PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO

COORDENAO CENTRAL DE EXTENSO

DEPARTAMENTO DE INFORMTICA

Gerncia de Projetos de Software

UMA PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA REAS DE TI

DE EMPRESAS USURIAS DE TI

Aluno: Alam G. M. Braga

Matrcula: 072.069.0003

Orientador: Prof. Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra

Alam G. M. Braga

UMA PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA

REAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO DE EMPRESAS
USURIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Monografia apresentada ao Programa

de Ps-Graduao em Gerenciamento
de Projetos de Software da PUC-Rio
como requisito parcial para obteno do
ttulo de ps-graduado em Gerenciamento de Projetos de Software

Orientador: Prof. Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra,

MSc.

Rio de Janeiro
Julho de 2009

iii

TERMO DE APROVAO

iv

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a

minha querida av que durante o
curso foi se encontrar com Deus.

AGRADECIMENTO

Agradeo a todos os que

me ajudaram na elaborao deste
trabalho em especial a minha
esposa e filha pela compreenso
nos momentos de ausncia e pelo
apoio e incentivo.

Agradeo tambm aos

meus amigos Bruno Cunha pelo
apoio durante todo o processo do
curso, certificao e estudo em
grupo, Wagner Soares e Helena
Alves por terem sido fontes de
inspirao e pelo apoio na deciso
de iniciar o curso.

vi

RESUMO

A Tecnologia da Informao (TI) cada vez mais exigida e tem papel fundamental no apoio a sociedade da informao. Os modelos de qualidade e de gesto abordam atividades necessrias para a elaborao de processos de atendimento
aos servios de TI, mas qual a melhor maneira de estruturar o departamento de
Tecnologia da Informao para atender as crescentes exigncias de eficincia e
eficcia das organizaes?
O presente estudo analisa os modelos de organizao de departamentos e
prope uma estrutura que pode ser usada pelas empresas como base, apresentando
um plano de ao para o projeto de reorganizao estrutural.
Palavras-chave:
Tecnologia da Informao, Organizaes, Estruturas

vii

ABSTRACT

The Information Technology (IT) is increasingly required and has key role in
supporting the information society. The models of quality and management activities necessary to address the development of processes of care services for IT, but
how best to structure the Department of Information Technology to meet the increasing demands of efficiency and effectiveness of organizations?
This study examines the patterns of organization of departments and proposes a structure that can be used by companies as a base by presenting an action plan
for the design of structural adjustment.
Keywords:
Information Technology, Organizations, Structures

viii

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Relao do ciclo de vida dos servios, adaptado pelo

autor [BPM, 2009] .................................................................................... 20
Figura 2 Relao dos Processos do ITIL, traduzido pelo autor
[BMP, 2009] ............................................................................................. 23
Figura 3 Traduzido pelo autor dos princpios do COBIT [ITGI,
2007] ........................................................................................................ 24
Figura 4 Definindo objetivos de TI e arquitetura de TI, traduzido
pelo autor [ITGI, 2007] ............................................................................. 25
Figura 5 Traduo do sumrio dos elementos do COBIT [ITGI,
2007] ........................................................................................................ 26
Figura 6 Recursos e Processos, traduzido pelo autor [ITGI, 2007]
................................................................................................................. 27
Figura 7 - Representao Contnua x Por Estgios [HAZAN, 2008] 29
Figura 8 - Representao por Estgio [FERNANDES & TEIXEIRA,
2007]. ....................................................................................................... 30
Figura 9 - Nveis de Maturidade [CITS]............................................ 30
Figura 10 - Nveis de Capacidade [VASCONCELOS, 2006] ........... 32
Figura 11: Representao Contnua [FERNANDES & TEIXEIRA,
2007]. ....................................................................................................... 33

ix
Figura 12 Adaptado do Organogrfico de [DUBRIM. 2003].......... 42
Figura 13 - Modelo de atendimento a demandas dos usurios ....... 51
Figura 14 - Organogrfico de relacionamento entre TI e clientes ... 51
Figura 15 1 nvel de estrutura organizacional proposta ............... 55
Figura 16 3 nvel da estrutura da gerncia Suporte a Servios ...... 56
Figura 17 - 3 nvel da estrutura da gerncia Escritrio de TI .......... 58
Figura 18 Estrutura da TI Proposta............................................... 59

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 reas de processo por nvel adaptado de [FERNANDES

& TEIXEIRA, 2007] .................................................................................. 31
Tabela 2 Agrupamento das reas de processo [FERNANDES &
TEIXEIRA, 2007] ...................................................................................... 32
Tabela 3 - Tabela de servios por categoria adaptado de [PETERS,
et al, 2008] ............................................................................................... 45
Tabela 4 Resultados esperados da TI classificados..................... 50
Tabela 5 Tabela com as funes e suas responsabilidades ........... 60

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CIO Chief Information Officer

CMMi Capability Maturity Model Integration
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
ITIL Information Technology Infrastructure Library
ITIL Information Technology Infrastructure Library
PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
TI Tecnologia da Informao
TIC Tecnologia da Informao e Comunicao

xii

SUMRIO

1 Introduo .......................................................................................................... 13
1.1 Motivao .................................................................................................................... 15
1.2 Objetivo do Trabalho ................................................................................................... 15
1.3 Organizaes-alvo ...................................................................................................... 16
1.4 Organizao do Trabalho ............................................................................................ 16

2 Teorias de fundamentao ................................................................................ 18

2.1 Modelos de Processo e de Gesto.............................................................................. 18
2.1.1

ITIL ............................................................................................................................................. 18

2.1.2

COBIT ......................................................................................................................................... 23

2.1.3

CMMi - Capability Maturity Model Integration ............................................................................. 28

2.1.4

Guia PMBOK ........................................................................................................................... 33

2.2 Modelos de Estruturas Organizacionais ...................................................................... 37

2.3 Outros fundamentos .................................................................................................... 41
2.3.1

PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao ................................................................... 41

2.3.2

Organogrfico ............................................................................................................................. 42

3 Projeto de nova estrutura .................................................................................. 43

3.1 Nova Estrutura ............................................................................................................ 43
3.2 Estrutura das Funes ................................................................................................ 60

4 Plano de ao ..................................................................................................... 62
4.1 Aes .......................................................................................................................... 62

5 Concluso........................................................................................................... 65
5.1 Consideraes finais ................................................................................................... 65
5.2 Trabalhos futuros......................................................................................................... 66

INTRODUO

Atualmente a sociedade vive a economia do conhecimento, evoluo da economia industrial. [PESTANA et al, 2003] aborda essa evoluo:
Durante o processo econmico mundial, tivemos a evoluo de uma economia essencialmente agrcola para a industrial. Atualmente, podemos dizer que, alm da industrial, temos
a "economia do conhecimento", pois a sociedade que tem acesso informao pode tanto dominar setores como desenvolvlos (Andriani & Zomer, 2002). A partir disso, ento, define-se
que a sociedade do conhecimento tem como ponto central o
"saber", pois "o conhecimento, enquanto fora de produo, representa o ponto nevrlgico entre os pases centrais e perifricos" (Carvalho & Kaniski, 2000). Portanto, o conhecimento
tem como conseqncia a gerao de riqueza para quem o possui [PESTANA et al, 2003].

Dentro deste contexto, e como pode ser observado por [CARVALHO &
KANISKI, 2000], a Tecnologia da Informao - TI possui um papel fundamental
no acesso a informao e conseqentemente na evoluo da sociedade. A cada dia
que passa as organizaes tornam-se mais dependentes dos servios de Tecnologia
da Informao - TI para atender seus objetivos estratgicos e este vm se tornando
um parceiro estratgico das reas do negcio deixando de lado a caracterstica de
mero provedor de servios de infra-estrutura de TI [MAGALHAES & PINHEIRO, 2007] e para [ESPILDORA, 2004b] a importncia da Tecnologia da Informao - TI na busca de novos negcios e no suporte aos j existentes, associada ao
aumento de competio entre as organizaes, tem exigido das empresas grande
dedicao as questes de disponibilidade e continuidade dos servios com um diferencial competitivo. Pode-se confirmar a importncia da Tecnologia da Informao - TI por uma pesquisa feita pelo IT Governance Institute em 2008 que aponta

14
a TI como importante para 93% das 749 empresas que responderam o questionrio
[ITGI, 2008].
Aprender a entregar mais por menos ser o desafio dos prximos dez anos
e obrigar que se repensem estratgias, estruturas e processos [COMARELA,
CARVALHO & STRAUS, 2008 apud CHAMPY, 2006] e tem-se exigido das
empresas de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) maior eficincia e
que para isso so necessrios usos de modelos de qualidade e de processo que tornam as organizaes mais eficientes [ESPILDORA, 2004a]. Por outro lado [DOS
SANTOS, 2005] aponta que administrar empresas grandes e complexas um
grande desafio perseguido por diversos profissionais o que se conclu que tornar
as organizaes mais modernas no tarefa das mais fceis.
As reas de TI deveriam organizar seus recursos, seja humanos ou tecnolgicos, aos processos de suas organizaes sendo um suporte para atingir as metas
e as estratgias da organizao e que os atuais mtodos para entregas de servios
de Tecnologia da Informao - TI no esto dentro da realidade das organizaes e
que as necessidades vindas das estratgias devem ser parte dos servios internos,
processos e modelo de operao de TI. Neste cenrio o problema se agrava quando a Tecnologia da Informao - TI no o negcio da organizao e precisa fornecer servios de qualidade como suporte as atividades de negcio [MAGALHES, 2006].
O conjunto de estruturas e processos definem o conceito de Governana juntamente com princpios que regem os ativos de uma organizao [DOS SANTOS,
2005]. No que tange a modelos de processos, metodologias e controles existem
inmeras iniciativas para padronizao tais como o ITIL, COBIT e as melhores
prticas descritas pelo PMI no seu Guia PMBOK, porm h muito pouco material disponvel que aborde questes relativas organizao estrutural do departamento de Tecnologia da Informao - TI.
Tendo em vista o cenrio acima este trabalho tem como tema central abordar
as questes que envolvem a estruturao de um departamento de Tecnologia da
Informao - TI e propor uma forma de organizao que poder ser adotada por
empresas usurias de TI para atender a demanda especfica de seus negcios.

