Gestion marketing

I. Le rle du marketing dans lentreprise

I.1 Evolution des modes de gestion
Orientation production : lentreprise est intresse par son outil/ capacit de production
Hypothse : les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et disponibilit
Objectif : accrotre la capacit de production et damliorer lefficacit de la distribution

Orientation produit : lentreprise est concentre sur le produit

Hypothse : le consommateur prfre le produit qui offre les meilleures performances
Objectif : amliorer la qualit du produit
Exemple : les entreprises high-tech

Orientation vente : on met en uvre des outils de vente agressive pour faire acheter le produit
Hypothse : les produits sont vendus, non achets
Objectif : utiliser des techniques de vente les plus agressives pour faire acheter le produit

Orientation marketing
Hypothse : les besoins doivent tre compris afin de les satisfaire
Objectif : dvelopper des produits ou services qui rpondent ces besoins

I.2 Dfinition du marketing

Lentreprise doit identifier les besoins et les dsirs des consommateurs viss et produire les
satisfactions dsires de faon rentable, car plus efficace que la concurrence.
Objectif central : satisfaire le consommateur

Une philosophie de management :

Satisfaction des besoins des consommateurs
Intgration des activits de lorganisation pour satisfaire ces besoins
Obtention de profits long terme via la satisfaction de ces besoins
Double visage du marketing
Marketing stratgique : analyse + choix stratgiques fondamentaux
Marketing oprationnel : excution/ mise en oeuvre
Etapes du marketing stratgique et oprationnel
Marketing stratgique
Analyse des
opportunits
de march

march
Audit
marketing
Analyse externe
- Consommateurs
- Concurrents
- March
-Environnement

Analyse interne

Segmentation
des marchscibles
Choix des
critres de
segmentation

Ciblage
Attractivit/
comptitivit
Analyse
dattractivit
et de
comptitivit

Marketing oprationnel
Positionnement
Identification
de la
diffrenciation

Stratgie de
dveloppement

- Entreprise
Opportunits
et menaces
Forces et
faiblesses

Marketing-mix

4P
- Produit
- Prix
- Communication
- Distribution

Types de marketing stratgiques

Marketing stratgique de rponse : innovation tire par le march

on identifie des besoins insatisfaits et puis on dveloppe une solution pour y remdier

Marketing stratgique de cration : innovation pousse par lentreprise

on vrifie lexistence dun march potentiel et puis on cre un produit/ service (coopration
entre marketing e R&D est fondamentale)

Concept dorientation-march
Lorientation-march implique que toutes les fonctions dans lentreprise prennent en compte,
dans leur analyse, tous les acteurs ou intervenants qui influencent la dcision dachat.
5 facteurs-cls prendre en considration (5C) :
Client final
Client distributeur
Concurrence
Climat socio-conomique
Coordination interfonctionnelle (sur le plan de lorganisation interne de lentreprise)

I.3 Changements majeurs influenant le marketing

Changements socio-culturels :
Apparition de nouveaux segments
o Seniors, mnage dune personne, mnage double revenu, femmes au travail,
etc.
Apparition de nouveaux consommateurs changement dun comportement dachat
o Sentiment de puissance, professionnalisme dans le comportement dachat,
attentes nouvelles
Consumrisme (client = roi)
Cration dun contre-pouvoir : groupes de consommateurs, groupes de pression
cration de service consommateurs au sein des entreprises
Dveloppement des nouvelles technologies : concurrence et innovation technologique
Mouvement cologique :
prise de conscience de la raret des ressources naturelles
conscientisation de limpact de la consommation et marketing sur lenvironnement
objectif : amlioration de la qualit de la vie et non pas la satisfaction du
consommateur
Pouvoir de la grande distribution :
Les distributeurs ne sont plus des intermdiaires passifs. De plus en plus gros, ils sont un
grand pouvoir de ngociation, crent leurs propres marques et ont un grand professionnalisme
avec de nouvelles technologies.
Emergence du marketing responsable ou thique :
Optique = besoins du consommateurs court terme leurs intrts long terme
Globalisation de lconomie = globalisation des marchs
2

Globalisation des stratgies permet des conomies dchelle substantielles problme de

choix entre standardisation ou adaptation.

I.4 Limites du concept du marketing

Satisfaction des besoins court ou long terme ? Satisfaction des besoins individuels ou
collectifs ? Produits demands par le march ou pousss par la technologie ?

I.5 Evolutions rcentes

Marketing global
Dfinition des stratgies marketing au niveau mondial ou rgional
Changements structurels
Economies dchelle dans la production, distribution, marketing et management
Dveloppement des marques internationales au dtriment des marques locales.
Marketing relationnel donne la primaut aux relations avec les clients
Un client fidle est plus rentable quun nouveau client.
Trade marketing
Approche B2B du marketing, lobjectif tant de reprer les attentes de chaque distributeur
pour dvelopper avec lui des relations personnalises LT. Le Trade marketing concerne les
assortiments, les politiques produit, le merchandising, la logistique, la promotion.
Marketing direct (nouvelle technologie)
= tout contact postal, tlphonique, tlmatique ou autre qui sollicite au moyen dun message
spcifique une rponse auprs de clients ou prospects (vente en face face, mailings
[imprims, messagerie lectronique, etc.], ventes par catalogue, tlmarketing, tlachat,
kiosques , marketing en ligne).
Grce des info cibles, possibilit de personnalisation des messages et de contacts
privilgis avec le client (CRM = customer relationship management).
Gestion de la marque
Marque peut avoir une existence propre (au-del du produit), existence mme plus importante
que celle du produit. Marques reprsentent des bnfices tangibles et intangibles (au niveau
de limaginaire des consommateurs). Marques deviennent le capital de lentreprise.
Nouvelles stratgies :
extension de marque = utiliser un nom qui a fait ses preuves pour lancer un produit
appartenant une nouvelle catgorie ;
co-branding = association de deux marques pour la commercialisation dun mme
produit. Avantage : alliance avec un leader pouvant permettre daccrotre la notorit
de la marque partenaire (par exemple). Inconvnients : risque de cannibalisation dun
produit dun des partenaires. Exemple, apparition du logo Intel Inside sur les
publicits/ produits des principales marques de micro-ordinateurs ; la campagne
Bacardi-Coca-Cola) ;
changement de noms.

II. Lanalyse des besoins et des comportements de lacheteur

II.1 La notion de besoin
On distingue besoins gnriques (inns, naturels) et besoins drivs (acquis, culturels, sociaux).
Exemple, lautomobile : besoin driv par rapport au besoin gnrique de transport individuel.
Saturation touche le besoin driv et non le besoin gnrique, do limportance de dfinir la mission
de lentreprise en terme de besoin gnrique.
Selon Kotler, besoin est le sentiment de manque li la condition humaine, tandis que dsir est le
moyen privilgi de rencontre un besoin.

II.2 Les thories des besoins : Hirarchie des besoins selon Maslow
Cinq groupes de besoins sont distingus :
besoins physiologiques : besoin de se nourrir, se reproduire ;
besoins de scurit : la scurit physique et psychologique, le besoin de se sentir
matre de son destin ;
besoins sociaux : besoin de sintgrer un groupe, de sassocier ses semblables,
besoin daimer et dtre aim, lentraide, lappartenance, le sens communautaire ;
besoin destime : lestime/ reconnaissance que les autres ont pour nous ;
besoins de saccomplir : la ralisation de soi, lvolution personnelle, le besoin de se
dpasser, de trouver la raison dtre.
Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfaction des besoins. La recherche
des besoins est hirarchise. L'homme cherche d'abord satisfaire les besoins fondamentaux
pour s'lever ensuite. La ralisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins
physiologiques ne sont pas satisfaits. Mais il faut tenir compte du fait que les besoins
nexistent pas au mme degr chez tous les individus.

II.3 Les comportements dachat

Trois rles du client dans le comportement dachat :
Utilisateur : bnficie du service
Payeur : finance lachat
Acheteur : achte
Chaque rle peut tre exerc par la mme personne ou des personnes diffrentes.
Diffrents types de risque peru : risque fonctionnel (voiture qui ne fonctionne pas), risque
financier (prix payer), risque physique, risque social (produit achet nest plus la mode),
risque de perte de temps, risque psychologique (tre du de lachat).
Degr dimplication du client : implication leve (ex : pour lachat dun appartement) ou
implication faible (pour lachat des allumettes).

II.4 La rponse des acheteurs

Modle hirarchique de rponse
Rponse cognitive (LEARN) : notorit, reconnaissance
Rponse affective (FEEL) : sentiments, attitudes, prfrences
Rponse comportementale (DO = buy) : essai, achat, rachat, fidlit
4

Modle de Foote, Cone et Belging (FCB)

Apprhension intellectuelle

Forte

Faible

Apprentissage
(learn, feel, do)

Apprhension motionnelle

Affective
(feel, learn, do)

Routine
(do, learn, feel)

Hdonisme
(do, feel, learn)

Implication
1.
2.
3.
4.

assurance-vie, ordinateur
voiture, montre
rasoir jetable, savon
chocolat, soft drinks, snacks

Mesures de la rponse cognitives :

notorit (= degr de connaissance de la marque chez lindividu) spontane ou assiste
recall de la marque (degr de mmorisation de la marque que lindividu a vu la tl)
Mesures de la rponse comportementale :
ventes du produit ;
part de march ;
fidlit la marque (carte de fidlit, abonnement, bon de rduction) ;
satisfaction (principale facteur de la fidlit) : un client satisfait restera fidle plus
longtemps, il achte davantage, il est moins sensible aux prix et moins influenable
par la concurrence.
Une fidlisation efficace passe par un marketing relationnel

II.5 Le comportement dachat dans le march industriel

Diffrences trois niveaux
Nature de la demande :
o demande drive (dpendante dune ou plusieurs demandes en aval)
o demande assez inlastique et fluctuante analyse plus complexe
Structure et nature du client (clients multiples, structure collgiale)
o dcisions dachat prises par des centres dachat
o intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, dcideur, filtres)
o acheteurs moins nombreux et achats plus importants
o relations commerciales troites
Types de produits industriels
o produits destins dvelopper dautres produits de consommation ou industriels
o produits destins permettre la ralisation des oprations de lentreprise
o produits achets pou la revente
5

III. La segmentation des marchs

III.1Macro-segmentation Identification des produits-marchs
Dfinir le march de rfrence du point de vue de lacheteur Quels groupes dacheteur ?
Quelles technologies ? Quels besoins ?

