Anda di halaman 1dari 25

MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Dosen Pengampu: Fuadi Ali, MM

MEMAHAMI KONSEP KEGIATAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA DAN


MEMAHAMI KONSEP PENGELOLAAN SDM DALAM BISNIS GLOBAL

DISUSUN OLEH :
SITI SULAEHA (41115125)

KELAS R1-A3
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK
JURUSAN ADMINISTRASI NEGARA
UNIVERSITAS SERANG RAYA

KATA PENGANTAR
Segala puji atas kebesaran Sang Khalik yang telah menciptakan alam semesta dalam
suatu keteraturan hingga dari lisan terpetik berjuta rasa syukur kehadirat ALLAH SWT.
Karena atas limpahan Rahmat dan Karunia-Nyalah sehingga kami diberikan kesempatan dan
kesehatan untuk dapat menyelesaikan makalah Manajemen Sumber Daya Manusia ini dengan
judul MEMAHAMI KONSEP KEGIATAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA DAN
MEMAHAMI KONSEP PENGELOLAAN SDM DALAM BISNIS GLOBAL yang merupakan

tugas kami dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia di semester tiga ini.
Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada baginda Nabi Muhammad SAW, yang diutus
ke permukaan bumi ini menuntun manusia dari lembah kebiadaban menuju ke puncak
peradaban seperti sekarang ini.
Kami menyadari sepenuhnya, dalam penyusunan makalah ini tidak lepas dari
tantangan dan hambatan. Namun berkat usaha dan motivasi dari pihak-pihak langsung
maupun tidak langsung yang memperlancar jalannya penyusunan makalah ini sehingga
makalah ini dapat kami susun seperti sekarang ini. Olehnya itu, secara mendalam kami
ucapkan banyak terima kasih atas bantuan dan motivasi yang diberikan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini.
Akhirnya dengan segala kerendahan hati kami menyadari bahwa hanya kepada ALLAH
SWT jugalah kita menyerahkan segalanya. Semoga makalah ini dapat menjadi referensi dan
tambahan materi pembelajaran bagi kita semua, Aamiin Yaa Robb.

Serang, Januari 2017

DAFTAR ISI
KATA
PENGANTAR...i
DAFTAR ISI.ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang.....4
1.2 Rumusan masalah....4
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Definisi Audit Sumber Daya Manusia..5
2.2 Ruang Lingkup Audit SDM.7
2.3 Sumber Data yang Biasa Digunakan....7
2.4 Langkah-langkah Audit...........................8
2.5 Pendekatan dalam Audit SDM9
2.6 Objek Audit Sumber Daya Manusia9
2.7 Tujuan Audit Sumber Daya Manusia.10
2.8 Instrumen-Instrumen Audit Sumber Daya Manusia...10
2.9 Metode-metode Menganalisis Temuan...11
2.10 Kegiatan-Kegiatan Auditor...12
2.11 Penyiapan Laporan dan Rekomendasi..12
2.12 Laporan Audit...13
2.13 Pengertian SDM Global13
2.14 Jenis-Jenis SDM Global....15
2.15 Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan Global..15
2.16 Proses-proses Manajemen.16
2.17 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global.17
2.18 Staffing Policy..17
2.19 Seleksi Expat19
2.20 Kompensasi Dan Benefit Dalam Bisnis Global...19
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ...25
DAFTAR PUSTAKA......26
3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Manusia merupakan Sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arahdan
perubahan organisasi. Selain itu Sumber daya manusia menjadi pilar penyangga utama
sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi, misi dan tujuan
organisasi, dan persis seperti aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen,
operasional, internal dan eksternal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk
memeriksa dan melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi
memenuhi azas kesesuaian, efektivitas, efisiensi didalam prakteknya untuk mendukung
tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Audit sumber daya manusia
sejatinya merupakan penilaian yang sifatnya komprehensif. Audit itu juga di desain untuk
menentukan jika dan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang
berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia.
Perlu juga dipahami, bahwasannya untuk lebih mengerti isi audit sumber daya manusia
yang sebenarnya, siapapun terlebih dahulu mesti mengenal pengertian, manfaat, instrumentinstrumen dan bentuk laporan audit secara umum serta kemudian menghubungkannya dengan
pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia.
Hal penting lain adalah bahwa sumber daya manusia tidaka mesti selalu ditekankan untuk
mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari terobosan dan
tantangan baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk
menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna
memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi.
1.2.

Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari audit sumber daya manusia?


2. Apa tujuan dari audit sumber daya manusia?
3. Apa manfaat dari audit sumber daya manusia?
4. Bagaiman ruang lingkup audit sumber daya manusia?
5. Apa saja program kerja audit?

BAB II
PEMBAHASAN
2.1.

