Asencio Romero - El Libro de La Gestión Municipal - Fragmentos PDF

Introduccin
Los ayuntamientos son parte de nuestras vidas. Todo el mundo

se relaciona con la administracin local; de hecho, vivimos en
municipios donde recibimos infinidad de bienes y servicios pblicos de forma continua, a veces sin darnos cuenta de ello. La gestin de estas administraciones y su incidencia en la vida de nuestros pueblos y ciudades son asuntos que afectan muy directamente
a quienes ejercen cargos institucionales de responsabilidad. Ahora
bien, creo que esta obra, destinada fundamentalmente a polticos
y directivos locales, como bien reza su ttulo, tambin puede interesar a otro tipo de lectores: empleados pblicos en general, estudiantes e investigadores de ciencia poltica, sociologa o administracin, consultores, gabinetes de comunicacin, entidades
financieras, periodistas, partidos polticos, a los miles de proveedores y contratistas que trabajan da a da para la administracin
municipal... En definitiva, a todos aquellos que sienten la inquietud
de conocer ms sobre este complejo mundo local.
El libro se ha estructurado en siete captulos. La gestin y la
poltica municipal incide en el pensamiento estratgico y la creacin de valor en las ciudades, as como los rasgos y habilidades
ms caractersticos que ha de guardar un poltico local. Destaco el
conocimiento como fuente de saber y premisa fundamental para
gestionar con xito los ayuntamientos. La actitud que adoptemos,
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INTRODUCCIN
el trabajo diario, las delegaciones, la intensa y frentica vida de

despacho, las reuniones, son asuntos que tambin aparecen a lo largo de estas pginas. La accin poltica se enfoca desde una perspectiva prctica, partiendo de los programas electorales y pasando
por los procedimientos de elaboracin de planes, programas y tareas municipales. Asimismo, escribo sobre informacin y comunicacin municipal, vistos en sus dos vertientes: hacia dentro
(informacin interna y externa), y hacia fuera (comunicacin). El
poltico y los medios, el discurso, los planos subjetivos y objetivos
de la percepcin social, el citymarketing, son algunos otros temas
que podrs leer. No falta un recorrido por las distintas reas municipales: urbanismo, medio ambiente, obras pblicas, economa y
hacienda, recursos humanos, cultura, seguridad ciudadana, trfico,
transporte pblico, atencin social, juventud, mujer, deportes y
participacin ciudadana. Finalmente hago un breve resumen de la
evolucin de los ayuntamientos espaoles en los ltimos 25 aos,
as como una reflexin sobre el futuro que, a mi juicio, nos deparar esta senda de la calidad y la modernizacin local en la que,
afortunadamente, nos hallamos inmersos.
En esta obra tambin aparecen muchos ejemplos de administraciones y lderes municipales que se han caracterizado por prcticas singulares y, en la mayora de los casos, admirables. No he
pretendido elaborar un ranking de los mejores. Seguro que existen
muchos ms, y esto es una prueba de que la innovacin y la mejora que se est produciendo en las Corporaciones Locales de nuestro pas no es patrimonio exclusivo de unos cuantos. Mis disculpas
a los ausentes y mi gratitud a los presentes. A propsito, hay quienes han preferido no identificarse. En cualquier caso, creo que su
anonimato no resta inters a las declaraciones y experiencias que
he singularizado bajo nombres ficticios.
Confieso que, desde hace ya algunos aos, deseaba escribir un
libro como ste. Claro que todo el mundo sabe que un solo deseo
no es suficiente. En primer lugar, se requiere la firme voluntad de
articular un proyecto editorial de cierta consistencia, basado en
muchas horas de anlisis, investigacin y estudio. Tambin conviene contar con alguna experiencia en el mbito municipal. Quien
ms y quien menos sabe algo de esto. Pero en mi caso existen algu-
INTRODUCCIN
XIII
nas otras circunstancias. Durante muchos aos he venido prestando todo tipo de asesoramiento, apoyo y colaboracin a muchos
polticos y directivos locales, tanto en el gobierno como en la oposicin. En 1995, tuve el privilegio de ser elegido concejal y diputado provincial. A mi modo de ver, la experiencia que te proporciona haber desempeado cargos de responsabilidad, aunque slo sea
durante cuatro intensos aos, es, sin duda, inigualable a cualquier
otra fuente de conocimiento. Adems, ser funcionario permite
sumergirse en la maquinaria administrativa desde un enfoque eminentemente tcnico. Y por ltimo, y no por ello menos importante,
est el inters y la curiosidad que siempre he tenido en relacionarme con personas del mbito municipal, saber ms sobre la organizacin y el funcionamiento de los ayuntamientos, profundizar en
todo tipo de fuentes bibliogrficas, etctera.
Tena un deseo, un proyecto y cierto conocimiento del tema,
algo ms? S, necesitamos constancia, renovar la decisin de
escribir cada da, persistir en el empeo. Sin duda, la colaboracin de mi esposa, Encarna Amat, ha sido fundamental. Aquellas
primeras notas escritas en cuadernos durante largas horas de
viaje y espera en aeropuertos de trnsito, camino de Beirut y
Ammn, durante mi etapa como administrador del Instituto Cervantes (meses despus de un muy saludable alejamiento coyuntural de la vida municipal), son, hoy, el libro que tienes entre
manos.
La editorial Daz de Santos se ha mostrado muy receptiva con
este proyecto, por eso, mi agradecimiento a todo su equipo, y en
especial a mis editores, Joaqun Vioque y Jos Manuel Daz. Asimismo, debo mostrar mi reconocimiento para Ignacio Rodrguez,
por su contribucin en el diseo de grficos y para Cecilia Lancho,
de TNS media intelligence, por facilitarme el trabajo de documentacin all donde el telfono o internet no llegan. Gracias, en definitiva, a todos aquellos que a lo largo de mi trayectoria poltica y
profesional me han enseado tantas cosas de la administracin
local.
Este es un libro que pretende aportar algo de conocimiento,
transmitir experiencias, servir, quiz, de apoyo a la complicada
XIV
INTRODUCCIN
gestin municipal. No s si se cumplen tan difciles y ambiciosos

objetivos; esa, al menos, ha sido mi intencin. Deca antes que todo
proceso de escritura se inicia con un deseo que se articula en un
proyecto, para finalmente transformarse en realidad. Pero la cosa
no queda ah. El crculo se cierra con un nuevo deseo: que esta obra
sea til a quien, como t ahora mismo, decide abordarla con la ilusin y el entusiasmo que los ayuntamientos merecen.
pedroasensio@ambitolocal.com
ndice
INTRODUCCIN ......................................................................
XI
1. GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL .......................................

1.1.NLos ayuntamientos, esas empresas multiservicios ..
1.2.NLa estrategia municipal .........................................
1.3.NEl pensamiento estratgico ...................................
1.4.NLas ciudades inteligentes crean valor ...................
1.5.NLa incorporacin a la vida poltica local ...............
1.6.NLa habilidad de relacionarse en entornos conflictivos ......................................................................
1.7.NRasgos polticos del liderazgo municipal .............
1.8.NGestin poltica y gestin operativa ......................
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2. CONOCIMIENTO ................................................................
2.1.NEl conocimiento como principio fundamental ......
2.2.NConoce tu municipio .............................................
2.3.NConoce al equipo ..................................................
2.4.NLa pirmide poltica ..............................................
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3. ACTITUD ..........................................................................
3.1.NEl trabajo diario del poltico local .........................
3.2.NDelegar el trabajo ..................................................
3.3.NLa frentica vida municipal ..................................
3.4.NLa moderacin y la adversidad .............................
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NDICE
3.5.NOrden en tu despacho ............................................

3.6.NLas reuniones ........................................................
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4. ACCIN POLTICA .............................................................

4.1.NLos programas electorales ....................................
4.2.NGestionar lo cotidiano ...........................................
4.3.NEl plan de gobierno municipal ..............................
4.4.NEl cronograma de proyectos .................................
4.5.NLos cuadros de actuaciones por reas o competencias ...................................................................
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5. INFORMACIN Y COMUNICACIN .......................................

5.1.NLa informacin interna: el control de gestin .......
5.2.NLa informacin externa: los sondeos de opinin ...
5.3.NSistemas de informacin ciudadana ......................
5.4.NEl poltico y los medios de comunicacin ............
5.5.NEl discurso poltico ...............................................
5.6.NEl marketing de ciudad .........................................
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6. LAS REAS MUNICIPALES ..................................................

6.1.NUrbanismo .............................................................
6.2.NMedio Ambiente ...................................................
6.3.NObras Pblicas ......................................................
6.4.NEconoma y Hacienda ...........................................
6.5.NRecursos Humanos ...............................................
6.6.NCultura y Fiestas ...................................................
6.7.NSeguridad Ciudadana ............................................
6.8.NTrfico y Transporte Pblico .................................
6.9.NAtencin Social, Juventud, Mujer y Deportes ......
6.10.NParticipacin Ciudadana .....................................
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7. LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN MUNICIPAL ................

7.1.NLos ayuntamientos: 25 aos de evolucin y desarrollo ......................................................................
7.2.NLa administracin relacional .................................
7.3.NHacia la calidad y la modernizacin .....................
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BIBLIOGRAFA .......................................................................
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NDICE ONOMSTICO .............................................................
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Gestin y poltica municipal
1.1.NLOS AYUNTAMIENTOS, ESAS EMPRESAS