III.2Micro-segmentation Identification de segments de consommateurs

Stratgie didentification de groupes dacheteurs partageant les mmes besoins. Lobjectif est
de dvelopper un programme marketing qui rpond aux besoins de ces consommateurs.
Variables de segmentation :
Segmentation socio-dmographique
o
o
o

Segmentation par avantages recherchs

o
o

o
o

On regroupe les consommateurs selon les avantages quils recherchent en achetant le produit.
Par exemple, rasoir : qualit, prcision, prix. Mais aussi design, image de marque, etc.
Cette segmentation comprend : (1) la liste des avantages ou attributs associs la catgorie
de produit (2) une valuation de limportance relative accorde chaque attribut (3) un
regroupement des acheteurs qui accordent la mme importance aux attributs.
modle multi-attributs
Avantage : segmentation logique
Limites : (1) difficult didentifier les avantages privilgier (2) ralisation dtudes de march
assez coteuses (3) Perte de connaissance du profit socio-dmographique

Segmentation psychographique (style de vie ou socio-culturelle)

o
o

o
o

Caractristiques socio-dmographiques : age, sexe, revenu, niveau dtude, classes socio

professionnelles, etc.
Avantages : (1) facilit daccs aux informations, (2) facilit daccs par un marketing mix
cibl
Dsavantages : (1) Les consommateurs partagent-ils les mmes besoins ? (2) Sous
estimation des courants culturels (3) Pas de segmentations nouvelles ou originales

Les consommateurs peuvent tre regroups selon leurs opinions ou leur systme de valeur.
Ex : 6 groupes de consommateurs en Europe (tude socio-style) : les dynamique (valeurs
matrielles), les dvots (valeurs de tradition, de devoir), les altruistes (le bien-tre collective,
problmatiques sociales), les intimistes (famille, relations interpersonnelles), les hdonistes
(plaisir, bien-tre individuel), les cratifs (ducation, connaissance, technologie).
Avantages : (1) besoins de plus en plus lis des tendances ou des modes de vie (2)
identification de nouveaux segments originaux
Dsavantages : (1) tudes des socio-style : indications ne sont pas toujours fiables ou
reprsentatives (2) risque de mauvaises dcisions

Segmentation comportementale
o
o

Les consommateurs sont regroups selon leur comportement dachat.

Les critres : statut dutilisateur (frquent ou occasionnel), taux dutilisation (utilisateur gros,
moyen, faible), statut de fidlit, occasion dachat

Conditions dune segmentation efficace :

Segments homognes : dans ce segment les consommateurs ont les mmes besoins
Segments mesurables : on doit pouvoir valuer la taille du segment
Segments substantiels : il faut quil y a assez de consommateurs
Segments accessibles toutes les actions marketing (ex : je dispose de mdias
ncessaires pour toucher le segment identifi)
Types de segmentation
6

Segmentation une variable : une variable est utilise pour diviser le march. Le
segment est moins prcis.
Segmentation multi-varibales : plus dinfo sur les consommateurs, marketing mix plus
satisfaisant par segment, moins de consommateurs par segment.

III.3Segmentation des marchs industriels

Segmentation par avantages recherchs
Mthode la plus naturelle car se base sur des besoins spcifiques et dfinis.
Classification des clients par type dindustrie et par utilisateur final. Par exemple,
Arcelor (entreprise belge de lacier) a intrt segmenter selon ses clients qui ont des
besoins diffrents : industrie automobile, lectromnager, construction, etc.
Segmentation socio-dmographique
Critres dcrivant le profil du client industriel tels que lactivit, la localisation
gographique, la taille de lentreprise (grande entreprise ou PME), la composition des
actionnaires, etc.
Segmentation comportementale
Segmentation frquente dans les marchs industriels.
On regroupe les clients selon leurs structures et la manire dont leur centre dachat
fonctionne.

III.4Stratgies de couverture
Stratgie de marketing indiffrenci
Objectif : traiter le march comme un tout (march unique). On ne tient pas compte de
diffrents segments. Tous les consommateurs sont des clients potentiels.
Stratgie de marketing diffrenci
Objectif : viser plusieurs segments du march et traiter chaque segment avec des
stratgies de marketing distinctes.
Inconvnient : les cots sont plus levs car un programme marketing est adapt
chaque segment.
Avantage : plus large couverture du march
Exemple, LOral : Lancme et Biothrme (vendus dans des parfumerie), Vichy
(pharmacies), LOral et Garnier (grande distribution), Redken (salons de coiffure).
Ces produits font une concurrence entre eux.
Stratgie de marketing concentr
Objectif : se spcialiser dans un segment, tre le meilleur dans le segment choisi. Cest
le marketing de niche. Cette stratgie est dapplication surtout pour des petites et
moyennes entreprises.
Le choix de stratgie de couverture dpendra du nombre de segments rentables et des
ressources de lentreprise.

III.5Ciblage
Le ciblage va permettre de slectionner les segments-cibles que lentreprise veut occuper.
Segmenter consiste dcouper le march.
Cibler consiste choisir les segments du march occuper.
7

Le ciblage se base sur lanalyse de :

Attractivit du segment (niveau de la demande et phases du cycle de vie)
Comptitivit du segment (situation concurrentielle, forces et faiblesses des
concurrents)
Les objectifs et ressources de lentreprise jouent galement un rle dterminant.

IV. Attractivit. Analyse de la demande et des marchs

IV.1 Concept de base
Demande primaire (demande du march) = total des quantits achetes par un groupe
dacheteurs dtermin en un lieu et une priode donne dans un environnement donn.
Demande lentreprise ( la marque) = part de la demande primaire correspondant la part
de march dtenue par la marque dans un march dtermin.
Exemples :
Si marque A a une croissance en volume de 15% et demande primaire aussi de 15%, la
marque garde la mme PDM, pas de rsultat extraordinaire.
Si marque A a une croissance en volume de 15% avec demande primaire qui crot de
20% baise de la PDM de marque A de 5%.
Si marque A baisse en volume de 5% avec demande primaire qui diminue de 10%
augmentation de la part de march.
La demande primaire est fonction de certains facteurs :
Facteur denvironnement hors contrle pour lentreprise : clients finaux, clients
intermdiaires (distributeurs, ), concurrents, environnement macro-marketing
(volution de prix, situation conomique du pays) ;
Pression marketing totale : 4P.
March potentiel actuel et absolu
March potentiel actuel : dpend de la pression marketing exerce.
March potentiel absolu : limite laquelle tend la demande primaire.
o

Hypothses :

Tout utilisateur potentiel dun produit est utilisateur effectif.

Chaque utilisateur utilise le produit chaque occasion dusage.
Chaque utilisation est ralise la dose optimale.

IV.2 Structure de la demande primaire

Demande de biens de consommation
Demande de biens de consommation (en volume)
Q = n*q

Demande de biens de consommation (en valeur)

R = n*Q*p

Q = demande primaire en unit

n = nombre dunit de consommation
q = quantit consomme par unit

R = chiffre daffaires total

p = prix moyen par unit

Demande de biens de consommation prissable

nombre dunits de consommation potentiels * taux dutilisation * taux de pntration
taux dutilisation = nombre dutilisateurs effectifs / nombre dutilisateurs potentiels
taux de pntration = consommation unitaire / utilisateur effectif

Demande de biens de consommation durable

o

Demande de premier quipement = f

taux dquipement des units de consommation existantes
nombre dunits de consommation nouvelles
Demande de remplacement = f
taille du parc existant
distribution de lge du parc
dure de vie du produit

taux de remplacement
effet ventuel de substitution

Demande de service

Idem que pour bien de consommation mais caractristiques propres la demande de service :
o
o
o
o

Intangibilit des services importance de la confiance/rputation

Caractre prissable pas stockable notion de taux de remplissage
Insparabilit importance de linteraction client/fournisseur de service
Variabilit de la qualit

Demande de biens industriels

Demande drive
Biens industriels consommables : cfr biens consommation

Demande de composants industriels dpend de la quantit fabrique par entreprise cliente

Demande de biens dquipement industriel cfr biens de consommation durable

mais li la capacit de production des entreprises clientes
o

effet dacclrateur

IV.3 Modle de cycle de vie

Cycle de vie dun produit (CVP)
volution dynamique de la demande dans le temps
Implication stratgique de CVP :
env. co et conc. est chaque phase
objectif strat est redfini chaque phase
cots et profits sont chaque phase
programme marketing est adapt
chaque phase

Applications du CVP :
cycle de vie dun produit-march
- diffrent dans chaque produit-march
- fonction du produit (technologie)
mais
aussi du march (demande globale)

cycle de vie dune marque

- variables sous contrle de lE

Limites de CVP :
Diversit des profils du CVP Ts les
produits ne passent pas par tt les phases
Innovation de rupture lE peut agir
sur lallure de la courbe en innovant

Phase dintroduction
Caractristiques : volution lente des ventes
o mise au point technologique
o distribution se construit
o motivation des acheteurs (habitudes de consommation ou prix levs)
o concurrence rare (si innovateur)
haut degr dincertitude et de risque financier
Objectifs prioritaires : crer la demande aussi rapidement que possible
o crer la notorit du produit
o informer le march des avantages du produit
o inciter les acheteurs essayer le produit
o introduire le produit dans les rseaux de distribution
Marketing mix :
10

o conception basique du produit

o distribution slective ou exclusive
o possibilit de pratiquer des prix levs
o communication informative
Phase de croissance
Caractristiques : dveloppement rapide de la demande
o taux doccupation augmente rapidement bouche oreille
o baisse des cots de production (effet dexprience)
o produit plus disponible
o nouveaux concurrents arrivent (pacifique)
Objectifs prioritaires :
o tendre et dvelopper le march
o construire une image de marque forte
o crer et entretenir la fidlit la marque
Marketing mix :
o amliorer le produit (caractristiques)
o adopter une distribution intensive
o rduire les prix
o communication (couverture)
Phase de turbulence
Caractristiques :
o demande crot un taux dcroissant
o cible = majorit
o concurrents les plus faibles quittent le march
o secteur se concentre
Objectifs prioritaires :
o segmenter le march de manire crative
o maximiser la PDM
o maintenir la fidlit la marque
Marketing mix :
o diffrenciation des produits guide par les segments cibles
o couverture maximale en distribution
o prix bass sur la valeur perue
o communication adapte aux segments
Phase de maturit
Caractristiques :
o croissance faible taux occupation/pntration levs
o march trs segment (couvre tous les besoins)
o quelques concurrents puissants
o technologies banalises
Objectifs prioritaires : augmenter la PDM
o diffrencier le produit de nouveaux paniers dattributs
o rechercher des niches ou des crneaux nouveaux
o viter une concurrence par les prix
o adopter un marketing relationnel
Phase de dclin
11

