STUDIU DE CAZ UNILEVER ROMANIA

Rogojinaru Corina, Serbanescu Silvia, Smarandache Alina

Grupa 411
Rezumat
In acest studiu de caz vom analiza problemele manageriale ale companiei Unilever. Vom face o
scurta prezentare a organizatiei, cauzele care au dus la problema identificata, analiza SWOT
relativa la problema analizata, prezentarea solutiilor alternative pentru rezolvarea problemei,
descrierea criteriilor de decizie utilizate pentru alegerea solutiei optime, Identificarea,
argumentarea si prezentarea solutiei optime, iar la final vom prezenta Modalitati de evaluare
a atingerii obiectivelor .
Descrierea organizatiei: domeniul de activitate, dimensiune, misiune, obiective, valori,
structura
Unilever este o companie anglo-olandez care produce diverse bunuri de larg consum, printre
care se numr: buturi, alimente, spunuri, detergeni i altele. Compania are un portofoliu de
peste 400 de branduri, de la spunul Dove la ngheata Magnum.
Unilever deine o platform industrial la Ploieti, care este una dintre cele mai moderne
capaciti de producie ale grupului, numrndu-se i printre cele mai importante deinute de
acesta n Europa. Platforma de la Ploieti cuprinde dou fabrici: cea de detergeni de rufe i
fabrica de produse alimentare, unde Unilever produce margarin, condimente universale, supe i
mutaruri.
Compania domin piaa romneasc de maionez, prin mrcile Hellmann's, cu o cot de pia de
14,5%, respectiv Knorr, cu 9,9% (februarie 2008) Printre mrcile firmei se mai numr i:
Rexona, Cif, Domestos, Clear, Axe i Rama.

n anul 2009, Unilever a intrat n Romnia i cu cu divizia de ngheat Algida, care s-a realizat
concomitent cu achiziia unui brand local, Napoca, de la o alt companie multinaional
- Friesland Foods.
Numr de angajai n 2009: 600
Cifra de afaceri n 2008: 192 milioane euro

Obiectivul de corporatie al Unilever subliniaza ca, pentru a avea succesul dorit, este
necesar "sa dam dovada de cele mai inalte standarde de comportament fata de toti cei cu care
lucram".
Unilever isi conduce operatiunile cu integritate si respect - pentru oamenii si organizatiile
cu care intram in contact, ca si pentru mediul inconjurator iar acest principiu a fost intotdeauna
la baza responsabilitatii corporatiei.
Scopul nostru este sa avem un impact pozitiv, in multe feluri: prin marcile noastre,
operatiunile si relatiile noastre comerciale, prin contributiile noastre si multitudinea de alte
mijloace prin care ne implicam in viata societatii.
De asemenea, Unilever se angajeaza sa imbunatateasca in mod continuu modul in care
gestioneaza impactul companiei asupra mediului inconjurator si isi propune ca, pe termen lung,
sa asigure dezvoltarea durabila a companiei.
Obiectivul de corporatie al Unilever este sustinut de Codul Principiilor de Afaceri, care
descrie standardele operationale respectate de toti angajatii Unilever, din intreaga lume. Pe acest
cod se bazeaza principiile noastre de conducere si responsabilitatea corporatiei.
Dorim sa colaboram cu furnizori care au valori similare cu ale noastre si lucreaza la
aceleasi standarde ca si noi. Codul Partenerilor de Afaceri, creat conform Codului Principiilor de
Afaceri dupa care isi conduce operatiunile Unilever, contine zece principii legate de integritatea
in afaceri si de responsabilitatile fata de angajati, consumatori si mediu.

Principiile noastre de conducere si responsabilitate a corporatiei sunt bazate pe Codul

principiilor de afaceri, dupa care isi conduce operatiunile compania noastra.
Codul principiilor de afaceri, dupa care isi conduce operatiunile Unilever, descrie
standardele operationale respectate de toti angajatii Unilever, oriunde s-ar afla in lume. Pe acest
cod se bazeaza principiile noastre de conducere si responsabilitate a corporatiei.
Unilever isi conduce operatiunile cu onestitate, integritate, deschidere si respect fata de
drepturile omului si interesele angajatilor sai. De asemenea, respecta interesele legitime ale celor
cu care colaboreaza.
Consiliul Director al Unilever este responsabil de gestionarea profiturilor si a pierderilor
si de asigurarea cresterii si dezvoltarii in toate regiunile.
Consiliul Director al Unilever, condus de presedintele grupului Unilever, Paul Polman,
Group Chief Executive, este responsabil de gestionarea profiturilor si a pierderilor si de
asigurarea cresterii si dezvoltarii in toate regiunile, pentru toate categoriile de produse si toate
functiunile din Unilever.
Paul Polman - Chief Executive Officer
Paul Polman, Chief Executive Officer, a fost numit Executive Director in conducerea Unilever
PLC si a Unilever NV in octombrie 2008. Polman este primul candidat extern ales sa
indeplineasca un asemenea rol in Unilever.
Identificarea si definirea problemei
Distributia produselor companiei Unilever Romnia se realizeaza prin costuri mari si
eficienta scazuta necesitnd mult timp si volum mare de munca. Acest fapt a determinat aparitia
altor probleme n cadrul firmei printre care:

Costurile ridicate se reflecta n preturi ceea ce mpiedica realizarea obiectivului principal

al firmei, de a oferi clientilor produse de o calitatate superioara la un pret scazut ;

Activitatea departamentului de desfacere este ineficienta n ciuda volumului mare de

munca ;

Podusele companiei Unilever ajung greu la destinatie ;

Pierderea unor contracte cauzate de ntrzierea livrarii produselor are ca efect scaderea
vnzarilor si implicit a clientelei;

Circulatia lenta a fluxurilor reale determina o recuperare greoaie a fluxurilor financiare

ceea ce duce n ultima instanta la ntrzierea ciclului urmator de productie;

Cauzele/Oportunitatile care au condus la problema

Compania Unilever Romnia vinde doar catre distribuitori.

Transmiterea comenzii se face prin intermediul faxului aparnd erori de scriere/citire.

Starea comenzii este supravegheata prin intermediul telefonului.

Aparitia unor piete de desfacere n zone greu accesibile.

Interesul unor distribuitori de a comercializa produsele firmei ntr-o zona slab acoperita
de concurenta.

Formularea obiectivelor ce vor fi atinse prin SMART

Obiectivele SMART
S - specifice activitatii:

Cresterea volumului vnzarilor implicit a cifrei de afaceri;

Cstigarea ncrederii distribuitorilor pentru mentinerea colaborarii cu acestia;

M -masurabile :

Scaderea nivelului preturilor cu un procent de 9% ;

A - adevarate :

mbunatatirea cailor de comunicare cu distribuitorii este realizabila deoarece firma detine

tehnologii moderne;

R - relevante :

Scaderea costului de distributie;

Cresterea eficientei departamentului de desfacere ;

Daca distributia se realizeaza n timp util, resursele banesti sunt investite mai eficient;

T- timp:

Modernizarea tehnologica a retelelor de comunicare si distributie poate fi realizata n

timp de un an suportnd cheltuieli de implementare si dezvoltare;

Analiza SWOT relativa la problema analizata

Puncte tari:

Oferta destinanta att pietei interne ct si pietei externe;

Diversitatea gamei de produse;

Calitatea deosebita a produselor;

Abilitati comerciale;

Recrutarea distribuitorilor se realizeaza n conformitate cu standardele companiei;

Detinerea de mijloace de transport performante pentru realizarea distributiei;

Distribuirea produselor se realizeaza pe numeroase piete de desfacere;

Loialitatea clientilor si a distribuitorilor;

Puncte slabe:

Transportul deficitar al produselor datorita circulatiei greoaie a informatiilor;

Produsele nu se pot realiza "oriunde, oricnd si oricum" datorita cailor deficitare de

distributie;

Plasarea produselor genereaza costuri ridicate;

Distributia se realizeaza ntr-un mod ineficient;

Realizarea distributiei ntr-un timp ndelungat si cu volum mare de munca;

Comunicarea deficitara dintre firma si distribuitori;

Recuperarea greoaie a fluxurilor financiare;

Oportunitati:

Atragerea de noi distribuitori pentru extindere;

Implementarea unei tehnologii avansate de distributie;

Posibilitatea realizarii distributiei n mod direct ( producatori-beneficiari) sau prin canale

scurte (cu o singura veriga intermediara);

Plasarea produselor prin intermediari specializati pe anumite categorii de produse;

Atragerea unui investitor pentru dezvoltarea procesului de distributie ;

Cererea de pe plan international;

Aparitia tehnologiei BizzTalk si a ultimelor tehnologii Microsoft business-to-business;

Amenintari:

Cresterea taxelor de export;

Cererea externa pentru produsele altor producatori interni;

Aparitia unor firme care produc si comercializeaza produse similare n conditii de

distributie mai eficiente;

Existenta unor filiale ale competitorilor raspndite geografic;

Concurenta si plaseaza produsele direct n supermarket-uri (Metro, Billa, Carrefour,

Selgros) - fara intermediari;

Pe piata interna dar si pe piata externa, preturile constituie un criteriu important de

alegere;

Prezentarea solutiilor alternative pentru rezolvarea problemei

Ideea ce a stat la baza implementarii sistemului a fost aceea de a mbunatati relatiile
dintre Unilever si distribuitori din mai multe puncte de vedere:
a)
Folosirea aplicatiilor Web pentru comunicarea business-to-business

si

implementarea BizzTalk Server pentru integrarea cu sistemele interne de evidenta si

logistica.
Avantaje:

scaderea costurilor de comunicare cu distribuitorii;

automatizarea ciclului de facturare;

cresterea vizibilitatii proceselor catre distribuitori;

mbunatatirea consistentei datelor si eliminarea unora din erori;

comunicarea mai usoara dintre firma si distribuitori cu privire la noutati si promotii;

automatizarea fluxului de preluare a comenzilor de la distribuitori urmarindu-le

pna n momentul cnd factura emisa este achitata;

tehnologia este accesibila la nivel de cost

Dezavantaje:

tehnologiile BizzTalk si Microsoft business-to-business sunt greu de utilizat;

perioada de adaptare la noile soft-uri este variabila;

investitii suplimentare n achizitia echipamentelor ;

Descrierea criteriilor de decizie utilizate pentru alegerea solutiei optime
Solutiile alternative sunt evaluate si preferate dupa urmatoarele criterii:

Cheltuielile firmei generate de implementarea noului sistem de distributie.