15
1.1

Motivao
A escassez de recursos e a presso por aumentar resultados elevando a pro-

dutividade fazem com que as atividades de suporte a operao dos servios prestados pela Tecnologia da Informao - TI e projetos para criao de novos servios convivam na rotina diria dos recursos, causando uma elevada perda de produtividade. Alm disso, a falta de modelos que abordem essa questo torna a vida
dos gerentes de TI mais complexas e sujeitas a interpretaes prprias.
Dentro deste contexto, qual a melhor forma de se organizar para aumentar a
eficincia e poupar recursos da organizao, permitindo que a mesma possa efetuar maiores investimentos nas suas atividades fins?

1.2

Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho identificar e analisar os principais servios pres-

tados pela TI, avaliar os modelos de qualidade para gesto de servios, gesto de
projetos e desenvolvimento de servios e analisar suas recomendaes, avaliar as
vantagens e desvantagens das formas de organizao (hierrquica, matricial e projetizada) recomendadas pelo Guia PMBOK e com isso projetar um arranjo produtivo que permita o aumento da produtividade da organizao. Alm disso, sugerir um plano de ao que permita transformar o modelo atual no modelo proposto
ideal de forma incremental e que apresente resultados significativos nas aes de
melhoria.
No faz parte do objetivo deste trabalho:
o Aprofundar-se nas caractersticas comportamentais ao recomendar
funes para os departamentos, assim como no ser sugerido nenhum
mtodo de seleo em especial para as pessoas, pois esse assunto
parte da gesto de recursos humanos. Dessa forma sero apresentadas
apenas as principais atribuies de cada funo necessrias a cumprir
as necessidades do modelo sugerido.

16
o Apresentar a quantidade ideal de recursos a serem alocados nas estruturas propostas, pois isto dependeria de um estudo que a apontasse a
produtividade mdia e volume de servios em cada organizao, ao
qual tambm no o foco deste estudo.
o Apresentar o detalhamento de processos necessrios ao cumprimento
dos servios exigidos pelas partes interessadas de Tecnologia da Informao.

1.3

Organizaes-alvo
As organizaes as quais este trabalho se baseia tem as seguintes caracters-

ticas:
o Entre 500 e 6.000 usurios de tecnologia da informao
o Entre 20 e 150 funcionrios na tecnologia da informao
o So usurias da tecnologia e no o seu negcio em si

1.4

Organizao do Trabalho
Este trabalho encontra-se organizado da seguinte forma:
o O captulo 2 apresenta a conceituao dos assuntos que sero abordados neste trabalho, que so: os modelos de qualidade de processo, os
modelos de gesto e os modelos de estruturas organizacionais.
o O captulo 3 tem como propsito demonstrar uma nova proposta de
organizao das estruturas hierrquicas, um modelo funcional de trabalho e as principais funes que so necessrias em cada uma destas
estruturas.
o O captulo 4 apresenta um plano de ao que uma empresa poder
adotar para chegar ao modelo proposto.

17
o Para encerrar o trabalho o captulo 5 apresenta as concluses e as
consideraes finais.

TEORIAS DE FUNDAMENTAO

Neste captulo sero abordados os principais conceitos que fundamentam o

trabalho.

2.1

Modelos de Processo e de Gesto

2.1.1

ITIL
O ITIL - Information Technology Infrastructure Library foi desenvolvido na

Inglaterra pela CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency, no

final da dcada de 80, a partir da necessidade do governo de ter processos organizados na rea de TIC - Tecnologia da Informao e Comunicaes [ESPILDORA,
2004b].
O ITIL uma biblioteca de boas prticas nos servios de Tecnologia da Informao TI e busca promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos
servios atravs de processos para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional
em vista de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios [ITSMF, 2007].
O ITIL um conjunto de orientaes que descrevem as melhores prticas para um
processo integrado de gerenciamento de servios de TI [MANSUR, 2007].
O ITIL fornece um mtodo para o planejamento de processos, papis e atividades comuns e, a sua filosofia adota uma estratgia orientada a processos escalveis que abordam pequenas e grandes organizaes, sendo tambm o gerencia-

19
mento dos servios composto por processos muito integrados cujo principal propsito sintonizar a TI - Tecnologia da Informao as necessidades do negcio
[ESPILDORA, 2004b].

A biblioteca do ITIL est organizada em 5 livros Service Strategy, Service

Design, Service Transition, Service Operation e Continual Service Improvement
[APM Group, 2009].
As vantagens do uso do ITIL apontadas por [ESPILDORA, 2004b] so:
o

Melhor qualidade de servio suporte mais confivel para os negcios

Maior disponibilidade e estabilidade dos servios em TIC

Viso clara da capacidade das reas vinculadas prestao de servios

em TIC

Melhor informao sobre os servios atuais

Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos servios

Diminuio dos custos operacionais

Aumento da eficincia

Maior satisfao do Cliente

Melhorias na segurana, preciso, velocidade e disponibilidade dos

servios comercializados.

O ITIL tem como preocupao bsica a entrega e o suporte aos servios de

forma apropriada e aderente aos requisitos do negcio, sendo geralmente fornecidos atravs da infra-estrutura de hardware, software, procedimentos, documentao, base de conhecimento, comunicaes e pessoas sendo que os processos chaves para melhorar a qualidade dos servios de TI so: Service Support e Service
Delivery [MANSUR, 2007].
O ciclo de vida dos servios no ITIL verso 3 [MIRANDA, 2008] composto de:
o Estratgia de servios: responsvel pelo entendimento das necessidades de servios dos clientes e quando eles ocorrem.

20
o Projetos de servios: responsvel desenvolvimento de novos servios
para a organizao.
o Transio de servios: responsvel por entregar os servios requeridos pelo negcio para operao.
o Operao de servios: Manter os nveis de servios acordados com
os clientes e gerenciar as aplicaes tecnologia e infra-estrutura que
suportam a entrega dos servios.
o Melhoria contnua de servios: responsvel por manter valor aos clientes atravs da avaliao constante dos nveis de servios prestados
aos clientes e usurios e melhoria da qualidade desses servios.
A figura abaixo demonstra a relao das fases do ciclo de vida dos servios:

Figura 1 Relao do ciclo de vida dos servios, adaptado pelo autor [BPM, 2009]

21
Devido ao foco do ITIL em servios necessrio um entendimento sobre o que
servio. O [ITSMF, 2007] define servio como:
A service is a means of delivering value to customers by facilitating outcomes customers want to achieve without the ownership of specific costs and risks [ITSMF, 2007].

Os conjuntos de processos definidos nas bibliotecas do ITIL esto relacionados abaixo [ITSMF, 2007]
o 7-Step Improvement Process
o Access Management
o Availability Management
o Capacity Management
o Change Management
o Demand Management
o Evaluation
o Event Management
o Financial Management
o Incident Management
o Information Security Management
o IT Service Continuity Management
o Knowledge Management
o Problem Management
o Release and Deployment Management
o Request Fulfillment

22
o Service Asset and Configuration Mgmt
o Service Catalogue Management
o Service Level Management
o Service Measurement
o Service Portfolio Management
o Service Reporting
o Service Validation and Testing
o Strategy Generation
o Supplier Management
o Transition Planning and Support
A figura abaixo mostra a relao entre os processos:

23

Figura 2 Relao dos Processos do ITIL, traduzido pelo autor [BMP, 2009]

Na viso do autor e confirmada por [MANSUR, 2007], em anlise dos processos e do ciclo de vida do ITIL, a maior contribuio para a estrutura de TI a
separao clara entre os processos de inovao (projetos), atravs do Service Design, dos processos de operao e suporte atravs do Service operation.

2.1.2

COBIT
O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology um

guia apresentado em Framework, dirigido para a gesto de Tecnologia da Informao TI e que possui uma srie de recursos que podem servir como um modelo

24
de referncia para gesto da TI, incluindo um sumrio executivo, um "framework", controle de objetivos, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementao e principalmente, um guia com tcnicas de gerenciamento [ITGI, 2007].
O COBIT Control Objective for Information and Related Technology tem
por misso pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado
de padres internacionais de boas prticas referentes ao uso corporativo de TI para
os gerentes e auditores de TI [ITGI, 2007]
O princpio do COBIT Control Objective for Information and Related
Technology, conforme a figura 1 demonstra, que para prover informao que a
empresa necessita para atingir os objetivos a organizao tem de investir em gerenciamento e controle dos recursos de Tecnologia da Informao TI usando
uma estrutura de processos para prover servios que entreguem as informaes
empresariais necessrias. [ITGI, 2007].