 Caractristiques : dcroissance structurelle de la demande

o nouveaux produits plus performants apparaissent
o habitudes de consommation changent
o changements environnement socio co politique
Objectifs prioritaires :
o dsinvestir
o se spcialiser sur un march rsiduel

12

V. Comptitivit. Analyse de la structure concurrentielle

V.1 La notion davantage concurrentiel
Dfinition : ensemble des caractristiques ou attributs dtenu par un produit ou une marque
qui lui donnent une certaine supriorit vis--vis des concurrents immdiats.
Il est essentiel dtre diffrenci de la concurrence diffrenciation sur base dun avantage
concurrentiel externe ou interne.
Avantage concurrentiel externe

Qualits distinctives du produit donnant un pouvoir de march stratgie de diffrentiation

Permet dadopter un prix de vente suprieur celui de la concurrence

Avantage concurrentiel interne

Supriorit de lentreprise dans la matrise des cots, lui donnant un prix de revient infrieur
stratgie de domination par les cots (low cost strategy)
Problme : il faut toujours garder les prix les plus bas sur le march

V.2 Lavantage cot et leffet dexprience

Lavantage cot
Prsence dun cart de prix de revient d une meilleure productivit
Dans les secteurs forte intensit de main-duvre, une baisse des cots se constate
au fur et mesure que lentreprise accumule de lexprience
processus dapprentissage
La loi dexprience : le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en
unit montaire constante, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la
production cumule double
exprience des ouvriers production plus efficace baisse des cots constante et prvisible

cot prvu = cot de base * (qt cumule prvue/ qt cumule de base)

-e

Causes de la loi dexprience :

Efficacit du travail manuel
Spcialisation du travail et des mthodes
Nouveaux procds de fabrication/ innovation
Meilleur quipement de production
Modification des ressources utilises
Nouvelle conception du produit
Implications stratgiques de leffet dexprience :
Accumulation de production la plus forte = cots les plus faibles
Intrt l descendre le plus rapidement sur la courbe
Objectif est de crotre plus vite que les concurrents
Accroissement ds le lancement de lactivit o les gains dexprience sont les plus levs
Moyen le plus efficace est ladoption dun prix de pntration
Les limites de leffet dexprience :
Application dans certaines industries
Peu deffet dapprentissage quand :
o
o
o

Part de valeur ajoute est peu leve dans le produit

Supriorit technologique dun concurrent ayant une faible part de march
Effets dexprience annihils par des innovations technologiques

13

o
o
o

March non sensible au prix

Concurrent a une source dapprovisionnement privilgie
Facteurs stratgiques autres que la PDM affectent la rentabilit (ex : diffrenciation)

V.3 La notion de rivalit largie

5 dimensions de lattrait dun march selon Porter :
menace lie lintensit de la concurrence
Menace directe
menace de nouveaux entrants
menace des produits substituts
pouvoir de ngociation des clients
Menace indirecte
pouvoir de ngociation des fournisseurs
Menace de nouveaux entrants
firmes extrieures au march
firmes qui recherchent des synergies
firmes pour lesquelles lentre est un prolongement logique de leur stratgie
clients/fournisseurs qui veulent une intgration amont/aval
Menace de nouveaux entrants dpend de :
(1) Existence de barrires lentre
Economies dchelle
Brevets
Force du capital de la marque
Besoins en capitaux
Cots de transfert
Accs aux circuits de distribution
Effets dexprience et avantages cots
(2) Capacit de riposte des concurrents tablis
Menace de produits substituts
(1) Produits qui rpondent au mme besoin gnrique.
(2) Produits qui remplissent une fonction semblable pour le mme groupe dacheteurs
mais qui se basent sur une technologie diffrente.
Pouvoir de ngociation des clients
influence la rentabilit via pression pour baisser les prix
importance dpend de :
o
o
o
o
o

groupe de clients est concentr ou achte des quantits importantes

produits achets par le client reprsentent une part importante de son cot
produits achets sont peu diffrencis
cots de transfert faibles
menace dintgration vers lamont

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

possibilit daugmenter les prix, rduire les quantits
importance dpend de :
o
o
o
o
o
o

groupe de fournisseurs est plus concentr que le groupe de clients

pas de menace de produits substituts
pas un client important pour le fournisseur
produit est un moyen de production important pour le client
diffrenciation des produits des fournisseurs
menace des fournisseurs de sintgrer vers laval

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V.4 La connaissance des concurrents

Qui sont-ils ? Quels sont leurs objectifs ? Quelles sont leurs stratgies ? Quelles sont leurs forces
et leurs faiblesses ? Quels sont leurs modes de raction ? De quels moyens disposent-ils ?

V.5 4 types de stratgies concurrentielles

Stratgies du leader
Stratgies de dveloppement de la demande globale pour le produit :
o
o
o

rechercher de nouveaux utilisateurs

promouvoir de nouvelles utilisations du produit
convaincre le march de consommer davantage de produit chaque utilisation

Stratgie dfensive = protger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux
Stratgie offensive = bnficier des effets dexprience et amliorer la rentabilit
Stratgie de dmarketing = rduire volontairement la PDM

Stratgies du challenger = accrotre sa PDM au dtriment dun concurrent

Attaque frontales = sopposer directement au leader en employant les mmes armes
Attaques latrales = sopposer sur un point o le leader est faible ou mal prpar
Stratgies du suiveur
Aligne ses dcisions sur le leader vu sa faible part de march

Stratgie suivre : segmenter de manire crative, utiliser efficacement la R&D, penser petit

Stratgies du spcialiste
Le segment choisi doit :
o
o
o
o
o

reprsenter un potentiel de profit suffisant

avoir un potentiel de croissance
entre peu attractif pour la concurrence
correspondre aux comptences distinctives de lentreprise
possder une barrire lentre dfendable

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VI. Positionnement
VI.1 Dfinition du positionnement
La stratgie de diffrenciation consiste donner au produit une place dtermine dans lesprit
des consommateurs par rapport la concurrence.
Diffrencier en trouvant si possible un avantage concurrentiel durable

VI.2 Types de diffrenciation

Diffrenciation par le produit : qualit, performance, fiabilit, design, innovation
technologique
Diffrenciation par le service offert : facilit de commande, dlais, installation, formation,
conseil, rparation
Diffrenciation par limage : personnalit de la marque
Diffrenciation par le prix : haut de gamme, bas de gamme, rapport qualit/prix

VI.3 Chane de valeur (Porter)

Un des outils possibles dans la recherche dun lment de diffrenciation
But : cration dun avantage concurrentiel substantiel et durable (externe).
Principes : toute entreprise reprsente un ensemble dactivits, chaque activit est une source
potentielle de diffrenciation (R&D, production, logistique et commercialisation).

VI.4 Critres de bonne diffrenciation

Etre unique par rapport aux concurrents

Importante pour lacheteur
Dfendable long terme
Communicable
Financirement viable

VI.5 Lien avec le marketing mix

Le positionnement dfinit la stratgie de base choisie pour le produit/ la marque. Elle se
traduit dans le choix du marketing mix (4P). Les lments du marketing mix doivent tre en
cohrence totale avec le positionnement.

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VII. Outils dinformation marketing

VII.1 Systme dinformation marketing
SIM a pour objet de runir, de trier, danalyser et de distribuer de linfo pertinente et valide,
provenant de sources internes et externes lentreprise et destine servir de base aux
dcisions marketing.

VII.2 Evolution des systmes dinformation

Progrs considrable des techniques et du traitement de linformation

Beaucoup dentreprises nont pas de vritable service dtudes de march
Nombreux sont les mangers qui ne sont gure satisfaits par linfo reue : manque de
pertinence dinfo, info trop abondante, trop disperse dans lentreprise, prsentation
peu oprationnelle, circule mal ou arrive trop tard, difficult dvaluer la validit.

VII.3 Structure dun systme dinformation marketing

Le rle du SIM est daider le gestionnaire exprimer ses besoins, recueillir linfo et les
diffuser temps. Informations recueillies travers :
Etats comptables interne : analyse des ventes, rflexion sur les gammes de produits
(CA par produit), analyse du CA par client, analyse du travail de la force de vente
Intelligence marketing (systme de renseignements) :
o donnes sur lenvironnement et la concurrence
o des moyens existent pour amliorer le systme dinfo :

utiliser plus systmatiquement la force de vente

mettre en place un systme de surveillance de la concurrence
utiliser les services de socit dtudes

Etudes et recherche

VII.4 Types dtudes

Etudes exploratoires :
tudes qualitatives (exploitation de donnes secondaires, groupe de discussion, one
to one , interviews dexperts, analyse de cas)
Avantages : flexibilit, imagination, peu de formalisme, rapidit, moins coteux
quune analyse quantitative
Dsavantages : rsultats non reprsentatifs mais seulement indicatifs, rsultats peuvent
tre subjectifs (interprtation)
Etudes descriptives (quantitatives) :
Objectifs : donner une photographie ou suivre lvolution dun aspect du march
Types denqutes : par entretien personnel, par tlphone, par correspondance, par e-mail
Etudes causales
Analyse des liens de causalit par traitements statistiques sophistiqus

17

VIII.Analyse de portefeuille et choix des stratgies de base

VIII.1

Analyse de portefeuille

Objectif : aider lentreprise allouer ses ressources entre ses diffrents produits-marchs
Analyse consistant identifier la position stratgique de chaque produit-march selon :
attrait du march
force concurrentielle de lentreprise

Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG)

La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du segment-cible
qui set dindicateur dattractivit, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est
utilis comme indicateur de la comptitivit.
Les objectifs
stratgiques, les
besoins financiers et la
contribution au profit
seront diffrents pour
chaque groupe
Les cercles
indiquent la position
des domaines dactivit
de lE.
Leur surface est
proportionnelle au CA

Les marchs en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an.
La PDM relative compare les ventes de lentreprise celles des concurrents (ventes de lentreprise
non comprises). Si lentreprise tudie dtient 30% du march, ses trois concurrents principaux
respectivement 20%, 15% et 10% et le groupe des autres 25%, la PDM relative de cette entreprise
sera donc de 43% (30% 70%). Si la PDM relative se dfinit par rapport aux trois concurrents les plus
importants, la PDM relative sera de 67% (30% 45%). En gnrale, on considre quune PDM
relative > 33% est forte.
Si la marque A dtient une PDM de 10% dans un march o le concurrent le plus important a une
PDM de 20%, la PDM relative de A sera de 0,5 (10% 20%), ce qui est une PDM relative faible car
infrieure lunit. De mme, la marque B aura une PDM de 2 (20% 10%), qui est leve selon la
matrice BCG.

