologa
es rentabilizada al mximo, facilitando al equipo de trabajo y a la organizacin el
acceso y uso completo de la informacin crtica.
Para solidificar un equipo de alto rendimiento, hay que tener en cuenta lo
siguiente:
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Positivo/negativo
Persuasin/indagacin
Orientacin
externa/interna
Conectividad alta
Positivo
Equilibrio
Equilibrio
Conectividad
media
Positivo restrictivo
Predominio de la
persuasin
Predominio de la
persuasin interna
Conectividad baja
Negativo
Persuasin
Interna
Los grupos de baja conectividad son fijos o estn anclados en una dinmica
de punto fijo de la que nunca salen. Son las organizaciones en las que
nunca pasa algo.
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Hay que estar preparado para realizar los ajustes que sean necesarios, ya
que los equipos de alto desempeo pueden causar efectos secundarios.
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2. La inteligencia emocional
En la gestin concreta de los grupos humanos, el valor emocional que se
imprime a las actividades de carcter ritualizado, no solo sirve para asegurar la
cohesin del grupo, tambin actan como mecanismo de diferenciacin en
relacin con otros grupos.
En otras palabras, las emociones constituyen los garantes de la independencia
cultural, por lo que garantizan su ulterior desarrollo.
Esto quiere decir que la emocin es el mecanismo principal que moviliza a las
personas hacia la consecucin de sus propsitos; pero debe ser
encauzada desde la razn para que pueda ser observada con un sentido de
utilidad.
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que hago?
En cierta ocasin, un directivo de una empresa llam a unos consultores para que
le ayudaran a solucionar un problema de clima laboral que estaba afectando la
calidad y el rendimiento de su organizacin. Cuando se le solicit que asistiera a la
primera reunin, coment: Para qu?, si el problema es suyo.
En otra ocasin, una industria metalrgica contrat a unos consultores para
desarrollar un seminario de comunicacin y liderazgo, pero no asisti ni un alto
directivo. Con demasiada frecuencia sala a colacin cierta expresin: El curso
est muy bien, pero como para que lo apliquen los de arriba.
Este tipo de situaciones son muy frecuentes; los directivos pretenden
solucionar un problema pero no se dan cuenta de que, en muchas
ocasiones, la fuente del problema son ellos mismos: nada se puede hacer para
mejorar una organizacin, si la direccin no se compromete y se involucra
en el proceso.
Cuando sentimos el deseo de
alejarnos de un problema colectivo
que nos afecta, podemos: primero
negar la situacin y seguir como
estamos, con el riesgo de empeorar;
segundo, esforzarnos y sujetar al
toro por las astas. Cuando se
abandona una posicin cmoda en la
que se est seguro, se da fuerte
resistencia al cambio, que se traduce
en el desarrollo de conductas
anmalas.
En una gestin altamente efectiva, las personas que componen la organizacin
revisan sus valores, sus actitudes y sus disciplinas para corregirlos en
beneficio de la colectividad. Pero las empresas que destinan esfuerzos sistemticos
para incrementar la felicidad de las personas son, de momento, una minora.
El desarrollo personal es la base de cualquier gestin colectiva. Su objetivo es
crear una esencia singular diferenciadora formada por aspectos de su
naturaleza, reflejados en su personalidad, y de los que la persona es
consciente. Un proceso de desarrollo considera:
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Fsica
Emocional
Mental
Social
Espiritual
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Automotivar.
Perseverar.
Controlar los impulsos.
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Despliegue de roles
Quiz una de las cuestiones a considerar en la gestin de las relaciones es
lo que Paul Ekman denomina despliegue de roles, con lo cual se refiriere a
las estrategias que empleamos para adecuar nuestros sentimientos a la situacin
social concreta, de forma que genere un efecto beneficioso. Son tres:
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Visual. Tienden a
considerar el mundo
en imgenes y se
sienten ms seguras
cuando actan desde la
parte visual de su
cerebro. Suelen hablar
rpido y emplean
muchas metforas
visuales. Utilizan
expresiones del tipo Ya
lo veo o Si no lo veo,
no lo creo. Frente a las
preguntas suelen volver
los ojos hacia arriba y
hacia la izquierda.
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Genrica
Visual
Auditiva
Cinestsica
Me comprendo.
Ya veo lo que
quiere decir.
Le escucho,
prosiga.
Sintonizo con lo
que usted dice.
Quiero
comunicarle algo.
Comprende lo
que he querido
transmitir?
Le suena lo que
se ha dicho aqu?
Has entendido
bien el asunto?
S que es cierto.
Lo s sin sombra
de duda.
La informacin es
correcta, palabra
por palabra.
Es una informacin
slida.
No estoy seguro
de eso.
No lo veo claro.
No me suena.
Me parece que no
le sigo.
No me gusta lo
que est haciendo.
No lo veo en este
papel.
Esto me suena
mal.
Esto me choca.
La vida es buena.
La vida es bella.
La visa es
armona.
La vida es calor y
tranquilidad.
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poder y beneficio personal, pues por ley universal todo lo que entreguemos con
generosidad nos ser devuelto de manera multiplicada.