MULTISERVICIOS
Los ayuntamientos son organizaciones complejas que proveen
bienes y prestan servicios pblicos a los ciudadanos. Son administraciones que desarrollan un amplio surtido de actividades, a cual
de ellas ms dispar. En el mbito privado no es fcil encontrar un
consejo de administracin, una junta general de accionistas, una
comisin de compras, un comit de calidad o cualquier otro rgano
de decisin que sea responsable de servicios tan variados. Tampoco creo que el sector pblico cuente con un ente poltico o tcnico
que, en trminos generales, alcance un listado de competencias tan
extenso y heterogneo. Y es que la enumeracin incluye la expedicin de certificados de empadronamiento, la sepultura de los fallecidos, el alumbrado de calles, el sueldo de los conserjes, las licencias para viviendas, el alcantarillado y la depuracin de aguas
residuales, los fuegos artificiales de las fiestas patronales, la inspeccin de alimentos y bebidas en cafeteras y restaurantes, el
albergue municipal para transentes, la poda de rboles, el agua
del grifo, la atencin personalizada a mayores, la conservacin de
duchas en las playas, la celebracin de la Feria del Libro, el mantenimiento de colegios de primaria, los bomberos, la oficina de
informacin juvenil, la demolicin de ruinas, la reparacin de
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EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL
semforos, la organizacin de los campeonatos deportivos municipales, las multas y sanciones de la polica local, la promocin en
las ferias de turismo, el reciclaje de cartones y embalajes, el bacheo de los pavimentos, el embargo de morosos por impago de
impuestos locales, los autobuses que conectan la ciudad de punto a
punto, las autorizaciones para la venta ambulante, el cuidado del
csped del estadio municipal, la conservacin de las fuentes pblicas, la entrega de premios del carnaval, el barnizado de los bancos
del parque, la cabalgata de reyes... Asuntos todos que forman parte del trabajo diario de nuestros alcaldes, de nuestros concejales, de
los 8.105 ayuntamientos existentes en nuestro pas.
Conoces alguna empresa que se dedique a todo eso? S, sabemos que existen grupos empresariales transnacionales de extraordinarias dimensiones que facturan cantidades desorbitadas, que
cuentan con un buen nmero de filiales, divisiones o departamentos y a cuyo frente se sitan directores generales, gerentes, ejecutivos y asesores, personal de todo tipo al servicio de la organizacin.
S, nos consta, pero dudo mucho que su responsabilidad alcance o
se aproxime a ese variopinto listado de competencias que nuestra
legislacin atribuye a las Corporaciones Locales. Porque estas
poderosas empresas privadas no son ayuntamientos, no son entidades pblicas con fines de inters general o social. No son administraciones dirigidas por un alcalde que se elige cada cuatro aos por
todos los vecinos mayores de 18 aos, con concejales delegados de
rea, con un secretario que da fe de los acuerdos y asesora en materia legal, con un interventor que fiscaliza el gasto, con un presupuesto que limita las pretensiones polticas, con empleados pblicos que informan e impulsan los procedimientos, con empresas
concesionarias que prestan servicios o realizan obras, oficinas municipales de atencin ciudadana, policas locales y voluntarios
sociales, con museos, teatros, plantas de tratamiento de residuos,
depsitos de vehculos, gras de extincin de incendios, contenedores de basuras, columpios y toboganes. Los ayuntamientos, en
fin, son las entidades pblicas ms cercanas, completas y, si me
permites el calificativo, fascinantes que jams haya nadie diseado.
Son muchos los que piensan que trabajar en el gobierno municipal es una de las mayores aspiraciones polticas a las que se pue-
GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL
de llegar. Antes de ser elegido alcalde de Zaragoza, Juan Alberto

Belloch haba sido diputado, senador y ministro. Por si alguien
pudiera pensar que ya haba quemado sus naves polticas y por ello
descenda a la batalla municipal, el ex juez comentaba a El Heraldo de Aragn lo siguiente: Todos los intereses, personales y polticos, estn aqu. Un da me di cuenta que me senta feliz cada vez
que llegaba a Zaragoza desde Madrid. Ahora estoy decido a ser
alcalde de mi ciudad. Cndido Cabrera dirigi el ayuntamiento
de Plasencia (Cceres) (1989-1995). Poco antes de abandonar el
silln de alcalde, manifestaba que por encima de los puentes, de las
plazas, de las calles, de cualquier obra que se haya ejecutado durante su mandato, estn las personas: El regalo mayor que me han
podido hacer en estos doce aos en el ayuntamiento es el cario de
la gente ms humilde, de aquellas personas que parecan felices
con el simple hecho de hablar con el alcalde, de exponer sus problemas aunque despus no fueras capaz de solucionarlos. Todas
esas personas son dignas de mi admiracin porque demuestran una
sensibilidad muy grande y un cario sincero. Juan Jos Ibarretxe,
presidente del Gobierno de Euskadi, fue alcalde de Llodio (Vizcaya) (1983-1987): se es un cargo que conlleva necesariamente un
proceso de liderazgo, tanto para lo bueno como para lo malo, un
alcalde acta en primera persona. El valor poltico de un alcalde es
de los ms altos que se puedan alcanzar en poltica... pero liderar es
difcil y complejo. En 69 a Raya, la periodista Karmentxu Marn
pregunta a Rosa Aguilar, alcaldesa de Crdoba, qu aora del Parlamento: La vida municipal es tan intensa, tan de rostro humano,
que no aoro nada.
El poltico que se aproxima a la gestin municipal ha de ser
consciente de la complejidad de su organizacin. La poltica, el
inters general y el servicio pblico orientado a los ciudadanos se
extienden desde un mbito de actuacin muy especfico: el ayuntamiento, una administracin extremadamente compleja, con un
decidido carcter multiservicio, que requiere por parte de gestores
polticos, empleados municipales o empresas proveedoras de bienes y servicios un especial comportamiento, diferente, sin lugar a
dudas, al habitual en otras administraciones, bien sean pblicas o
privadas. Los intereses son contrapuestos y la tensin que origina
la poltica municipal causa estragos en el nimo de los polticos.

Jos Miranda, alcalde de Ribadesella (Asturias) hace balance de
sus diez aos en la poltica municipal: Estoy consagrado a la gestin local, que es lo ms bonito y, a la vez, lo ms ingrato de la
administracin. Sin embargo, en otro momento, el poltico asturiano se plantea si su trayectoria y su dedicacin han respondido a
sus expectativas: Digamos que me decepcion. Pens que era
diferente, pero es bastante sucia, poco consecuente con la realidad
y atiende a otros intereses (diario El Comercio). Alberto RuizGallardn es optimista. Tras dos aos de mandato como alcalde
de la capital de Espaa, confiesa haber vivido momentos de tensin, incluso de miedo: Pero dicho eso, le puedo decir que nunca
pens que iba a disfrutar tanto y tan intensamente de una responsabilidad poltica como la que hoy vivo en el ayuntamiento (diario
El Mundo).
1.2.NLA ESTRATEGIA MUNICIPAL

El concepto de estrategia se asocia a las campaas militares,
donde los mandos se renen previamente para especificar qu plan
de accin han de desplegar sobre el campo de batalla. Estrategia es
la seguida cuando en el curso de una negociacin colectiva el delegado sindical va planteando propuestas y contrapropuestas, todas
ellas destinadas a maximizar las pretensiones econmicas y sociales de los trabajadores. Tambin nos referimos a estrategia cuando
el equipo de una agencia de publicidad estudia el lanzamiento de
un nuevo producto y valora la creatividad ms original e impactante, as como los medios de comunicacin ms apropiados. En todos
estos casos se parte de una determinada formacin y aptitud para
desempear el trabajo, un dominio de las tcnicas y habilidades
ms adecuadas y un cierto sentido de la planificacin. Orientan su
accin hacia un objetivo concreto y persiguen el xito a travs de
la mejor estrategia posible.
Cuando abordamos el gobierno de nuestros ayuntamientos
tambin hemos de contar con una serie de conocimientos, tcnicas
de gestin, criterios, alternativas y habilidades que habremos de
aplicar adecuadamente. Todos estos factores contribuyen a la consecucin de los objetivos polticos sealados en nuestro programa
de gobierno. En poltica municipal, los lderes, como el militar, el
sindicalista o el publicitario, tambin persiguen el xito de su gestin. El alcalde y sus concejales delegados de rea han de actuar
estratgicamente, es decir, analizando, valorando y decidiendo el
procedimiento a seguir en el curso de su accin. Sabemos que la
estrategia es un concepto que se aplica en entornos dinmicos. Partimos de una situacin inicial, establecemos los objetivos y ejecutamos una accin orientada hacia el cumplimiento y hacia el xito
final. La accin municipal implica gestin poltica y gestin operativa. La gestin poltica consiste en proyectar y dirigir la agenda
de los dirigentes en funcin de las necesidades de los ciudadanos,
define objetivos de carcter pblico, establece alianzas y consensos, comunica y busca la legitimidad de nuestra accin de gobierno.
La gestin operativa se relaciona con los medios y la organizacin.
Significa poner a punto la maquinaria administrativa para que los
instrumentos y los recursos estn al servicio de la organizacin, y
sta, a su vez, al servicio de la poltica. Trataremos este asunto ms
adelante. En cualquier caso, los alcaldes y sus concejales desarrollan
un trabajo que se basa en conocer, analizar, diagnosticar, elegir,
asignar, distribuir, actuar, evaluar, corregir, consensuar o comunicar. No hay duda, los lderes polticos han de aplicar una estrategia
en su gestin municipal.
La cuestin est en saber si nuestros responsables municipales
conocen o aplican estrategias en su accin de gobierno. Se supone
que los alcaldes y los concejales parten de ciertos fundamentos,
ideas, conocimientos o cuando menos inquietudes polticas. Comparten tambin una creencia comn, una ideologa, un programa
electoral, una militancia de partido, un objetivo social, un modelo
de ciudad o de gestin pblica. Les une un compromiso ante los
dems que se traduce en vocacin de servicio pblico. Se les presume un activo integrado por un conjunto de habilidades polticas,
un relativo conocimiento del mbito de actuacin y de las claves de
la organizacin municipal, un control aproximado de los procedimientos administrativos y de la direccin de personas, dominio de
la gestin de las reas municipales; en definitiva, un inters por el
trabajo bien hecho y cierta prctica en el manejo de las tcnicas en

el singular arte de la poltica. Supongo bien? Demasiado optimista, quiz.
Gobernar nuestros pueblos y ciudades es una apasionante tarea
en la que diariamente se ven inmersos miles y miles de concejales
y alcaldes de toda Espaa. Se enfrentan al gobierno municipal, lo
que conlleva adoptar iniciativas y emprender acciones desde esas
administraciones pblicas tan sui gneris denominadas ayuntamientos. S, hablamos de unas organizaciones ciertamente complejas, reguladas por sus propias normas, con estructuras orgnicas y
procedimientos administrativos peculiares. A su vez, la accin
poltica de nuestros lderes se encuentra supeditada a los compromisos del programa electoral, del equipo de gobierno, del partido,
de alianzas y apoyos, de interferencias mediticas o de los recursos
disponibles. Aparte de estos factores, sin duda limitativos y determinantes (por ello conviene conocerlos en toda su amplitud), el
verdadero gobierno municipal de alcaldes y concejales ha de significar voluntad de iniciativa, innovacin, cambio, accin emprendedora y dinmica; en definitiva, se requiere impulso y un incuestionable deseo de mejora continua.
En 1962, el ingeniero Alfred D. Chandler public Strategy and
Structure, un novedoso trabajo de investigacin sobre los cambios
de organizacin y estrategia de algunas de las principales empresas
norteamericanas. Este libro supuso un determinante punto de partida para el posterior desarrollo y aplicacin del pensamiento
estratgico en otros mbitos ajenos al sector industrial. Chandler
define la estrategia como aquellas metas y objetivos que se fijan a
largo plazo, para lo que hemos de adoptar un curso de accin determinado, as como asignar recursos. En definitiva, entendemos el
concepto de estrategia como un modelo permanente que da sentido
al negocio o beneficio de la organizacin, a las metas, los objetivos, las polticas y los planes. Gracias a la estrategia conocemos la
situacin en la que se encuentra nuestra organizacin y las circunstancias que la enmarcan en el presente, as como las previsibles situaciones y evolucin futuras (Valero y Lucas. Poltica de
empresa). Vistas estas esenciales definiciones, afirmamos rotundamente que los ayuntamientos son organizaciones administrativas
que precisan adoptar estrategias en el marco de la accin poltica