La typologie des produits-marchs :

Vedettes connaissent une forte croissance et dtiennent une PDM relative leve. Elles sont
avides de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance. Celle-ci
ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches lait.
Objectif : dvelopper la PDM
Stratgies :
protger les PDM
obtenir de nouveaux utilisateurs
baisser les prix si ncessaire
18

Vaches lait disposent dune forte PDM en faible croissance. Elles dgagent une quantit de
cash substantielle qui permet lentreprise de financer dautres activits en mal
dinvestissement, en particulier les dilemmes.
Objectif prioritaire : rcolter
Stratgies :
conserver une PDM dominante,
investir en rduction de cots et technologie,
viter de surinvestir
Dilemmes correspondent des activits faible PDM en forte croissance. Lentreprise doit
leur affecter des moyens financiers importants pour maintenir, voire accrotre, la PDM. Il
nest cependant pas certain que cela suffise en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient
au fil du temps des poids morts.
Objectif : dveloppement slectif
Stratgies :
investir fortement pour accrotre la PDM
racheter des concurrents
dsinvestir quand ncessaire
Poids morts nont ni croissance ni PDM importante. Ils prouvent beaucoup de difficults
survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer la croissance des autres activits.
Objectifs : abandon ou profil bas
Stratgies :
cibler un segment spcifique
crmer en rduisant le support
dsinvestir
Diagnostic du portefeuille :
La position sur la matrice donne une indication de la stratgie envisageable pour
chaque produit/march.
La position sur la matrice perme dapprcier les besoins financiers et du potentiel de
rentabilit.
La rpartition du CA selon les quadrants permet dvaluer lquilibre du portefeuille
dactivits.
Dveloppement de scnario pour maintenir ou restaurer quilibre
Scnarios de dveloppement :
Innovateur : Les ressources financires gnres par les vaches lait sont investies en

R&D afin de pntrer dans un march avec un produit nouveau qui supplantera les produits
vedettes existants.
Suiveur : Les ressources apportes par les vaches lait sont utilises pour lenfant
problme dans un march domin par un leader afin dadopter une stratgie agressive de
dveloppement de la PDM.
Dsastre : Un produit vedette diminue sa PDM en raison dun investissement insuffisant et
devient enfant problme.

Mdiocrit permanente : La situation dans laquelle un enfant problme continue

vgter sans russir accrotre sa PDM et rejoint le quadrant des canards boiteux.

Avantage de la matrice BCG :

solidit de dveloppement thorique
utilisation dindicateurs objectifs dattractivit et de comptitivit
synthse visuelle des activits de la firme
19

Limites de la matrice BCG :

Hypothse fondamentale de BCG est lexistence de leffet dexprience (industries de
volume) : une PDM relative leve implique un avantage concurrentiel en termes de
cot par rapport aux concurrents ; inversement, une PDM relative faible implique un
dsavantage en terme de prix de revient. Or, leffet dexprience peut ne pas
sobserver dans tous les produits-marchs faisant partie du portefeuille dentreprise.
La mthode sappuie uniquement sur la notion davantage concurrentiel interne et ne
prend pas en compte lavantage concurrentiel externe dont peut bnficier une
entreprise ou une marque, ayant russi sa stratgie de diffrenciation. Ces produits
quon appelle les canards boiteux, simplement parce quils dtiennent une PDM faible
par rapport au leader, pourraient parfaitement tre rentables sils offraient des qualits
distinctives apprcies par des acheteurs prts payer un supplment de prix qui
compenserait le handicap de cot.
difficults de mesure
orientations gnrales, pas de recommandations prcises

Matrice attractivit/comptitivit (General Electric)

L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut vritablement tre dtermin partir
de sa seule position sur la matrice croissance/part de march. Lorsque d'autres facteurs sont
incorpors l'analyse (par exemple, lattrait de march peut dpendre de son accessibilit, sa
taille, lexistence dun rseau de distribution organis, lgislation favorable, labsence de
concurrents puissants ; lavantage concurrentiel dtenu par lentreprise peut provenir dune
image de marque, dune avance technologique, etc.) on obtient un systme de classification
plus labor tel que la matrice d'analyse stratgique neuf cellules propose par la socit
General Electric. La figure illustre cette matrice dans le cas d'une socit d'quipement
industriel engage dans sept domaines d'activit. La surface des cercles est cette fois
proportionnelle la taille du secteur tandis que la partie hachure reprsente la part de
march. Ainsi, l'entreprise qui nous intresse dtient 30 % du march des systmes
d'embrayage, un secteur d'assez faible importance.
En fait, on distingue dans
une telle matrice neuf
cellules regroupes en
trois zones: la zone grise,
la diagonale de couleur
bistre et la zone trame
bistre. La zone grise
correspond aux cas o
l'attrait du secteur est
substantiel de mme que
la
comptence
de
l'entreprise
dans
le
domaine. La rgle est alors
d'investir pour favoriser la
croissance.
La
zone
diagonale regroupe des
situations d'attrait moyen.
La rgle est ici le statu
quo. Enfin, la zone trame
bistre rassemble les cas
de faible intrt.

20

Poids

Score

Total

Poids

Score

Total

Taille du
march global

0.20

0.80

Part de march

0.10

0.40

Taux de
croissance
annuel

0.20

1.00

Croissance de la
part de march

0.15

0.30

Marge
bnficiaire
passe

0.15

0.60

Qualit du produit

0.10

0.40

Intensit de la
concurrence

0.15

0.30

Rputation de la
marque

0.10

0.50

Savoir-faire
technologique

0.15

0.60

Rseau de
distribution

0.05

0.20

0.05

0.15

0.05

0.15

0.05

0.10

Efficacit
promotionnelle
Capacit de
production

0.05

0.15

Impact sur
l'environnement 0.05

0.15

Productivit

0.05

0.10

Environnement

Cots unitaires

0.15

0.45

politico-socio-lgal : doit tre acceptable

Matires premires

0.05

0.25

Recherche et
dveloppement

0.10

0.30

Management

0.05

0.20

Sensibilit
l'inflation
Besoins en
nergie

21

ATTRAIT DU
MARCHE

VIII.2

1.00

3.70

POSITION
CONCURENTIELLE 1.00

3.40

Formulation des stratgies de base

La 1re dmarche entreprendre dans llaboration dune stratgie de dveloppement est de

dterminer la nature de lavantage concurrentiel dfendable (ACD) qui servira de point
dappui aux actions stratgiques et tactiques ultrieures. Lavantage concurrentiel peut se
dfinir par rfrence deux dimensions : une dimension productivit (lavantage se marque en
terme de prix de revient) et une dimension de pouvoir de march (lavantage est en termes de
prix de vente maximum acceptable).
3 grandes stratgies de base (Porter)
Domination par les cots
Cette premire stratgie de base sappuie sur la dimension productivit et est gnralement
lie lexistence dun effet de lexprience. Cette stratgie vise de valoriser les effets
dexprience afin dobtenir un prix faible par rapport celui des concurrents.
Le fait davoir un avantage-cot constitue une protection efficace contre les 5 forces
concurrentielles :
Vis--vis des concurrents directs, lentreprise peut mieux rsister une ventuelle
guerre de prix.
Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusquau niveau
correspondant celui du concurrent direct le mieux plac.
Un prix de revient faible protge lentreprise des augmentations de cot imposes par
un fournisseur puissant.
Un prix de revient faible constitue un obstacle lentre de concurrents nouveaux
mais galement un bonne protection vis--vis des produits de substitution.
Risques :

Changements technologiques qui annulent les effets dexprience.

Diffusion de la technologie faible cot parmi les concurrents
Incapacit de dtecter en temps utile les changements apporter aux produits en raison
dune attention exclusivement centre sur le problme de cot.
Inflation dans les cots qui rduit le diffrentiel de prix ncessaire pour simposer vis--vis de
la concurrence.

Diffrenciation
Cette stratgie vise donner au produit des qualits distinctives qui le diffrencient des
concurrents afin de dtenir un pouvoir de march. Une diffrenciation russite permet donc de
gnrer des profits suprieurs aux concurrents grce au prix plus lev que le march est prt
accepter, en dpit des cots gnralement levs ncessaires pour assurer les qualits
distinctives.
La diffrenciation protge lentreprise contre 5 forces concurrentielles :
Vis--vis des concurrents directs, la diffrenciation rduit le caractre substituable du
produit, accrot la fidlit, diminue la sensibilit au prix et, de ce fait, amliore la
rentabilit.
En raison de la fidlisation de la clientle, lentre de concurrents nouveaux est rendue
plus difficile.
La rentabilit plus leve augmente la capacit de rsistance de lentreprise aux
augmentations de cot imposes par un fournisseur puissant.
Enfin, les qualits distinctives du produit et la fidlit de la clientle constituent
galement une protection vis--vis des produits de substitution.
Risques :
22

Le prix ncessaire pour maintenir llment de diffrenciation devient trop lev par rapport
aux prix des concurrents.
Les besoins des acheteurs pour un produit diffrenci sestompent en raison de la
banalisation du produit.
Les imitations rduisent limpact de la diffrenciation.

Concentration
Cette stratgie dite de spcialiste va se concentrer sur les besoins dun segment. Elle implique
soit la diffrenciation, soit la domination par les cots mais uniquement vis--vis de la cible
retenue.
Risques :
Le diffrentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spcialiss devient trop
important.
Les diffrences entre les segments et le march global sestompent.
Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spcialiss.

