TAREA 1: CONTROL DE CALIDAD

INDICADORES DE GESTIN
1. Cules son y cmo elegir los Indicadores adecuados para mi Trabajo?
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro. (Camejo, J. 2012) 1
Es decir, lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto
o una organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los
objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los
indicadores de gestin, que son utilizados de manera frecuente para evaluar
desempeo y resultados.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o
indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
a) El indicador de eficacia; mide el logro de los resultados propuestos. Indica
si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega

1 Camejo, J. (12 diciembre 2012) Definicin y caractersticas de los indicadores de

gestin empresarial. Grandes pymes. Recuperado de:
http://www.grandespymes.com.ar/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-de-losindicadores-de-gestion-empresarial/

el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar

logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
b) Los indicadores de eficiencia; miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Cmo elegir un indicador adecuado?.
Al elegir un indicador o medidor debe satisfacer los siguientes criterios o
atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado

o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por

todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de
la organizacin.

2. Cmo establecer los objetivos de un Indicador?

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes
objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro
de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el

desempeo a travs de la definicin de los comportamientos
requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya
que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos

inapropiados

perjudicando

de

ese

modo

el

desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de

explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la
identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o
grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeo objetivo y comportamental requerido para el logro de las
estrategias organizacionales.
Por tanto, el objetivo del Indicador: Es lo que persigue el indicador
seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa
mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia,

permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una

sola direccin. Es decir, para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a
travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la
gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los
objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

3. Cmo se mide y como se mejora un Indicador?

Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y
metas previstos e influencias esperadas.
Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna
y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una
situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible
predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas
observadas

en

su

desempeo

global.

As

mismo,

Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el

cumplimiento de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso.
Mantener y mejorar continuamente un indicador: Lo nico constante es el
cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la

par

con

los

objetivos,

estrategias

procesos

de

las

empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa

y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema
de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar
el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y
sencillo.
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de
indicadores, las cuales se muestran a continuacin: (Turmero A. 2012) 2
o Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No
pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
o Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
o Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple
cambio de herramienta.
o No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems
de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema
evolucione.
o Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para
efectos del control.
o El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa.
4. Cules son los Indicadores Clave de una Organizacin?

TURMERO A. (2012) Indicadores de gestin y medicin del desempeo. Universidad Nacional Experimental
Politcnica Antonio Jos De Sucre Vice-Rectorado Puerto Ordaz, Direccin De Postgrado, Investigacin Y
Desarrollo, Coordinacin De Postgrado. Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajospdf5/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno.shtml

Un indicador clave permite medir sus resultados en referencia a algn

objetivo inicial. Cada proceso de una empresa tendr sus propios indicadores,
que suelen variar a lo largo del tiempo. Los KPI ayudarn a conocer de forma
ms precisa si un proceso cumple con sus objetivos marcados.
Aunque los indicadores clave suelen variar segn el proceso, tienen unas
caractersticas comunes entre ellos:

Son unas herramientas que ayudan a determinar los resultados de los

procesos en relacin a los objetivos marcados inicialmente

Ayudan a la organizacin a progresar y mejorar sus procesos
Sirven para reducir costes operativos
Permiten marcar unos objetivos relacionados con los resultados que se

obtienen
Son comparables en el tiempo y ayudan a marcar tendencias
La informacin que proporcionan es fiable
Es fcil establecer una definicin y uso de los KPIs
Son cuantificables.

Por tanto, los indicadores clave se pueden dividir en categoras. Las ms

comunes son las siguientes: (Workmeter, agosto 2014)3
De eficacia: relacionados con la capacidad y/o acierto en la consecucin
de los objetivos de los procesos
De eficiencia: relacionados con los recursos invertidos en la consecucin
de los objetivos de los procesos
De cumplimiento: relacionados con el grado de consecucin de los
objetivos de los procesos
3 Workmeter, (27 agosto 2014) Los indicadores clave para la mejora de procesos. Optimiza la
eficiencia de tu empresa. Recuperado de: http://es.workmeter.com/blog/bid/346733/Losindicadores-clave-para-la-mejora-de-procesos