y en la gestin diaria municipal. En este contexto, los concejales y
los alcaldes deben asumir un rol de liderazgo claro y decidido para
cumplir este propsito.
Una vez trazada la estrategia, las acciones y tareas municipales
deben dar forma a los objetivos fijados en el curso de un proceso
dinmico y continuo. La implementacin constituye la segunda
fase. El poltico local, con el apoyo de su organizacin y de los
recursos humanos que la conforman, realiza el despliegue. Para
ello, analiza y diagnostica antes de actuar sobre dicho trazado fijado estratgicamente. Orienta su trabajo hacia la consecucin de sus
objetivos y/o hacia la resolucin de problemas. Es un proceso continuo. No se determina de antemano, sino que se ejerce en cada momento, buscando la adaptacin al entorno, tanto interno (el
ayuntamiento) como externo (la ciudad); un entorno que, recordemos, nunca permanece esttico. Los ayuntamientos operan en
ambientes dinmicos que se originan por la accin de los diferentes agentes sociales: los proveedores y contratistas, los propios
empleados pblicos y en general la ciudadana. De hecho, la vida
local se nutre de mltiples factores cambiantes que repercuten diariamente en la gestin municipal y, por ende, en los vecinos. La
amplia gama de servicios municipales y su incidencia en el conjunto de la poblacin requiere adoptar una actitud dinmica, atenta a los cambios y al movimiento continuo de nuestros pueblos y
ciudades. Los polticos locales pasivos, indolentes, ablicos o inoperantes estn condenados al fracaso. Estn fracasando. Slo aquellos dispuestos a adaptarse al cambio tienen posibilidad de triunfar.
La estrategia continua se erige as en el concepto clave del xito en
la gestin poltica municipal.
El poltico que afronta la gestin diaria se encuentra con varios
problemas. Por una parte, el desconocimiento, la ambigedad o la
imprecisin sobre los fines o propsitos hacia los que ha de orientar su tarea de gobierno. La definicin de los propsitos conforma
uno de los elementos fundamentales del trabajo poltico. Para Jos
Antonio Marina, nos enfrentamos continuamente a tres problemas:
No s que hacer; s lo que quiero hacer pero no s cmo; s cmo,
pero no me atrevo (La inteligencia fracasada). Y precisamente en
el mbito poltico, una de las causas ms frecuentes del fracaso de

los lderes reside en el primer problema, es decir, en la no definicin o imprecisin de los objetivos o metas. Philip Selznick ha
estudiado la funcin del lder en la administracin pblica desde
una perspectiva sociolgica. En su trabajo Leadership in Administration: A sociological interpretation sostiene que el fracaso del
liderazgo institucional se debe ms a la ausencia que al error. La
ausencia se ocasiona tanto por la falta de coraje o voluntad como
por un error de comprensin. Para este profesor de la Universidad
de California se necesita coraje (encouragement) para defender
una causa, as como capacidad de comprensin para reconocer y
lidiar con las fuentes bsicas de la vulnerabilidad institucional o
administrativa. Los propsitos, por tanto, deben existir, estar claros
y bien definidos, y por supuesto, han de ser abordados con decisin
por los lderes polticos. Al mismo tiempo, los propsitos han de
estar enraizados en la realidad administrativa y en el entorno de la
ciudad.
Un segundo factor clave es el conocimiento. En efecto, la falta
de dominio o el descontrol sobre la organizacin municipal en la
que se trabaja es un problema latente en la administracin pblica
local. Los ayuntamientos, las ciudades, los medios y recursos disponibles y sus correspondientes tcnicas de gestin no son, en
la mayora de las ocasiones, factores conocidos o controlados por
nuestros lderes locales. La experiencia nos demuestra que se tarda
un tiempo en dominar (a veces se abandona la concejala sin llegar
a enterarnos de casi nada) la gestin municipal, tanto en la vertiente poltica como operativa.
Luis es un concejal de Deportes y Festejos que se incorpor a
la vida municipal sin apenas conocimiento previo del funcionamiento de una administracin. Cuenta que los inicios fueron desconcertantes: Mi primera sorpresa fue lo del presupuesto y la contratacin. El tcnico municipal me deca que haba que comprobar
antes de nada si disponamos de partida presupuestaria. Luego me
dijo que tenamos que pedir tres ofertas para cumplir el procedimiento legal. Yo slo quera contratar unas gradas mviles para un
campeonato de voley playa, evento que, por cierto, estaba comprometido por el anterior equipo de gobierno. Aquel verano, nada ms
ganar las elecciones, lo recuerdo con mucho estrs y agobio. Ahora, despus de dos aos de papeleo y burocracia, creo que controlo
de qu va todo esto. El caso de este concejal es muy frecuente.
Lamentablemente, los partidos polticos no cuentan con planes de
formacin eficaces que preparen a los candidatos en gestin pblica local. El periodo de aprendizaje lo pagamos todos los ciudadanos, y ellos, por supuesto, realizan un esfuerzo y sufren en muchos
ocasiones un desgaste tremendo y de consecuencias irreversibles.
En tercer lugar, existen restricciones, tanto de carcter administrativo (por ejemplo, carencia de recursos humanos suficientes o
con formacin inadecuada, ineficacias operativas), como restricciones polticas (falta de mayoras, oposicin de grupos ciudadanos, rechazo de la opinin pblica general, tratamiento adverso de
los medios de comunicacin). En este punto, la gestin poltica
municipal (que posteriormente veremos con mayor amplitud) es
bsica.
Finalmente, el poltico municipal ha de comprometerse con su
tarea desde la voluntad y la vocacin de servicio pblico. Debe
anteponer el inters general, el deseo de servir a los dems, una
marcada tendencia hacia lo pblico, no desde el plano ideolgico,
sino tico. La preocupacin por la ciudad, el ayuntamiento y los
bienes y servicios pblicos no son principios exclusivos de ningn
partido poltico. Eugen Weber, profesor de Historia en la Universidad de California, afirma que en la prctica derecha e izquierda se
han convertido en una cuestin de opinin, no de hecho, un problema de gustos, no de definiciones. Sea as o no, hemos de reconocer que los programas municipales no son (no deben ser) ajenos
o indiferentes a la ideologa, sino que la conforman, y es que la
gestin y la vocacin pblica tambin se encuentran vinculadas a
la ideologa. Cuando menos, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que existe (debe existir) un claro denominador comn: la
defensa del inters pblico. Sin ese principio, todo lo dems sobra.
Concluyendo, polticas aparte, cuando la gestin estratgica se
orienta hacia la bsqueda de parmetros de calidad en la provisin
de los bienes y servicios pblicos locales, precisamos contar con
propsitos claros y definidos, conocimiento de la organizacin y
del medio, conciencia de las restricciones orgnicas, funcionales o
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econmicas que supeditan nuestra accin y, finalmente, una decidida vocacin de servicio pblico.
1.3.NEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Parece que la poltica del da a da y los planes de futuro casan
muy mal; que los gobernantes no tienen incentivos para ver ms all
de los intereses inmediatos de su prxima contienda electoral y que
en las agendas de concejales y alcaldes prevalece el corto plazo,
porque, como deca Keynes, a largo plazo, todos muertos. Pero
afortunadamente no siempre es as. El pensamiento estratgico se
extiende entre nuestros gobernantes, en las organizaciones, en la
poltica en general. Un nmero cada vez mayor de administraciones
pblicas se inclinan por cambiar su tradicional forma de actuar y
adoptan sus decisiones en el marco de la planificacin estratgica.
En el sector local espaol existen muchsimos ejemplos, por eso
sugiero una ronda por internet para quienes deseen profundizar algo
ms en aspectos concretos. Como vimos en el epgrafe anterior, los
lderes municipales dibujan un entorno basado en la previsin y
examinan la realidad, fijando objetivos y midiendo resultados. Analizan la situacin del municipio, la organizacin y las necesidades
de los ciudadanos; establecen diagnsticos; identifican los elementos clave para desarrollar la mejor accin poltica posible; articulan
mecanismos de despliegue que garanticen una correcta planificacin; fijan calendarios; miden y evalan resultados; corrigen a
travs de la retroalimentacin... Esas seran las fases ms relevantes
que hemos de cumplir en todo plan estratgico, aunque conviene
subrayar que el documento que contiene el plan, en s, no asegura
que las decisiones que vayamos a tomar sean correctas; slo nos
garantiza que se adoptan con previsin. David Osborne y Ted Gaebler, especialistas en gobierno y administracin pblica, afirman
que gran parte del valor que la planificacin estratgica nos reporta
est en que ayuda a la organizacin a reconocer y corregir sus errores. En el mejor de los casos sostienen estos autores el pensamiento estratgico penetra en la cultura de la organizacin, creando
un sentido casi intuitivo de a dnde se va y de lo que importa (La
reinvencin del gobierno. La influencia del espritu empresarial en
11
el sector pblico). Pero ms que un plan (concepto esttico), los

principios de la planificacin estratgica interesan desde la perspectiva del proceso (concepto dinmico), es decir, el conjunto de medidas que se articulan en una administracin durante un horizonte
temporal amplio, para el cumplimiento de las fases antes sealadas.
Siguiendo a Bryson, es el pensamiento estratgico y la accin lo
que importa (A strategic planning process for public and nonprofit organitations. Long Range Planning 21. n.o 1. 1988). Tambin
se requiere consenso, o sea, el acuerdo generalizado de todos los
elementos integrantes en la organizacin, y un liderazgo consolidado y decidido, respaldado por un equipo y un partido poltico que
confe plenamente es este modelo de pensamiento.
Mark Moore, uno de los grandes expertos en gestin pblica,
profesor de la Kennedy School of Government (KSG) en la Universidad de Harvard, ejerce una influencia muy notable en las teoras
de gobierno y administracin. De hecho, en Espaa existe un marco de colaboracin e intercambio del conocimiento entre KSG y el
Instituto de Direccin y Gestin Pblica de ESADE. En su libro
Gestin estratgica y creacin de valor en el sector pblico, Moore aborda el pensamiento estratgico como uno de los factores claves de la accin de gobierno de los lderes locales. A travs de este
enfoque nuestra accin pblica se orienta hacia la creacin de
valor. Pero antes hemos de cumplir dos requisitos: la legitimidad
poltica y la viabilidad operativa.
Legitimidad poltica. El compromiso del concejal y del alcalde
no se ejerce de manera aislada e independiente. Entran en juego
numerosos factores relacionados con el entorno de la organizacin,
la ciudad, sus habitantes, los medios de comunicacin, la correlacin de fuerzas polticas. Por consiguiente, su accin ha de ser legtima y adecuada. Como ya hemos visto, los objetivos deben estar
enraizados en la realidad poltica y administrativa, por lo que el
alcalde y su equipo de gobierno deben mostrar una actitud comprometida con su entorno. En definitiva, el comportamiento poltico de los lderes implica adoptar decisiones, fijar la agenda, realizar las tareas (gerenciales o polticas) y buscar recursos y apoyos
que legitimen la accin de gobierno (Antonio Natera, El liderazgo
poltico en la sociedad democrtica).
12
Viabilidad operativa. Los fines se adaptan a la organizacin