VIII.3

Stratgies de croissance

Croissance intensive (au sein du march de rfrence)

Lorsque lentreprise na pas exploit toutes les opportunits offertes sur son march, la
croissance intensive simpose et diffrentes stratgies peuvent tre analyses, voici donc les
principales :
Stratgie de pntration des marchs
Cette stratgie consiste accrotre les ventes des produits actuels dans un march
existent. Plusieurs faons de faire peuvent tre envisages :
o dvelopper la demande primaire :

conversion non utilisateurs de la catgorie

augmenter la frquence dutilisation
augmenter la quantit utilise
trouver des utilisations nouvelles (ex : Aspirine = antidouleur universel)

accrotre la PDM (gagner des clients sur la concurrence)

Stratgie de dveloppement par les produits
Cette stratgie consiste augmenter les ventes par le dveloppement ou lamlioration
des produits destins aux marchs dj desservis et diffrents moyens peuvent tre
entrepris :
o addition de caractristiques
o extension de la gamme de produits ou de marques
o rajeunissement dune ligne de produits
o amlioration de la qualit
o acquisition dune gamme de produits
Stratgie de dveloppement par les marchs
Cette stratgie a pour objectif de dvelopper un nouveau march avec les produits
actuels de lentreprise. Plusieurs stratgies sont possibles :
o nouveaux segments
o nouveaux circuits de distribution
o expansion gographique
o

Croissance intgrative (au sein de la filire, en amont ou en aval de son activit de base)
Cette stratgie simpose si lentreprise dsire amliorer sa rentabilit en contrlant diffrentes
activits situes dans la filire industrielle dans laquelle elle sinsre. Cela peut tre de
sassurer dune source dapprovisionnement ou dun canal de distribution. On fait une
distinction entre intgration vers lamont, vers laval et horizontale :
Intgration vers lamont
o afin dacqurir ou de contrler ses sources dapprovisionnement
Intgration vers laval
23

afin dacqurir ou de contrler ses dbouches et/ou daccrotre la VA

Intgration horizontale (latrale)
o afin dacqurir et contrler certains concurrents
o afin datteindre une masse critique
o complmentarit des gammes de produits
Croissance par diversification (en dehors du secteur dactivit)
Lobjectif est de crotre partir dopportunits situes en dehors de la filire industrielle. Cette
stratgie simpose lorsque le march de rfrence de lentreprise est satur ou en dclin, que
les concurrents sont trs forts et difficiles combattre. Cela implique lentre de produitsmarchs nouveaux pour lentreprise.
Diversification concentrique
o Ajouter des activits complmentaires sur le plan technologique ou marketing
Diversification pure (ex : Virgin Group)
o Dvelopper des activits sans aucun rapport avec les produits ou marchs existants
o

VIII.4

Dveloppement dun plan marketing stratgique

(1) Dfinition de la mission de lentreprise :

vision long terme
dfinition du domaine dactivits
objectifs prioritaires
contraintes et ressources disponibles
principes directeurs et valeurs de lentreprise
options stratgiques de base : ambition de lentreprise (leader, etc.)
(2) Analyse externe de lenvironnement :
Lentreprise doit analyser la fois les forces du macro-environnement :
dmographiques (ex : vieillissement de la population)
conomiques
technologiques
politico-lgales
et socio-culturelles.
et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activit :
clients (la demande)

concurrence ( analyser lintensit de la concurrence, la menace lie aux nouveaux entrants, etc.)

circuits de distribution
fournisseurs.
Il faut chaque fois reconnatre et apprcier les opportunits ainsi que les menaces.
(3) Analyse interne de lentreprise :
On rexamine les comptences de lentreprise dans les diffrents domaines :
Marketing : notorit et rputation, part de march, analyse du portefeuille de produits (matrice
BCG/ General Electric), attractivit des prix, efficacit de la distribution, efficacit de la force de
vente, efficacit des promotions, capacit dinnovation (R&D), couverture gographique ;

Finance : cot du capital, disponibilit des fonds, cash flow, stabilit financire ;
Production : outil de production, conomies dchelle, capacit de production, qualification de
la main doeuvre, respect des dlais, savoir-faire technique ;
Ressources humaines : capacit de leadership, capacit de gestion, esprit de lentreprise,
capacit de raction.
(4) Analyse SWOT
(5) Dfinition des objectifs :
Objectifs de volume de vente (CA, units physiques)
Objectifs financiers (profit)
Objectifs de PDM
Objectifs consommateurs (taux de notorit, image,)

24

(6) Choix de la stratgie marketing = le comment de la ralisation des objectifs :

Dfinir sa stratgie de base : dfense, pntration, dveloppement par les produits,
dveloppement par les marchs, dveloppement international
Enonc de la stratgie : identification du ou des segments-cibles ; positionnement
(7) Dcisions stratgiques de produits et de marque
(8) Dcisions stratgiques de prix
(9) Dcisions stratgiques de distribution
(10) Dcisions stratgiques de communication
(11) Budget marketing et analyse de sensibilit :

Description dtaille des moyens ncessaires pour chacun des lments du programme marketing

25

IX. Les dcisions stratgiques lies la marque

IX.1 Dfinition de la marque
Un nom ou un symbole servant identifier un produit dun autre est qui inscrit dans lesprit
des consommateurs un ensemble de perceptions la fois rationnelles et motionnelles.

IX.2 Avantages de la marque

Pour lentreprise :
Diffrenciation par rapport aux concurrents
Cration dune fidlit un produit
Possibilit de proposer un prix plus lev
cration dun avantage concurrentiel et dune barrire lentre
Pour le consommateur :
Diminution du risque dachat, cration de confiance
Garantie de qualit
Garantie de scurit
Valeur de signe (symbole)

IX.3 Concepts clefs

Positionnement/ identit de la marque : diffrenciation du produit par rapport aux
concurrents en donnant une place dtermine dans lesprit des consommateurs
Prisme didentit de marque (Kapferer) : physique, relation, reflet, mentalisation, culture,
personnalit.
Le physique : il renvoie la catgorie de produit, au
packaging et aux attributs tangibles du produit mis en
avant dans la communication. Le physique est
extrieur la marque alors que la deuxime facette, la
personnalit est intrieure la marque.
La personnalit : La personnalit de la marque se
spcifie comme pour un tre humain par un certain
nombre de traits de personnalit.
La culture : La troisime facette est constitue par la
culture dans laquelle volue et se dveloppe la
marque. Cest le systme de valeurs sur lequel repose
la marque.
La relation : La marque est une relation. Kapferer (1998) indique que les marques sont souvent
loccasion dune transaction, dun change entre les personnes .
Le reflet : Le reflet est la cible idale et mise en musique par la communication. Elle est
potentiellement rductrice par rapport aux cibles multiples poursuivies par lentreprise.
La mentalisation : Si le reflet est le miroir externe de la cible, la mentalisation en est le miroir interne.
Grce certaines marques nous entretenons un certain type de relations avec nous-mmes. Cest
lidal quaimerait atteindre le consommateur en devenant consommateur de cette marque.

Image de marque : perception par le consommateur du positionnement/identit de la marque

image doit tre en ligne avec le positionnement choisi par lentreprise

26

Capital de la marque (brand equity1) : valeur ajoute donne un produit aprs

linvestissement marketing
Capital de marque au niveau financier (=la valeur de la marque)
Capital de marque au niveau consommateur (=la force de la marque)
Modle de Aaker : capital marque = fidlit, notorit, autres atouts propritaires la
marque, perception de la qualit, associations de la marque.
A propos : Dans une approche historique de la marque, trois concepts centraux peuvent tre mobiliss :
limage de marque, le positionnement de la marque et lidentit de marque. Limage de marque est versatile et
temporaire, cest lopinion positive ou ngative des consommateurs un moment donn. Le positionnement
est une dcision de lentreprise fonction de la perception des consommateurs de la marque par rapport aux
concurrents ; le positionnement vise donner sa spcificit la marque dans un univers concurrentiel donn.
Lidentit de marque trouve ses racines dans lhistoire de la marque, dans la multiplicit des produits quelle
englobe et des hommes et femmes qui lont construite. Elle est visible dans tous les signes mis par
lentreprise dans son environnement (packaging, publicit, relation client, service consommateur, vnements,
etc).
Alors que le positionnement est modifiable selon les volutions concurrentielles, et que limage de marque est
influence par les humeurs du consommateur, lidentit est le concept le plus durable dans le temps. Cest sur
cette base l quon doit construire une approche historique de la marque visant tablir sa spcificit.

IX.4 Politiques de marque

Choix de nom de marque :
Marque-produit : affecter un produit un nom (qui na rien avoir avec lentreprise)
Ex : Ariel, Dash, Vittel, Evian
Avantages : couvrir avec plusieurs marques un mme march ; prendre de risques sans
prjudice pour les autres marques ; mieux choisir les noms.
Dsavantages : cot de lancement plus lev (car nutilise pas la notorit existante) ;
diluer les PDM.
Marque-gamme : un ensemble de produits sous un mme nom et qui ont un mme
positionnement. Ex : Krastase, Moulinex, Clarnis.
Avantages : facile pour lancer un nouveau produit ; moins cher ; structure une gamme
de produits.
Dsavantages : dilution de limage de marque ; communication difficile pour un seul
produit.
Marque-ombrelle : la mme marque soutien plusieurs produits dans des marchs
diffrents. Ex : Virgin, Canon, Palmolive.
Avantages : cots marketing ; utilisation notorit.
Dsavantages : dilution image de marque ; parfois perte de liens entre image de
marque et nouveaux produits.
Marque-source : stratgie de marque ombrelle avec des produits qui ont un prnom.
Ex : Jazz de Yves St Laurent, Petit colier de LU.
Avantage : double tage pour diffrencier le produit.
Dsavantage : ncessit de respecter lidentit de la marque.
Qualits du nom choisi : pas descriptif, penser international, pas gnrique, intgrer le
temeps, facile prononcer.
Co-branding : faire alliance avec une autre marque afin daugmenter les chances de succs
(ex : Sony et Ericsson)
1

The value of a brand, based on the extend to which it has high brand loyalty, name awareness, perceived
quality, strong brand associations, and other assets such as patents, trademarks and channel relationships.

27

Raison de co-branding :
largir la cible des consommateurs
rapidit daccs de nouveaux marchs
renforcer la fidlisation
utiliser les avantages technologiques de chacun
synergie de notorits
partage de production et de pntration
Limites :
longueur dlaboration et mise en uvre des partenariats
risque de cannibalisation dun produit dun des partenaires
dsquilibre de notorit et risque de dilution dimage pour lun des partenaires
dlicatesse des mcanismes de partage de valeur priori et posteriori
Types de co-branding :
Alliances stratgiques (Swatch et Mercedes)
o division des cots et risques dinnovations
o association plus LT
o investissements significatifs
Alliances tactiques (Danone et Proximus)
o alliance CT visant plus la communication que la stratgie de produit
o faible investissement des partenaires
o faible intgration des partenaires
Extension de marques
Raisons dextension :
cots levs du lancement de nouveaux produits
cots levs de la publicit
dfense de la prennit dune marque
utilisation dun capital image
besoin potentiel pou une marque mono-produit
Types dextension :
Extension de gamme (extension par voisinage)
Lancement de produits sous le mme nom dans la mme catgorie (stratgie trs
courante dans le domaine des biscuits ou des desserts, par exemple).
Avantages : utilisation de la notorit, conomie terme dans la publicit.
Risques : association en cas dchec la marque mre, risque de confusion si le
positionnement nest pas clair.
Extension de marque (extension discontinue)
Lancement de produits sous le mme nom mais dans une autre catgorie (stratgie
courante dans lindustrie de luxe).
Avantages : utilisation de la notorit.
Dsavantages : image de la marque ne convient peut-tre pas, dilution de limage si chec.
Particularits des extensions :
extension vers le bas
extension vers le haut
extension dans les deux sens

IX.5 Prennit de la marque

Innovation permanente, communication continue, prix gale la VA perue, cration de barrire
lentre (production, matrise de la techno, domination par image, juridique ou par distribution).