 De productividad: relacionados con los niveles de productividad del

proceso
De evaluacin: relacionados con medir el rendimiento que se obtiene de
una actividad o proceso
De calidad: relacionados con los niveles de calidad del proceso. Ayudan a
identificar posibles complicaciones, problemas, etc.
De satisfaccin del cliente: relacionados con los niveles de calidad del
procesos, desde el punto de vista del cliente.
CLAVES DEL APRENDIZAJE:
- CMO DEFINIR / DISEAR UN INDICADOR.
Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el
trmino amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de
ser indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).4 (Jimeno B.
mayo 2013)
Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad
(minutos), eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para
realizar una unidad de producto (en kg o en ), etc. Para cada uno de estos
indicadores tendremos que definir su periodicidad, su ratio, su responsable y
otros datos adicionales. La utilidad de medir los procesos no es otra que la de
conocer el estado actual de sus actividades y recoger datos histricos para tener
un seguimiento a lo largo del tiempo. Es decir, un indicador bien definido debe
4 Jimeno Bernal J. (23 mayo 2013) Gestin de procesos: Cmo definir indicadores (KPI)
y cuadros de mando. Recuperado de: http://www.pdcahome.com/4501/gestion-deprocesos-como-definir-indicadores-y-cuadros-de-mando/

ser til, fcilmente comprensible y se debe medir a periodos de tiempo regulares

para facilitar hacer grficas que muestren su evolucin. Se deben establecer
referencias (expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones de
si el proceso funciona bien o mal.
- CMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE UN INDICADOR.
La manera en que puedes establecer y gestionar los objetivos de calidad va a
tener un gran impacto en la efectividad y productividad de tu empresa y de tu
sistema de gestin. Los objetivos de calidad te ayudarn a impulsar mejoras
estratgicas a lo largo de toda tu empresa, consiguiendo un reconocimiento
significativamente mayor del sistema de gestin de la calidad.
Los cuatros simples pasos para ayudarte a establecer los objetivos:
Paso 1: Establecer las bases para objetivos
Antes de ponerte a definir los objetivos, ten presente la misin y estrategia
de la empresa, ya que son la base para la seleccin de objetivos.
La definicin de la misin debe ser lo ms ajustada posible a la intensin
de la empresa y sus propsitos. Pero a la vez debe ser amplia y universal,
que forme el ncleo de la existencia misma de tu empresa y no slo para
cubrir el sistema de gestin de calidad
Una vez definida la misin, la alta gerencia debe desarrollar la estrategia
para conseguir cumplir con dicha misin.El propsito de la estrategia es
permitir el logro de la misin, es decir, para definir los pasos especficos
necesarios para cumplir con los objetivos generales de la misin.

 Los objetivos de calidad sern en ltima instancia los medios para la

consecucin de estos dos requisitos: misin y estrategia.
Paso 2: los objetivos de calidad sobre la base de medidas clave
Para obtener el mximo beneficio de tu sistema de gestin se deben
definir los objetivos de calidad con una perspectiva amplia sobre el
significado de producto pero tambin teniendo en cuanta el resultado de
un proceso.
De esta forma no nos centramos solo en el producto sino en cmo lo
estamos haciendo.
Los objetivos de calidad deben ser elegidos por losdueos del proceso,
es decir, los gerentes que son directamente responsables de los procesos
en cuestin. Mientras que a la misma vez, deben ser confrontados con los
objetivos de otras reas para asegurar que estn alineados y no son
contradictorios.
Los propietarios de procesos deben fijar objetivos de sus propios objetivos
de calidad. Las metas deben establecerse dentro de la capacidad del
proceso subyacente. El viejo truco de dos por ciento mejor que el ao
pasado es un engao si no hay una base lgica para el destino, puede
ser que ya nuestro proceso no tenga mayor capacidad de mejora.

Paso 3: Seleccione los indicadores de medidas y analiza los datos.