municipal, los recursos humanos, las estructuras orgnicas, las
disponibilidades presupuestarias, los sistemas de informacin, la
localizacin fsica de las dependencias. Hacer viable la accin de
gobierno implica conocer el medio administrativo en el que se
desenvuelve la gestin municipal. Para cumplir este cometido, el
alcalde y los concejales del equipo de gobierno han de superar
el rol tradicional de gestor administrativo, asumiendo un liderazgo
dinmico, dispuesto a la adaptacin continua, al cambio. Frente a
aqullos que optan por mtodos administrativos y gerenciales ya
conocidos y estticos, el liderazgo estratgico municipal planifica
su accin de gobierno con espritu innovador, analizando el entorno poltico y operativo, detectando oportunidades que generen valor en sus pueblos y ciudades.
1.4.NLAS CIUDADES INTELIGENTES

1.4.NCREAN VALOR
Las acciones pblicas inteligentes dirigen sus esfuerzos, en
ltima instancia, hacia la creacin de valor. Al igual que las empresas establecen su campo de accin con las miras puestas en la
generacin de valor, bien sea a favor de sus accionistas, empleados
o clientes, las ciudades son entes que han de maximizar su valor.
Los polticos afrontan la gestin para mejorar la calidad de vida de
los ciudadanos. Con sus actuaciones en la prestacin de servicios y
la inversin de infraestructuras municipales, as como con la resolucin de problemas, incrementan el valor de los pueblos y ciudades, mejoran el nivel de prestaciones y los atributos locales son
percibidos favorablemente por los habitantes del territorio. Cada
ao, el servicio de estudios de La Caixa edita el Anuario Social de
Espaa (www.estudios.lacaixa.es), un riguroso trabajo de investigacin que analiza ms de 3.170 municipios, todos ellos de ms de
1.000 habitantes, lo que en conjunto representa el 96% de la poblacin de todo nuestro pas. Gracias a este informe conocemos una
recopilacin de indicadores sociales que se agrupan en los epgrafes de poblacin, vivienda, empleo, cultura, ocio, seguridad, justicia, salud, servicios sanitarios, medio ambiente, infraestructuras
13
viarias, seguridad vial, educacin, sociedad de la informacin,

convivencia y participacin social. El valor de las ciudades se representa por conceptos tales como la esperanza de vida de los vecinos, el nmero de centros escolares, los espacios deportivos, los
hospitales, la asistencia media de espectadores a eventos culturales, el nmero de delitos y faltas o los hogares con acceso a internet, por ejemplo. Los gobernantes crean valor e incrementan
la calidad de vida de sus ciudades mejorando los indicadores antes citados. A diferencia de las empresas, cuyo valor es sealado
mayormente por criterios de mercado, el valor de las ciudades se
determina a travs de procesos democrticos, pues son los ciudadanos, depositando su voto en las urnas, los que finalmente deciden y enjuician la labor poltica de sus concejales y alcaldes. Poner
en valor es una de las frases de moda ms citadas por nuestros polticos: La siguiente legislatura ser la de los pequeos pero importantes proyectos que pongan en valor el esfuerzo que estamos
haciendo en estos cuatro aos. La gestin poltica, con sus repercusiones econmicas, sociales o culturales, se orienta hacia el bienestar de los ciudadanos, haciendo que las ciudades sean mejores y
que sus habitantes disfruten de una mayor calidad de vida. Ms
zonas verdes, colegios, menor contaminacin acstica, oferta de
ocio, instalaciones deportivas, atencin social a los ms desfavorecidos, seguridad, limpieza... La accin poltica busca una mayor
valoracin de nuestros pueblos y ciudades. Sealar algunos sencillos ejemplos:
Almudena Guill, concejal de Callosa del Segura (Alicante),
anuncia ante los medios de comunicacin que el rea de Bienestar
Social que ella dirige ha abierto el plazo para que los mayores de
65 aos, empadronados en ese municipio, con una renta no superior a 513 euros al mes y con consumos de agua no superiores a 20
metros cbicos al trimestre, soliciten ayudas econmicas para
afrontar el gasto de la factura de la empresa concesionaria Aqualia.
Carmen Basadre es concejal de Mujer y Servicios Sociales del
ayuntamiento de Lugo. En el Da Mundial del Tabaco, los lucenses
pueden acercarse a las mesas informativas instaladas ante la Casa
Consistorial, donde podrn informarse sobre las consecuencias
14
negativas del tabaco. Adems, los cigarros se pueden canjear por

camisetas, chocolatinas, zumos o material deportivo.
Juan Matas Garzn, alcalde de Boada (Salamanca) comenta
las prioridades de su municipio: Lo primero, cobertura de televisiones privadas, ms atencin mdica y, en definitiva, infraestructuras para que la gente no se marche de aqu (diario La Gaceta).
Con el proyecto Madrid M-30, el ayuntamiento de la capital
invertir ms de 4.000 millones de euros en una va urbana que
ver mejorados sus accesos, soterrando algunos tramos, liberando
nuevas zonas para parques y construyendo tneles que darn fluidez a la circulacin. Ms calidad de vida: 2,5 millones de litros
anuales de ahorro en combustible; reduccin de 708 millones de
horas de viaje en los prximos 30 aos; cuidado del medio ambiente (reduccin de 35.000 toneladas de gases txicos en 2007 y hasta 64.800 en 2037); recuperacin de 51 hectreas de zonas verdes;
los tcnicos municipales prevn rebajar la tasa de accidentes en un
45% de media en todo su trazado.
Son casos, todos ellos, que ejemplifican acciones polticas inteligentes que crean valor. Porque una ciudad es inteligente cuando
facilita la felicidad de los ciudadanos aumentando el bienestar y la
ampliacin de sus posibilidades, afirma el filsofo Jos Antonio
Marina, quien precisamente define la inteligencia como la capacidad de resolver problemas nuevos mediante el conocimiento y la
accin. Por eso, en nuestro mbito municipal hemos de perseverar
en el fomento del conocimiento y en aprovechar nuestra inteligencia. Cuanto ms complejos, urgentes e importantes sean los problemas municipales, ms tendr la inteligencia que demostrar su
capacidad. Los problemas importantes suelen ser problemas prcticos. Una de las cosas que ms nos desconcierta es ver diariamente los mismos problemas y no saber cmo se pueden solucionar, seala Marina.
En resumen, las ciudades inteligentes precisan un liderazgo
inteligente, y ste consiste, primeramente, en fomentar las habilidades personales y la capacidad de entender a los dems. En
segundo lugar, desarrollar una actitud planificadora, pensar antes
de actuar y con disposicin al anlisis y al diagnstico previo. Los
15
procedimientos, el funcionamiento del sistema y sus interrelaciones son factores fundamentales en el ejercicio de nuestro liderazgo. Esto se traduce en un mayor conocimiento de los recursos, qu
medios estn disponibles, cmo los puedo distribuir y si son suficientes o no. Finalmente, las personas, centrar la atencin en los
que nos rodean, todo para las personas, todo con las personas.
Como conclusin, no olvidemos evaluar continuamente los resultados de nuestras acciones polticas. Estamos inmersos en procesos
de mejora continua. Nada es esttico. Impulsamos cambios porque
vivimos en entornos turbulentos que nos obligan a comportamientos innovadores.
1.5.NLA INCORPORACIN A LA VIDA

1.5.NPOLTICA LOCAL
Las decisiones municipales tienen un componente poltico
decisivo. Y son los alcaldes y los concejales, polticos al fin y al
cabo, los que ostentan la responsabilidad de gestionar y gobernar
el ayuntamiento. Son personas que mantienen una vinculacin ms
o menos directa con un partido poltico, que un buen da deciden
formar parte de una lista, de un proyecto poltico, bajo unas siglas,
amparados en un programa electoral ms o menos riguroso; son
gente de la calle, con mayor o menor conocimiento de la administracin pblica y de la gestin local. En un primer momento, recin
llegados, los concejales viven ilusionados: La idea de participar
en el gobierno de mi pueblo me llena de orgullo y satisfaccin,
dicen. La noche electoral, cuando el resultado les da claramente la
alcalda, es todo entusiasmo y expectacin a la vez; algunos se
muestran eufricos. Luego viene el acto de toma de posesin de los
concejales y la proclamacin del alcalde, una solemne celebracin
en el Saln de Plenos: todos los ediles trajeados, inmaculados bajo
la mirada atenta de personalidades, de familiares, de incondicionales del partido, de medios de comunicacin. Pero nos aproximamos a la realidad del gobierno municipal. Hay que cumplir las
expectativas. Nos enfrentamos a la ciudad, su ayuntamiento y los
administrados. Manos a la obra. Vamos a poner en prctica todo lo
que habamos prometido: Demostraremos que somos capaces de
16
Figura 1.NFases de la vida poltica municipal: de la decisin

al abandono (Fuente: Pedro Asensio. 2006)
17
gestionar mejor que los anteriores, piensan los ediles. Se comprobar que nuestras crticas eran fundadas, que esto tiene solucin, dicen en la comida de celebracin, tras la nominacin del
nuevo alcalde. La ciudad bien lo merece, proclaman a la hora de
los brindis. En muchos casos, despus de haberse enfrentado a la
realidad, y transcurrido cierto tiempo, ms bien breve, cunde cierta sensacin de desesperacin: Esto no es lo que yo pensaba;
Todo es muy difcil; Qu lentitud; Qu desastre de organizacin; Qu cara le echan algunos funcionarios; Qu intil es
fulano; No, para intil, mengano. A la desesperacin le sucede
el desnimo, la frustracin, el sufrimiento al comprobar que no
obtengo los resultados esperados, la desidia. Desencantados, algunos abandonan la responsabilidad para la que se es elegido (vase
Figura 1).
No, no se trata de describir un panorama catastrofista. Si as
fuera, qu mal nos ira en los miles de ayuntamientos que existen
en nuestro pas. Seguro que no todo es tan negativo como lo acabo
de exponer. Pero el caso es que son muchos los alcaldes y concejales que se agobian, que quieren y no pueden, son bastantes los que
perciben una gran distancia entre lo que desean, su voluntad poltica, y los hechos, los resultados, tan lejanos, tan ajenos a veces a la
direccin poltica que se pretende imprimir en la gestin diaria.
Pero, vamos a ver, tan difcil es que se cumpla lo que quiero para
mi pueblo? No, no es difcil... o s...
Depende.
Depende de vosotros, alcaldes, concejales, polticos, directivos.
1.6.NLA HABILIDAD DE RELACIONARSE