Definisi Audit Sumber Daya Manusia


Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang

informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang
kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi
dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan (Arens, 1997, p. 1).
Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas kegiatan Sumber Daya Manusia secara
menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi
kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitik beratkan pada peningkatan
atau perbaikan (Rivai, 2004, p. 548).
Audit SDM merupakan tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber
daya manusia untuk mengukur efektifitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di
dalam suatu perusahaan, audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap
praktik yang berlaku sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai
pengelolaan SDM serta menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang
dan strategi tersebut. Intinya, melalui audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan
kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis
perusahaan (Menurut Gomez-Mejia, 200 1 :28).
Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM
dikembangkan secara optimal (Rosari, 12 Mei 2008).
Jadi, pada kesimpulannya audit sumber daya manusia adalah proses pemeriksaan dan
penilaian secara sistematis, obyektif, komprehensif, dan terdokumentasi terhadap fungsifungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen sumber daya manusia misalnya proyeksi
masa depan kebutuhan SDM organisasi, dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas
kesesuaian, efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk
mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara
keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang, sesuai
dengan standar lokal (Pemda/Pemprov), standar internal (SOP/Company Policy), atau
regulasi (International Standard/standar pemerintah).
Kembali kepada fungsi Audit ini sendiri dapat dikategorikan ke dalam tiga bidang
utamanya yang tentu fokusnya ada pada audit sumber daya manusia, antaranya terdiri atas:

1.) Policy audit/manajemen audit atau penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan
independent, berorientasi ke masa depan terhadap : keputusan dan kebijakan yang dilakukan
oleh manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan
pelaksanaan fungsi manajemen, pencapaian rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian
social objective.
2.) Performance/Operasional audit, merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang
dilaksanakan secara objective dan independent berorientasi atas masa depan untuk semua
kegiatan yang ada dalam suatu perubahan yang utamanya dalam bidang SDM.
3.) Financial audit, yang mempunyai orientasi pengujian / penilaian secara independent dan
objectif atas tingkat kewajaran dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan
perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi kelayakan internal
control yang di tetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan dalam beberapa situasi, antaranya:

ketika dirasa perlu oleh manajemen puncak.


ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan suatu tinjauan.
ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas departemen SDM.
ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang memaksa

untuk melakukan considerasi ulang manajemen SDM.


ketika suatu keinginan spesialist SDM untuk meningkatkan praktik dan sistem SDM
perusahaan.

Dalam pelaksanaannya suatu audit harus mengikuti norma yang ditentukan dalam suatu
perusahaan masing-masing, yang intinya harus mengandung :
1. Independensi/kebebasan
2. Kemahiran jabatan
3. Ruang lingkup yang mecakup : pengujian dan evaluasi terhadap kecukupan efektifitas sistem
pengndalian intern perusahaan dan kualitas manjemen dalam melaksanakan tanggung jawab
yang dibebankan kepadanya.
4. Pelaksanaanya mancakup perencanaan audit, pengujian dan evaluasi terhadap informasi,
penyampaian hasil audit dan proses tindak lanjut.
5. Pengelolaan Departemen audit harus bertanggung jawab dan layak.

2.2

Ruang Lingkup Audit SDM


Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM perlu

dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar, prospek audit SDM
6

dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai
dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM
(Handoko, 1997, p.226).
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap profesionalisasi
dari fungsi sumber daya manusia dalam banyak cara.
Apabila organisasi ingin tetap kompetitif, maka organisasi harus mengalami
perubahan yang terus menerus. Suatu audit atas program sumber daya organisasi dapat
membantu manajer mengidentifikasi penyimpangan atau varian antara kondisi actual dengan
kondisi yang diharapkan atau yang diinginkan. Dengan demikian audit menjadi suatu
dorongan yang berbasis data untuk perubahan.
2.3.

Sumber Data yang Biasa Digunakan


Dalam pelaksanaanya audit SDM ini hendaklah selalu memanfaatkan berbagai sumber

data yang ada diantaranya :


1.
2.
3.
4.
5.

pemeriksaan fisik perusahaan


konfirmasi
dokumentasi
observasi
pertanyaan pada klien
Dari sumber data yang tersebut diatas diharapkan suatu audit dapat menjawab prospek

dan tantangannya di masa depan, antaranya :


1.
2.
3.
4.
2.4.

Globalisasi
hak-hak pekerja
performance pekerja
hambatan hambatan SDM.
Langkah-langkah Audit