Acestea se caracterizeaza prin costurile totale la care se ridica investitiile si
necesita aducerea la un nivel minim.

Timpul necesar plasarii produselor de la producator la beneficiari. Distributia

trebuie sa se realizeze ntr-un timp ct mai scurt pentru a garanta eficienta
circulatiei fluxurilor financiare.

Pretul produselor rezultat n urma mbunatatirii sistemului de distributie. Pe de o

parte pretul trebuie sa fie minim pentru a atrage clientela, iar pe de alta parte
trebuie sa acopere cheltuielile de productie si sa genereze un profit.

Diferenta dintre profitul obtinut anterior si cel inregistrat n urma dezvoltarii

sitemului de distributie. Acesta diferenta trebuie sa fie favorabila si maxima.

Identificarea, argumentarea si prezentarea solutiei optime

n urma analizei solutiilor alternative,pe baza criteriilor de decizie (cheltuieli, timp, pret,
proft), s-a dedus ca solutia optima pentru rezolvarea problemei de comunicare cu distribuitorii
produselor Unilever este folosirea aplicatiilor Web pentru comunicarea business-to-business si
implementarea BizzTalk Server pentru integrarea cu sistemele interne de evidenta si logistica.
Este eficinta si optima deoarece:

Costurile nu sunt mari, toata platforma BizTalk fiind accesibila la nivel de cost. Evident,
se adauga costurile de implementare si dezvoltare. Avantajele apar insa imediat dupa
implementare;

Tot ciclul de facturare este automatizat, de la comanda pna la factura, avnd n vedere si
sistemul pentru eficienta. Exista o vizibilitate din partea distribuitorilor a starii comenzii,
ceea ce ofera o transparena pna la nivel de facturare si ncasare.

Procesul este mult mai eficient, elimina erorile din vechea modalitate de comunicare I
asigura o transparena marita pe ntregul parcurs, de la comanda pna la livrare I
facturare.

Totodata, elimina greelile de operare, datorita faptului ca formatul comenzii pus la

dispoziie de business-to-business este controlat de sistem, adica un distribuitor nu poate
face modificari asupra denumirilor produselor.

Clientul a neles ca platforma de integrare oferita de BizTalk ofera avantaje tehnologice

mari, fluxurile pe care le implementam fiind mai sigure I mai uor de ntreinut I de
modificat n timp, iar raportul performana-pre fiind de departe cel mai competitive
Pentu a ndeplini acest obiectiv, achizitionam licenta softurilor necesare si apelam la

serviciile unor persoane specializate pentru a face training-ul personalului din departamentul de
distributie.
Astfel tehnologiile BizzTalk si Microsoft business-to-business vor deveni mai usor de
utilizat ,iar angajatii se vor adapta noilor conditii.
Firma va fi scutita de cheltuielile determinate de achizitia echipamentelor, acestea fiind
aduse ca aport la capital de catre un actionar.
Modalitati de evaluare /verificare a atingerii obiectivelor
Dupa o perioada de un an firma realizeaza o noua analiza SWOT n urma careia s-a
constatat ca n urma implementarii noului sistem de distributie s-au atins obiectivele SMART.

Astfel a crescut volumul vnzarilor si implicit cifra de afaceri, s-a cstigat ncrederea
distribuitorilor pentru mentinerea colaborarii cu acestia, pretul a scazut cu un procent de 9 %; sau mbunatatit caile de comunicare cu distribuitorii, a scazut costul de distributie, a sporit
eficienta departamentului de desfacere, distributia s-a realizat n timp util si astfel fondurile
banesti au fost invetite eficient, s-a modernizat tehnologia retelelor de comunicare cu
distribuitorii.

Concluzii
n urma analizei SWOT s-a identificat o problema, n cadrul firmei (mecanismul de
comunicare cu distribuitorii produselor Unilever este deficitar) care pe termen lung ar fi adus o
serie de prejudicii la nivel financiar, de imagine, de credibilitate n rndul clientilor si ineficienta
n desfacerea produselor firmei. Decidentii au analizat o serie de solutii alternative dintre care a
fost aleasa solutia optima care a dus la anularea efectelor negative si atingerea obiectivelor.
Bibliografie
1. www.unilever.ro
2.
3.
4.
5.

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/index.htm
Drucker, P. F., Managing for results, Harper&Row, 1964
Mihuleac, E., Bazele Managementului, Ed. Romfel, Bucuresti, 1993
Neagu, C., Managementul firmei, ed. Tritonic, 2004