28

X. Les dcisions stratgiques de nouveaux produits

X.1 Importance de linnovation

importance de linnovation pour la survie et le dveloppement dune entreprise

impact dcisif sur le profit des entreprises

Explication des checs :

vritable innovation est rare

plus de chance de succs si le produit appartient un grand acteur
taux de russite plus lev sil na que peu de concurrents
ncessit de faire tester le produit
produit pas en ligne avec les promesses

X.2 Composantes dune innovation

Limportance du risque associ une innovation dpend de trois facteurs :
Le degr doriginalit et complexit du concept qui vont influencer la rceptivit des
acheteurs ainsi que lampleur des efforts marketing de lE innovatrice risque march
Le degr dinnovation de la technologie ncessaire pour raliser le concept
risque technologique
Le degr de nouveaut pour lentreprise (cd son degr de familiarisation avec le
march et avec la technologie) risque stratgique
Il faut distinguer nouveaut et innovation. LA vritable innovation apporte une nouvelle
solution au problme de lacheteur. Lexpression produits nouveaux est employe
indiffremment pour dsigner des innovations mineures et majeures.

X.3 Typologies des innovations

On peut classer les innovations selon 4 critres :
degr de nouveaut pour lentreprise et le march
Nouveaut du
produit pour l'E

Nouveaut du march pour

l'entreprise

faible
lev

faible

risque
technique
risque
limit

lev
risque
technique
et
commercial
risque
commercial

nature de linnovation
o innovation dominante technologique (caractristiques physiques du produit)
o innovation dominante organisationnelle (mode dorg, de distri, de vente,)
type de changement technologique ou comportemental
Changement
technologique

Changement
lev
comportemental

faible
risque
technique

lev
risque
technique et
commercial

29

faible

risque
limite

risque
commercial

X.4 Raisons dinsuccs

pas dtudes de march

produit na pas tenu ses promesses
produit mal positionn, prix trop lev
sous-estimation des ractions de la concurrence
sous-estimation des cots

X.5 Facteurs de succs des innovations

supriorit du produit (qualits distinctives)

savoir-faire marketing (comprhension du march,)
savoir-faire technologique (bonne synergie, r&d, production et ingnierie)

X.6 Etapes de llaboration des nouveaux produits

Recherche des ides :
clients, chercheurs, concurrents, reprsentants et distributeurs, direction gnrale,
sources secondaires (tudes de march, etc.)
Filtrage des ides :
liminer le plus tt possible les mauvaises ides
analyse de facteurs les plus importants (grille dvaluation)
Dveloppement dun concept :
description de la promesse quapporte ce nouveau produit (pas de fiche technique)
choix du positionnement du nouveau produit
Test du concept :
le premier investissement de lentreprise
on soumet la description du concept aux consommateurs potentiels
on dgage des intentions dachat (+ de 60%)
laboration de la stratgie marketing : segmentation, ciblage positionnement, marketing mix
Analyse conomique : estimation des ventes, des cots et bnfices
laboration du produit : dveloppement dun prototype
Tests du march :
Produits de grande consommation :
o product and usage test du concept et de lutilisation : aprs le test du concept on

o
o
o

passe la phase 2 qui consiste au test du produit par le consommateur ; si les rsultats sont
meilleurs aprs lutilisation problme de prsentation du produit, si cest le contraire
produit nest pas en ligne avec le concept
magasins laboratoire (faux magasins) ou marchs-tests simuls (effort publicitaire et
la vente dans une rgion particulire)
zones tests (mini marchs tmoins)
marchs tmoins (on considre un pays comme un march-test)

Produits industriels
o tests techniques
o test dacceptabilit
o salon professionnel
30

Lancement du produit : quand ? o ? comment ? auprs de qui ?

X.7 Processus dadoption par le consommateur

Thorie de la diffusion des innovations
Innovateurs (2,5%) : dcident dadopter un produit nouveau trs rapidement, mme
sil y a risque. Ils sont peu influencs par les autres individus et ont lesprit daventure.
Adopteurs prcoces (13,5%) : ont le statut de leaders dopinion. Ils adoptent
rapidement les ides et produits nouveaux mais avec prudence.
Majorit prcoce (34%) : ont besoin dinfo sur linnovation.
Majorit tardive (34%) : sont trs influenables par les autres individus. Leur trait
dominant est le scepticisme.
Retardataires (16%) : sont tourns vers le pass. Ils craignent toute volution et se
librent difficilement du poids des traditions.

X.8 Analyse de la viabilit conomique

3 points critiques :
Point mort simple : la priode o lactivit nouvelle quitte la zone de perte et entre
dans la zone de gain.
Point mort dquilibre gnral : la priode o les recettes globales actualises
couvrent les dpenses globales actualises ; lentreprise a rcupr sa mise.
Point dacquisition du capital productif : la priode o lactivit nouvelle gnre un
surplus financier permettant des investissements de renouvellement, de productivit ou
dextension susceptibles de prolonger la dure de vie conomique de lactivit.

31

XI. Les dcisions stratgiques de distribution

XI.1 La distribution
Rseaux de distribution

XI.1.1

Un circuit de distribution est une structure forme par les partenaires intervenant dans le
processus concurrentiel en vue de mettre des biens au service de consommateurs.
Fonctions de la distribution :
Transporter
Fractionner : mettre les produits fabriqus en portions et en conditionnements
correspondant aux besoins des clients et des utilisateurs.

Stocker
Assortir : la constitution densembles de produits spcialiss et/ou complmentaires, adapts
des situations de consommation ou dutilisation.

Acheter
Contacter : lactivit facilitant laccs des groupes dacheteurs.
Informer : pour amliorer la connaissance des besoins du march.
Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions publicitaires et promotionnelles
organises sur le lieu de vente.

Vendre

Raisons dtre :
Dmultiplication des contacts : la complexit du processus dchange saccrot avec

laugmentation du nombre de partenaires ; passer par lintermdiaire dun grossiste, par

exemple, permet de rduire le nombre de transactions ncessaires pour assurer la rencontre
entre loffre et la demande.
conomies dchelle : en regroupant loffre de plusieurs producteurs, lintermdiaire est
capable dexercer les fonctions qui lui sont attribues pour un volume plus grand que si le
producteur sen chargeait lui-mme
Meilleur assortiment offert : les consommateurs recherchent en gnral une petite quantit
dune trs grande varit de produits, alors que les producteurs fabriquent en grande quantit
une varit limite de produits. Le rle des intermdiaires est de constituer des assortiments
varis, permettant ainsi aux consommateurs dacheter une grande varit de produits.
Meilleur service : lintermdiaire se trouve gnralement plus prs du consommateur. De se
fait, il connat mieux ses besoins, peut accorder des dlais de livraison plus courts, un meilleur
service aprs-vente, etc.

Types dintermdiaires :
Grossistes : intermdiaire de commerce achetant la marchandise directement au fabricant

pour la revendre aux dtaillants.

Dtaillants indpendants : intermdiaire de commerce achetant la marchandise un
grossiste (ou un fabricant) pour la revendre lutilisateur ou au consommateur final.
Distribution intgre : grand magasin, magasin succursales, magasin populaire,
supermarchs, hypermarchs.
Hard discounters : systme de vente au dtail caractris par la pratique de prix bas,
grce une politique de compression des cots et de rduction du service. Ex : Aldi et Lidl
Agents et courtiers : intermdiaires fonctionnels qui ne prennent pas le titre de proprit
mais qui ngocient la vente ou lachat de produits pour le compte dun mandant. Ils sont
rmunrs par une commission calcule sur les achats ou sur les ventes raliss. Ex :
socits import-export, les courtiers, les traders et les distributeurs industriels.
Socits de service : socits commerciales qui assistent les entreprises dans les fonctions
de distribution autres que les fonctions dachat et de vente. Pour lentreprise, il sagit de souscontractants qui exercent certaines tches de distribution en raison de leur spcialisation ou

32

de leur comptence. Ex : socits de transport et de stockage, les agences de publicit, les

socits dtudes de march, les intermdiaires financiers, les assureurs, etc.

Critres de choix dun rseau

XI.1.2

Caractristiques du march :
nombre dacheteurssi le march est grand, le recours des intermdiaires sera ncessaire
concentrationplus le march est gographiquement dispers, plus lentreprise devra recourir des
intermdiaires pour rduire le cot des services apports aux clients.

structure des comportements dachatachats importants, achats irrguliers

dlai de livraisonsi court, alors rendre le stock disponible proximit du lieu dachat
Caractristiques des produits distribus :
caractristiques physiquesles produits hautement prissables ou des produits

volumineux
doivent avoir un rseau aussi court que possible
technicit du produitdes rseaux courts pour des produits de grande complexit technique, qui
demandent un service aprs-vente important ; pour les produits standardiss le circuit long est appropri
phase du cycle de viecircuit court permettra lentreprise dexercer un meilleur contrle sur des
innovations et pour lesquelles les efforts importants de promotion doivent tre faits
tendue de la gamme de produits fabricant spcialis dans un produit devra recourir des
grossistes ; fabricant dune grande varit de produits vendus dans le mme point de vente pourra
sadresser aux dtaillants
valeur unitairesi leve, le cot de contact peut tre facilement amorti

Caractristiques de lentreprise :
taille et ressources financiresdes

grandes entreprises ont en gnral des ressources

financires importantes et elles ont ds lors la capacit dassumer elles-mmes plusieurs fonctions de
distribution
contrle lev recherchune entreprise dcide dadopter un circuit direct simplement pour
exercer un meilleur contrle sur la distribution
grande notoritbon accueil de la part de la distribution

couverture levela distribution doit tre intensive

Stratgies de couverture

XI.1.3

Distribution intensive
Objectif : maximiser la disponibilit du produit
Types de produits : produits dachat courant2, MP de base, services faible implication
Difficult :
o
o
o

complication de la gestion des commandes et donc des cots

risque de perdre le contrle de sa politique de commercialisation
risque de ne pas maintenir une image de marque cohrente