1. Audit
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit.
7

2. Criteria
Criteria merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok dalam organisasi.
3. Penyebab
Penyebab (cause) merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi yang
menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada pada saat ini.
4. Akibat
Akibat (effect) merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau dinikmati perusahaan
karena terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan criteria)
dengan aktivitas actual yang terjadi di lapangan (dilakukan oleh setiap komponen dalam
organisasi).
5. Tindak lanjut
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan oleh auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara bersam-sama dalam melaksanakan tindak
lanjut perbaikan tersebut.
Seorang spesialis auditing (Walter R. Mahler) mengusulkan bahwa proses audit harus
terdiri dari 6 langkah sebagai berikut :
(a) Memperkenalkan gagasan audit dan menekankan manfaat yang akan diperoleh audit.
(b) Memilih personel dengan kisaran keterampilan yang luas untuk tim audit dan memeberikan
pelatihan yang diperlukan.
(c) Mengumpulkan data dari tingkat yang berbeda dalam organisasi.
(d) Menyiapkan laporan audit untuk manajer lini dan evaluasi departemen sumber daya manusia.
(e) Mendiskusikan laporan dengan manajer operasi yang kemudian mengujikan penilaian
merekan sendiri.
(f) Mempersatukan tindakan korektif ke dalam proses penetapan tujuan perusahaan yang regular.
Karena auditing merupakan suatu bentuk riset atau penelitian, maka penting bahwa
temuan didasarkan pada data yang obyektif, dapat dipercayai, dan sahih. Catatan sumber
daya manusia dari semua tipe tersedia untuk penggunaan dalam audit.
2.5. Pendekatan dalam Audit SDM
Fungsi yang paling penting dari audit sumber daya manusia adalah menetukan
efektivitas. Yaitu tujuan dari program sumber daya manusia dapat dicapai. Sebelum memulai
audit, tujuan dan standar program harus secara jelas dinyatakan. Ini terutama penting apabila
auditor eksternal ditugaskan. Suatu audit harus mencakup paling sedikit 3 pendekatan utama,
yaitu:

1. Menentukan ketaatan pada hukum dan peraturan yang berlaku Audit menekankan
penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan kebijakan yang
secara internal berlaku di perusahaan,apakah sesuai dengan aturan dan hukum yang
ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas dan apakah setiap komponen dalam
organisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi Pemahaman terhadap tujuan
perusahaan dan strategi pencapaiannya, menjadi dasar dalam penyusunan program
setiap fungsi bisnis. Trend yang berkembang saat ini, dimama SDM adalah sumber
kekuatan bersaing perusahaan, menantang manajer SDM untuk berinovasi dalam
menciptakan model pengelolaan SDM yang tepat, sesuai dengan strategi yang telah
ditetapkan.
3. Mengukur kinerja program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM
yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.6.

Objek Audit Sumber Daya Manusia (SDM)


Aspek SDM yang dapat diaudit cukup luas, karena SDM itu sendiri mencakup fungsi

perencanaan, fungsi pengembangan, fungsi pemeliharaan, fungsi informasi, fungsi


penghargaan dan penghukuman, serta fungsi peningkatan kinerja. Dengan demikian jika
dirinci, obyek yang dapat diaudit adalah sebagai berikut :

Fungsi Perencanaan : Manpower Planning, Manpower Recruitment, Manpower

Fulfillment, Sourcing Candidate.


Pengembangan : Training, Development, Coaching, Mentoring.
Informasi & Teknologi : Personnel Data Base, Sistem Informasi Manajemen SDM

(HRIS).
Fungsi Pemerliharaan : Industrial Relation, Coorporate Social Responsibility.
Fungsi Penghargaan dan Penghukuman : Compensation & Benefit, Reward,

Termination, Punishment.
Fungsi Peningkatan kinerja : Performance Management System, Pay for
Performance.
Aspek diatas merupakan sisi Hard Capabilities Organization karena masih banyak

berkutat dalam hal sistem dan prosedur. Perkembangan selanjutnya yang bisa menjadi
pertimbangan audit adalah mengaudit aspek Soft Organization, antara lain :
Budaya Organisasi,
Audit Competency Staff SDM,
Audit kepuasan terhadap fungsi SDM.
9

2.7.

Tujuan Audit Sumber Daya Manusia (SDM)


Ketika anda melakukan audit SDM, sebenarnya ada beberapa hal yang mesti

diketahui yakni kegunaan audit SDM itu sendiri. Ini tergantung dari perspektif dan tujuan
audit SDM itu sendiri. Dengan mengetahui tujuan audit, maka pelaksanaan audit dan
prosesnya akan menyelaraskan dengan tujuan tersebut. Beberapa hal yang menjadi tujuan dan
kegunaan audit SDM antara lain :
Menurut Rivai (2004, p. 567), audit SDM bertujuan untuk:
1. Menilai efektifitas SDM
2. Aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam, dan
4. Menunjukkan kemungkinan perbaikan, serta membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan tersebut.
2.8. Instrumen-Instrumen Audit Sumber Daya Manusia
Dalam pengumpulan informasi tentang aktifitas-aktifitas SDM, ada beberapa
instrumen yang dapat membantu dalam menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya
manusia, diantaranya:
1. Wawancara, wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi
mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka membantu tim audit mencari
bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan
tindakan-tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan
mereka servis yang lebih baik.
2. Kuisioner, karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada
sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan kuisionerkuisioner untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner juga dapat
memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.
3. Informasi Eksternal, Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan
luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan
dapat dinilai.
4. Analisis Catatan
5. Eksperimen-Eksperimen Riset
6. Audit-Audit Internasional
10

2.9.

