Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Universitaria

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora UNELLEZ
Barinas- Estado Barinas

ADMINI
STRAC
ION DE
OPERA
CIONE
S

INTEGRANTES:

JUAREZ ANDY C.I.: V-20.868.651

RIVAS RONNER C.I.: V-23.026.408
ALTUVE MAIRA C.I.: V-23.559.321
PAOLA PEREZ C.I.: V-23.026.652
FERNANDEZ MIGUEL C.I.: V-21.108.101

BARINAS, MAYO 2016

INDICE

INTRODUCCIN........................................................................................... 3
EL PROCESO Y HERRAMIENTAD DE CONSULTORA......................................4
Paso 1. Establecimiento del contacto y definicin de una relacin......................4
Paso 2. La reunin exploratoria es la definicin del contrato formal y psicolgico. 4
Paso 3. Seleccin de un lugar y un mtodo de trabajo......................................4
Paso 4. Recoleccin de datos.......................................................................5
Paso 5. Intervencin.................................................................................... 5
Paso 6. Evaluacin de los resultados y terminacin del compromiso..................5
PROFESORA:
Paso 7. Separacin: reduccin del compromiso con el sistema- cliente...............5
REINA TORRES
Herramientas de la Consultora de Operaciones..............................................6
Herramientas para la definicin de problemas:.............................................6
Herramientas para recopilacin de datos:....................................................8
Herramientas para anlisis de datos y desarrollo de la solucin:.....................8
Herramientas para medir impacto del costo y anlisis de resultados:...............9
Herramientas para la Implementacin:......................................................10
Herramientas Financieras:......................................................................11
REINGENIERA DEL PROCESO DE NEGOCIOS.............................................11
CONCLUSIONES........................................................................................ 15
BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 16

INTRODUCCIN
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la
Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la
ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la
produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y
disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de
Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva
sustentable para la empresa.
La consultora de operaciones Sirve de base para una perfecta
actividad de asesora del negocio, que beneficie a la empresa, permitiendo
conocer sus puntos dbiles, las discrepancias que surgen con el tiempo y
que pueden ser analizadas y mejoradas a travs de mtodos analticos y
prcticos que se pueden emplear.
La asesora est enmarcada de brindar consejos a personas en
diferentes temas, relacionadas a diferentes temas. Esperando que lo
elaborado a continuacin satisfaga lo esperado y cumpla los requisitos.

EL PROCESO Y HERRAMIENTAD DE CONSULTORA

El Proceso de la consultora segn el autor Edgar H. Schein (1969).
Son siete pasos a seguir en la consultora de procesos, la cual inicia cuando
una o ms personas estn dispuestas a permitir que sus procesos sean
objeto de estudio.
Paso 1. Establecimiento del contacto y definicin de una relacin.
En este primer paso es el contacto inicial con el sistema-cliente.
Donde el cliente indica que l percibe un problema que cree que no se est
solucionando con los procedimientos organizacionales normales solicitando
ayuda a un consultor.
Paso 2. La reunin exploratoria es la definicin del contrato formal y
psicolgico.
La reunin exploratoria suele hacerla el cliente de contacto, uno o ms
de sus asociados y el consultor; siendo el propsito de esta reunin
determinar con ms claridad el problema y si es de inters solucionarlo a
travs de la intervencin del consultor; se pasar a celebrar el contrato
formal determinando el tiempo que se dedicar a la consultora, el monto y la
forma de pago y el contrato psicolgico; qu espera bsicamente ganar el
cliente de la relacin y qu espera ganar el consultor.
Paso 3. Seleccin de un lugar y un mtodo de trabajo
Seleccionar dnde se va a trabajar, determinar la distribucin del
tiempo de la consulta y el mtodo de trabajo qu se usar y establecer las
metas u objetivos que han de alcanzarse. Se recomienda al seleccionar el
lugar de trabajo debe considerarse que el lugar escogido este lo ms cerca
posible para observar los procesos interpersonales y de grupo y que el lugar
escogido sea donde se pueda realizar un trabajo efectivo.

Paso 4. Recoleccin de datos.