Figura 3 Traduzido pelo autor dos princpios do COBIT [ITGI, 2007]

Na viso do [ITGI, 2007] para a Tecnologia da informao TI ter sucesso

para entregar servios que suportam a estratgia do negcio ela deve ter uma viso
clara dos objetivos de negcio e o que ela precisa para entreg-los. A figura 2 apresenta uma sugesto de como transformar os requisitos do negcio em objetivos
de Tecnologia da informao TI e uma arquitetura para a Tecnologia da informao TI.

25

Figura 4 Definindo objetivos de TI e arquitetura de TI, traduzido pelo autor [ITGI, 2007]

Para o atendimento dos objetivos de negcio da Tecnologia da Informao a

TI necessita de uma definio de processos que entregam informaes usando aplicaes que necessitam de infra-estrutura tecnolgica e de conhecimentos e habilidades de pessoas. Os recursos junto com os processos compem a Arquitetura
de Negcio da TI.
Para responder aos objetivos de negcio pela TI, a organizao necessita investir em recursos necessrios para criar uma capacidade tcnica adequada (um
sistema de ERP) para suportar uma capacidade do negcio (implementar uma cadeia de suprimentos) ocasionando em um resultado desejado (aumento de vendas
e benefcios de financiamento).
O COBIT est organizado em quatro domnios para refletir um modelo de
processos de TI. Os domnios so caracterizados pelos seus processos e pelas atividades executadas neles. So eles:
o

Planejar e Organizar: Oferece direcionamento para entrega de solues e para a entrega de servios.

Adquirir e Implementar: Oferece as solues e as transfere para serem convertidas em servios.

26
o

Entregar e Dar Suporte: Recebe as solues e torna-as disponveis

para os usurios utilizarem.

Monitorar e Avaliar: Monitora todos os processos para garantir que

as direes tomadas esto corretas.

A figura abaixo demonstra a relao entre domnios e suas atividades:

Figura 5 Traduo do sumrio dos elementos do COBIT [ITGI, 2007]

Os recursos de TI identificados pelo COBIT so:

o

Aplicaes: Aplicaes automatizadas para o usurio e procedimentos

manuais.

Informaes: so dados, formulrios, entradas, processamentos e sadas dadas pelos sistemas de informao ou qualquer informao usada
pelo negcio.

Infraestrutura: So as tecnologias e as facilidades que habilitam o

processamento das aplicaes. Por exemplo: Hardware, sistema opera-

27
cional, gerenciadores de banco de dados, rede, multimdia e todos os
ambientes de suporte necessrios.
o

Pessoas: So as pessoas necessrias para planejar, organizar, adquirir,

implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar os sistemas de informao e os servios

A figura abaixo demonstra a relao entre os recursos necessrios para executar os processos e os objetivos que so atingidos pelos processos.

Figura 6 Recursos e Processos, traduzido pelo autor [ITGI, 2007]

No entanto os processos necessitam de controle. Esses controles so definidos como polticas, procedimentos, prticas e estruturas organizacionais projetadas para prover garantia razovel que os objetivos do negcio sero alcanados e
eventos indesejveis sero prevenidos ou detectados e corrigidos [ITGI, 2007].
A anlise do modelo do COBIT e suas atividades apresentam uma forte necessidade da Tecnologia da Informao TI possuir principalmente as capacidades e conhecimentos adequados para:
o

Definir e acompanhar um plano estratgico para a TI

Definir e manter uma arquitetura de informaes

Gerenciar, monitorar e controlar processos de TI

28

2.1.3

Gerenciar e controlar investimentos e custos

Gerenciar projetos e riscos

Identificar solues para o negcio

Gerenciar mudanas no ambiente e nos processos

Definir e gerenciar nveis de servios

Assegurar segurana da informao

Treinar usurios

Gerenciar uma central de servios

Gerenciar e suportar as operaes

Monitorar e avaliar controles internos de TI

Definir e entregar novos servios

CMMi - Capability Maturity Model Integration

O CMMi um modelo de referncia que contm prticas genricas e prticas especficas necessrias maturidade em disciplinas especficas voltadas ao
desenvolvimento e aquisio de software. A verso 1.2 apresenta trs modelos
[CMU/SEI, 2006]:
o CMMI for Development (CMMI-DEV) publicada em agosto de 2006.
Dirige-se ao processo de desenvolvimento de produtos de software.
o CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) publicada em novembro de
2007. Dirige-se aos processos de aquisio e terceirizao de bens e
servios.
o CMMI for Services (CMMI-SVC) publicada em fevereiro de 2009. Dirige-se aos processos de empresas prestadoras de servios.
[FERNANDES & TEIXEIRA, 2007] esclarecem que o modelo CMMi foi
projetado para a melhoria de processos de desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios de Tecnologia da Informao (TI).
O CMMi - Capability Maturity Model Integration um modelo de maturidade para desenvolvimento de software criado pelo SEI - Software Engineering
Institute Carnegie Mellon University EUA. Foi Derivado principalmente dos
modelos SW-CMM (CMM for Software, voltado ao desenvolvimento de software

29
bsico, ou de infra-estrutura) e SE-CMM (CMM for Systems Engineering, voltado
ao desenvolvimento de aplicaes de software), o CMMi surgiu da percepo de
que software bsico e aplicaes so desenvolvidos em contextos integrados
[CONTART, 2004].
No contexto deste trabalho limitaremos ao modelo CMMI for Development
(CMMI-DEV), pois o mais adequado ao desenvolvimento de software por pessoal interno.
O CMMi possui duas representaes: contnua ou por estgios
[CMU/SEI, 2006]:
o Por Estgios: Disponibiliza uma seqncia pr-determinada para melhoria baseada em estgios que no deve ser desconsiderada, pois cada
estgio serve de base para o prximo. caracterizado por Nveis de
Maturidade (Maturity Levels).
o Contnua: Possibilita organizao utilizar a ordem de melhoria que
melhor atende os objetivos de negcio da empresa. caracterizado
por Nveis de Capacidade (Capability Levels).

Figura 7 - Representao Contnua x Por Estgios [HAZAN, 2008]

Representao por Estgio: Disponibiliza uma seqncia pr-determinada

para melhoria baseada em estgios que no deve ser desconsiderada, pois cada
estgio serve de base para o prximo. caracterizado por Nveis de Maturidade

30
(Maturity Levels) [CMU/SEI, 2006]. Possui cinco estgios de maturidade: Inicial,
Gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado. Tambm composto por reas de processo que contm metas especficas e metas genricas. As
metas especficas contm prticas especficas e as metas genricas contm as prticas comuns [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007].

Figura 8 - Representao por Estgio [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007].

Figura 9 - Nveis de Maturidade [CITS]

Na tabela abaixo podemos ver as reas de processo relativas a cada nvel do

estgio:
NVEL

2 Gerenciado

REA DE PROCESSO

Gerncia de Requisitos REQM

Planejamento de Projeto PP

Acompanhamento e Controle De Projeto PMC

31

NVEL

REA DE PROCESSO

Gerncia de Acordos com Fornecedores SAM

Garantia da Qualidade de Processo e Produto PPQA

Gerncia de Configurao CM

Medio e Anlise MA

Foco no Processo da Organizao OPF

Definio do Processo da Organizao OPD

Treinamento Organizacional OT

Gerncia Integrada de Projeto - IPM

Gerncia de Risco RSKM

Desenvolvimento de Requisitos RD

Soluo Tcnica TS

Integrao de Produto PI

Verificao VER

Validao VAL

Anlise de Deciso e Resoluo DAR

4 Quantitativamente

Desempenho do Processo Organizacional OPP

Gerenciado

Gerncia Quantitativa de Projeto QPM

Anlise Causal e Resoluo CAR

Inovao e Melhoria Organizacional OID

3 Definido

5 Otimizado

Tabela 1 reas de processo por nvel adaptado de [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007]

As reas de processo para representao contnua so divididas em quatro

categorias [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007]:
CATEGORIA

Gerncia de Processo

REA DE PROCESSO

Foco no Processo da Organizao OPF

Definio do Processo da Organizao OPD

Treinamento Organizacional OT

Desempenho do Processo Organizacional OPP

Inovao e Melhoria Organizacional OID

32

CATEGORIA

Gerncia de Projeto

Engenharia

Suporte

REA DE PROCESSO

Planejamento de Projeto PP

Acompanhamento e Controle de Projeto PMC

Gerncia de Acordos com Fornecedores SAM

Gerncia Integrada de Projeto IPM

Gerncia de Risco RSKM

Gerncia Quantitativa de Projeto QPM

Gerncia de Requisitos REQM

Desenvolvimento de Requisitos RD

Soluo Tcnica TS

Integrao de Produto PI

Verificao VER

Validao VAL

Gerncia de Configurao CM

Garantia da Qualidade de Processo e Produto PPQA

Medio e Anlise MA

Anlise de Deciso e Resoluo DAR

Anlise Causal e Resoluo CAR

Tabela 2 Agrupamento das reas de processo [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007]

Representao por Contnua: Possibilita organizao utilizar a ordem de

melhoria que melhor atende os objetivos de negcio da empresa. caracterizado
por Nveis de Capacidade (Capability Levels) para cada rea de processo
[CMU/SEI, 2006].