Distribution slective
Objectif : recourir un nombre dintermdiaires infrieurs au nombre disponible
Type de produits : produits dachat rflchi (ex : tl, ordinateur, voiture)
Critres de choix des intermdiaires : taille du distributeur, qualit du service, comptence technique
Distribution exclusive
Forme extrme de distribution slective
Types de produits : haute qualit, prestige ou services suprieurs (produits de luxe)
Une forme particulire de distribution exclusive est le franchisage3 (ex : Mac Do)
Avantages pour le franchiseur : (1) accs une source de capitaux (2) viter les frais fixes
levs de magasins propres (3) cooprer avec des distributeurs indpendants mais motivs
(4) cooprer avec des hommes daffaires locaux (5) crer une nouvelle source de revenus
base sur un savoir-faire technique (6) bnficier dconomies dchelle
2

Produits achets en petites quantits et avec un min effort de comparaison : biens de 1re ncessit (boisson,
ampoules), des produits dachat impulsif (friandises) et des produits de dpannage (parapluie quand il pleut)
3

Il y a accord de franchis lorsque, par contrat, une entreprise, franchiseur, concde une autre, franchis, le droit dexploiter
un commerce dans un territoire dlimit, selon des normes dfinies et sous une enseigne ou une marque donne

33

Avantages pour le franchis : (1) dmarrer une entreprise avec un capital rduit (2) rduire
risque (3) recevoir une formation et une assistance (4) bnficier dun meilleur pouvoir dachat
(5) bnficier de R&D constants et de nouveaux produits (6) recevoir une aide la gestion (7)
continuer appartenir une grande organisation

XI.1.4

Stratgies de communication vis--vis des intermdiaires

Stratgies de pression (Marketing push)

Cette stratgie consiste orienter les efforts de communication et de promotion vers les
intermdiaires, de manire les inciter rfrencer la marque, stocker le produit en
quantits importantes, lui accorder lespace de vente adquat et inciter les consommateurs
acheter le produit. Ici on tente de susciter une coopration volontaire avec le distributeur
qui, en raison des insistants, va privilgier le produit.
Stratgies daspiration (Marketing pull)
Cette stratgie concentre les efforts de communication et de promotion sur le consommateur
final en court-circuitant les intermdiaires. Lobjectif est de crer des attitudes positives vis-vis du produit ou de la marque, et faire de sorte que lacheteur demande telle marque chez le
distributeur. Ici on tente de crer une coopration force de la part des intermdiaires.

XI.2 Le marketing stratgique du distributeur

XI.2.1

Mutations de la grande distribution

La grande distribution est en mutation suite la hausse de la concurrence, au processus de

concentration des leaders de distribution, dinternationalisation (suite lhomognisation des
marchs, la saturation de certains marchs locaux). Cette mutation est due galement au
dveloppement de nouveaux formats tels que des distributeurs spcialiss, des discounter, des
entrepts/clubs et des hypermarchs professionnalisation et pression sur les prix.
XI.2.2

Stratgies de recherche de nouveaux avantages concurrentiels

Domination par les cots

Rduction des cots logistiqueutilisation du DPP qui mesure la profitabilit de chaque rfrence
Rduction des cots administratifsnouvelles techniques de scanning, nouvelle mthode dchange

de donnes (EDI)4, utilisation de ECT (Efficient Customer Response)

Economies dchelleaugmentation de la taille des magasins, augmentation de la taille des
entreprises, offre plus large de produits, diversification
Rduction des cots dachatconcentration, coopration avec des centrales dachat

Diffrenciation
Une stratgie de diffrenciation applique au niveau du point de vente implique que les
consommateurs trouvent un avantage important pou eux dans un point de vente dtermin,
avantage quils ne trouveraient pas dans les points de vente concurrents. Ceci implique :
Segmentation et positionnement
Offre de produits plus large
Dveloppement des produits de distributeurs
Dveloppement de la communication
XI.2.3
4

Dveloppement des marques de distributeurs

Electronic Data Inerchange : systme de transimssion dinfo entre industriels et distributeurs

34

Types de marques de distributeurs :

Prix et qualit peu levs (produits blanc)
Prix et qualit moyens (me-too)
Trs bonne qualit un prix lev
Stratgies de marques :
Marques denseignele distributeur cherche fournir des produits de qualit quivalente

celle des marques nationales, mais un prix infrieur celui de la marque leader et en u
associant le nom de lenseigne (ex : produits Delhaize)
Marques drapeau (marques de gamme)la marque appartient au distributeur sans que le
nom de lenseigne u soit associ (ex : Delhaize a cr la marque Derby pour certaines
familles de produits)
Contre-marquele distributeur introduit dans les linraires des marques qui lui
appartiennent et qui, chaque fois, portent un nom diffrent ; elles sont prsentes comme
des marques normales par le distributeur mais on ne les trouve que dans ses magasins (ex :
marques Aldi)
Marques gnriques ou premiers prixmarques de gamme propres au distributeur mais
qui offrent un nouveau rapport qualit/prix en proposant des emballages simplifies e t une
qualit de produit moins sophistique (produits blancs)

Catgories succs :
Innovation est limite (ex : mayonnaise)
Intensit de la publicit est faible
Concentration de lindustrie est leve
Implication du consommateur est faible
Avantages pour le distributeur :
Fidlisation de la clientle
Augmentation du pouvoir de ngociation
Cots plus faibles (introduction, publicits)
Prix plus bas (car pas de cots de R&D car copie)
Meilleure prsentation dans les rayons
Bon support promotionnel
Utilisation de limage sur tous les produits
Dsavantages pour le distributeur :
Pas possible de connatre les consommateurs dans chaque catgorie de produits
Image de plus grande qualit pour les fabricants
Difficult de bnficier dune avance en technologie

XI.3 Le marketing direct et le marketing interactif

XI.3.1

Dfinition

Le marketing direct : tout contact postal, tlphonique, tlmatique ou autre qui sollicite au
moyen dun message spcifique une rponse auprs de clients ou prospects (vente en face
face, mailings [imprims, messagerie lectronique, etc.], ventes par catalogue, tlmarketing,
tlachat, kiosques , marketing en ligne).
Cest un systme de marketing interactif. Objectif est dtablir un contact direct avec des
prospects ou des clients.
35

XI.3.2

Raison dtre du marketing sans magasin

Dveloppement du cot de la communication et de la force de vente
Baisse de lefficacit communicationnelle de la publicit
Meilleure slectivit sur la cible
Formidable progrs des tlcommunications et de linformatique (Internet)

36

XII. Les dcisions stratgiques de prix

XII.1 Rle du prix
Importance du prix :
Instrument de stimulation de la demande (un prix trop lev ou trop faible peut
compromettre le dveloppement du produit)
Facteur dterminant de la rentabilit de lentreprise (par la marge bnficire mais
aussi par le biais des quantits vendues)
Ncessit dune triple cohrence :
Cohrence interne contraintes de cots et de rentabilit
Cohrence externe capacit du march
Cohrence stratgique positionnement
Influence des dcisions prix :
Niveau de la demande
Rentabilit de lentreprise
Perception de la marque
Comparaison avec les concurrents
Comptabilit avec les autres composantes du mix
Complexit des dcisions prix :
Acclration du progrs technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits
implique quune activit nouvelle soit rentable dans une dlai beaucoup plus court. Une
erreur sur le prix dintroduction est dautant plus grave quelle est plus difficile corriger.
Prolifration de marques peu diffrencies renforce limportance dun juste
positionnement en termes de prix.
Politique de marques de distributeurs qui offrent les produits ayant un bon rapport
qualit/prix.
Contraintes lgales et sociales (ex : fixation de marges max, etc.)
Contraction du pouvoir dachat rend les acheteurs plus attentifs au prix.
Transparence des marchs via leuro

XII.2 Dfinition de prix

Prix plancher (prix limite) = cot direct
cest la borne infrieure absolue en dessous de laquelle ne peut descendre lentreprise
Prix technique = point mort : cot direct + frais fixe/ E(Q)5
cest le prix de revient complet
Prix cible : prix technique/ (1 marge souhaite)

XII.3 Erreurs des politiques de prix

Dtermin partir du seul prix de revient

Pas assez rapidement modifi suite des changements du march
Elabor sans rfrence aux autres variables du mix
Ne tient pas assez compte de la varit des produits offerts et des segments de march

E(Q) : quantit espre dans loption tudie

37

XII.4 Processus de fixation des prix

Dterminer lobjectif
o Prix dcoule du choix de la cible et du positionnement
o Diffrents objectifs peuvent tre choisis :

valuer la demande moins la demande est lastique, plus le prix pourra tre lev
o Plusieurs facteurs affectent la sensibilit aux prix :

survie
maximisation du profit (ne tient pas compte des autres variables du mix et des
ractions des concurrents)
maximisation de la PDM
crmage
recherche dimage

Diffrenciation du produit importante

Connaissance des produits de substitution
Facilit de comparaison
Poids de la dpense
Poids du prix dans le cot total
Qualit perue

Estimer les cots

o La demande dtermine souvent le prix plafond, les cots induisent le prix plancher
o
o

Lentreprise estime ses cots pour diffrents niveaux de production et dexprience

Comprhension des cots fixes et cots variables

Analyser la concurrence
o Relevs des prix
o Analyse des tarifs catalogue
o Enqutes auprs des consommateurs

Choisir une mthode de tarification

o Les variables cls :

Choix dune mthode de tarification

cots plus marge

Taux de rentabilit souhait
Valeur perue (mesure de la valeur perue de chaque marque en multipliant
les notes accordes aux attributs par leur poids respectif)
Prix du march
Prix de soumission

Fixation du prix
o Optimisation des prix en fonction de :
38

Dimensions psychologiques (ex : 4 99)

Ractions des distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs public, etc.