Hay distintas tcnicas de meditacin: cada uno debe elegir la ms adecuada a sus
creencias o estilo personal de vida. El objetivo de la meditacin es:
Calmar la mente.
Desarrollar la concentracin.
Canalizar las emociones ms dainas.
Cultivar el amor.
Conocer la naturaleza del ser.
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3.1.2. Desarrollo
No debemos olvidar que una reunin es un proceso interactivo, vivo, de relacin
humana; por lo que en ella se da todas las variaciones imaginables, tanto de orden
personal como de ambiente.
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Convocatoria
El TOP (tema, objetivos y plan de la reunin)
Seleccin de participantes
Preparacin de material
Desarrollo de la reunin
Tema
Objetivos
Orden del da
Fecha
Lugar
Lista de participantes
Persona convocadas
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Ganar-ganar
Ganar-perder
Perder-perder
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3.3.8. Foro
Esta tcnica permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo; fomenta la capacidad de
razonamiento.
3.3.9. Tormenta de ideas o brainstorming
Es una tcnica en la que los participantes expresan con absoluta libertad
todo lo que se les ocurra acerca de un tema, como solucin a un
problema. Luego de agotarse la produccin de ideas, se realiza una evaluacin de
las mismas.
La tormenta de ideas permite, ante todo, desarrollar la creatividad; se utiliza para
descubrir conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la
monotona.
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4. Resolucin de conflictos en el
ejercicio de nuestra funcin directiva
4.1. Evitando conflictos o resolviendo conflictos? Importancia
del conflicto en las organizaciones
Si consideramos que un equipo est conformado por personas que tienen
competencias diferentes, de tal manera que puedan complementarse, es previsible
esperar que en algunas oportunidades se presenten conflictos. No es malo que se
presenten conflictos, porque los mismos pueden ayudar a encontrar mejores
soluciones y/o alternativas a los problemas o desafos que se presenten. De hecho,
los desacuerdos son positivos porque son una manifestacin de perspectivas
diferentes, de tal manera que a travs de la discusin se pueden encontrar una
mejor manera de hacer las cosas.
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Acuerdo
Discrepancia
Unidad
Enfrentamiento
Conformidad
EMOCIONAL
Desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
RACIONAL
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De acuerdo con Pablo Cardona y Paddy Miller, definamos estos cuatro estados
posibles:
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Una labor fundamental del lder es dirigir el conflicto del equipo de manera que se
mantenga el acuerdo en el nivel emocional. De esta forma, el equipo se mueve
entre un estado de unidad y discrepancia, que es sano y creativo. Si el equipo se
encuentra en un estado de conformidad, el lder tiene que romper ese falso
equilibrio confiando al equipo el estado de enfrentamiento, en el que las posturas
se hacen manifiestas y se hace patente la necesidad de una solucin de los
problemas de fondo. Esta actuacin es ciertamente difcil y arriesgada por lo que
se requiere manejar el proceso con tacto, de manera que los miembros reaccionen
positiva y maduramente ante sus diferencias.
Este proceso debe incluir un esfuerzo por comprender los puntos de vista de los
otros subgrupos o personas, y, en ocasiones, tambin un ejercicio de catarsis que
lleve a olvidar la historia no siempre positiva de la relacin mutua. Este paso es el
ms delicado de todo el proceso de resolucin de conflictos, y, a veces, el lder
puede solicitar ayuda externa para llevarlo a cabo (especialmente si el lder es a la
vez parte del conflicto). Si se ejecuta bien, y a tiempo, puede arreglar el conflicto
emocional y llevar al grupo a un estado de discrepancia en el que ya se puede
trabajar verdaderamente en equipo.
Este problema surge cuando los grupos se comprometen ms con sus propias
metas y normas, y tienden a competir unos con otros buscando socavar las
actividades de sus rivales; por ende, se convierten en un inconveniente para
toda la organizacin. As, el problema general es cmo establecer relaciones
grupales muy productivas y de colaboracin.
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disputas entre el sindicato y la gerencia vienen al caso, pues entre ms se ven las
partes como rivales, ms les cuesta resolver sus diferencias.
Cuando hay confrontaciones respecto a ganar o perder entre dos grupos o
equipos, aun si hay un ganador, el perdedor (si no est del todo claro que no
gan) no queda convencido, y la tensin se hace mayor que antes de la
confrontacin. Si hay un claro
ganador, suele perder su ventaja,
se vuelve complaciente y se
interesa menos en alcanzar las
metas. En este caso, el perdedor
sufre conflictos internos mientras
trata de descubrir la causa de la
derrota o de culpar a alguien; sin
embargo, si se realiza una nueva
evaluacin, el grupo puede
reorganizarse y hacerse ms unido
y eficaz.
La estrategia bsica para reducir los conflictos, por lo tanto, es hallar metas con
las que los grupos estn de acuerdo y establecer comunicaciones vlidas entre
ellos.
Asegura Schein que esta estrategia se pone en prctica con cualquier combinacin
de los elementos siguientes:
Tercero, cuando sea posible, hay que brindar a los empleados experiencias
en muchos departamentos para ampliar su horizonte de simpatas y de
comprensin de los problemas entre los grupos.
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