Figura 10 - Nveis de Capacidade [VASCONCELOS, 2006]

33
rea de Processo 1

rea de Processo 2

Metas Especficas

rea de Processo 3

Metas Genricas

Prticas Especficas

Prticas Genricas

Nvel de Capacidade

Figura 11: Representao Contnua [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007].

O modelo permite que a organizao defina qual o nvel capacidade deseja

para cada rea de processo. Com isso o modelo torna-se flexvel para permitir uma
evoluo gradual nos processos de desenvolvimento de software [FERNANDES
& TEIXEIRA, 2007].
O CMMi, por ser apenas um modelo de referncia, no apresenta como o
processo deve ser implementado e sim as suas caractersticas estruturais e semnticas atravs de objetivos e grau de qualidade ao qual o trabalho deve ser feito em
cada nvel de processo [CONTART, 2004].
Observa-se que independente da abordagem ser contnua ou por estgios,
caso uma organizao deseje obter adequao as prticas descritas pelo CMMi de
alguma forma dever ter atividades que garantam a execuo dos processos (auditoria), treinamento para os profissionais e atividades que garantam a anlise de
execuo dos processos para melhorias contnuas.

2.1.4

Guia PMBOK
O Guia PMBOK um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos. O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos a soma

dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos. Esse
conjunto inclui prticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, alm de
prticas inovadoras que esto surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no publicados [PMI, 2004].

34
O objetivo do guia :
Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso geral,
e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um
consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa
prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao
correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos
diferentes. Uma boa prtica no significa que o conhecimento
descrito dever ser sempre aplicado uniformemente em todos os
projetos; a equipe de gerenciamento de projetos responsvel
por determinar o que adequado para um projeto especfico.
[PMI, 2004].

Um projeto um esforo temporrio, empreendido para atingir um nico

propsito (produto ou servio) alinhado com os planos estratgicos da organizao. Todo projeto utiliza recursos da organizao, tem uma elaborao progressiva, envolve incertezas e possui partes interessadas, principalmente o patrocinador
[PMI, 2004].
As organizaes realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em alguns casos trabalhos e projetos se confundem por terem caractersticas
similares: realizado por pessoas, restrito por recursos limitados e planejado, executado e controlado. Os projetos e as operaes so diferentes, pois as operaes
so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos
[PMI, 2004].
Normalmente projetos so resultados da necessidade estratgica das organizaes e eles nascem devido a consideraes estratgicas que so [PMI, 2004]:
o Demanda do mercado
o Necessidade empresarial
o Solicitao do cliente
o Avano tecnolgico
o Exigncia legal

35
o Necessidade social
O gerenciamento de projetos significa:
Aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. [PMI, 2004].

Gerenciar um projeto normalmente inclui a identificao de necessidades, o

estabelecimento de objetivos claros e realizveis, balanceamento das necessidades
entre qualidade, escopo, custo e tempo e adaptao do projeto as expectativas das
partes interessadas do projeto [PMI, 2004].
Um projeto bem sucedido se alcana ou excede as expectativas dos interessados. Alcanar os objetivos:
o Dentro do prazo.
o Nos custos previstos.
o Com o nvel de desempenho/tecnologia esperada.
o Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz.
o Com aceitao do cliente/usurio.
o Podendo indicar o cliente como referncia.
o Com um mnimo, ou acordo mtuo, de mudanas de escopo.
o Sem provocar distrbios no fluxo de trabalho da organizao.
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente considerado um Programa. Organizao dos programas e projetos que prov uma forma consistente para avaliar, priorizar e selecionar projetos que ofeream maior valor para os objetivos estratgicos da organizao considerado o gerenciamento de Portflio. [PMI, 2004].

36
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Estabelece e mantm processos e padres para o gerenciamento de projetos. Podem ter autoridade
sobre os projetos ou apenas apoi-los [PMI, 2004].
O PMO mais focado no planejamento, priorizao e na execuo coordenada de projetos e sub-projetos ligados aos objetivos das organizaes [PMI,
2004].
O PMO pode atuar se forma contnua ou direta. A forma continua significa
prover os servios de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos e a forma direta diz respeito ao gerenciamento do projeto para atingir seus objetivos.
O Guia PMBOK [PMI, 2004] cita algumas caractersticas importantes do
escritrio de gerenciamento de projetos:
o Viso dos recursos compartilhados e coordenados pelo PMO em projetos sob sua administrao;
o Responsvel pela metodologia, melhores prticas e normas de gerenciamento de projetos na organizao;
o Centralizao das informaes para polticas, procedimentos, modelos
e outras documentaes compartilhadas do projeto;
o Gerenciamento de configurao dos projetos;
o Repositrio para o gerenciamento de riscos compartilhados
o Centralizao e coordenao das ferramentas de gerenciamento de
projetos e das comunicaes nos projetos;
o Tutor para os gerentes de projetos da organizao;
o Acompanhamento centralizado de prazos e oramentos dos projetos
da empresa;

37
o Coordenao e definio de padres de qualidade para os projetos;
Na viso do autor, o escritrio de gerenciamento por ser uma unidade organizacional, conforme citado pelo [PMI, 2004], pea fundamental para as empresas
que desejam utilizar as tcnicas de gerenciamento de projetos em suas unidades de
atuao.

2.2

Modelos de Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional definida por [BOWDITCH & BUONO, 2000]

como
padres de trabalho e disposies de hierrquicas que servem
para controlar ou distinguir as partes que compem uma organizao. De um modo geral, a estrutura concebida em termos
de diviso e especializao do trabalho (diferenciao) e a maneira como coordenada e controlada (integrao).

O processo de subdividir o trabalho em departamentos chamado de departamentalizao [DUBRIM. 2003].

Diversos autores classificam as estruturas organizacionais de maneiras semelhantes, porm com nomenclaturas diferentes.
Para [MAGALHES, 2008] as organizaes possuem os seguintes modelos
de estruturas organizacionais:
o Estruturas hierrquicas: Os nveis de autoridade fluem de cima para
baixo em uma pirmide funcional.Possui regras rgidas que a tornam
lentas e de baixa produtividade.
o Estruturas Matriciais: Atuam em grupos de trabalho formados horizontalmente com participantes de todas as funes. As responsabilidades so atribudas aos grupos.
o Orientadas a processos empresariais: caracterizadas por poucos nveis hierrquicos e estruturadas em torno de conjunto de atividades
que garantem os produtos e servios valorizados pelo cliente.

38
o Virtuais: Derivada de ferramentas tecnolgicas de integrao, estrutura dinmica e adaptada as necessidades que se precisa.
o Em rede: Possui equipes concntricas (clulas) que representam o
ambiente central em seu espao, com relativa auto-suficincia e estreita ligao com a clula central.
Para [HELDMAN, 2006] as organizaes so classificadas em:
o Organizaes Funcionais: Giram em torno de especialidades e so
agrupadas por funo.
o Organizaes por Projeto: O enfoco deste tipo de organizao est
no projeto.
o Organizaes Matriciais: Combinam detalhes das organizaes funcionais e por projetos. Essa classificao se subdivide em forte, fraca e
mista.
Para [MARTINS, 2007] as organizaes so classificadas em:
o Organizaes funcionais: As equipes so organizadas pelas funes
primrias.
o Organizaes fora-tarefa / por projeto: Orientada para a tarefa e
para a equipe.
o Organizaes balanceadas: Combinao dos dois anteriores. Tambm divida em: matriz funcional, matriz de projeto e matriz balanceada.
Para [DUBRIM. 2003] a classificao dos tipos de departamentalizao :
o Departamentalizao funcional: a subdiviso das equipes pelas suas especializaes.
o Departamentalizao territorial: a subdiviso das equipes pelas
reas geogrficas atendidas.

39
o Departamentalizao por produto-servio: o arranjo dos departamentos pelos produtos e servios prestados.
o Departamentalizao por cliente: a subdiviso dos arranjos de acordo com as necessidades dos clientes.
o Estrutura organizacional hbrida (mista): combina as vantagens
das organizaes anteriores.
No entanto, [DUBRIM. 2003] acrescenta que as organizaes tradicionais
podem levar mais tempo para se adaptar a novos conceitos e por isso foram surgindo novas formas de organizao dos departamentos, relacionados abaixo:
o Organizao de matriz: consiste em uma estrutura de projetos sobreposta estrutura funcional.
o Organizao plana: aquela que possui poucas camadas e menos burocrtica.
o Terceirizao: significa ter o trabalho realizado por terceiros. Esta
diviso est ligada a estrutura organizacional pois um mtodo de dividir o trabalho.
o Estrutura horizontal: o arranjo do trabalho por equipes que so
responsveis pela realizao de um processo.
o Estrutura em rede: uma associao de empresas ligadas pela tecnologia para dividir despesas, talentos de funcionrios e acesso mtuo ao
mercado.
Outra forma de diferenciar a diviso do trabalho apontada por [BOWDITCH
& BUONO, 2000] :
o Diferenciao horizontal: diviso do trabalho a certo nvel da hierarquia.