XII.5 Variations de prix

Dans la plupart des cas, les entreprises ont une varit de prix de vente correspondant des
situations de march diffrentes.
Flexibilit des prix selon les marchs (stratgie souvent pratique dans le commerce
international, pour certains groupes socio-dmographiques, etc.)
Flexibilit en fonction de la saisonnalit (ex : rabais sur les produits de mode vendus
hors saison, tarifs de voyage rduits en basse saison, etc.)
Prix promotionnels (offres spciales, crdit gratuit, coupons, etc.)
Remises et rabais (escompte pour paiement comptant, remises pour quantit, rabais
saisonnier et soldes, reprises, etc.)
Prix des services et yield management : les services vendus prix rduit en 1 er lieu, les
services vendus au prix plein en dernier lieu (ex : compagnies ariennes, htellerie)
Flexibilit dans le commerce en ligne

XII.6 Modifications de prix

Initiative de baisse de prix
Raisons : capacit de production excdentaire, baisse de PDM, ncessit de rpercuter
la baisse de cots
Risques : dgradation dimage, baisse de la fidlit, risque de volume
Initiative dune hausse de prix
Raisons : inflation des cots, excs de demande
Risque : baisse de la demande
Ractions aux modifications de prix
Le leader peut ragir de diverses manires :
o Maintenir ses prix
o Maintenir ses prix en contre-attaquant sur dautres terrains
o Rduire ses prix
o Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produit
o Lancer une marque dfensive

XII.7 Prix de lancement dun nouveau produit

Stratgie de prix dcrmage vendre un prix lev en se limitant volontairement aux
consommateurs qui sont prts payer un prix fort pour le nouveau produit
Stratgie de prix de pntration vendre un prix bas pour acqurir une PDM leve
Conditions pour un prix de pntration :
Demande lastique au prix
Possibilit datteindre de faibles cots unitaires (conomies dchelle ou effet
dexprience)
Menace dune forte concurrence potentielle
March de haut de gamme est satisfait
39

Cots de transfert peu levs cots encourus par lacheteur lorsquil change de
fournisseur ou lors de ladoption du produit (cots autres que le prix)

40

XIII.Les dcisions stratgiques de communication

XIII.1

Communication

XIII.1.1

Les outils de communication

Above the line

Publicit : toute forme monnaye de prsentation et de promotion non interactive dides, de
biens, et de services

Objectif : communiquer un message une audience relativement large

Moyens : tlvision, radio, presse, cinma, affichage
Types de publicit : informative, persuasive, de rappel
Avantages : couvre une large audience, bonne qualit de communication de limage de
marque, effet durable
Dsavantages : cots relativement levs, pas de ciblage possible, encombrement publicitaire

Below the line

Promotion des ventes : tout stimulant court terme destin encourager lachat dun produit ou
dun service

Objectif : stimuler les consommateurs essayer, acheter un produit ou continuer

utiliser un produit
Moyens : coupons, chantillonnage, carte de fidlit, concours
Avantage : effet immdiat sur les ventes
Dsavantages : effet court terme, peut dgrader la marque, augmente la sensibilit aux prix

Vente : toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but
de prsenter un produit, rpondre des objections et conclure une affaire

Objectif : convaincre les acheteurs dacheter le produit

Moyens : force de vente interne ou externe
Avantage : contacts personnaliss
Dsavantage : trs coteux, pas de cration dimage de marque

Relations publiques

Objectif : notorit et image de la socit

Moyens : contacts presse, publicit rdactionnelle, communication institutionnelle
Avantage : caractre moins commercial
Dsavantage : difficult danalyser les effets

Marketing vnementiel et sponsoring

Objectif : augmenter la notorit du produit

Moyens : tout ce qui est nouveau
Avantages : cration rapide de notorit, retombes presse
Dsavantages : effets difficilement mesurables, pas assez long terme

Marketing direct

Objectif : cibler les consommateurs avec un message personnalis

Moyens : mailing, Internet, tlphone
Avantages : ciblage trs prcis
41

Dsavantages : ncessit davoir de bons fichiers, cots pour maintenir les fichiers

Facteurs de slection des outils

XIII.1.2

Facteurs lis au produit : quantit et complexit des informations

Facteurs lis aux tapes du cycle de vie : introduction, croissance, maturit, dclin
Facteurs lis au type de produit : industriel ou grande consommation, produit prix bas ou lev
Facteurs lis au type de consommateur : peu ou beaucoup de consommateurs, besoin dinfo

Modles de laction de la communication

XIII.1.3

Modle de la hirarchie des effets

Publicit
Stade cognitif = faire savoir : notorit, connaissance du produit
Stade affectif = faire aimer : attrait pour la marque, effet sur limage, prfrence pour le produit
Stade comportemental = faire agir : conviction (intention dachat), achat
AIDA : attention intrt dsir achat
Lavidge et Steiner : notorit connaissance attrait conviction achat

Stratgie de communication

XIII.1.4

Cible : le choix de laudience a un impact important sur le message et sur le medium

Objectifs : lentreprise doit spcifier quel type de rponse elle attend des consommateurs
Il existe trois types de rponses :
Cognitive : notorit, connaissance
Affective : attitude, prfrence, conviction
Comportementale : achat, PDM
Message communiquer :
Contenu du message : Que faut-il dire ?
o
o

Convaincre dune manire rationnelle (dmontrer que le produit va dlivrer sa promesse)

Convaincre dune manire motionnelle (crer une motion positive ou ngative pour
provoquer lachat)

Structure : Comment le dire ?

Format (appropri au medium) : Sous quelle forme ?
Source : Qui doit le dire ?

Mthodes dallocation dun budget bases sur :

Les ressources disponibles
Le pourcentage du CA
Lalignement sur la concurrence
Lanalyse des objectifs et des besoins
42

XIII.2

Dveloppement publicitaire

XIII.2.1
Partenaires : annonceurs, agences de publicit, les mdias (presse, TV,
radio, cinma, affichage, mailings)
XIII.2.2
Dveloppement de la stratgie publicitaire
1. Dfinition des objectifs : en terme de rsultats recherchs (notorit, essai, etc.), audience cible
2. Etablissement de la stratgie publicitaire : identifier le positionnement choisi, le traduire
sous la forme dune copy-stratgie (positionnement publicitaire)
Copy-stratgie sert de cahier des charges pour les cratifs : elle dfinit ce qui doit tre
communiqu par la publicit (description du contenu mais pas de la forme du message)
manation de la stratgie marketing, tablissement pour le LT
Elle sappuie sur trois composantes :
o bnfice consommateur : avantage distinctif propos la cible
o support ou reason why : nonc des caractristiques objectives qui produisent
o

lavantage distinctif
style/ brand character : style ou manire de sexprimer dans lannonce

Critres de succs de la copy-stratgie :

o
o
o
o
o

Spcifique et concrte
Une promesse de base (Unique Selling Proposition)
Distinctive par rapport aux concurrents
Repose sur des avantages consommateurs et non techniques
Durable (pas lie une mode)

3. Dveloppement du copy brief

Contenu :
Description du projet
Rappel de la copy stratgie
Contexte concurrentiel
consumer insights
Rponses attendues
4. Prsentation et accord sur le board
5. Production de la publicit
XIII.2.3

Styles dexcution publicitaire

Tranche de vie, style de vie, fantaisie, tmoignage, expertise technique/ preuve scientifique,
personnage symbole, humoristique
XIII.2.4

Mesure de lefficacit publicitaire

Outils de mesure defficacit :

ventes
augmentation de la connaissance de la marque
changement dattitude
tests marketings spcifiques
Tests diffrentes tapes de dveloppement :
test de concept
test du board (test de comprhension)
43

test du spot avant ou aprs lexposition dans les mdias (test de mmorisation, test de
reconnaissance, )

XIII.2.5

Choix des mdias

Couverture nombre dindividus exposs au message au moins 1 fois au cours de la compagne

Frquence nombre de fois o un individu est expos au message lors de la compagne
Impact

44

XIV. Les stratgies de marketing international et global

XIV.1 Du marketing international au marketing global
Marketing international (multi-domestique) : commercialisation des produits au niveau
international avec des programmes de marketing locaux
Marketing global : standardisation dun maximum dlments du marketing mix afin davoir
idalement un produit standard pour tous les marchs
Raisons dacclration de lvolution vers le marketing global :

Recherche de nouveaux avantages concurrentiels

o

Niveau de globalisation de lindustrie

o

bnficier du levier de la taille dans toutes les tapes de lentreprise (R&D, Fabrication,
Logistique, Marketing) qui peut gnrer des rductions de cots substantielles
concurrence de plus en plus mondiale

Pression de la communaut financire

o

actionnaires et analystes financiers favorisent les restructurations qui mnent des

conomies dchelle (car augmentation de la valeur de laction)

Avantages du marketing global :

Rduction des cots tous niveaux :

o
o
o
o

Fabrication : une seule formule, un seul type de voiture

Commercialisation : un seul type demballage
Communication : une seule publicit notorit mondiale + image plus cohrente au
niveau mondial
Logistique : un seul stock plus besoin de le diversifier selon les pays

Rapidit de lancement du produit

Image mondiale

Meilleur contrle sur les filiales

Dsavantages du marketing global :

Centralisation excessive (trop de niveaux)

Insensibilit aux marchs locaux (ex : diffrences culturelles)

Risque dexcution locale moins performante (ex : raction tardive aux crises locales)

Produit standard

Risque daffaiblir limage de marque (car tellement grosse que devient impersonnelle)

Management du risque plus difficile

Impact sur les stratgies de marque :

Les socits favorisent les marques internationales et globales au dtriment des

marques locales. Consquence : limination de marques locales
Ex : BBL ING, GB Carrefour

45

XIV.2 Marketing stratgique au niveau international

Identification des opportunits de march :
Besoins de recherche de qualit au niveau international
Diffrence par rapport la recherche locale : complexit lie au nombre de variables,
ncessit de trouver des donnes comparables entre pays
Segmentation internationale et globale :
Segments universels : groupe dacheteurs identiques ayant les mmes besoins par pays
Segments diffrents : groupe dacheteurs aux attentes distinctes dans chaque pays
Segments de groupes de pays homognes : groupe dacheteurs par rgions

XIV.3 Programme de marketing mix

Dcisions produit
Produits les plus aptes tre globaliser : produits high tech, produits de haute convivialit
Types de produits :
o
o
o

Produit universel : mme produit lexception de ltiquetage et de la langue utilise

Produit modifi : mme produit de base mais modification du voltage, couleur ou
conditionnement
Produit sur mesure : produit rpondant la demande locale

Adaptation du produit, du nom de marque ou du packaging :

o
o

Adaptation produit (ex : montres suisses taient adaptes au march japonais car le
bracelet ntait pas assez fin)
Changement de nom de marque : Mr ProperMr Propre, TreetsM&M, RaiderTwix

Dcisions stratgiques de communication

Intrt davoir une campagne globale :
o
o
o

Economies dchelle dans la production

Plus de moyens financiers par spot
Cration dune image de marque unique

Elments valuer :
o
o

Barrire culturelle
Rglements locaux

46