Anda di halaman 1dari 56

MANAJEMEN STRATEGIK

SEKTOR PUBLIK

KAJIAN MANAJEMEN
STRATEGIK
1.

2.
3.
4.

5.
6.

KONSEP
DAN
APLIKASI
MANAJEMEN
STRATEGIK
PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI
ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK
ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTOR-FAKTOR
KUNCI KEBERHASILAN
RENCANA STRATEGIK
PERENCANAAN KINERJA

KONSEP DAN APLIKASI


MANAJEMEN STRATEGIK

POKOK BAHASAN :
KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN
STRATEGIK (MAGIK)

KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN


STRATEGIK
MANAJEMEN STRATEGIK PADA
SEKTOR PUBLIK
APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI
INDONESIA

MANAJEMEN STRATEGIK
(MAGIK)

Manajemen

STRATEGIK adalah suatu proses


untuk selalu menempatkan posisi organisasi
pada titik yang STRATEGIK sehingga di dalam
perkembangan selanjutnya organisasi akan
terus memperoleh prospek STRATEGIK.
Manajemen
STRATEGIK mengintegrasikan
antara perencanaan STRATEGIK dengan
upaya yang bersifat selalu meningkatkan
kualitas
organisasi,
efisiensi
anggaran,
optimalisasi
penggunaan
sumberdaya
organisasi, evaluasi program, pemantauan
dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja.
5

KONSEP MAGIK

Membicarakan hubungan antara organisasi


dan lingkungannya dan memberi petunjuk
bagaimana menghadapi serta menanggulangi
perubahan sehingga organisasi tetap mampu
mengendalikan arah perjalanan menuju
sasaran yang dikehendaki

MAKNA KONSEP MANAJEMEN


STRATEGIK

Menghubungkan

fungsi perencanaan
dengan sistem administrasi dan struktur
organisasi ;
Strategi dan implementasi merupakan satu
kesatuan yang menggambarkan tugastugas manajerial di semua level dan lini
organisasi ;
Tiga isu penting dalam konsep MAGIK :
- Pentingnya integrasi sistem administrasi
dan struktur organisasi ;
- Pentingnya integrasi antara strategi dan
implementasi ;
- Pentingnya infrastruktur manajerial dan
budaya organisasi ;
7

PRINSIP MAGIK
Manajemen STRATEGIK adalah suatu cara
untuk mengendalikan organaisasi secara
efektif dan efisien sampai kepada
implementasi garis terdepan sedemikian
rupa sehingga tujuan dan sasarannya
tercapai, yakni kualitas organisasi, efisiensi
penganggaran dan penggunaan sumber
daya, kualitas evaluasi program dan
pemantauan kinerja serta kualitas
pelaporan.
8

SASARAN UTAMA MAGIK

TUMBUHNYA PERUBAHAN DI BERBAGAI


BIDANG SECARA TERUS MENERUS
MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL
(OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA, SERTA
MENINGKATNYA KEMAMPUAN MENGUKUR
KINERJA (PERFORMANCES)

ASPEK PENTING MAGIK


Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :

mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi


untuk menjabarkan misi organisasi
Implementasi Strategi (Strategy Implementation):

menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan


dan sasaran organisasi
Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan

aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan


umpan balik kinerja organisasi
Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen
10

RINCIAN STRATEGI
ASPEK MAGIK
FORMULASI STRATEGI

KEGIATAN
PERUMUSAN VISI DAN MISI
ALI DAN ALE / AFI DAN AFE
ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

IMPLEMENTASI STRATEGI

EVALUASI STRATEGI

PENETAPAN TUJUAN, SASARAN DAN


STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI)

RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN


PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA)
SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN
DAN PENGAWASAN
PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA
PELAPORAN DAN
PERTANGGUNGJAWABAN
11

FRAME WORK MAGIK


MISI

FKK

SISTEM PELAKSANAAN,
PEMANTAUAN DAN
PENGAWASAN

PENGUKURAN DAN
EVALUASI KINERJA

RENSTRA
SBG RPJM

RENJA/
RKT

FORMULASI
STRATEGI

PELAKS
KEGIATAN

KINERJA
NYATA

IMPLEMENTASI
STRATEGI

HASIL
EV-KIN
UNTUK
UMPAN BALIK

EVALUASI
STRATEGI

PERTANGGUNGJAWABAN
12

(1) FORMULASI STRATEGI


1. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan
sesudah melakukan scanning ALI dan ALE serta
mengakomodasi harapan customer dan
stakeholders
2. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban dengan
mengembangkan visi, misi, nilai, tujuan dan
sasaran
3. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ?
Jawabannya dgn menyusun action plan yang
intinya merupakan tindakan
mengimplementasikan renstra dengan
mengalokasikan sumber daya secara optimal
dalam bentuk rencana kinerja
13

LANGKAH FORMULASI
STRATEGI

Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang


akan dicapai dengan tepat shg dapat dijadikan
acuan operasional organisasi
Mengenali lingkungan organisasi
Melakukan analisis yang bermanfaat untuk
menentukan positioning organisasi untuk
mempertahankan eksistensi organisasi
Penyusunan Rencana STRATEGIK.