40
o Diferenciao vertical: diviso do trabalho em diversos nveis da hierarquia.
o Diferenciao pessoal: Diviso em funo da especialidade das pessoas.
o Diferenciao espacial: Diviso em relao localizao geogrfica.
No contexto do gerenciamento de projetos o Guia PMBOK [PMI, 2004]
aborda as formas de organizao da estrutura organizacional:
o Organizaes funcionais: hierarquia em que cada funcionrio possui
um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por especialidade.
o Organizaes por projeto: As equipes so organizadas em funo de
projetos.
o Organizaes matriciais: Combinam detalhes das organizaes funcionais e por projetos. Essa classificao se subdivide em forte, fraca e
balanceada.
A consolidao e o reagrupamento das classificaes apresentadas pelos autores acima listados resultam na classificao a seguir:
o Organizaes funcionais hierrquicas: hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido. As equipes so divididas
pelas suas especializaes.
o Organizaes matriciais: Combinam detalhes das organizaes funcionais e por projetos. Est subdividida em forte, fraca e balanceada.
o Organizaes por projeto: As equipes so organizadas em funo de
projetos.
o Organizaes por processos de empresariais ou por produtoservio: caracterizadas por poucos nveis hierrquicos e estruturadas

41
em torno de conjunto de atividades que garantem os produtos e servios valorizados pelo cliente ou pelos prprios produtos e servios
prestados ao cliente.
o Virtuais: Derivada de ferramentas tecnolgicas de integrao, estrutura dinmica e adaptada as necessidades que se precisa. Pode ser uma
associao de empresas ligadas pela tecnologia para dividir despesas,
talentos de funcionrios e acesso mtuo ao mercado.
o Em rede: Possui equipes concntricas (clulas) que representam o
ambiente central em seu espao, com relativa auto-suficincia e estreita ligao com a clula central. As equipes podem estar em espaos
geogrficos distintos.
o Terceirizao: significa ter o trabalho realizado por terceiros em parte
do trabalho ou em um departamento inteiro.

2.3

Outros fundamentos
Abaixo outros fundamentos necessrios a apresentao dos resultados do

trabalho.

2.3.1 PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao

O Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) consiste na elaborao
de um planejamento estratgico para a Tecnologia da Informao abordando as
necessidades de tecnologia e recomendao do processo mais adequado para realizar as estratgias. [HAZAN, 2008].
O PDTI implementado atravs de um modelo que prope: a analise da situao atual da TI (viso interna e externa), o levantamento das recomendaes
(pontos fortes e oportunidades de melhorias) e da implementao das mudanas
(estratgias) para atingir a maturidade da TI [HAZAN, 2008].
Diversos fatores so exigidos para o desenvolvimento do Plano Diretor de
TI. Entre elas, destacam-se o conhecimento das caractersticas, estrutura e neces-

42
sidades da empresa, conhecimento e avaliao dos sistemas existentes, exame dos
recursos de processamento de dados existentes / requeridos, consideraes de prioridades, custos, benefcios, recursos humanos, aspectos polticos, etc [BIO,
1994].

2.3.2 Organogrfico
O organogrfico um mapa que apresenta uma viso geral das funes da
empresa e do modo como as pessoas se organizam no trabalho. Este tipo de ferramenta revela relacionamentos aos qual um organograma no demonstra. Os principais aspectos do funcionamento podem ser entendidos: como as partes se conectam entre si, de que maneira processos e pessoas esto ligados uns aos outros e as
idias devem passar de quem para quem [DUBRIM. 2003].
A figura abaixo demonstra a ferramenta:

Figura 12 Adaptado do Organogrfico de [DUBRIM. 2003]

PROJETO DE NOVA ESTRUTURA

Neste captulo ser abordado o modelo funcional de trabalho da estrutura de

TI, a organizao hierrquica do departamento de TI e as principais funes e atribuies do pessoal a ser alocado.

3.1

Nova Estrutura
Antes de projetar a estrutura organizacional preciso avaliar qual ser o

modelo de atendimento aos clientes de TI (processos), pois a modelagem eficiente

das composies estruturais deve atender as necessidades de usurios pelos servios de Tecnologia da Informao com uma boa engenharia de processos [MAGALHES & PINHEIRO, 2007]. Neste mesmo contexto [HOTLE, 2009] afirma que
processos ruins continuam sendo ruins mesmo depois de a estrutura ter sido reorganizada, dessa forma essa abordagem de organizao dos processos torna-se essencial para o sucesso de um bom projeto de reestruturao organizacional.
O objetivo deste trabalho no se aprofundar em todos os aspectos e detalhes que envolvem o desenho e redesenho de processos, porm sero indicados
alguns para que possamos evoluir na modelagem das estruturas organizacionais.
O redesenho de processos organizacionais e a conseqente remodelagem das
estruturas pode ser realizada atravs do seguinte mtodo adaptado de [MAGALHES, 2008]:
I.
II.

Atualizao ou criao do plano estratgico da organizao

Identificao das partes interessadas (stakeholders) da TI

44
III.

Identificao de resultados (produtos, servios ou aspectos de qualidade) demandados pelas partes interessadas

IV.

Organizao destes servios em agrupamentos semelhantes e projeto

de novas estruturas

V.

Identificao dos tipos de recursos humanos necessrios as estruturas

Por se tratar de um estudo que aborda diversas organizaes-alvo no ser

abordada a questo de elaborao de um plano estratgico, pois depende de conhecer a misso, a viso e os valores de cada empresa. O uso do mtodo acima em
diferentes organizaes poder resultar em ajustes nas estruturas organizacionais
em funo da especificidade de cada negcio e de cultura e/ou necessidade cada
organizao, de forma que o resultado desta estrutura dever ser usado apenas
como um modelo base para o processo de reorganizao de uma empresa especfica.
A identificao das partes interessadas, contextualizando a TI como um negcio dentro de uma organizao, tem como objetivo a busca dos grupos de interesses que se relacionam com a TI. A adaptao da abordagem proposta por
[MAGALHES, 2008] para o contexto deste trabalho pode descrever os seguintes
grupos de partes interessados, mas no limitados a:
o Usurios: aqueles que determinam a demanda pelos servios da TI.
o Clientes: podem ser classificados como figuras externas a empresa.
Neste contexto seriam os clientes dos usurios, aos quais de alguma
forma interagem com os servios de TI.
o Acionistas, proprietrios e/ou alta administrao: so aqueles que
exigem a mxima eficincia da TI com fins de obteno do maior lucro possvel para suas organizaes, ou at, a economia de recursos
nos casos de organizaes sem fins lucrativos. necessrio que os
projetos executados pela TI estejam alinhados com o planejamento estratgico designado por eles. Exigem controles e informaes tanto
dos produtos e servios da TI quando do resultado dos projetos da TI.

45
o Fornecedores: so aqueles cujo maior interesse so a prestao de
servios para a TI com fins de serem remunerados por esses servios.
Necessariamente exige-se uma boa administrao de contratos e nveis
de servios desses fornecedores.
o Parceiros da organizao: so aqueles que desejam a troca de informaes de negcio com a empresa e precisam que a TI esteja funcionando adequadamente para que essa troca seja feita de forma mais eficiente e eficaz. Em geral eles exigem da TI um esforo para construir
e manter aplicaes de integrao com seus negcios.
A identificao de produtos e servios de TI pode ser classificada em duas
categorias distintas: servios de apoio ao negcio e servios tcnicos A tabela a
seguir lista as principais necessidades de servios da categoria usurios e clientes
por cada um dos tipos [PETERS, et al, 2008]:
CATEGORIA

Servios de apoio ao negcio

Servios tcnicos

SERVIOS

Central de atendimentos

Sistemas corporativos

Ferramentas para pesquisas e desenvolvimento

Sistemas financeiros

Sistemas de gesto de recursos humanos

Ferramentas de gerenciamento do negcio

Ferramentas de relacionamento com os clientes

Ferramentas de gesto de parceiros

Portais corporativos e portais internos

Ferramentas de colaborao e produtividade pessoal

Sistemas de gerenciamento da infra-estrutura

Segurana (usurios)

Segurana da informao

Redes de comunicao

Gerenciamento de informao e armazenamento

Hardware e softwares de servidores e de estaes

Integrao de aplicaes

Tabela 3 - Tabela de servios por categoria adaptado de [PETERS, et al, 2008]

46
A anlise da categoria acionistas, proprietrios e/ou alta administrao demonstra que a TI necessita de atividades de controle oramentrio, gesto de processos de TI e seus nveis de servios e controle dos projetos. Tambm exigem
atividades de elaborao de relatrios de situao e adequao ao plano estratgico.
O grupo de interesse de fornecedores demonstra a necessidade de atividades
para gesto contratual e acompanhamento dos nveis de prestao de servios.
O grupo de interesse parceiros da organizao exige da TI servios de integrao de aplicaes e de disponibilidade da infra-estrutura de TI.
A lista de resultados (servios) exigidos a TI pela anlise dos grupos de interesse seria, organizada alfabeticamente:
o Acompanhamento dos nveis de servio internos
o Acompanhamento dos nveis de servios fornecedores
o Central de atendimentos
o Controle oramentrio
o Elaborao e gesto do planejamento estratgico de TI
o Ferramentas de colaborao e produtividade pessoal
o Ferramentas de gerenciamento do negcio
o Ferramentas de gesto de parceiros
o Ferramentas de relacionamento com os clientes
o Ferramentas para pesquisas e desenvolvimento
o Gerenciamento de informao e armazenamento
o Gesto contratual de fornecedores
o Gesto de processos de TI