1.6.NEN ENTORNOS CONFLICTIVOS
En la Junta de Gobierno de aquel lunes se aprobaron por unanimidad acuerdos que afectaban al urbanismo de la ciudad, entre
otros, un estudio de detalle de la plaza de la Iglesia, as como una
esperada licencia para la construccin de 345 viviendas incluidas
en un plan parcial desarrollado por una clebre promotora inmobi-
18
liaria. Tambin, por fin, se llevaba el inicio de expediente de expropiacin de una parcela en el barrio de La Blanca, cuyo destino era
la construccin de un instituto de enseanza secundaria. Tambin
se aprobaron certificaciones de la nueva infraestructura de alcantarillado del Pago del Lugar, y la adjudicacin de la obra de conexin
de una tubera de agua que iba desde la planta desaladora hasta las
202 Viviendas. En otro orden de cosas, se aprobaron facturas de
gasto sobre diferentes conceptos de operaciones corrientes por un
total de 34.000 euros. El concejal de Hacienda someti a votacin
el Plan de Inspeccin Tributaria Local: Este ao se va a incidir en
la tasa de recogida de basuras y en las ocupaciones de aceras por
sillas y veladores, con especial atencin a cafeteras, bares y restaurantes, coment. En este punto, la concejal de Participacin
Ciudadana cuestion la medida, ya que, a tenor de las muchas denuncias que le haban llegado a su despacho, en La Fuente no se
recoge la basura diariamente, y el barrendero limpia las calles cada
cuatro das. El concejal de Servicios replic que eso no puede
ser as, y la concejal de Participacin le invit a dar una vuelta por
el mencionado barrio para comprobar in situ que lo que dice es
cierto. En otras reas, destacar que Alcalda concedi subvenciones a determinadas entidades y organizaciones sin nimo de lucro.
La delegada de Recursos Humanos propuso la aprobacin de las
bases de la convocatoria de doce nuevas plazas de polica local y
siete de bomberos, aunque este punto fue retirado del orden del da
ya que la Junta de Gobierno no era competente en su aprobacin,
confirm el secretario municipal. Ya fuera del orden del da se
adoptaron acuerdos relativos a la celebracin de las fiestas de primavera, con la contratacin de Mal, El Canto del Loco y David
Bisbal (tiramos la casa por la ventana). Otro de los asuntos fue
el relativo a la ampliacin del cementerio del Barrio Ingls, tema
ste, por cierto, ya tratado en diversas ocasiones sin que hasta
entonces hubiera sido resuelto. El concejal de Servicios expuso la
necesidad de construir entre 80 y 100 nuevos nichos. El concejal de
Hacienda manifest la imposibilidad de dar cobertura a ese gasto,
salvo que se acordara una modificacin del presupuesto: Decidme de qu partida recorto y yo amplo la consignacin para inversiones en cementerios, pregunt a los presentes. Como siempre,
nadie se ofreci voluntario para reducir su presupuesto. En ese pre-
19
ciso instante, muy consciente de la urgencia del caso, la alcaldesa,

con la sutileza que le caracteriza, hizo un gesto de complicidad al
concejal de Hacienda, sonde a los dems ediles con la mirada, y
tras un breve pero tenso silencio, sentenci: Bien, no os preocupis, ser yo quien determine cmo financiar la obra. Porque
habr que enterrar a nuestros muertos, digo yo no?. Claro, claro, por supuesto, se escuch decir al edil ms... cercano.
Es habitual que despus de la celebracin de la Junta de Gobierno de cada lunes, la alcaldesa contine reunida con sus concejales para seguir tratando temas de inters local. Aquel da, por
ejemplo, el concejal de Deportes plante la conveniencia de crear
una escuela municipal de ciclismo. Lo llevbamos en el programa
electoral, aadi. El delegado de Hacienda advirti, una vez ms,
que no haba ms dinero en la partida, y la delegada de Participacin reclam ms poltica y menos rigor tcnico, aunque no con
esas palabras. El concejal de Hacienda se mostr indignado ante
tal manifestacin, pero el resto de concejales apoyaron la propuesta de Deportes, estamos hartos de tantas limitaciones en el gasto,
exclam alguien. Vale, construimos un veldromo, si os parece,
remat irnicamente el responsable de los nmeros. Cambiando de
tema, la concejal de Asuntos Sociales anunci que la empresa
de ayuda a domicilio haba interpuesto un recurso contencioso
administrativo contra el ayuntamiento por no haber reconocido los
servicios extraordinarios prestados en los ltimos cuatro aos. El
concejal de Cultura intercedi en el tema con la siguiente ocurrencia: Dado que se va a proceder a la elaboracin de un nuevo pliego de condiciones para la contratacin del servicio, que esta gente
se vaya olvidando del nuevo contrato de adjudicacin. As, entre
tan acaloradas discusiones, transcurrieron las primeras horas de
aquel lunes, hasta que la alcaldesa fue advertida de la primera cita
de la maana, que ya espera desde hace quince minutos, le dijo
su secretario particular. Se trataba de una asociacin de mujeres
emprendedoras que al parecer queran invitarla a unas jornadas
sobre creacin de empresas. Te pedirn alguna subvencin, seal la concejal de Participacin. No queda dinero en la partida,
dijo de nuevo el de siempre. Pero la alcaldesa ya no estaba all para
poner orden, as que los concejales se levantaron de la Sala de Co-
20
misiones. Vamos a desayunar, propuso el delegado de Cultura. S,

vamos, contestaron otros. En este punto hubo acuerdo unnime...
salvo a la hora de pagar los cafs.
Hablar de gobierno municipal es hablar de conflicto, intereses
contrapuestos entre los miembros del mismo equipo de gobierno,
confluencia de objetivos en un mismo plano temporal u orgnico.
Para facilitar nuestra relacin con los dems conviene que todos
los integrantes de los equipos de trabajo desarrollen las habilidades
interpersonales de manera eficaz y fluida. Los lderes municipales,
nuestros alcaldes y sus concejales delegados, han de manejar tres
tipos de habilidades polticas (Natera, 2001): en primer lugar, las
habilidades tcnicas, es decir, las relacionadas con el conocimiento del medio (la ciudad y el ayuntamiento), as como los procedimientos y los instrumentos que permiten la consecucin de los
objetivos; en segundo lugar, las habilidades cognitivas, aquellas
que tienen que ver con la mayor o menor capacidad analtica, la
conceptualizacin de problemas y el pensamiento estratgico; finalmente, las habilidades interpersonales. En una Junta de Gobierno como la descrita ms arriba, es crucial tener muy presente la
capacidad de entender las actitudes y motivaciones de cada uno de
los integrantes del equipo, la empata, la sensibilidad para determinados temas, la comunicacin, las relaciones de intercambio y las
tcticas de influencia. Esas son las habilidades interpersonales.
Jordi Lpez, jefe de servicio en la Diputacin de Barcelona, e
Isaura Leal, directora de la asesora jurdica de la Federacin
Espaola de Municipios y Provincias (FEMP), han estudiado los
roles y las competencias de los lderes polticos. Teniendo en cuenta las aportaciones conceptuales que sobre liderazgo estratgico
han analizado otros investigadores, y a partir de las observaciones
empricas realizadas sobre diversos grupos de polticos, estos autores construyen un mapa de competencias que se estructura en cinco bloques: competencias por habilidades polticas, competencias
por habilidades de direccin, competencias relacionales, competencias de eficacia personal y competencias de tica pblica. Precisamente, gracias al desarrollo de las competencias relacionales
podemos conseguir que el conflicto se atene de manera significativa. En el libro Aprender liderazgo poltico, Lpez y Leal enume-
21
ran las caractersticas ms significativas que los concejales o alcaldes deben desarrollar, destacando la empata y la proximidad a las
personas; la comunicacin; el consenso y el apoyo; la influencia
y la persuasin; el fomento de la colaboracin y la cooperacin y,
finalmente, el establecimiento de relaciones y asociaciones.
1.7.NRASGOS POLTICOS DEL LIDERAZGO