Los mtodos para recoger datos son; la observacin directa,
entrevistas individuales o de grupos y los cuestionarios o algn otro tipo de
examen que deba ser contestado.
Para obtener datos al principio, slo puede emplearse la observacin
o la entrevista o ambas.
Paso 5. Intervencin.
En las intervenciones de la elaboracin del orden del da, es hacer que
el grupo descubra sus propios procesos internos y reflexionen en ellos,
realizar retroinformacin de observaciones en forma individual o de grupo
despus

de

celebrar

reuniones

se

tengan

suficientes

datos

retroalimentarlos.
Paso 6. Evaluacin de los resultados y terminacin del compromiso.
La finalidad de evaluar los resultados es cambiar actitudes y valores
del gerente; ante las situaciones que se presenten, proveerle habilidades
para diagnosticar sus propios problemas interpersonales y de grupo.
Paso 7. Separacin: reduccin del compromiso con el sistema- cliente.
Es una decisin que acuerdan ambas partes donde el compromiso
puede continuar a un nivel muy reducido.
El proceso de consultora segn Enrique Franklin (1998)
La secuencia de pasos o fases del servicio que se da a los clientes
opera de manera diferente para cada consultor.
Como constatar las decisiones tomadas por el equipo responsable,
respetar los tiempos de realizacin del estudio preestablecidos, evaluar los
costos que se originaron, conocer el efecto de los resultados en cuanto a
5

productos y servicios esperados, cuantificar la medida de los logros en

funcin de los indicadores formulados, determinar el cumplimiento global de
los objetivos trazados, evaluar los programas institucionales en forma
especfica.
Si durante la liberacin del proyecto se presentarn desviaciones, el
consultor debe precisar las causas y ejercer las acciones correctivas para
minimizar

consecuencias

operativas

que

cambien

los

resultados.

Una vez que el proyecto se encuentre funcionando y haya sido aceptado por
todos los niveles jerrquicos, deber solicitarse una reunin con el director
general para recibir sus impresiones y entregarle un juego de la
documentacin general del proyecto, as como discos y cintas en que se
salvaguardo la informacin.
Herramientas de la Consultora de Operaciones
Las

herramientas

de

la

consultora

de

operaciones,

pueden

caracterizarse como las siguientes:

1. Para definicin de problemas.
2. Para recopilacin de datos.
3. Para anlisis de datos y desarrollo de la solucin.
4. Para medir impacto del costo y anlisis de resultados.
5. Para la implementacin.
Herramientas para la definicin de problemas:
Arboles de Problemas: Se utiliza para estructurar un mapa de los problemas
clave que va a investigarse y para proporcionar una hiptesis inicial respecto
de la probable solucin.

 Encuestas a Clientes: La informacin obtenida por el consultor de

operaciones mediante encuestas a clientes permitir ahondar en la
organizacin para averiguar que factores operacionales estn directamente
vinculados con la retencin de los clientes, dependiendo de las tres medidas
crticas del mercado como: retencin del cliente, participacin en la cartera y
sensibilidad al precio en relacin con los competidores.
Anlisis de Brecha: Este anlisis se utiliza para evaluar el desempeo de
los clientes en relacin a las expectativas de sus consumidores o con el
desempeo de sus competidores.
Encuesta a los Trabajadores: Estas varan desde encuestas de satisfaccin
del trabajador hasta encuestas de sugerencias. Lo que se debe considerar y
recordar es que si el consultor solicita la sugerencia de los trabajadores, esa
informacin debe evaluarse cuidadosamente y la gerencia debe actuar de
acuerdo a ella. Se debe hacer seguimiento para abordar las soluciones.
Modelo de Cinco Fuerzas: Este es uno de los enfoques ms conocidos para
evaluar la posicin competitiva de la empresa, a la luz de la de la estructura
del sector industrial.
Cadena de Valor: Se utiliza a menudo con el modelo de 5 fuerzas.
Proporciona una estructura que capta el vnculo de las actividades
organizacionales que crean valor para el cliente y las utilidades de la
empresa. Resulta til para comprender que las operaciones y las dems
actividades deben trabajar de manera interfuncional para que el desempeo
organizacional sea ptimo.
Anlisis FODA (swot por sus siglas en ingls): Es un mtodo un poco ms
general para evaluar a una organizacin, y tiene la ventaja de que permite
recordar los puntos o aspectos fuertes del cliente o empresa, los puntos
dbiles, las oportunidades para el cliente o empresa en la industria y las