Metode-metode Menganalisis Temuan


Beberapa pendekatan dapat digunakan dalam menganalisis informasi yang

dikumpulkan dari berbagai sumber. Pendekatan tersebut mencakup :


1. Membandingkan program sumber daya manusia dengan organisasi yang lain, khususnya
program dari perusahaan yang berhasil.
2. Berdasarkan audit dari beberapa sumber ototritas, seperti norma konsultan, temuan
pengetahuan perilaku, atau buku teks manajemen sumber daya manusia.
3. Mempercayai suatu rasio atau rata-rata, seperti rasio dari staf sumber daya manusia
terhadap karyawan total.
4. Menggunakan suatu audit ketaatan untuk mengukur apakah aktivitas manajer dan staf
dalam manajemen sumber daya manusia sesuai dengan kebijakan, prosedur dan peraturan
suatu audit internal.
5. Mengelola departemen sumber daya manusia berdasarkan sasaran dan menggunakan
suatu tipe audit system.

2.10.

Kegiatan-Kegiatan Auditor
Tiga bidang utama yang difokuskan pada Audit Sumber Daya Manusia terdiri atas

policy/management audit, performance/operasional audit, dan financial audit.


a. Policy/Management Audit
penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan independent, berorientasi ke masa
depan terhadap: keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan
untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manjemen,
pencapaian rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian sosial objektif.
b. Performance/Operasional Audit
merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan secara
objective dan independent berorientasi atas masa depan untuk semua kegiatan yang ada
dalam suatu perubahan yang utamanya dalam bidang SDM.
c. Financial Audit

11

mempunyai orientasi pengujian / penilaian secara independent dan objectif atas


tingkat kewajaran dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan perlindungan
keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi kelayakan internal control yang di
tetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan dalam beberapa situasi, diantaranya:
1. ketika dirasa diperlukan oleh manajemen puncak.
2. ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan suatu tinjauan.
3. ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang memaksa untuk
melakukan konsiderasi ulang manajemen SDM.
4. ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas Departemen SDM
5. ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktek dan sistem SDM
perusahaan.
2.11.

Penyiapan Laporan dan Rekomendasi


Salah satu aktivitas yang paling penting dari tim audit adalah penyiapan laporan atas

temuan, evaluasi dan rekomendasi mereka.


Laporan harus mencakup setiap hal yang tepat dan berguna bagi penerima. Suatu
laporan biasanya disiapkan untuk manajer lini. Laporan khusus disiapkan untuk manajer
departemen sumber daya manusia, yang juga menerima suatu copy laporan yang diberikan
kepada manajer lini.
Nilai yang dihasilkan dari informasi yang diperoleh dari audit terletak pada
pemanfaatan laporan tersebut untuk memperbaiki kekurangan dalam program sumber daya
manusia. Analisis informasi dapat mengungkapkan bahwa prosedur untuk melaksanakan
suatu fungsi sumber daya manusia perlu direvisi. Bahkan mungkin bahwa bagian tertentu dari
program total harus mengalami revisi yang mendalam apabila program tersebut ingin
mencapai tujuan yang telah ditetapkan untuk program tersebut. Akhirnya, kebanyakan untuk
setiap dari fungsi yang berbeda-beda harus diuji untuk menentukan kecukupan mereka
sebagai bagian dari kebijakan sumber daya manusia secara keseluruhan.
2.12.

Laporan Audit
Laporan audit SDM terdiri dari beberapa bagian yang ditujukan untuk Manajer lini,

manajer SDM, manajer Sumber Daya, yang formatnya terdiri atas :


-

Judul

Daftar Isi

Ringkasan dan kesimpulan

Masalah-masalah pokok

Kesimpulan dan saran


12

Tubuh (data, fakta pandangan dan alasan )

Sumber data

Lampiran yang dianggap penting

MEMAHAMI KONSEP PENGELOLAAN SDM DALAM BISNIS GLOBAL


2.13.

Pengertian SDM Global


J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan globalisasi berarti : tak ada luar

negeri lagi. Dunia sekarang telah berubah menjadi Desa yang besar (big village) dan tanpa
batas (bordeless). Setiap orang diakui menjadi warga penduduk dunia, konsekuensinya baik
sebagai individu, pemimpin atau manajer dituntut untuk mempunyai wawasan tentang
aktivitas-aktivitas yang terjadi di dunia internasional. Baik yang menyangkut kegiatan
ekonomi, sosial, politik, budaya, perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati
batas-batas negara.
Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli, barang dan jasa dalam kegiatan
ekonomi antar negara sedang dan telah terjadi secara otomatis dengan mempergunakan jalur
informasi digital bebas hambatan (the digital information superhighway - disk).
Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai keberhasilan apabila dikelola
oleh tenaga ahli dan system yang bernuansa internasional. Terutama dalam segi
kebudayaanya yang sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede mendefinisikan budaya
sebagai pemrograman kolektif atas pikiran yang membedakan anggota-anggota suatu
kategori lainnya.
Seringkali membandingkan budaya nasional dimulai dari memperhatikan prilaku sosial.
Manajemen internasional merupakan kinerja daripada aktivitas-aktivitas manajemen yang
melewati batas-batas nasional.
Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi manajemen inetrnasional adalah
aktivitas-aktivitas manajemen yang melintasi batas-batas wilayah nasional . Lebih jelas lagi
Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa studi manajemen internasional
memfokuskan pada operasi perusahaan internasional.
Di negara-negara tuan rumah (host country) dengan mempertimbangkan masalahmasalah manajerial yang berhubungan dengan arus orang, barang, jasa, dan uang dengan
tujuan untuk bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi kondisi yang melibatkan hal-hal
di luar batas wilayah nasional.
13

Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai pengaman kehidupan bangsa,
walaupun tak kan urung akan dan harus menanggung akibat dampak hubungan manajemen
atau pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar dan beresiko tinggi.
Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : Pada semua lembaga itu, manajemen
merupakan alat yang aktif dan efektif, tanpa lembaga tidak akan ada manajemen, ekonomi
maupun kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan oleh apa yang mereka kerjakan,
juga bahkan oleh bagaimana mereka mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya.
Dan manajemenlah yang memungkinkan lembaga untuk menyumbang.
Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin. Setiap karya manajemen
adalah karya seorang manajer. Yang mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta.
Pandangan, pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada manajemen
ataukah yang ada hanyalah suatu salah urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu,
telah diakui dan berlaku secara universal pada semua organisasi di dunia internasional.

2.14.

Jenis-Jenis SDM Global

1. Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan
merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan
tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi
setempat.
2. Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk
sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi
itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya
karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat
satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar
negara.
3. Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua,
dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.
2.15.

Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan Global

1. Hambatan-hambatan Kebudayaan :

14

Satu tantangan terbesar bagi SDM Global pada umumnya adalah perbedaan kebudayaan antar
Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan tersebut
diilustrasikan sebagai berikut :
SOSIOLOGI :
1. Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya.
2. Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar bisnis,
3.
4.
5.
6.
7.
8.

serikat pekerja dan pemerintah.


Pandangan terhadap prestasi.
Struktur kelas dan mobilitas individu.
Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi.
Pandangan terhadap metode ilmiah.
Pandangan terhadap penanganan resiko.
Pandangan terhadap perubahan

1.
2.
3.
4.

PENDIDIKAN
Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar.
Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua.
Pendidikan lanjut yang lebih tinggi.
Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh

perusahaan).
5. Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan.
6. Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan.
7. Ketersediaan pendidikan bisnis
2.16.

Proses-proses manajemen
Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara

langsung oleh tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.


Metode-metode dan alat-alat perencanaan
Horison waktu kerja
Tingkat dimana organisasi mekanistik
Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang
digunakan
Derajat spesialisasi
Derajat sentralisasi dan desentralisasi
Rentang kendali
Pengelompokan aktivitas dan departemen
Derajat dan penggunaan komite
Kriteria seleksi dan promosi
Sifat dan luasnya program-program pelatihan
Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter
Teknik-teknik dan struktur komunikasi
Teknik-teknik memotivasi karyawan
Dll
15

2.17.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global

Dorongan untuk perubahan :

Mewajibkan perusahaan multinasional

Persaingan global

untuk memiliki :

Merger, akuisisi dan aliasi

Fleksibilitas

Rekruturisasi organisasi

Tanggapan lokal

Kemajuan teknologi dan

Pembagian pengetahuan

telekomunikasi

Pengalihan kompetensi

Tantangan-tantangan Manajerial :
-

Mengembangkan pemikiran global

Mekanisme pengendalian informasi

Komunikasi horisontal

Batasan silang dan Tim virtual

Penugasan-penugasan internasional

Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

2.18.

Staffing Policy
Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang

memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan
budaya perusahaan.
Jenis kebijakan staffing :
1. Ethnocentric Approach
Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama
dengan perusahaan induk.
Alasannya :
Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara
berkembang.
Cara terbaik menjaga budaya perusahaan.

16

Memindahkan

transfer

pengetahuan/core

competencies

kepada

mereka

di

operasi/cabang luar negeri.


Kelemahan nya :

Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan

setempat.
Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat.
Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada
implementasi marketing dan manajemen

2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan nya :
Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia.
Tidak terlalu memakan biaya (expatriate lebih mahal)
Kelemahannya :

Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya.


Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas,

nasionalisme, perbedaan budaya)


Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan

3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara
sewilayah.
Alasan nya :
Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat.
Menghemat biaya
Kelemahan nya :

Belum tentu ada kecocokan budaya

4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang
kewarganegaraan.
Kelebihan :
Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya.
Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan
berbagai budaya.
Meningkatkan respon lokal.
17

Kelemahannya :

2.19.

Kompleksitas kebijakan pekerja asing.


Mahal : training, relokasi, kompensasi

Seleksi Expat

Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :


1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan
setempat, olahraga, musik dan hobi.
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman
kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan.
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati.
4.

Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan

beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di
negara lain).
Training untuk penempatan diluar Negara :

Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis
Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat
Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman,

kesehatan
Repatriasi expat.

2.20.

KOMPENSASI DAN BENEFIT DALAM BISNIS GLOBAL


Mengelola Kompensasi dan Benefit adalah bagian dari pengelolaan Sumber Daya

Manusia Perusahaan, Kompensasi adalah imbal jasa yang diberikan oleh perusahaan karena
adanya hubungan kegiatan pekerjaan dan imbal jasa ini langsung diterima karyawan
sementara Benefit adalah bentuk kompensasi yang tidak langsung diterima karyawan dalam
bentuk materi tetapi merupakan fasilitas kesejahteraan.
Untuk perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, pengelolaannya dilakukan
langsung oleh Manajer HRD sedangkan untuk perusahaan besar, pengelolaannya memang
dibuat khusus karena pengelolaan Kompensasi dan Benefit sangat erat kaitannya dengan
strategi maupun kebijakan-kebijakan perusahaan. Pemberian Kompensasi kepada karyawan
pada dasarnya diawali dari Visi, misi dan strategi unit kerja SDM sebagai pengelola, dan
18

tentu saja bahwa unit kerja SDM membuat Visi,misi dan strategi tentunya juga berdasarkan
dari Visi, misi dan strategi perusahaan, sebagai contoh adalah bagaimana para pengelola
SDM berupaya mempertahankan seorang karyawan handal dengan memberikan imbal jasa
yang sesuai dengan kontribusinya serta memberikan Benefit yang kompetitif, dengan
bertahannya tenaga handal di perusahaan tentunya akan membuat target-target perusahaan
dapat tercapai.
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam membuat sebuah sistim kompensasi
diperusahaan yaitu :
1. Kompensasi harus memenuhi rasa keadilan bagi setiap karyawan ( Internally Equitable)
2. Mempunyai nilai dalam bersaing dengan nilai pasar tenaga kerja (Externally
Competitiveness).
3. Pemberian Kompensasi akan menunjang keberhasilan perusahaan (Performance Driven).
4. Berdasarkan kemampuan perusahaan (Affordable).
5. Memenuhi perundangan yang berlaku (Legally Defensible).
6. Setiap orang mudah memahami dan mengerti akan sistim kompensasinya (Explainable).
7. Fleksibel terhadap perkembangan bisnis perusahaan (Managable)
Dengan sistim Kompensasi yang dibangun sedemikian rupa dan berdasarkan kepada hal-hal
diatas maka tujuan dari pemberian Kompensasi akan tercapai yaitu :

Memikat karyawan.
Mempertahankan karyawan.
Memotivasi karyawan

Untuk itu ada hal yang menarik untuk diperhatikan dan menjadi tantangan bagi para
pengelola sistim Kompensasi adalah bagaimana sistim Kompensasi mampu menjaga rasa
keadilan (internal Equitable) dalam perusahaan dengan besaran nilai pasar tenaga kerja kerja
(Externally Competitiveness), agar terjadi keseimbangan itu maka para pengelola
Kompensasi berupaya melakukan maintenance terhadap sistim dan besaran nilai kompensasi
yang ada didalam perusahaan.

Salah satu kegiatan yang harus dilakukan adalah mengikuti survey gaji pada lembaga yang
dinilai mempunyai tingkat kepercayaan yang tinggi dan lembaga ini banyak terdapat di
19

Indonesia, dan pada tulisan kali ini tidak terlalu banyak membahas mengenai kompensasi ini
karena telah dibahas sebelumnya mengenai gaji atau penghasilan. Namun yang tidak kalah
pentingnya juga adalah bagaimana melakukan perencanaan untuk mengelola program
Benefit didalam perusahaan dan dibawah ini akan dijelaskan mengenai hal dimaksud.
Pertimbangan strategik dalam perancangan program benefits
Para pengelola Benefit harus mempertimbangkan dengan hati-hati tentang apa yang ingin
mereka capai sehubungan dengan program benefitsnya. Hal ini dikarenakan besarnya
anggaran yang harus disediakan perusahaan untuk benefit. Untuk dapat mengungkit dampak
dari anggaran yang besar tersebut, para pengelola harus memperhatikan beberapa hal besar
dibawah ini :

Rencana strategik bisnis jangka panjang

Pada tahap perkembangan awal, perusahaan umumnya menawarkan gaji dasar dan benefit
yang rendah, namun insentifnya besar. Sedangkan pada tahap dewasa, perusahaan akan lebih
royal dalam ketiga bentuk kompensasinya. Selain itu, perubahan kondisi seperti downsizing,
akuisisi, pemberhentian geografis, dan perubahan dalam laba juga akan berpengaruh dalam
hal perubahan kombinasi optimum benefits, yang harus konsisten dengan rencana bisnis
perusahaan.