1.7.NMUNICIPAL
En los ayuntamientos espaoles encontramos infinidad de concejales que desempean el rol de gerente de empresa. Son administraciones que presentan un modelo de organizacin en donde
los procesos se descargan plena y exclusivamente hacia la esfera
poltica y el concejal delegado asume, por tanto, la responsabilidad
total del procedimiento administrativo y el liderazgo exclusivo de
la gestin operativa. En estos casos tan extremos, suele producirse
una ralentizacin de los procedimientos y una acusada ineficiencia
en la consecucin de los objetivos polticos, cuando no el anormal
o nulo desenvolvimiento de los servicios ordinarios municipales.
Por mucho que quiera o sepa, el poltico, solo, no puede. La gestin pblica desempeada por los alcaldes y los concejales precisa
colaboracin administrativa. Pero tambin, lamentablemente, encontramos ejemplos totalmente opuestos. Abundan organizaciones
municipales en donde los empleados pblicos, sean funcionarios o
personal laboral, no importa la distincin, ejercen de polticos sin
haber presentado jams su nombre y apellidos en una lista electoral. Sus cometidos, con la conformidad o no del concejal o alcalde,
abarcan decisiones que en principio exceden de la funcin tradicional para lo que son contratados. O yendo ms all, encontramos
otros modelos de organizacin municipal en los que el poltico,
bien por decisin propia, bien por las caractersticas, el despliegue
o la inercia del sistema, se mantiene alejado (por no decir ajeno,
como si no fuera la cosa con l) al funcionamiento del ayuntamiento, llegando a surgir una extremada burocratizacin, carencia
de proyectos, ausencia de liderazgo y rutina absoluta. En estos
casos, muy probablemente, el gestor poltico se hunde en el desnimo y la frustracin a la que aluda anteriormente. La administra-
22
cin, no cabe duda, precisa liderazgo poltico. Para Francisco Calleja, abogado y concejal del ayuntamiento de Avils entre 1987 y
1991, una ciudad necesita un alcalde que sea lder. Es una figura
imprescindible porque aglutina y multiplica los esfuerzos en pos
de un logro (diario La Nueva Espaa). El liderazgo implica entusiasmo e ilusin por el trabajo colectivo desarrollado en el ayuntamiento. Nadie duda del carisma de Francisco Vzquez, alcalde de
La Corua desde 1983 hasta 2006. Ferviente defensor del municipalismo, puso de moda aquello de lo pequeo es hermoso, en
clara alusin a la administracin local. Confiesa que sube las escaleras de su despacho de Mara Pita con ideas, muchas ideas, y con
la gasolina de la ilusin para llevarlas a cabo. El da que note que
no tengo ilusin lo dejo. En la actualidad ostenta el cargo de embajador de Espaa ante la Santa Sede.
El poltico municipal desarrolla su trabajo en el marco de una
organizacin integrada por funcionarios y personal laboral cuyas
pautas de actuacin, de acuerdo con el modelo burocrtico tradicional, se encuentran alejadas del compromiso poltico que adquiere el equipo de gobierno tras la celebracin de unas elecciones
municipales. Es muy frecuente que ni tan siquiera los puestos
administrativos situados en la cspide jerrquica, salvo el personal
eventual (o los puestos directivos a los que se refiere la Ley de
Modernizacin del Gobierno Local) asuman, al menos en parte, el
rol de innovacin y compromiso caractersticos del nuevo enfoque
de liderazgo que se espera de los alcaldes del siglo XXI. Se sigue el
modelo tradicional de burcrata, donde los fines se determinan claramente (o eso se presume) mediante normas o declaraciones polticas ms o menos formales. En este modelo clsico (Moore,
1998), el empleado pblico, ejerza o no funciones de direccin, se
desentiende de sus propias ideas o criterios, esperando una respuesta de quien verdaderamente ejerce el liderazgo en la organizacin pblica, que no es otro que el concejal delegado de rea o, en
ltima instancia, el alcalde de la ciudad. Es un esquema de funcionamiento de carcter descendente, y en el que se distingue de manera ntida la poltica de la gestin, entendida esta ltima desde una
perspectiva ms o menos esttica y donde la autorizacin precede
al anlisis de la poltica a aplicar. Es tradicin separar la gestin
23
poltica de la gestin administrativa. El burcrata perfecciona su

actividad en su propio mbito de responsabilidad imaginando
que los mandatos polticos son transmitidos a la organizacin de
manera clara, coherente y sistemtica. Es decir, las polticas quedan bien definidas, y slo resta ejecutarlas con el apoyo del aparato burocrtico local y el impulso en los procedimientos de todo el
personal administrativo.
Sin embargo, los lderes municipales de hoy deben impulsar un
nuevo enfoque en el que se integren las responsabilidades del poltico y del directivo. Una orientacin ascendente y hacia fuera, en
donde el compromiso de generar valor en nuestros pueblos y ciudades sea compartido. Rige el principio de la cooperacin. Cada
cual, en su justa medida, orienta sus tareas hacia una accin pblica y un enfoque estratgico comn, avanza y participa en la misma
direccin, con el mismo fin. En este modelo, los empleados pblicos, junto con los lderes locales, se esfuerzan en definir los objetivos valiosos para la colectividad y el inters general. Se aseguran
de la continuidad de la gestin pblica y se preparan para adaptar
y reposicionar la administracin local en un nuevo entorno dinmico e innovador en el que el centro neurlgico est constituido
por el ciudadano y sus demandas. La definicin de objetivos y la
toma de decisiones no es materia exclusiva ni de polticos, ni de
burcratas. Es la gestin compartida la que prevalece en un sistema
ideal y, no nos engaemos, poco frecuente, pero necesario, si se
quiere garantizar el xito. Pero volvamos a la realidad. En la administracin local espaola, el problema de identificacin y diferenciacin de poltica (polticos) y gestin (burcratas), dada la gran
variedad de competencias municipales existentes y el modelo
administrativo imperante en nuestros ayuntamientos, provoca un
problema ms acusado que en otras organizaciones pblicas. Fernando Alejano es director general del ayuntamiento de Altea (Alicante), una administracin que ha implantado de forma satisfactoria el modelo gerencial; no obstante, advierte lo siguiente: Este
modelo tiene grandes ventajas, pero es necesario implicar ms a
los polticos en el proceso de impulso y desarrollo de aquellos proyectos que los tcnicos y la Direccin General queremos llevar
adelante Por eso, los alcaldes y sus concejales delegados han de
24
trabajar ms intensamente en el papel de liderazgo que la organizacin municipal, la ciudad y los administrados, no slo demandan, sino que exigen.
Entre los aspectos ms relevantes que los lderes locales deben
mantener en su tarea de gobierno, enumeramos los siguientes:
11.NUna clara orientacin hacia la creacin de valor en sus
pueblos y ciudades.
12.NLa adopcin de tcnicas de planificacin estratgica, tanto en la gestin poltica como en la gestin operativa.
13.NDesarrollar habilidades en el trabajo de equipo y en la gestin de los recursos humanos.
14.NImplantar sistemas de evaluacin y control de la gestin
municipal.
15.NFomentar la creatividad y la adaptabilidad al cambio.
16.NCapacidad para construir desde el consenso y la participacin de todos los integrantes del equipo y de la organizacin municipal.
17.NAglutinar equipos vlidos y eficaces que generen sinergias (uno ms uno igual a ms de dos).
18.NLiderazgo en la organizacin y direccin de la ciudad.
19.NSer comunicativos.
10.NTrabajar con dedicacin y constancia.
El equipo de gobierno del ayuntamiento de Barcelona est formado por concejales de tres partidos polticos. En la presentacin
del balance de los primeros dos aos de mandato municipal, cada
uno de los lderes del denominado tripartito subrayan las claves de
su gestin. El alcalde Joan Clos destaca el cumplimiento del Plan
de Actuacin Municipal en ms de un 75%. Inma Mayol valora
el coraje del equipo de gobierno en la toma de decisiones, y cita
como ejemplo la implantacin del rea verde, un proyecto urbano
que fomenta la peatonalizacin de una zona de la ciudad. Jordi
25
Portabella pone de manifiesto la vala del consenso y la cohesin:

El buen entendimiento entre los agentes sociales, econmicos y
las administraciones ha sido clave. Cumplimiento, coraje, consenso y cohesin son los aspectos destacados por un equipo formado por diferentes organizaciones polticas en el marco de un
gobierno municipal.
Adems de todas estas caractersticas, resaltara varios aspectos
que, a mi modo de ver, considero fundamentales para la gestin municipal de nuestros lderes. En primer lugar, el criterio. Ante todo,
necesitamos tener criterio sobre el modelo de ciudad, la gestin, la
poltica, las alianzas, la comunicacin o la estrategia de gobierno.
Criterio para definir cmo habr de ser la ordenacin del territorio de
mi trmino municipal para los prximos aos; criterio para establecer qu prioridades debemos fijar en las inversiones pblicas; criterio para determinar la poltica tributaria ms adecuada; criterio para
decidir si vamos a recortar o a incrementar las subvenciones a las
entidades sin nimo de lucro; criterio para concretar la modalidad
de gestin que pretendemos implantar en el servicio de limpieza de
dependencias municipales o en el cuidado de parques y jardines; criterio para adoptar una orientacin determinada sobre la posible
ampliacin del polgono industrial que garantice lo mejor para el
futuro socioeconmico de nuestro pueblo, y as sucesivamente. En
relacin con el criterio, Lourdes Lpez Nieto, profesora de Sociologa de la UNED, publica en el Institut de Cincies Poltiques i
Socials (www.diba.es/icps/) un artculo que lleva por ttulo Notas
sobre los polticos: opiniones de alcaldes y diputados espaoles sobre su quehacer. De este trabajo se extraen dos notas que caracterizan y definen el comportamiento de los alcaldes espaoles. En primer lugar, priorizan su criterio a la hora de tomar decisiones sobre el
de los ciudadanos y, sobre todo, sobre el del partido poltico; en
segundo lugar, la mayora de los lderes municipales considera esencial tener buenas relaciones con los vecinos y conocer sus intereses.
Tener respuestas es tener criterio y el criterio se sustenta en la
voluntad. Un concejal (y ms un alcalde) sabe lo que quiere para
su pueblo. Tiene voluntad para el cumplimiento de su programa
poltico, aunque el programa electoral, como ocurre con demasiada frecuencia, no sea todo lo riguroso o preciso que deseramos. Y
26
como vimos anteriormente, los alcaldes y los concejales deben

tener vocacin de servicio pblico y de trabajo hacia los dems.
Han de estar atentos a lo que dicen, lo que piden o lo que quieren
sus vecinos, la gente del pueblo, no las habladuras, los comentarios ociosos, o los destructivos e insidiosos artculos de opinin de
quien escribe ex ctedra en las pginas del peridico comarcal o
local. La verdadera opinin pblica proviene de aquella gente que
poco o nada le interesa la retrica poltica de los debates plenarios
o los rifirrafes televisivos que surgen cada cierto tiempo. La opinin de los vecinos, los que exigen resultados, gestin eficaz y un
perfecto funcionamiento de los servicios pblicos, eso es lo que
importa. Yo no tengo futuro poltico: lo mo es concurrir con los
vecinos, deca Tierno Galvn, alcalde de Madrid entre 1979 y
1986. Yo fui pobre y s lo que necesita la gente, afirma con
rotundidad Antonio Villaraigosa, recientemente nombrado alcalde
de Los ngeles (USA). Pese al tono ciertamente demaggico, algo
de verdad debe de haber en estas manifestaciones. Los verdaderos
protagonistas de nuestros municipios son los ciudadanos, los que
nos votan y los que no. Ellos no son concejales, no gozan de la
representatividad que el pueblo te ha otorgado, no tienen la competencia ni la responsabilidad de gobierno. Para eso ya ests t,
que eres alcalde, alcaldesa, o concejal delegado. Que esto no se
olvide nunca. Un lder local es fundamentalmente un poltico; sin
llegar a ser un gerente o un tecncrata, tiene la obligacin de conocer la ciudad en donde vive y lo que los ciudadanos demandan.
Debe conocer tambin los fundamentos de la organizacin municipal, los procedimientos, las tcnicas que posibilitan que esta gran
empresa multiservicios funcione. Recordemos los dos principios
que han de inspirar la vocacin del dirigente pblico, segn Max
Weber. Por una parte, la energa y la fortaleza psicolgica procedente del compromiso, esa vocacin de servicio pblico a la que
antes aluda. En segundo lugar, la capacidad para el diagnstico, la
reflexin y la objetividad. Estas caractersticas, dice el clebre
socilogo alemn, han de estar asociadas al desinters altruista, lo
que nos lleva a establecer la honradez y honestidad como factores
clave en el lder poltico. En este mismo sentido, Amando de
Miguel comenta lo siguiente: Se ha preguntado muchas veces por
las cualidades ideales que tiene que tener un buen poltico. La res-
27
puesta ms comn es que sea honrado. No me parece a m que sea

la honradez un rasgo privativo de un buen poltico. Antes bien, se
trata de una cualidad general que deben tener los polticos y todas
las dems personas para cumplir bien sus obligaciones (diario La
Razn). Julio Anguita, ex alcalde de Crdoba (1979-1986), se une
a estas opiniones y habla de la pulcritud en el gasto pblico como
una de las condiciones elementales que debe acompaar a un
poltico, si de verdad quiere servir a su comunidad.
1.8.NGESTIN POLTICA Y GESTIN OPERATIVA