amenazas de los competidores o del ambiente econmico, poltico, social y

del mercado.
Herramientas para recopilacin de datos:
Recorrido y Verificacin de la Planta: Su propsito es lograr una
comprensin general del proceso antes de enfocarse en un rea problema
en particular.
Muestreo de Trabajo: Implica hacer observaciones de muestras al azar de
las actividades de trabajo, diseadas para proporcionar una perspectiva
estadsticamente valida de la forma en que el trabajador aprovecha el tiempo
y el uso de algn equipo, maquina o herramienta.
Estudios Diarios: Se utilizan para lograr una comprensin de tareas muy
especficas que realiza la fuerza de trabajo.En este tipo de estudios, el
trabajador simplemente anota las actividades que desempea durante la
semana a medida que van ocurriendo, lo que evita tener a analistas
persiguiendo todo el da a los trabajadores para ver que hacen.
Grficas de Flujo: Pueden utilizarse tanto en manufactura como en
servicios, para hacer un seguimiento de los materiales, la informacin y los
flujos de las personas.
Grficas de la Organizacin: Muestran el tipo de organizacin de la
empresa. Por ejemplo si es de tipo funcional o matricial.
Herramientas para anlisis de datos y desarrollo de la solucin:
Grficas de Corrida: Muestran el comportamiento o tendencias de los datos
a lo largo del tiempo y por consiguiente ayudan a comprender la magnitud de
un problema en la etapa de definicin.

 Grficas de Pareto: Ayudan a desglosar un problema en contribuciones

relativas de sus componentes. Se basan en el descubrimiento de que un
gran porcentaje de los problemas se debe a un pequeo porcentaje de
causas. Por ejemplo el 80% de las quejas de clientes se debe al 20 % de las
causas definidas.
Grficas de Control: Son graficas con una secuencia en el tiempo que
muestran el trazo de los valores de una estadstica que incluye un promedio
de la lnea del centro y uno o ms lmites de control. Se utiliza para asegurar
que los cambios introducidos estn bajo control estadstico.
Diagramas de Espina de Pescado: Tambin llamado de causa y efecto,
muestran las relaciones hipotticas entre el problema que se est estudiando
y las causasBpotenciales. Una vez construido el diagrama el anlisis
contina hasta averiguar cules son las causas potenciales, que en los
hechos contribuyen al problema. Son una excelente herramienta para
organizar la primera parte de un problema de consultora.
Anlisis de Cuello de Botella: Sirve para especificar de que forma la
capacidad disponible se relaciona con la capacidad requerida para algn
bien o servicio, con el fin de identificar y eliminar algn cuello de botella en
los recursos.
Herramientas Estadsticas: Estas consideran el anlisis de correlacin,
anlisis de regresin, prueba de hiptesis como xi cuadrada y de t en el
anlisis de datos. Tambin puede ser utilizada la teora de colas y
pronsticos.
Herramientas para medir impacto del costo y anlisis de resultados:
Arboles de Decisin: Son una herramienta fundamental de la amplia rea
del anlisis del riesgo. Se utilizan extensamente al examinar las inversiones
en la planta, equipos, y proyectos de investigacin y desarrollo.
9

 Anlisis de los Grupos o Tenedores de Inters (Stakeholders): Los

proyectos de consultora impactan de alguna forma en alguno de los grupos
de inters siguientes: clientes, accionistas, empleados, proveedores y la
comunidad en su conjunto. La importancia de considerar el inters de todos
los grupos o tenedores de inters, se refleja en las declaraciones de la
misin de las principales empresas, y como tal proporcionan una gua al
obtener sus recomendaciones.
Tarjeta de Calificaciones Equilibrada (Balance score card): Su caracterstica
clave esque se ajusta a lo que la gerencia y administracin, a nivel de
sucursal, pueden controlar. Permite establecer metas y medidas especificas
para el servicio al cliente, las relaciones con los trabajadores, el rendimiento
para los propietarios y relaciones con la comunidad. Intenta reflejar las
necesidades particulares de cada grupo de inters en un sistema de
medicin de desempeo de toda la organizacin.
Tableros del Proceso: Estn diseados para proporcionar actualizaciones
resumidas del desempeo para procesos especficos. Se componen de una
seleccin de medidas del desempeo presentadas en forma grafica con
codificacin de colores de las lneas de tendencias, alarmas en forma de
signos de admiracin, etc., para mostrar cundo los indicadores clave se
estn acercando al nivel de un problema.
Herramientas para la Implementacin:
Grficas de Responsabilidad: Permiten planear quin es responsable de
cada tarea de un proyecto. Por lo general adoptan la forma de una matriz en
donde las tareas estn ordenadas de manera horizontal en la parte superior
y los miembros del equipo de manera vertical, por un lado. La idea es asignar
una persona a cada tarea.