Diversitas dalam angkatan kerja berarti ada diversitas dalam preferensi benefit

Karyawan muda umumnya lebih senang dengan pembayaran langsung daripada program
pensiun. Sedangkan karyawan tua akan lebih senang yang sebaliknya. Karyawan yang
memiliki serikat mungkin lebih senang dengan benefit yang seragam, sedangkan bagi yang
memiliki cacat tubuh atau orangtua tunggal akan senang dengan jam kerja yang fleksibel.

Persyaratan legal

20

Pemerintah memiliki peran besar dalam mengatur benefits. Sementara perusahaan


memfokuskan untuk mengendalikan biaya, pemerintah menginginkan kesejahteraan
sosial dan ekonomi bagi rakyatnya.

Kekompetitifan dari benefits yang ditawarkan

Isu mengenai ini lebih besar dari isu kekompetitifan gaji. Dalam hal gaji, manajemen dan
karyawan hanya perlu fokus pada pembayaran langsung, baik tetap maupun variabel.
Sedangkan dalam hal benefits, fokus perusahaan adalah pada biaya, sementara karyawan
berfokus pada nilai.

Strategi kompensasi total

Sesuai dengan tujuan utama penyusunan kompensasi, yaitu untuk mengintegrasikan gaji,
insentif, dan benefit dalam satu paket yang mendorong pencapaian tujuan organisasional,
maka benefit yang ditawarkan harus efektif dengan tujuan tersebut. Misalnya, benefit
program pensiun saja mungkin tidak berpengaruh banyak bagi kinerja keseharian karena
jauhnya jarak antara kinerja dengan waktu benefit diterima.
Dalam semua kasus, pertimbangan kecukupan, kesamaan, pengendalian biaya, dan
keseimbangan harus menuntun pengambilan keputusan dalam strategi kompensasi total
diatas. Ada beberapa komponen kunci dari paket benefits, yaitu :
a. Biaya : berdasarkan survei pada tahun 2000, rata-rata prosentase benefits dari gaji
adalah 30%. Jumlah ini bervariasi sesuai ukuran perusahaan. Perusahaan besar
umumnya memberi benefits lebih banyak.
b. Benefit kesehatan dan keamanan : termasuk didalamnya berbagai jenis asuransi,
tunjangan Kesehatan,pensiun, izin sakit, dana pensiun, dan lain sejenisnya.
1. Asuransi jiwa : Asuransi ini biasanya diperbarui setiap satu tahun dan akan dihentikan apabila
karyawan keluar dari perusahaan. Besarnya nilai asuransi umumnya sekitar dua kali gaji
tahunan karyawan. Saat ini, asuransi jiwa banyak dipengaruhi oleh program benefit fleksibel.
Misalnya, perusahaan membayar sekian untuk asuransi jiwa karyawan, namun ada beberapa
paket tambahan yang dapat dipilih karyawan sesuai preferensinya dan nantinya akan
dipotong dari gaji.
2. Kompensasi pekerja : yang termasuk didalamnya adalah pembayaran untuk menggantikan
upah yang hilang, biaya kesehatan media dan rehabilitasi, dan pelatihan ulang utnuk
21

melakukan pekerjaan yang berbeda. Umumnya di setiap negara ada Undang-Undang yang
mengatur mengenai kompensasi ini.
3. Asuransi kecacatan : yaitu mencakup pembayaran atas kematian yang tidak disengaja, serta
pembayaran apabila karyawan mendapat kecacatan. Cacat jangka panjang (6 bulan atau
lebih) biasanya membayar tidak lebih dari 60% dari gaji dasar karyawan sampai mereka
mulai menerima dana pensiun.
4. Tunjangan rumah sakit, operasi, dan maternitas : ini adalah tunjangan yang sangat penting
bagi karyawan karena biayanya bisa sangat besar. Tentu saja, sama dengan perusahaan, biaya
operasional dari tunjangan ini bisa memberatkan, mengurangi laba, dan mengurangi
kekompetitifan perusahaan secara global. Isu-isu kompetitif dari biaya kesehatan ini
umumnya parah pada perusahaan dengan jumlah pekerja berusia 40-50 tahun yang banyak,
tunjangan kesehatan yang lebih banyak bagi karyawan yang telah pensiun, dan perusahaan
dengan produk yang harus bersaing dalam pasar dunia. Apabila perusahaan ingin mengurangi
biaya besar yang ditimbulkan dari tunjangan rumah sakit, operasi, dan maternitas diatas,
perusahaan dapat melakukan beberapa strategi biaya seperti :
a. Bergabung dengan perusahaan lain untuk membentuk hubungan yang lebih kuat dalam
menegosiasikan biaya-biaya rata-rata dengan insurer.
b. Bekerjasama dengan rumah sakit, insurer, dan pemasok lainnya.
5. Program izin sakit : menyediakan pergantian upah atas ketidakhadiran jangka pendek
karyawan akibat sakit. Dalam prakteknya, benefit ini sering disalahgunakan oleh karyawan.
Mereka sering memandang bahwa izin sakit adalah hak yang harus digunakan meskipun
mereka tidak sakit. Untuk mengatasinya, perusahaan dapat beralih ke program manageddisability.
6. Pensiun : adalah sejumlah uang yang dibayarkan secara teratur pada intervalnya kepada
karyawan yang telah pensiun dan berhak menerimanya. Pensiun swasta jarang ditemui
sebelum Perang Dunia II, sebelum adanya peraturan dari National Labor Relations Board dan
klarifikasi mengenai perlakuan pajak dari kontribusi perusahaan. Di Amerika saat ini, dana
pensiun yang disisihkan perusahaan telah menjadi sumber modal terbesar negara.
7. Keamanan sosial : adalah program perawatan pendapatan. Ini adalah pertahanan terbaik
dalam mengatasi ketidaksejahteraan orang-orang tua. Pajak pendapatan yang diperoleh dari
pekerja yang masih bekerja didistribusikan untuk membayar benefits bagi mereka yang telah
pensiun. Saat ini perbandingan antara mereka yang masih bekerja masih 3:1, namun akibat
ekspektasi hidup yang semakin panjang dan peningkatan jumlah pensiunan dari baby
boomers, pada tahun 2030 diprediksikan bahwa pajak keamanan sosial hanya akan menutupi
22