Carlos es concejal de Mantenimiento y Servicios. Solicit excedencia en la entidad financiera donde trabajaba antes de las ltimas elecciones municipales de 2003. Ahora es un profesional de la
poltica: He de confesar que la gestin me abruma, y a veces me
pregunto qu hago yo en todo esto nos dice con gesto apesadumbrado. Soy el poltico. Lo repito una y mil veces, para concienciarme, sabes? Primero en casa, en privado. Despus, camino
del ayuntamiento, vuelvo a repetir mentalmente, soy el poltico,
soy el poltico pero... qu se yo de bordillos, de bolardos y de
pavimentos? Cuando llego a mi despacho, le comento al responsable municipal del servicio de mantenimiento de calles que he visto
varios bolardos doblados. Posiblemente haya sido un camin que
invadi la acera, a ver qu se puede hacer, sugiero, no s, por decir
algo, vamos. A la hora y media, vuelvo a la carga con Pepe, mi funcionario de confianza para estos temas: Polticamente no es
correcto mantener bolardos doblados en plena calle principal, le
insisto, y con una combinacin de cortesa polticamente correcta y un ligero enfado, aado: Yo soy el poltico, Pepe, y no veas
cmo me ponen en la cafetera de enfrente por todos esos bolardos
doblados... S, sera muy aconsejable que mi tcnico identificara
el problema y lo asumiera tambin como algo propio, incluyndolo en su esfera de responsabilidad. Pero s que es difcil.
Carlos muestra cierta frustracin. Es un comportamiento comprensible y hasta lgico. l insiste en su rol de poltico y reclama
que el funcionario refuerce su labor de tcnico, desea que se espe-
28
cifiquen las funciones y competencias que le permitan centrarse en

su trabajo como concejal delegado del alcalde, como poltico, a fin
de cuentas. Aspira a una mayor responsabilidad por parte de quien
es competente en la materia, que las cosas marchen sin mucho
esfuerzo, sin necesidad de insistir o desgastarnos, sin que predomine esa dejacin de funciones que le abruma. En este asunto,
las primeras semanas del mandato de cada Corporacin, mxime si
es un delegado nuevo, son fundamentales. Ya hemos visto que un
mal enfoque desde el inicio puede causar frustracin o desencanto
en la gestin municipal. La principal cuestin a resolver es el apoyo, la bsqueda de personas en quien confiar y delegar. Pero, en
quin me apoyo? Es que los funcionarios son esto. Es que los
polticos son lo otro. Es que los presidentes de las asociaciones
de vecinos son de aqu. Es que los periodistas son de all. Ay,
esa mala costumbre de generalizar. Tienes un funcionario adscrito
a tu rea y crees que no te vale. Rpidamente le estampas un atributo descalificativo y... a quejarse. Eso de confundir el adjetivo con
el sustantivo no resulta muy acertado, y la generalizacin es tan
inadecuada como injusta. Hay funcionarios y funcionarios. Como
hay concejales y concejales. Y no hablemos de alcaldes! Por tanto, no nos dejemos influir por la parte, que el todo es muy amplio.
Es cierto que en la administracin pblica encontramos una serie
de malos hbitos que afectan muy negativamente al funcionamiento de los servicios pblicos (en las empresas privadas, en
honor a la verdad, tambin), pero no siempre se debe a la actitud o
aptitud del empleado pblico de turno. Todo es mucho ms complejo. La propia organizacin, el mapa de responsabilidades, los
procedimientos, una desmotivacin generalizada en el capital humano, agravios, intromisiones polticas, en resumen, mltiples factores inciden en la ineficacia del trabajo municipal. Casi nunca
existe una relacin causa efecto tan sencilla que nos permita diagnosticar el problema.
Se tarda en limpiar el imbornal de la calle Mayor porque Antonio, el ingeniero municipal, es un vago, me cuenta Juan Francisco, otro concejal de Servicios Urbanos algo agobiado (uno ms)
con la gestin diaria municipal. Pero el problema no es exactamente as, tan rotundo. Veamos. El concejal paseaba con su fami-
29
lia por esa calle y un vecino, un tanto inoportuno, todo sea dicho,
se le ha acercado y le ha pegado un buen repaso porque el imbornal de alcantarillado est sucio y desprende olores nauseabundos. En primer lugar, estimado Juan Francisco, intenta disfrutar del
paseo (yo que t continuara por otra calle). S que es difcil. Abstraerse de los problemas municipales es una de las tareas ms complicadas para un alcalde o concejal. Por lo pronto, apunta el problema en un bloc de notas o una tarjeta. Acostumbra a llevar los
bolsillos repletos de informacin: luz de farola fundida, columpio
destrozado, contenedor de basura con la tapa rota, vado para
aparcamiento solicitado hace 3 meses por mengano y an no resuelto por el rea de Urbanismo. Salvo en situaciones emergentes,
extraordinarias o excepcionales, habrs de plantearte el problema
cuando ests en tu ayuntamiento, es decir, sentado en tu despacho,
en horario de oficina, preparado y dispuesto para el da a da de la
gestin municipal. Ser en ese momento cuando abordars el caso.
Aun as, intentemos adelantarnos a las causas de esa disfuncin
de la va pblica respondiendo a las siguientes preguntas sobre el
dichoso imbornal:
1.NDesde cundo se encuentra en ese estado?
2.NHa sido comunicado al responsable?
3.NCundo se ha dado traslado del problema?
4.NQu se ha hecho?
5.NHay responsable municipal para estos asuntos o no?
6.NY si lo hay, por qu no se ha actuado?
7.NLa solucin: est en mi rea?, en mi mbito competencial?, o se debe a otros factores exgenos? (la brigada de
mantenimiento de obras y servicios depende orgnicamente de otro concejal delegado, la empresa concesionaria no
tiene contrato y nadie le ha comunicado que siga prestando
el servicio, no cobra desde hace ms de dieciocho meses y
estn muy enfadados, el responsable directo de la reparacin est de baja, etc.)
30
As podramos seguir hasta enunciar un buen listado de causas que han provocado el problema no resuelto an. En resumen,
normalmente no existe un solo factor causante del problema. Es
importante que este ejercicio autorreflexivo se realice antes de
entrevistarnos con los posibles solucionadores del mal olor del
imbornal, esos responsables tcnicos que nos habrn de facilitar y
resolver los asuntos de la gestin diaria. Una vez nos hayan informado del asunto en cuestin, recuerda, si Antonio, nuestro ingeniero competente, explica el diagnstico de la situacin o del problema y coincide con nuestra idea previa, es decir, con nuestra
visin y propuesta de resolucin que nos habamos formulado de
antemano, no en el sentido tcnico, sino en el procedimiento administrativo o poltico a seguir o en la identificacin de los agentes
responsables que deben actuar (en resumen, si coincide con las respuestas dadas a las siete preguntas que previamente nos habamos
cuestionado), en ese caso, y slo en ese caso, podremos afirmar
que tenemos un conocimiento muy aproximado del ayuntamiento
y de su funcionamiento. Estaremos ms cerca de la solucin final,
ya sea para ese imbornal en mal estado, bien para otras futuras contingencias que se puedan producir en la ciudad. Los bolardos
doblados en la acera y los imbornales que desprenden olores nauseabundos forman parte de los problemas operativos diarios. La
gestin operativa municipal, a nivel genrico y sencillo, se traduce
(nada ms y nada menos) en una correcta provisin de los bienes y
servicios pblicos municipales, es decir, el cuidado de los parques,
el trfico, la recogida de basuras, los servicios sociales, el alumbrado, etc. Con gestin operativa tambin nos referimos al diseo
de los procedimientos y las operaciones administrativas ms adecuadas, aquellos cursos de accin que impulsamos desde el ayuntamiento y que persiguen el objetivo poltico final de la forma ms
eficaz y eficiente posible. Para ello, el concejal delegado, con el
apoyo de los tcnicos municipales, ajusta los sistemas de organizacin y funcionamiento de la gestin operativa municipal a cada
nueva situacin y los perfecciona continuamente. En los ayuntamientos del siglo XXI, el gobierno municipal orienta su actividad
hacia la calidad y la excelencia, lo que nos lleva a un proceso continuo de mejora y adaptacin de las organizaciones, y una huida
del estancamiento y la rutina, tan propia de la tpica imagen del
31
vuelva usted maana que todava anida en muchas mentes burocrticas. La gestin operativa implica innovar. Hasta hace poco,
nadie pensaba que desde casa, tranquilamente, o desde cualquier
otro punto geogrfico, gracias a internet, podra adquirir una entrada para un concierto de rock organizado por el rea de Juventud, o
el cambio de domiciliacin del recibo del IBI, por citar dos ejemplos cada vez ms frecuentes. Hoy da, son ya muchos los ayuntamientos que han transformado su gestin operativa, aproximando
la administracin al ciudadano, ahorrando costes y permitiendo
que lo que antes eran tareas complicadas y molestas hoy sean tan
sencillas que los propios empleados pblicos, e incluso los lderes
municipales, puedan destinar sus recursos (y no me estoy refiriendo slo a los econmicos, sino sobre todo al factor tiempo) a otros
cometidos y funciones estratgicas.
En trminos generales, es decir, ms all del mbito propiamente administrativo o burocrtico, las decisiones municipales han
de buscar el apoyo del entorno poltico, la opinin pblica, los
vecinos, los medios de comunicacin o la comunidad en la que se
reside, esa comunidad que fundamenta toda la vida local, ese universo lleno de matices en el que los lderes polticos han de desenvolverse para minimizar el conflicto y maximizar el apoyo y la
popularidad. En el factor alianza (y su aadido, consenso) reside
gran parte del xito de la gestin. Para muchos, el entorno poltico
es complicado y, en clave electoral, hasta peligroso. Surgen conflictos derivados de la adopcin de decisiones no asumidas por la colectividad. Los cambios imprevisibles en las demandas ciudadanas
no obtienen respuestas inmediatas, provocando frustracin, cuando no el rechazo de gran parte de la ciudadana. El lder municipal
tiene que dar respuestas adecuadas recabando informacin. Debe
reducir la incertidumbre y conocer el pulso de la opinin pblica.
Tambin ha de manifestar un comportamiento y una actitud equilibrada, es decir, no considerando una situacin aislada, sino estableciendo vnculos y analizando todas las posibles eventualidades
y contingencias. El poltico municipal ha de hallar un marco de
responsabilidad en su organizacin en el que se reflejen las aspiraciones del equipo de gobierno, buscando la sintona entre el objetivo y la gestin operativa. Una de las aspiraciones del lder poltico
32
local ser la de aglutinar el compromiso de todos, desde los cargos