Necesitamos un conjunto de herramientas que nos midan los objetivos.
Por ello los objetivos de calidad deben ser medibles, debemos hacer uso
de indicadores. Es este punto debe existir una clara implicacin de la alta

direccin para facilitar estas medidas clave. No es aconsejable determinar

ms de 10 objetivos. El nmero perfecto estara entre 4 y 10. Cuanto ms
objetivos ms atomizada estar nuestra misin y ms desenfocada.
Intenta abarcar una amplia gama de inters y as se vern implicados y
finalmente beneficiados mayor parte de la empresa.
Medicin sin anlisis crtico es intil. No recopiles datos sin sentido si
luego no eres capaz de analizar. La norma ISO 9001 nos establece un
seguimiento de los objetivos dentro de la revisin del sistema de gestin.
Pero no caigamos en el error de hacer un seguimiento anual. Si tu
estrategia para conseguir el objetivo no est funcionando no esperes a
final de ao para darte cuenta. Establece una periodicidad inferior y as tu
capacidad de respuesta estar optimizada. Ten en cuenta una serie de
cuestiones para no precipitarte en sacer conclusiones de los objetivos, por
ejemplo Hay ciclos estacionales en tu produccin? No te establezcas
alarmas planas, adptala a tu estacionalidad.

Paso 4: Formacin del personal implicado

Es vital la formacin del personal implicado en materia de los objetivos de
sus reas. El personal debe tener una comprensin clara de lo que en su
departamento se est trabajando para lograr y cmo pueden contribuir a
este esfuerzo, el personal debe comprender sus objetivos de forma clara.

 Establece las responsabilidades pertinentes a todos los niveles.

Evita las frases como Estamos tratando de mejorar y Queremos hacer
de la mejor calidad posible. Debes dar datos, indicadores, estrategia,
mtodos, plazos, responsables, todo lo ms concreto posible.
Errores que debes evitar con Objetivos de Calidad
- FACTORES CRTICOS DE XITO.
Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la
realizacin de un proyecto, ya que aportan informacin valiosa para alcanzar las
metas y objetivos de la empresa. Sin embargo, la determinacin de que es o que
no es un FCE se basa en lo general de un juicio subjetivo, ya que no existe una
frmula para determinar los FCE con claridad. 5 (Romero L. et. al 2009)
De esta manera los FCE se pueden consideran como una estrategia competitiva,
ya que aseguran la efectividad en la implementacin de una herramienta, tcnica
o metodologa, trayendo con esto una mejor rentabilidad para la empresa.
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por
caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione.
Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo
al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los
5 Romero Lpez, R. (2009) factores crticos de xito: una estrategia de
competitividad. Culcyt//Planeacin Estratgica. Culcyt//Planeacin Estratgica.
Ao 6, No 31. Recuperado de: file:///C:/Users/Usuario/Downloads/DialnetFactoresCriticosDeExito-3238572.pdf

captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu

manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos.
- MEDICIN DEL DESEMPEO Y RANGOS.
La medicin del desempeo, es cmo las organizaciones, pblicas y privadas,
miden la calidad de sus actividades y servicios. Un influyente libro de 1982, "En
busca de la excelencia", despert el inters en la medicin del desempeo.
Desde entonces, las organizaciones empresariales, gubernamentales y de
otro tipo han tratado de medir el grado en que se logran los objetivos de la
organizacin.

La

medicin

del

desempeo

puede

sonar

simple,

pero

a menudo es un proceso complicado que requiere un pensamiento estratgico

profundo y evaluacin.6 (Iliana G. junio 2009)
El mtodo de clasificacin por rangos: Consiste en la clasificacin, por parte del o
los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarqua
en la que cada empleado ocupa una posicin, desde el primero al ltimo. La
clasificacin puede establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El
resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los empleados
clasificados por orden de eficiencia.
- CONTROL Y MEJORA CONTINUA.

6 Iliana Gmez Crdenas. (2009, junio 23). Evaluacin del desempeo en la

gestin empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evaluaciondel-desempeno-en-la-gestion-empresarial/

En el diseo de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para

obtener el mejor resultado. Por eso, se considera que un proceso est en
CONTROL o estabilizado cuando:
Se conoce su propsito (Misin).
Estn descritos sus pasos (Subprocesos).
Estn identificadas sus entradas y salidas.
Estn identificados sus clientes y proveedores.
Existe un Responsable.
Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

Figura: control y mejora de procesos.