14

(2) IMPLEMENTASI STRATEGI

Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT) membahas


cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran
(What dan When), dan karenanya merupakan faktor
yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam
kerangka misi organisasi.

Sistem pelaksanaan juga mencakup langkah-langkah


yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi :
1. Bentuk Organisasi Pelaksana
2. Tunjuk Pelaksana
3. Buat SOP
4. Siapkan Sarana
5. Siapkan Anggaran
6. Buat Jadwal Pelaksanaan

15

PENGUMPULAN DATA KINERJA

DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN, DIPERLUKAN


RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI
BAHAN PENGUKURAN KINERJA

DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER :


1. DATA INTERNAL, BERASAL DARI SISTEM INFORMASI
YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI
YBS
2. DATA EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR INSTANSI,
BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER

KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM


INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA
YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA
DALAM INSTANSI YBS
16

PEMANTAUAN : MONITOR IMPLEMENTATIONS AND


PROVIDE FEEDBACK STRATEGIC MANAGEMENT

ADALAH PROSES UNTUK MENGETAHUI ADANYA KESESUAIAN


ATAU PENYIMPANGAN ANTARA PROSES PELAKSANAAN
RENCANA DGN TUJUAN YANG TELAH DITETAPKAN

UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN INFORMASI,


BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR SISTEM, YANG
MELIPUTI :
1. STRATEGI YG DITETAPKAN (KEBIJAKAN, PROGRAM
DAN KEGIATAN)
2. SISTEM PELAKSANAAN
3. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN
4. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS

17

FUNGSI PEMANTAUAN

UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN


(COMPLIANCE)
UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING APAKAH
PENGGUNAAN SUMBER DAYA ORGANISASI DAN
PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI
UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA
MEMBANTU MENGHITUNG ADANYA
PERUBAHAN SOSEK SBG DAMPAK OUTCOMES
PROGRAM/KEGIATAN ORGANISASI
MENGHASILKAN INFORMASI YANG
MENJELASKAN MENGAPA OUTCOMES DARI
PROGRAM/KEGIATAN BERHASIL ATAU
MENGALAMI KEGAGALAN
18

SISTEM PENGAWASAN
TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGETAHUI :
1. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN
TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL
2. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT
DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK
MEMINIMALKANNYA
3. APAKAH PERATURAN PERUNDANGAN, PROSEDUR KERJA DAN
INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI
4. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI
5. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN DAN AKUNTABEL
6. APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI

19

(3) EVALUASI STRATEGI

FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH


PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN

MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF.

PERTANYAAN MENDASAR ADALAH BAGAIMANA


CARANYA MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP
SAAT ? BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN
MENGANALISIS KINERJA ? BAGAIMANA MEKANISME
PELAPORAN DAN AKUNTABILITASNYA ?
20

Pengukuran Kinerja Merupakan


Keharusan

Karena apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat


dikerjakan ;
Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah
membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan ;
Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka tidak
ada penghargaan terhadap keberhasilan, dan bila
kegagalan tidak diidentifikasi maka sulit mengadakan
langkah perbaikan ;
Jika tidak dibuktikan hasil kerja, maka publik tidak akan
memberikan dukungan ;

21

Penerapan MAGIK
Pada Sektor Publik
Didasari pertimbangan :
Pentingnya efektivitas dan efisiensi
pemanfaatan sumber daya organisasi
sektor publik.
Perlunya partisipasi masyarakat dalam
manajemen publik.
Perlunya pengukuran kinerja sebagai
akuntabilitas manajemen publik.
22

Prinsip-Prinsip Penerapan MAGIK


Pada Sektor Publik

Perhatian pada jangka panjang.


Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam
hierarki yang jelas.
Kesadaran manajemen STRATEGIK
membutuhkan disiplin dan komitmen
dalam implementasinya.
Bukan adaptasi total tetapi antisipasi
terhadap perubahan lingkungan eksternal.
23

Kendala Penerapan MAGIK


Pada Sektor Publik

Masuknya pertimbangan politis dalam


manajemen strategik yang seharusnya
mengedepankan obyektivitas.
Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor
publik.
Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik.
Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja
sektor publik.

24

PERUMUSAN VISI, MISI


DAN NILAI-NILAI

25

VISI

Gambaran tentang masa depan ideal


yang realistik dan ingin diwujudkan
dalam kurun waktu tertentu/saat
yang ditentukan.
Pernyataan yang diucapkan atau
ditulis hari ini, yang merupakan
proses manajemen saat ini, yang
menjangkau ke depan.
Suatu kondisi ideal tentang masa
depan yang realistik, dapat
dipercaya, meyakinkan serta
mengandung daya tarik.

26

VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999


Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :
Visi adalah cara pandang jauh ke depan,
kemana instansi pemerintah harus dibawa
agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif
Visi adalah suatu gambaran menantang
keadaan masa depan yg diinginkan oleh
instansi pemerintah

27

VISI ADALAH RUMUSAN UMUM


MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN
PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN
( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 )

28

KRITERIA VISI
SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS;
MENARIK DAN MUDAH DIINGAT;
SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/
PERUSAHAAN;
BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG;
INSPIRASIONAL DAN MENANTANG;
DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL;
MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN
DATANG;
MEMBERIKAN KRITERIA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN;
MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO
DATE).
29

MANFAAT VISI
BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN
PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN
DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG
ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG
BAIK
DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP
MENGHADAPI TANTANGAN
DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG
DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL
MASA DEPAN YANG MENARIK
MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS

30

MISI

Visi harus diterjemahkan ke dlm


guidelines yg lebih pragmatis dan
kongkrit dan dapat dijadikan
acuan dalam pengembangan
strategi dan aktivitas dalam
organisasi, dalam bentuk misi
Pernyataan dalam misi lebih
tajam dan lebih detail jika
dibandingkan visi

31

PENGERTIAN MISI
Pernyataan mengenai hal-hal yang harus
dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng
berkepentingan di masa datang
Pernyataan misi mencerminkan tentang
bisnis/produk atau pelayanan yang
ditawarkan
Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa
organisasi perlu eksis dan bermakna yang
akan datang
32

MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999


Misi adalah suatu yg harus diemban atau
dilaksanakan oleh instansi pemerintah, agar
tujuan organisasi dapat terlaksana dan
berhasil dengan baik
Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan
seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan
dapat mengenal instansi pemerintah dan
mengetahui peran dan program-programnya
seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang
akan datang

33

KRITERIA MISI
PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU
PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT
DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT
HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG
AKAN DILAYANI
KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG
DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG
MEYAKINKAN MASYARAKAT

(Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan


pada masa datang, juga manfaat dan
keuntungannya bagi masyarakat dengan
produk dan pelayanan yang tersedia)
34

PERUMUSAN MISI

MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI


YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN
TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI
KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI

MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN


STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA
ORGANISASI

HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN


ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN

DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT


LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA
YANG DIGELUTI

35

NILAI-NILAI (VALUES)
Nilai adalah ukuran yang mengandung
kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan
dan perilaku organisasi yang paling
dianut dan digunakan sebagai budaya
kerja dalam pengambilan keputusan dan
pelaksanaan kegiatan misi dan visi
organisasi

36

KRITERIA NILAI
Faktor pendorong perilaku organisasi dan
mendorong keunggulan karyawan/individu
dalam organisasi
Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja
mutu
Menghargai pelanggan dan masyarakat luas

Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai


teladan yang baik saat menentukan
pencapaian misi dan isi
37

RUMUSAN NILAI
PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARIHARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN
ORGANISASI
SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA
MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN
BERPRILAKU SANTUN, RENDAH HATI DAN
MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP
PERTEMUAN
MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG
LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI
PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS

38

SUB MATERI : 3

ANALISIS/PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEGIK
39

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLS) ADALAH SATU


KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEGIK
MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG
MASALAH-MASALAH DALAM
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
TUJUAN PLS ADALAH :
1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN
INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN
EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHANPERUBAHAN DIMASA Y.A.D
2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE,
ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH
JANGKA PANJANG

40

Langkah Utama PLS

Mengidentifikasi sumber-sumber
untuk melakukan scanning ;
Melakukan scanning terhadap
lingkungan internal dan eksternal
;
Melakukan analisis untuk menilai
hasil scanning ;
Merumuskan hasil scanning untuk
keperluan action plan ;