47
o Gesto de projetos
o Gesto de portflio de projetos
o Hardware e softwares de servidores e de estaes
o Integrao de aplicaes
o Portais corporativos e portais internos
o Redes de comunicao
o Segurana (usurios)
o Segurana da informao
o Sistemas corporativos
o Sistemas de gerenciamento da infra-estrutura
o Sistemas de gesto de recursos humanos
o Sistemas financeiros
Se adicionarmos a lista as recomendao de atividades do COBIT, ITIL,
CMMi e PMI resultaro em uma lista conforme tabela abaixo, ao qual foram retiradas as duplicidades de resultados (servios), agrupadas as semelhanas, padronizadas as nomenclaturas e classificada:
Resultado

Categoria

Tipo

Apoio ao Negcio

Controle

Tcnica

Controle

Apoio ao Negcio

Controle

Apoio ao Negcio

Inovao

Acompanhar os nveis de servios fornecedores

Assegurar segurana da informao
Definir e acompanhar um plano estratgico para a TI
Definir e entregar novos servios

48

Resultado

Categoria

Tipo

Apoio ao Negcio

Controle

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Tcnica

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Apoio ao Negcio

Suporte

Definir e manter uma arquitetura de

informaes do negcio
Disponibilizar e manter ferramentas de
colaborao e produtividade pessoal
Disponibilizar e manter ferramentas de
gerenciamento do negcio
Disponibilizar e manter ferramentas de
gesto de parceiros
Disponibilizar e manter ferramentas de
relacionamento com os clientes
Disponibilizar e manter ferramentas
para pesquisas e desenvolvimento
Disponibilizar e manter hardware e
softwares de servidores e de estaes
de trabalho
Disponibilizar e manter portais corporativos e portais internos
Disponibilizar e manter redes de comunicao de dados
Disponibilizar e manter sistemas corporativos
Disponibilizar e manter sistemas de
gerenciamento da infra-estrutura
Disponibilizar e manter sistemas de
gesto de recursos humanos

49

Resultado

Categoria

Tipo

Apoio ao Negcio

Suporte

Gerencial

Controle

Apoio ao Negcio

Suporte

Tcnica

Suporte

Tcnica

Suporte

Gerenciar projetos e riscos

Gerencial

Controle

Gerenciar Portflio de projetos

Gerencial

Controle

Apoio ao Negcio

Suporte

Gerencial

Controle

Gerencial

Controle

Apoio ao Negcio

Inovao

Tcnica

Inovao

Tcnica

Suporte

Tcnica

Controle

Disponibilizar e manter sistemas financeiros

Gerenciar e controlar investimentos,
custos e oramento
Gerenciar e suportar as operaes dos
usurios
Gerenciar informao e armazenamento (dados)
Gerenciar mudanas no ambiente e
nos processos

Gerenciar uma central de servios

Gerenciar, monitorar, controlar e analisar os processos de TI atravs de nveis de servios
Gerir contratos de fornecedores
Identificar solues para o negcio
Integrar aplicaes
Prover segurana de usurios (autenticao)
Treinar a equipe de interna nos processos da TI

50

Resultado
Treinar usurios

Categoria

Tipo

Apoio ao Negcio

Suporte

Tabela 4 Resultados esperados da TI classificados

O princpio bsico da reorganizao da estrutura proposto por este trabalho

que o usurio no se relacione com muitos setores da TI, devendo haver um ponto
focal de contato para as necessidades de servios e um ponto focal para o tratamento da inovao (disponibilizao de novos servios). [BICUDO, 2009] prope
a separao das estruturas de suporte a servios e inovao (novos servios) realizados atravs de projetos, alinhado com o conceito usado pelo ITIL de Service Delivery e Service Support, porm o mesmo alerta da necessidade de definir claramente o conceito do que ser considerado um projeto apontando para uma classificao de 320 horas de esforo para a entrega de um novo servio.
O modelo de atendimento a demandas leva em considerao a separao de
demandas de projetos e melhorias em sistemas de informao (classificadas pelo
critrio de 320 horas) das demandas por servios ou incidentes. Dentro dessas caractersticas os projetos de inovao esto ligados ao planejamento estratgico de
forma que estes surgem na elaborao do planejamento estratgico da TI. Ainda
podem surgir em alguns casos, como mudanas de legislao e adaptao a rgo
reguladores do setor, dos usurios dos sistemas e devem ser de alguma forma atendida de forma emergencial. As demandas por servios ou incidentes originam
dos usurios no dia a dia do uso da TI. As organizaes que no possuem a prtica
do planejamento estratgico corporativo adotado pela alta administrao podem
dispor de um Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) para poder elaborar o planejamento estratgico da TI.
Abaixo o modelo de atendimento a demandas que pode ser adotado pelas
organizaes:

51

Projetos Priorizados / Mudanas em Prioridade de Projetos

Alta
Administrao

Escritrio de TI

Planejamento Estratgico
Coorporativo

Mudanas Regulatrias
e/ou legislativas

Novos Servios

Usurio

Central de Servios

Coordenaes
Temticas
(2o e 3o nvel de atendimento)

Inovao

Dvidas de Sistemas
Incidentes (erros em sistemas ou problemas em ativos de TI)
Relatrios eventuais
Requisio de servios (acessos, espao em disco e etc)

Figura 13 - Modelo de atendimento a demandas dos usurios

As relaes entre os departamentos considerados no modelo de atendimento

de demandas so demonstradas no organogrfico abaixo:

Figura 14 - Organogrfico de relacionamento entre TI e clientes

52
Para o processo de departamentalizao abordado neste trabalho usaremos a
seguinte hierarquia dos departamentos:
o Diretoria: o 1 nvel dos departamentos
o Gerncia: 2 nvel dos departamentos
o Coordenao: 3 nvel dos departamentos.
O 1 nvel da estrutura organizacional a Diretoria de Tecnologia da Informao e ocupado normalmente pelo CIO Chief Information Officer, ttulo dado ao diretor de tecnologia da informao [PINTO, 2007]. Esta diretoria ser a
responsvel pela tomada das decises relativas Tecnologia da Informao, aprovao do plano estratgico de TI (ou PDTI) junto a Alta Administrao e ser o
principal comandante das reas da Tecnologia da Informao. Por sua responsabilidade e autoridade o CIO deve se preocupar com todos os aspectos da TI, tais
como:
o Questes principais - infra-estrutura, arquitetura e estabelecimento de
padres, manuteno e desenvolvimento de aplicaes, integrao e
integridade de dados.
o Aplicaes de negcio - o CIO tem de aplicar conhecimento arquitetural de aplicaes nos nveis corporativos e de unidade de negcio, e
demonstrar domnio de aplicaes de misso crtica, sem deixar de delegar responsabilidades para as reas responsveis.
o Questes corporativas - processos de negcio e fluxos de processos,
segurana e privacidade, gesto de risco (incluindo continuidade do
negcio e aderncia) e melhoria de qualidade.
O 2 nvel da estrutura ter sua diviso se baseando principalmente no modelo de estrutura funcional no qual as atividades so agrupadas por suas especializaes, neste caso similaridade dos resultados exigidos na anlise das necessidades da TI, porm no caso do 3 nvel veremos relaes matriciais fortes na anlise
da inter-relao entre os departamentos do 2 nvel, pois o controle dos projetos de
inovao ser realizado pelo Escritrio de TI.

53
Seguindo o princpio bsico, j descrito, de ter um ponto focal para os usurios e da separao das atividades de suporte e inovao e da necessidade de estruturas de controle e avaliao da TI temos trs gerncias, a saber:
o Suporte a Servios
o Inovao e Novos Servios
o Escritrio de TI
A gerncia de Suporte a Servios ser o ponto focal de atendimento aos usurios e ser responsvel, conforme demonstrado no modelo de atendimento a demandas, por dvidas em sistemas, incidentes (erros em sistemas ou problemas nos
ativos de TI), necessidades de relatrios eventuais e atendimentos a servios diversos requisitos de servios para disponibilizar espao em disco, acessos a ativos
de TI (impressoras corporativas, internet e etc). Os seguintes resultados (servios)
esto associados a essa gerncia:
o Disponibilizar e manter ferramentas de colaborao e produtividade
pessoal
o Disponibilizar e manter ferramentas de gerenciamento do negcio
o Disponibilizar e manter ferramentas de gesto de parceiros
o Disponibilizar e manter ferramentas de relacionamento com os clientes
o Disponibilizar e manter ferramentas para pesquisas e desenvolvimento
o Disponibilizar e manter hardware e softwares de servidores e de estaes de trabalho
o Disponibilizar e manter portais corporativos e portais internos
o Disponibilizar e manter redes de comunicao de dados
o Disponibilizar e manter sistemas corporativos