Fuente: Garca, P. et, (2003)

Despus de disear un proceso asistencial, y una vez que se procede a su

implantacin a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de
control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos
deben utilizarse sistemticamente para conocer todos los aspectos claves en el
desarrollo del proceso asistencial:

o Si su variabilidad se mantiene dentro de unos mrgenes aceptables.

o Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de
resultados o de valoracin integral del proceso son satisfactorios.
o Si los usuarios estn satisfechos: se han eliminado espacios en blanco,
tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes.
o Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores
demuestran una mejor utilizacin de los recursos.
o Si se escucha la opinin de los profesionales y las personas que intervienen
en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.
La mejora continua del proceso se basa en la evaluacin continua, a travs de la
aplicacin del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que
conforman el mismo: su diseo, ejecucin, las medidas de control y su ajuste.
- LOS 10 PASOS BSICOS PARA CONSTRUIR INDICADORES.
A continuacin se mencionan los 10 pasos para cimentar los indicadores:
o Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin.
o Establecer las reas de desempeo relevantes a medir.
o Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la
frmula de clculo.
o Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos.
o Recopilar los datos.
o Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de
o
o
o
o

la medicin.
Sealar la fuente de los datos.
Establecer supuestos (observaciones).
Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios.
Comunicar e Informar el desempeo logrado. (Armijo M. enero de 2009 7)

7 Armijo M.

(30 de enero de 2009). Lineamientos metodolgicos para la construccin de

indicadores de desempeo. Curso Internacional: Planificacin Estratgica, Preparacin y
Evaluacin de Proyectos. ILPES/CEPAL/CAPRADE. Santiago. Recuperado de:
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/0/35060/INDICADORESDESEMPENOARMIJOM.pdf

DESARROLLO DEL TEMA

I. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN CON INDICADORES
a) Qu es un Indicador?

Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del

comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con
algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto
de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en
que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del
indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de
comparacin, referido a su meta asociada. 8 (SALGUERO, Amado, (2006)
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del
rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.
b) Cmo definir/disear un Indicador?

Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el

trmino amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el
caso de ser indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance
Indicators).9 (Jimeno B. mayo 2013)
Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una
actividad (minutos), eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de
material para realizar una unidad de producto (en kg o en ), etc. Para
8 SALGUERO, Amado, (2006) Indicadores de gestin y cuadro de mando,
Ediciones Diaz Santos, Madrid p. 50
9 Jimeno Bernal J. (23 mayo 2013) Gestin de procesos: Cmo definir indicadores (KPI)
y cuadros de mando. Recuperado de: http://www.pdcahome.com/4501/gestion-deprocesos-como-definir-indicadores-y-cuadros-de-mando/

cada uno de estos indicadores tendremos que definir su periodicidad, su

ratio, su responsable y otros datos adicionales. La utilidad de medir los
procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades
y recoger datos histricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo.
Es decir, un indicador bien definido debe ser til, fcilmente comprensible
y se debe medir a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer
grficas que muestren su evolucin. Se deben establecer referencias
(expectativas, lmites u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el
proceso funciona bien o mal.
c) Objetivos de un Indicador?

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la

empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes
objetivos:
o
o
o
o
o
o
o

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones

necesarias.
o Medir comportamientos.
o Facilitar la delegacin en las personas.
o Integrar la compensacin con la actuacin. (Paredes A. 2009)10.

d) Por qu medir?

10 Paredes A. (2009), Certificacin Internacional de Especialistas en Gestin

por Procesos, Ponencia presentada en el Seminario de Consultores de
Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, Quito, Octubre 2009.

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
regulada

entornos

abiertos

altamente

competitivos.

Esta

situacin,

de

transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las

empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su
negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una
tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la
visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas
de soporte de la empresa.
Es decir, si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso

contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones

o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada

rea.
Por

qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa,

principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la

empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites

establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder

evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

 Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs

del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora

focalizada.
e)

Caractersticas de un Indicador: SMART.