75% dari benefits yang dijanjikan. Meskipun Social Security ini tidak menutupi semua
kebutuhan pensiunan (hanya sekitar 45% di US, sisanya dari tabungan pribadi atau dana
pensiun), namun sistem ini mungkin harus segera direformasi untuk menangani ketersediaan
dana beberapa tahun mendatang.
8. Asuransi pengangguran : Di negara-negara maju, pekerja umumnya memiliki benefit ini.
Namun demikian, ada beberapa syarat khusus yang harus dipenuhi agar pengangguran berhak
menerimanya. Syarat-syarat tersebut bervariasi di setiap negara, namun biasanya berupa (1)
pekerja harus mampu, mau, dan aktif mencari pekerjaan, (2) pekerja tidak boleh menolak
pekerjaan yang sesuai dengannya, (3) bukan menjadi pengangguran akibat perseteruan
pekerja, (4) tidak boleh meninggalkan pekerjaan, (5) bukan diberhentikan karena kesalahan
dalam pekerjaan, dan (6) harus telah pernah bekerja sebelumnya dan menghasilkan sejumlah
uang. Dana yang digunakan untuk benefit ini berasal dari pajak yang ditanggung perusahaan
atas klaim dari karyawan maupun tingkat turnover yang tinggi.
9. Pembayaran severance : tidak diwajibkan secara hukum dan banyak perusahaan tidak
menawarkannya karena telah ada kompensasi pengangguran. Namun program ini digunakan
secara ekstensif oleh perusahaan yang melakukan downsizing. Misalnya, perusahaan
memberi tambahan beberapa bulan gaji apabila karyawan setuju untuk pensiun sesuai waktu
yang disepakati, contoh lainnya dalam hal takeover, apabila yang diberhentikan adalah setara
top manajemen, mereka akan menerima pesangon yang besarnya mencapai 2-3 tahun gaji
mereka.
10. Pembayaran atas waktu-waktu tidak bekerja : yang termasuk didalamnya adalah saat
liburan, cuti, dan waktu melapor. Karyawan level atas di perusahaan-perusahaan raksasa
banyak yang mendapat kebebasan untuk berlibur kapan saja.
11. Layanan karyawan : beberapa contohnya adalah bantuan konseling, layanan makan, mobil
perusahaan, fasilitas olah raga, rencana pembelian saham, transportasi, bantuan adopsi,
seragam, bantuan hukum, penjagaan anak, bonus natal, fasilitas kredit, jam kerja fleksibel,
dan lain sebagainya.
Mengenai program benefit ini sekali lagi sangat tergantung dari keuangan perusahaan
namun jika ada kemampuan perusahaan tidak ada salahnya seluruh program benefit diatas
bisa kita laksanakan.

BAB III
PENUTUP
23

3.1.

Kesimpulan
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-

progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM
yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut
telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan
memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas
SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut.
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.

Pada tahap audit pendahuluan,


Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program SDM
Dalam tahap audit lanjutan,
Laporan Audit,
Tindak Lanjut,
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah-masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi yang lain.
Manajemen

sumberdaya

manusia global ini adalah penggunaan sumber daya

global untuk memandang batasan geografis. Manajemen ini mempunyai aktivitas-aktiviatas


dan jenis-jenis yang tersendiri. Sedangkan manajemen global adalah segenap aktivitas
manusia dalam organisasi dengan menggunakan bantuan sumber-sumber Manajemen daya
dan fasilitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan secara keseluruhan.

DAFTAR PUSTAKA
http://innelrosa.blogspot.co.id/2012/04/audit-sumber-daya-manusia-sdm.html
24

http://rafikharani.blogspot.co.id/2015/01/v-behaviorurldefaultvmlo.html
http://epsmanajemensdm.blogspot.co.id/2011/10/kompensasi-dan-benefit.html

25