10

 Tcnicas de Administracin de Proyectos: Consideran el uso de graficas de

Gantt para planear y monitorear toda la cartera de los compromisos
adquiridos y mtodo de ruta critica, para evitar retrasos de un proyecto en
general.
Herramientas Financieras:
Flujo de Caj
Tasa de Descuento (CAPM)
Valor Actual Neto
Tasa Interna de Retorno

REINGENIERA DEL PROCESO DE NEGOCIOS

La definicin ms extendida de BPR en la literatura especializada es la
proporcionada por Hammer y Champy (1993, p. 32), para quienes esta
prctica empresarial consiste en la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio y rapidez. De esta definicin se desprenden las caractersticas
bsicas del BPR, como son: fundamental, radical, espectacular y de
procesos (Hammer y Stanton, 1997).
El BPR tiene por objetivo mejorar de forma drstica el rendimiento de la
organizacin, en- tendido ste en sentido amplio como el resultado que
obtiene la empresa de la utilizacin de sus recursos. A partir de aqu, esta
mejora del rendimiento se podr poner de manifiesto a travs de la
reduccin de costes (Crdoba, 1995; Knights y McCabe, 1998; Hill y Collins,
1999), del aumento de la satisfaccin de los clientes (Johansson et al.,
1995; Hammer, 1996), de la reduccin del perodo de lanzamiento de los
productos al mercado (Lee et al., 2001) o de

11

La implantacin del BPR puede ser descrita como un proceso que

comprende una

sucesin

En este apartado vamos a examinar las etapas generales en las que se

puede resumir la implantacin del BPR, centrando nuestro inters en las
cuestiones ms polmicas que se plantean duran- te las mismas y que
incitan el debate de acadmicos y profesionales.
Induccin a la Reingeniera. En esta etapa preliminar, la Alta Direccin
debe persuadir a

los integrantes de la organizacin de la necesidad de

afrontar un cambio de las dimensiones que propone el BPR. Para ello,

Hammer y Champy (1993) aluden a dos mensajes claros para los
empleados: el argumento pro-accin para transmitir la situacin en la que
se encuentra la empresa y los motivos por los que es necesario emprender
BPR, y la declaracin de visin para comunicar la situacin a la que se
pretende llevar a la empresa.
Cualquier otra meta que pueda considerarse como objetivo, si bien
siempre subordinado al principal: el aumento del rendimiento (Hammer,
2002).
El BPR persigue esta mejora drstica del rendimiento a travs del
rediseo de los procesos basado en las tecnologas de la informacin
(Teng et al., 1994; Fossas, 2000; Attaran, 2004), pudindose distinguir a
estos efectos varios tipos de procesos. La clasificacin ms comn es
aquella que diferencia entre procesos centrales o clave de negocio, de
apoyo y de gestin (Daven- port y Short, 1990; Earl, 1994; Venkatraman,
1994; McHugh et al., 1995; Hill y Collins, 1999). En funcin del tipo de
proceso a redisear y del grado de mejora perseguido por el BPR es
posible distinguir entre (McHugh et al., 1995; Prez-Fernndez, 1996):
1) BPR al menor grado de cambio, dirigido a aumentar la eficiencia