que se sitan en lo ms alto de la cspide jerrquica, hasta las bases
ms elementales (pero imprescindibles) de la organizacin. En este
cometido, y para alcanzar el xito, debe equilibrar gestin operativa y gestin poltica.
Luis Rogelio Rodrguez-Comendador es alcalde de Almera.
Durante aos trabaj desde la oposicin en diversas comisiones
relacionadas con el transporte urbano de viajeros. Como muchas
otras ciudades espaolas, la capital almeriense tena (y an tiene)
problemas de trfico en algunos de los principales accesos a la
capital, as como en casi todo el centro urbano en determinadas
horas punta. Por otra parte, las estadsticas del servicio de autobuses ofrecan un bajo nivel de uso para este tipo de transporte. No
obstante, en los ltimos aos el ayuntamiento haba realizado un
importante esfuerzo en mejorar la gestin a travs de nuevas lneas,
renovacin completa de la flota de autobuses y una menor frecuencia en los recorridos. Pero haba que hacer algo ms. Describir el
panorama de manera sencilla: muchos automviles con un solo
conductor y autobuses urbanos prcticamente vacos por las calles
de la ciudad. Tras algunos aos de presidente de la diputacin y
concejal en la oposicin municipal, Luis Rogelio se present como
cabeza de lista a las elecciones de la capital, obteniendo la alcalda
en junio de 2003. Habiendo identificado claramente el problema
de los autobuses (incluso antes de tener responsabilidad de gobierno en el ayuntamiento), y con un programa electoral que, como
muchos otros, no slo propona de forma general el fomento de
este medio de transporte, sino la gratuidad del servicio para diversos sectores de la poblacin, reuni a su equipo de trabajo y en los
primeros meses de mandato decidieron abordar esta propuesta con
carcter prioritario. Analizaron la medida poltica de establecer un
carn gratuito para mayores y para personas con discapacidad.
Estudiaron las alternativas polticas, fijando las diferentes edades,
quines podan acogerse o no a la gratuidad, las estadsticas de poblacin, personas con minusvala censadas en los servicios municipales y requisitos generales necesarios, estrategia de negociacin
con la empresa concesionaria, escenarios alternativos de proyeccin del coste del servicio, plan de comunicacin, etc. El proceso
33
de implantacin de esta medida implicaba aprobar una serie de

acuerdos con la empresa concesionaria. Joaqun Aynat, concejal
delegado de Hacienda, con experiencia en el control de concesiones (sobre todo por su quehacer diario en asuntos relacionados con
tarifas, cnones de servicio y deuda, tanto contable como extracontable) fue el encargado de liderar todo el proceso de implantacin. Asimismo, otros delegados (Trfico, Servicios Sociales, Alcalda), al igual que el Gabinete de Comunicacin, se integraron en
el equipo de trabajo para identificar y coordinar la vinculacin de
esta medida poltica con las diversas reas y competencias municipales afectadas. Tambin se centraron en la propuesta poltica y su
relacin con la estrategia global del equipo de gobierno. Era muy
importante adoptar esta medida poltica en los primeros momentos
del mandato municipal, seala Rodrguez-Comendador. El ciudadano se da cuenta de que se est produciendo un cambio en la
gestin municipal, cambio que afecta a miles de usuarios y, por
tanto, van a conocer tambin sus familiares, amigos y vecinos, lo
que implica una gran repercusin poltica. Domingo Leiva, de Estrategia Creativa, empresa de comunicacin con amplia experiencia en marketing poltico y publicidad en servicios pblicos, seala: Aprobar al poco tiempo de alcanzar el gobierno municipal una
medida que en campaa electoral lleg a ser uno de los mensajes
polticos fundamentales, refuerza la credibilidad del alcalde, de su
partido y del equipo de gobierno. Lamentablemente, el ciudadano
desconfa con mucha frecuencia de los mensajes electorales. Sin
duda, una promesa cumplida (y ms de esta naturaleza), bien
implantada y con un buen plan de comunicacin resulta extraordinariamente positiva. La campaa Nuevo impulso para los mayores y Nuevo impulso para las personas con discapacidad se lanz
por toda la ciudad. Hoy da, ms de 14.000 almerienses mayores de
65 aos y 2.000 personas con discapacidad disfrutan de una tarjeta
gratuita para subirse en el autobs cuantas veces quieran. La gestin poltica fue un xito.
Mientras tanto, la gestin operativa de esta medida municipal
haba supuesto, entre otras acciones, la modificacin de la ordenanza fiscal (acogiendo un nuevo epgrafe para los beneficiarios)
y la aprobacin de los consiguientes trmites administrativos.
34
Tambin se distribuy una circular a todas las oficinas de informacin municipal para que los ciudadanos pudieran contar con todos
los datos precisos. La empresa concesionaria, con el diseo ideado
por Estrategia Creativa, habilit las mquinas lectoras de toda la
flota de autobuses y mand elaborar miles de tarjetas, que fueron
distribuidas a los ciudadanos beneficiarios en un plazo de no ms
de tres das desde la entrada de la solicitud. La gestin operativa
apoy la voluntad poltica del alcalde, que en su ejercicio de liderazgo (gestin poltica) haba identificado un problema en su ciudad. Todo el equipo valor la importancia o urgencia de su solucin, analizando las consecuencias de las diversas alternativas.
Finalmente se adopt la decisin. Para ello se nombr un equipo
que impuls y control todo el proceso de implantacin, determinando la estrategia poltica de todo el ayuntamiento y sus relaciones con las diferentes competencias municipales. Cada mes, la
empresa concesionaria SURBUS-TAGSSA remite al ayuntamiento los informes de seguimiento en los que, aparte de de los datos
econmicos y financieros, se comprueba la evolucin del nmero
de usuarios del servicio. En 2003 se contabilizaron 272.871 viajes
de pensionistas. En 2004, con la medida implantada, se alcanz la
cifra de 950.426 viajes gratuitos. En el ao 2005 se han alcanzado
1.300.000 viajes. Insisto, todo un xito. Adems, el fomento del
transporte colectivo urbano ha provocado un efecto llamada a
otros usuarios no incluidos en los sectores de poblacin beneficiarios. Para Javier Gmez de Aranda, consejero delegado de la empresa, la popularidad de esta medida produce una mayor aceptacin del autobs como medio de transporte. En muchos casos, los
acompaantes de los pensionistas o discapacitados compran un
billete de autobs y viajan junto a los beneficiarios de la gratuidad.
En cierta forma se compensa parte del coste de lo no recaudado.
En este ejemplo vemos claramente una aplicacin de la gestin
poltica municipal en la que los lderes municipales cumplen con
las siguientes fases: valoracin de la importancia o urgencia, anlisis poltico, control de procesos, relacin de los temas entre s y
con la estrategia municipal global, seguimiento, supervisin y evaluacin. Por otra parte, la gestin operativa supone adoptar un conjunto de medidas de carcter administrativo que nos permiten cum-
35
plir el objetivo. La organizacin ha impulsado una serie de procedimientos cuya repercusin afecta a diversos mbitos como son
gestin tributaria, relacin con concesionarios, oficinas de informacin municipal, coste de servicios pblicos, comunicacin y
marketing, etc.
Figura 2.NDiagrama de la gestin municipal (Fuente: Pedro Asensio. 2006)

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Introduccin

Los ayuntamientos son parte de nuestras vidas. Todo el mundo

el trabajo diario, las delegaciones, la intensa y frentica vida de

gestin municipal. No s si se cumplen tan difciles y ambiciosos

1. GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL .......................................

3.5.NOrden en tu despacho ............................................

4. ACCIN POLTICA .............................................................

5. INFORMACIN Y COMUNICACIN .......................................

6. LAS REAS MUNICIPALES ..................................................

7. LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN MUNICIPAL ................

NDICE ONOMSTICO .............................................................

1.1.NLOS AYUNTAMIENTOS, ESAS EMPRESAS

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

de llegar. Antes de ser elegido alcalde de Zaragoza, Juan Alberto

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

la poltica municipal causa estragos en el nimo de los polticos.

1.2.NLA ESTRATEGIA MUNICIPAL

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

trabajo bien hecho y cierta prctica en el manejo de las tcnicas en

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

que precisan adoptar estrategias en el marco de la accin poltica

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

el mbito poltico, una de las causas ms frecuentes del fracaso de

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

1.3.NEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

el sector pblico). Pero ms que un plan (concepto esttico), los

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

Viabilidad operativa. Los fines se adaptan a la organizacin

1.4.NLAS CIUDADES INTELIGENTES

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

viarias, seguridad vial, educacin, sociedad de la informacin,

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

negativas del tabaco. Adems, los cigarros se pueden canjear por

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

1.5.NLA INCORPORACIN A LA VIDA

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

Figura 1.NFases de la vida poltica municipal: de la decisin

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

1.6.NLA HABILIDAD DE RELACIONARSE

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

ciso instante, muy consciente de la urgencia del caso, la alcaldesa,

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

misiones. Vamos a desayunar, propuso el delegado de Cultura. S,

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

1.7.NRASGOS POLTICOS DEL LIDERAZGO

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

poltica de la gestin administrativa. El burcrata perfecciona su

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

Portabella pone de manifiesto la vala del consenso y la cohesin:

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

como vimos anteriormente, los alcaldes y los concejales deben

GESTIN Y POLTICA MUNICIPAL

puesta ms comn es que sea honrado. No me parece a m que sea

1.8.NGESTIN POLTICA Y GESTIN OPERATIVA

EL LIBRO DE LA GESTIN MUNICIPAL

cifiquen las funciones y competencias que le permitan centrarse en