54
o Disponibilizar e manter sistemas de gerenciamento da infra-estrutura
o Disponibilizar e manter sistemas de gesto de recursos humanos
o Disponibilizar e manter sistemas financeiros
o Gerenciar e suportar as operaes dos usurios
o Gerenciar informao e armazenamento (dados)
o Gerenciar mudanas no ambiente e nos processos
o Gerenciar uma central de servios
o Prover segurana de usurios (autenticao)
o Treinar usurios
A gerncia de Inovao e Novos Servios ter a responsabilidade principal
de conduzir os projetos designados no plano estratgico da TI. Ela dever identificar as solues que melhor se adquam ao negcio e conduzir os processos adequados para implantar essas solues na organizao interagindo com o escritrio
de TI, a fim de manter o controle adequado dos projetos, e com a gerncia de Suporte a Servios para entregar o novo servio funcional e com documentao adequada para que o suporte possa ser assumido. Os seguintes resultados (servios)
esto associados a essa gerncia:
o Definir e entregar novos servios
o Identificar solues para o negcio
o Integrar aplicaes
o Definir e manter uma arquitetura de informaes do negcio
A gerncia do Escritrio de TI uma rea voltada para o controle da TI. Ter a misso principal de preparar o plano estratgico da TI, coordenar o gerenciamento dos projetos de novos servios, prover informaes para o CIO, controlar e

55
monitorar processos da TI. Os seguintes resultados (servios) esto associados a
essa gerncia:
o Acompanhar os nveis de servios fornecedores
o Assegurar segurana da informao
o Definir e acompanhar um plano estratgico para a TI
o Gerenciar e controlar investimentos, custos e oramento
o Gerenciar projetos e riscos
o Gerenciar, monitorar, controlar e analisar os processos de TI atravs
de nveis de servios
o Gerir contratos de fornecedores
o Treinar a equipe de interna nos processos da TI

Diretoria Tecnologia a
Informao

Escritrio de TI

Inovao

Suporte a
Servios

Figura 15 1 nvel de estrutura organizacional proposta

Ao avaliarmos a relao entre as trs gerncias preciso observar que a execuo de um projeto para entrega de um novo servio ter componentes de todas
as gerncias, pois o escritrio de TI fornece o gerente de projetos com papel de
coordenador do projeto facilitando sua execuo, monitorando e controlando o
projeto, a inovao fornece o analista de negcios para liderar a escolha da solu-

56
o tcnica e para interagir com o usurio durante o projeto buscando seus desejos, satisfaes e necessidades para o projeto e o Suporte a Servios fornece os
recursos tcnicos adequados, de forma exclusiva, para o projeto de maneira que o
mesmo possa ser executado. No entanto o departamento responsvel ser sempre
o de inovao, revelando dessa forma uma estrutura matricial.
O 3 nvel da estrutura tambm ser departamentalizado usando o conceito
funcional.
A gerncia de Suporte a Servios apresenta trs agrupamentos de similaridade vistos na figura abaixo:
Suporte a
Servios

Coordenao
Atendimento ao
Usurio
Coordenao
Sistemas
Informao

Coordenao
Infra-estrutura

Figura 16 3 nvel da estrutura da gerncia Suporte a Servios

A Coordenao de Atendimento aos Usurios ser responsvel pelos resultados (servios):

o Disponibilizar e manter ferramentas de colaborao e produtividade
pessoal
o Gerenciar e suportar as operaes dos usurios
o Gerenciar uma central de servios (neste caso o prprio setor)
o Treinar usurios
A Coordenao de Sistemas de Informao ser responsvel pelos resultados
(servios):

57
o Disponibilizar e manter ferramentas de gerenciamento do negcio
o Disponibilizar e manter ferramentas de gesto de parceiros
o Disponibilizar e manter ferramentas de relacionamento com os clientes
o Disponibilizar e manter ferramentas para pesquisas e desenvolvimento
o Disponibilizar e manter portais corporativos e portais internos
o Disponibilizar e manter sistemas corporativos
o Disponibilizar e manter sistemas de gesto de recursos humanos
o Disponibilizar e manter sistemas financeiros
A Coordenao de infra-estrutura ser responsvel pelos resultados (servios):
o Disponibilizar e manter hardware e softwares de servidores e de estaes de trabalho
o Disponibilizar e manter redes de comunicao de dados
o Disponibilizar e manter sistemas de gerenciamento da infra-estrutura
o Gerenciar informao e armazenamento (dados)
o Gerenciar mudanas no ambiente e nos processos
o Prover segurana de usurios (autenticao)
A gerncia de Inovao no apresenta necessidade de subdiviso em coordenaes.
A gerncia Escritrio de TI apresenta quatro agrupamentos de similaridade
vistos na figura abaixo:

58

Escritrio de TI

Escritrio de
Projetos

Planejamento
Estratgico da TI

Escritrio
Processos

Segurana da
Informao

Figura 17 - 3 nvel da estrutura da gerncia Escritrio de TI

A Coordenao de Escritrio de Projetos ser responsvel pelos resultados

(servios):
o Gerenciar projetos e riscos
o Gerenciar o Portflio de projetos
importante destacar que embora recomendado pelo O Guia PMBOK que
o Escritrio de Projetos seja o responsvel pela metodologia de gerenciamento de
projetos, no contexto deste Escritrio de TI o guardio da metodologia ser o Escritrio de Processos, porm a definio dos aspectos metodolgicos ser definida
em conjunto entre as duas reas.
A Coordenao de Planejamento Estratgico de TI ser responsvel pelos
resultados (servios):
o Definir e acompanhar um plano estratgico para a TI
o Gerenciar e controlar investimentos, custos e oramento
A Coordenao de Escritrio de Processos ser responsvel pelos resultados
(servios):

59
o Acompanhar os nveis de servios fornecedores
o Definir e manter uma arquitetura de informaes
o Gerenciar, monitorar, controlar e analisar os processos de TI atravs
de nveis de servios
o Gerir contratos de fornecedores
o Treinar a equipe de interna nos processos da TI
A Coordenao Segurana da Informao ser responsvel pelos resultados
(servios):
o Assegurar segurana da informao
Dessa forma a estrutura final pode ser representada pela figura abaixo:

Diretoria Tecnologia a
Informao

Escritrio de TI

Inovao

Escritrio de
Projetos

Suporte a
Servios

Coordenao
Atendimento ao
Usurio
Coordenao
Sistemas
Informao

Planejamento
Estratgico da TI

Coordenao
Infra-estrutura

Escritrio
Processos

Segurana da
Informao

Figura 18 Estrutura da TI Proposta

60
3.2

Estrutura das Funes

O propsito deste tpico abordar as principais funes necessrias a dire-

toria e em cada gerncia para prover os resultados (servios) propostos no tpico

anterior.
Como no h pretenso de demonstrar nveis hierrquicos entre os cargos,
eles sero apresentados em ordem alfabtica dentro dos seus departamentos. A
tabela abaixo lista os departamentos, a funo e as suas principais responsabilidades:
reas / funes e Responsabilidades
rea: Diretoria de TI
o
o

Diretor de Tecnologia da Informao: Responsvel pela tomada das decises relativas Tecnologia da Informao, aprovao do
plano estratgico de TI (ou PDTI) junto a Alta Administrao. Principal comandante das reas da Tecnologia da Informao.
Secretria: Organiza agenda, protocola documentos, envia e recebe documentao, organiza os pagamentos, facilita o acesso aos
recursos da empresa, administra as salas de reunio e etc.

rea: Escritrio de TI
o

Analista da segurana da informao: Produz relatrios, prope ferramental para apoio nas solues. Busca por novos produtos.

Analista de planejamento estratgico: Apia o especialista estratgico, elabora relatrios e apresentaes. Divulga internamente o
plano estratgico. Apia o especialista em projetos na seleo do portflio.

Analista de projetos: Especialista tcnico em gesto de projetos. Responsvel por gerir os projetos sob sua responsabilidade, dentro
das melhores prticas de gerenciamento de projetos. Divulga relatrios para as partes interessadas do andamento dos seus projetos,
no que tange a escopo, custo, qualidade, tempo e riscos.
Analista do escritrio de processos: Elabora e produz os relatrios de acompanhamento, treina a equipe interna. Apia nas dvidas
de execuo dos processos.

o
o

Coordenador da segurana da informao: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em Segurana da informao, facilita a
soluo de problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o
cumprimento do processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.

Coordenador do escritrio de processos: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em modelagem e redesenho de processos,
facilita a soluo de problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o
cumprimento do processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.

Coordenador do escritrio projetos: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, gesto de portflio e gesto de projetos, facilita a soluo
de problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do
processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.

Coordenador do planejamento estratgico: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em planejamento estratgico, facilita a
soluo de problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o
cumprimento do processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.
Especialista da segurana da informao: Elabora e define as polticas de segurana da informao. Divulga as informaes. Participa
dos comits

o
o

Especialista de planejamento estratgico: Responsvel por definir e acompanhar o plano estratgico da TI com base no plano estratgico da empresa. Elabora indicadores internos para monitorar o plano estratgico da TI.