12

de los procesos,
2) BPR para la consecucin de un mejor status en uno o ms
procesos clave de negocio y
3) BPR como innovacin radical que provocar una redefinicin de
las reglas del mercado en el que opera la compaa, proporcionndole una
ventaja competitiva. Este ltimo tipo de BPR es el nico reconocido por los
ortodoxos de la reingeniera (Hammer y Champy, 1993; El- muti y
Kathawala, 2000; Hammer, 2002; entre otros).
Identificacin y anlisis de oportunidades de rediseo. Las unidades
bsicas sobre las que se practica el rediseo son los procesos de negocio, siendo necesario previamente identificar cules son los que requieren
ser rediseados en funcin de los objetivos del proyecto de BPR (Crdoba,
1995; Davenport, 1993). Sin embargo, no existe en la realidad un mtodo
general que pueda seguir la empresa para saber qu procesos tiene que
redisear (Kim y Kim, 1998).
En su lugar, Davenport y Short (1990) distinguen entre el enfoque
exhaustivo, que implica identificar todos los procesos que realiza la
organizacin y clasificarlos segn la urgencia de su rediseo, y el enfoque
de alto impacto, que consiste en iden- tificar y redisear slo aquellos
procesos que tu- vieran un mayor impacto para el xito de la organizacin, decantndose por este segundo aun- que comporta un mayor
riesgo para la organizacin (Kliem, 2000).
Rediseo de procesos. El rediseo de procesos es la parte ms
creativa del BPR (Cooper, 2000) puesto que conlleva innovar, esto es, crear
procesos nuevos que sustituyan a los anteriores, buscando la mejora radical
(Hammer y Champy, 1993). No obstante, Hammer (1990) identific unos
principios de reingeniera que fundamenta- ron el rediseo de las empresas

13

que en los aos 80 desarrollaron proyectos de BPR, entre los que se

encuentran: organizar en funcin de los resultados y no de las tareas,
enlazar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados, o tratar
los recursos dispersos geogrficamente como si estuviesen centralizados.

Implantacin

de

los

procesos

rediseados.

La

implantacin

propiamente consiste en sustituir los actuales por los nuevos procesos

rediseados, ya sean stos completamente nuevos o mejora de los
anteriores. Esta sustitucin suele ir acompaada por el establecimiento de
los nue- vos procesos a pequea escala o la realizacin de pruebas piloto
para depurar su funcionamiento (Manganelli y Raspa, 1995).
En esta etapa es posible que los empleados planteen resistencia, por
lo que ser necesario gestionar el cambio para reducirla, aspecto que
aunque est presente a lo largo de todo el proyecto, se intensifica en esta
etapa. La resistencia interna durante la implantacin del BPR es
identificada como una de las principales causas de su fracaso (Grover et
al., 1995; Jarrar y Aspinwall, 1999). A este respecto, Cooper y Markus
(1995) manifiestan que las personas no se oponen al cambio en s, sino a
la forma en la que son tratadas y el papel pasivo que desempean durante
el proceso de cambio.

14

CONCLUSIONES
La consultora se ha transformado en un sector especfico de actividad
profesional, como agente de cambio, apoyando a los directivos en las
distintas estructuras de su organizacin, identificando las necesidades,
proyectando

estrategias

acciones

para

alcanzar

sus

metas.

Los datos encontrados evidencian que las necesidades ms importantes de

asesora y consultora en la parte administrativa es que en el estudio estn
en las reas de mercadeo y finanzas.
BPR se desprende que el xito en la implantacin de un proyecto de
reingeniera requiere la concurrencia de ciertos factores considerados clave,
como son: el compromiso de la Alta Direccin, el liderazgo, la comunicacin,
la participacin de los empleados y los equipos de BPR. Estas iniciativas se
suelen desplegar en etapas sucesivas que, en trminos generales, hemos
identificado con: Induccin al BPR, Identificacin y anlisis de oportunidades,
Rediseo de procesos e Implantacin de los cambios.

15

BIBLIOGRAFIA
Herramientas De Consultora De Operaciones - Ensayos - Acortesr
www.buenastareas.com
Chase Jacobs Aquilano administracin de la Produccin y Operaciones
Heizer Render. ALVAREZ LOPEZ, Lus Felipe. MsC. Consultora
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2004.

http://viref.udea.edu.co/contenido/pdf/025-

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SIMON H. El comportamiento Administrativo. Aguilar. Madrid: 2000.
Google e internet.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. (1993): Reengineering the Corporation: A
Manifiesto for Business Revolution. Nueva York: Harper Collins.
HAMMER, M.; KENNEDY, C. (1994): Reengineering: A Day with Mike
Hammer, Director, vol. 47, nm. 9, p. 13-14.
HAMMER, M.; STANTON, S.A. (1997): La
Madrid: Daz de Santos.

16

revolucin de la reingeniera.