41

PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEGIK

Lingkungan Internal Organisasi:


1. Kekuatan (Strengths)
2. Kelemahan (Weaknesses)

Lingkungan Eksternal Organisasi:


1. Peluang (Opportunities)
2. Tantangan/Ancaman (Threats)

42

CAKUPAN PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEGIK

Pencermatan Lingkungan Internal dengan


melakukan scanning terhadap kekuatan
dan kelemahan yang ada dilingkungan
internal organisasi yang dapat dikelola
manajemen, meliputi :
struktur organisasi
kultur organisasi
sumber daya organisasi
anggaran/sumber pembiayaan
faktor pendukung kinerja lainnya
43

CAKUPAN PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEGIK

Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan


melakukan scanning terhadap peluang dan
tantangan yang ada dilingkungan eksternal
organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) ,
meliputi :
task environment : secara langsung berinteraksi
dan mempengaruhi organisasi, seperti klien,
konsumen, stakeholders dsb
societal environment : pada umumnya terdiri
dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi,
teknologi, sosial, budaya, politik,hukum,
lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.
44

LANGKAH OPERASIONAL
HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING
MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR
INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS
FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)
BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN
DAMPAK DARI FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI
TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA
ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100
RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON
ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK
ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL)
SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

45

Identifikasi Pelanggan dan


Stakeholders
Pelanggan
Internal

Ekspektasinya

Prioritas

Pelanggan
Ektrnal

Ekspektasinya

Prioritas

Stakeholders

Ekspektasinya

Prioritas

46

IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK


INTERNAL

EKSTERNAL

KEKUATAN (STRENGTHS)

PELUANG ( OPPORTUNITIES)

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1.
2.
3.
4.
5.

TANTANGAN/ANCAMAN
(THREATS)
1.
2.
3.
4.
5.

47

NO

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL


(KAFI)
FAKTOR INTERNAL
STRATEGIK

BOBOT

RATING

SKOR

KESIMPULAN
PRIORITAS

KEKUATAN
1
2
3
4
5
KELEMAHAN
1
2
3
4
5
TOTAL

100

48

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL


(KAFE)

NO

FAKTOR EKSTERNAL
STRATEGIK

BOBOT

RATING

SKOR

KESIMPULAN
PRIORITAS

PELUANG
1.
2.
3.
4.
5.
TANTANGAN
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL

100
49

SUB MATERI : 4
ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTORFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

50

ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEGIK MERUPAKAN


ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH
DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)
TAHAPAN LANGKAH :
ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK
MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK
PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI
DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN
TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK
DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT
DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU
STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE)
HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI
DAN DIPILIH 4 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN
SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN.
51

FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN
Merupakan faktor yang sangat

Merupakan faktor yang sangat


berpengaruh dan berfungsi untuk lebih
memfokuskan strateji organisasi dalam
rangka mewujudkan misi dan visi secara
efektif dan efisien.
FKK sangat membantu pengembangan
perencanaan STRATEGIK agar lebih mudah
dikomunikasikan dan dilaksanakan.
FKK memfokuskan dan memantakpan
perencanaan STRATEGIK, sebab FKK
dijadikan jembatan antara misi dengan
tujuan organisasi, artinya penjabaran misi
ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK.
52

MATRIKS SWOT
KEKUATAN (S)

KELEMAHAN (W)

PELUANG (O)

STRATEGI : S - O

STRATEGI : W O

TANTANGAN (T)

STRATEGI : S - T

STRATEGI : W - T

KAFI
KAFE

53

MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN


PILIHAN STRATEGI
ASUMSI
STRATEGIK

KETERKAITAN DENGAN :
VISI

MISI

NILAI

URUTAN
PILIHAN
STRATEGI

SO :
1..
2..
ST :
1.
2....................
WO :
1.
2.
WT :
1.
2.
54

FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN
1.
2.
3.
4.

.....

.....

.....
55

DAPAT SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN


STRATEGIK
DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI
MISI

PENCERMATAN
LINGKUNGAN
STRATEGIK

URUTAN
ASUMSI
STRATEGIK

LINGKUNGAN
INTERNAL

FAKTOR-2
INTERNAL

KAFI

LINGKUNGAN
EKSTERNAL

FAKTOR-2
EKSTERNAL

KAFE

ASAP

ASUMSI
STRATEGI
(ASI)

MATRIK
SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEGIK (RENSTRA)


56