Especialista de projetos: Especialista tcnico em gesto de portflio. Responsvel pelas atividades do processo de gerir o portflio de
projetos da TI e de divulgar as informaes necessrias as partes interessadas no portflio, tais como informaes de mudanas no
escopo, no custo, na qualidade e riscos dos projetos da carteira, assim como divulga os relatrios de performance dos projetos e o
acompanhamento dos custos (planejado x realizado).
Especialista do escritrio de processos: Responsvel pela definio e evoluo dos processos de negcio da TI. Elabora as
metodologias, define os templates e prepara o manual dos processos. Define e acompanha os indicadores dos processos e os nveis
de servios internos e com fornecedores. Indica pontos de melhoria em conjunto com as reas executoras. Audita os processos
internos.
Gerente do escritrio de TI: Responsvel pelo controle do pessoal, administra as frias, avalia os nmeros do departamento, prope

melhoria no desempenho das atividades, prov informaes para o controle de TI, especialista no em planejamento estratgico, controle da TI e controle de projetos, facilita a resoluo de problemas.
rea: Inovao
o

Analistas de negcio: Administram as listas de prioridades, ajudam a estimar o tempo para desenvolvimento das solues, levantam
os custos das solues propostas, interagem com os fornecedores na busca de novidades, interagem com a equipe de projetos e com
o escritrio de projetos, dirimindo as dvidas e fornecendo informaes para o escritrio produzir os relatrios, homologa as solues
entregues e apia o especialista na conduo do processo de homologao da soluo pelo usurio. Elabora e mantm a arquitetura
de informaes do negcio.

61
reas / funes e Responsabilidades
o

Especialista de negcio: Responsvel pelo relacionamento com o usurio, realiza visitas ao ambiente de trabalho dos clientes, prov
suporte aos clientes no entendimento das solues de TI, antecipa os problemas, prope solues ao cliente, busca pelas demandas
no cliente (requisitos do negcio), avalia a satisfao dos clientes com os servios de TI, facilita a homologao dos novos servios
disponibilizados. Elabora e mantm a modelagem de processos de negcio
Gerente de Inovao: Responsvel pelo controle do pessoal, administra as frias, avalia os nmeros do departamento, prope
melhoria no desempenho das atividades, prov informaes para o controle de TI, especialista no relacionamento com o usurio e em
tecnologias inovadoras, facilita a resoluo de problemas.

rea: Suporte a Servios

o

Administradores de banco de dados (DBA): Responsveis pela administrao do banco de dados, avaliam a desempenho dos servidores e propem e implementam ajustes necessrios ao funcionamento do banco de dados.

Analista de suporte: Projetam, analisam e instalam servidores de correio eletrnicos, servidores de aplicao mantm o ambiente
operacional, disponibilizam servidores virtuais e outros recursos de infra-estrutura necessrios..
Analistas de atendimento - especialista em informtica: Responsvel pelo primeiro atendimento ao usurio. Prov solues remotas
para os problemas relativos a sistemas operacionais, aplicativos pessoais e sutes de escritrio.

o
o

Analistas de atendimento - especialista em infra-estrutura: Responsvel pelo primeiro atendimento ao usurio. Prov solues
remotas para os problemas relativos a infra-estrutura de rede, acesso aos ativos de TI e segurana dos dados do usurio. Efetua
procedimentos para liberao de servios bsicos.

Analistas de atendimento - especialista em sistemas da informao: Responsvel pelo primeiro atendimento ao usurio. Prov
solues remotas para os problemas de sistemas de informao, orientando e buscando o melhor uso das solues pelo usurio.

Analistas de BI: Efetuam a anlise, projeto e construo de sistemas de Business Inteligence.

Analistas de rede: Projetam o sistema de comunicao de dados, interagem com os fornecedores de telecomunicao de dados para
resolver problemas, instalam e re-instalam servidores de rede. Resolvem problemas mais complexos da infra-estrutura.

o
o

Analistas de sistemas: Efetuam a anlise e projetos de sistemas de informao.

Coordenador de atendimento a usurio: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em microinformtica, facilita a soluo de
problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao atendimento, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do
processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.
Coordenador de infra-estrutura: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em redes e equipamentos, facilita a soluo de
problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao atendimento, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do
processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.
Coordenador de sistemas da informao: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em sistemas de informao, facilita a
soluo de problemas tcnicos, planeja a quantidade de recursos necessrios ao atendimento, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do processo estabelecido e das melhoras prticas, atesta a qualidade dos servios.
Gerente de suporte a servios: Responsvel pelo controle do pessoal, administra as frias, avalia os nmeros do departamento,
prope melhoria no desempenho das atividades, prov informaes para o controle de TI, especialista no atendimento de usurios,
facilita a resoluo de problemas.

o
o
o

Operadores de suporte a rede: Realizam cabeamentos de rede, interconexes entre os hubs e switches da rede, realizam as tarefas
de backup e recuperao de dados, avaliam e informam os problemas da infra-estrutura.
Programadores: Corrigem bugs nos sistemas, desenvolvem programas, telas e relatrios para o atendimento as necessidades do
usurio.
Tcnicos de Informtica: Prover solues no local do usurio, ou no laboratrio de informtica para problemas mais complexos de
sistemas operacionais, aplicativos pessoais e sutes de escritrio. Instalam e re-instalam estaes de trabalho do usurio.

Tabela 5 Tabela com as funes e suas responsabilidades

preciso ressaltar que as funes da gerncia de Suporte a Servios que so

disponibilizadas para a gerncia de Inovao podem desempenhar atribuies diferentes daquelas atribuies principais dos seus departamentos originais, por exigir adequao ao projeto em questo.

PLANO DE AO

Neste captulo ser descrito uma proposta de plano de ao para permitir a

organizao se mover da situao em que se encontra para a nova estrutura modelo proposta neste trabalho.

4.1

Aes
O passo inicial do plano de ao proposto ajustar os processos da TI, de

acordo como j citado neste trabalho, antes da criao de um novo modelo de estrutura. Uma vez que os processos esto definidos necessrio definir os acordos
de nveis de servios para o atendimento destes processos, para que se possa ento
projetar a quantidade de recursos adequada para o volume de trabalho exigido pela
organizao. Essas aes j podem ser executadas por um grupo de pessoas que
futuramente faro parte do Escritrio de Processos.
Antes de iniciar o processo de arrumar as estruturas departamentais fundamental levantar as exigncias de conhecimento e desenvolver um plano de capacitao para que os colaboradores possuam o conhecimento adequado e que
permita a boa desenvoltura para execuo das atividades.
Usando a estrutura proposta anteriormente como modelo de estrutura para o
departamento de TI, o prximo passo ser a estruturao da gerncia de Suporte a
Servios. Com isso a organizao estar criando um ponto nico de contato dos
usurios com a Tecnologia da Informao. Disponibilize a quantidade de colaboradores adequada para que esta gerncia possa manter funcionando a operao de
TI na empresa.

63
O outro ponto de entrada de demandas vem do planejamento estratgico da
organizao (ou do PDTI), conforme modelo de processos descritos no captulo
III, por isso necessrio como prxima ao a criao da gerncia Escritrio de
TI. Com ela sero estabelecidos os procedimentos de segurana da informao,
sero definidas as metodologias de desenvolvimento e gerenciamento e sero avaliados e priorizados os projetos vindos do planejamento estratgico, de forma a
dar ordem execuo destes projetos.
Para que os projetos possam ser iniciados o prximo passo a criao da gerncia Inovao. Distribua os projetos de acordo com as reas de negcio e aloque
os recursos que ficaram disponveis da gerncia de Suporte a Servios para o incio destes projetos.
Comparando as principais caractersticas descritas pelo Guia PMBOK
[PMI, 2004] para um projeto (esforo temporrio e propsito nico) com o trabalho que necessrio empreender para transformar o departamento de TI em uma
nova estrutura podemos considerar que este um projeto.
Dessa forma, para iniciar o plano de ao considere que este um projeto e
que necessita de patrocnio e estruturao (planejamento) conforme descrito nas
melhorias prticas do PMBOK [PMI, 2004].
Uma lista de resumo das aes pode ser descrita conforme abaixo:
o Estruture o projeto de mudana organizacional e obtenha patrocnio
o Modele e ajuste os processos e defina o acordo de nvel de servio necessrio para estes
o Projete a nova estrutura da TI (ou use a proposta neste trabalho)
o Projete as necessidades de recursos (quantidade) e avalie as habilidades necessrias
o Promova um plano de capacitao para as habilidades inexistentes
o Estruture a gerncia de Suporte a Servios

64
o Estruture a gerncia Escritrio de TI
o Estruture a gerncia Inovao

5.1

CONCLUSO

Consideraes finais
Dentro do contexto atual onde as organizaes usurias de Tecnologia da In-

formao exercem um papel fundamental no apoio a sociedade da informao,

de suma importncia estar bem estruturada para atender as necessidades do negcio das empresas.
O tema de governana da tecnologia da informao vem gradativamente ganhando espao entre os CIO das empresas. Muito se discute em termos de modelos de qualidade, atividades de apoio a gesto e ferramental tecnolgico, mas pouco se aborda a questo da estrutura adequada para os departamentos da Tecnologia
da Informao.
Ter um modelo de processos que oriente a prestao de servios de Tecnologia da Informao um fator crtico para o sucesso da modelagem da estrutura
organizacional. Os modelos de qualidade apiam na obteno das atividades necessrias para se ter uma TI produtiva e eficiente.
O modelo de estrutura organizacional proposto por esse trabalho pode apoiar
as organizaes na anlise e comparao das suas prprias estruturas e modelo de
atuao e ajud-las no processo de transformao de suas reas.

66
5.2

Trabalhos futuros
Para trabalhos futuros o autor sugere que sejam estudadas as quantidades

adequadas de colaboradores para os departamentos levando-se em considerao a

relao de usurios de Tecnologia da Informao das empresas.

67

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