Establecer objetivos tambin est ntimamente unido a la concrecin de
indicadores KPI, que permitan monitorizar el rendimiento de operaciones,
procesos y actividades bajo el foco de los objetivos estratgicos definidos.
De todo ello se ha hablado aqu, en varias ocasiones, con anterioridad.
Sin embargo, poco hemos comentado acerca de las caractersticas que
deben cumplir estos objetivos, y de qu modo enunciarlos para que
desempeen eficaz y eficientemente su papel en el plan estratgico que
los incluye.
Lo que se conoce como objetivos SMART no son ms que los objetivos
estratgicos

que

cumplen

con

unos requisitos

elementales,

irrenunciables para que puedan ser considerados objetivos estratgicos

legtimos y tiles.
SMART, pues, no es ms que un acrnimo que cumple una funcin
nemotcnica, compuesto por las iniciales de las caractersticas a las que
hemos aludido para facilitar su comprensin y recordatorio. Estas
caractersticas, como es de suponer, son 5 y se desarrollan del siguiente
modo: (Retos en Supply Chain, septiembre 2016)11
11 Retos en Supply Chain (setiembre, 2015). Objetivos SMART: 5

caractersticas clave de los objetivos estratgicos. Recuperado de:

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2015/09/objetivos-smart-5caracteristicas-clave-de-los-objetivos-estrategicos.htm

S: especfico (por el ingls specific). Un objetivo estratgico debe ser

concreto y estar convenientemente detallado.

M: medible (por measurable). La posibilidad de medir, de monitorizar los

objetivos descritos en funcin de unos indicadores cuantitativos y
cualitativos especficos permiten obtener unos resultados objetivos.
Siguiendo la mxima lo que no se puede medir, no se puede controlar,
los objetivos estratgicos deben poderse someter a medicin.

A: alcanzable (por achievable). Un objetivo debe ser alcanzable; en caso

contrario, carecera absolutamente de sentido. Para saber qu objetivo es
realmente alcanzable, es necesario realizar una tarea previa de anlisis y
evaluacin de la situacin, los resultados y las potencialidades reales de la
organizacin.

R: orientado a resultados (por result-oriented). Parece lgico, pero nmo

siempre se cumple que un objetivo est realmente orientado a la
obtencin de resultados, objetivos y concretos. De no ser as, el objetivo
carece de sentido y es perfectamente desechable.

T: temporizado, o con lmite de tiempo para su consecucin (por timelimited). Tan poco til resulta un objetivo inconcreto, no orientado a
resultados, inalcanzable o no sujeto a medicin, como un objetivo el
alcance del mismo queda suspendido indefinidamente en el tiempo. Todo
objetivo que se establezca debe contar con una temporizacin adecuada,

una fecha lmite de consecucin previsible, y los consiguientes hitos

intermedios de evaluacin y revisin.
f)

Tipos de indicadores.

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador

puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende
medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere
medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. (Cruz Lezama O.
2007)12
El indicador de eficacia; mide el logro de los resultados propuestos. Indica
si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer,
por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que
l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia; miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categoras de los indicadores:

12 Cruz Lezama O. (Noviembre, 2007). Indicadores de Gestin. Ciudad Guayana.

Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-degestion/indicadores-de-gestion.shtml

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin,

de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms
que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que
ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento
que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora,
rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones

que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos
en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
II. DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
a.

Criterios para la seleccin de indicadores.

Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:
Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se
pretende conocer.
Anlisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos
de las realidades que pretende medir o sistematizar.
Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera
uniforme en toda la empresa.
Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar
claramente conectados. (En caso de que utilice el Balance Scorecard).
Deben servir para fijar objetivos realistas.
Debe ser un proceso fcil y no complicado.
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los
indicadores de actuacin (inductores).

Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en

un sentido formal, matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se
intenta que los vnculos existentes sean lgicamente persuasivos.(Paredes
A. 2009)13
b.

Alineacin de objetivos.
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearn para Lograr los objetivos.
Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se
espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
o Atributo: Es el que identifica la meta.
o Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se
especificar la meta.
o Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
o Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
o Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar
el umbral.
o Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.
o Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro
de la meta.
o Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la
estrategia o logro de la meta.

c.

Objetivo del Indicador.

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
13 PAREDES Alfredo, Certificacin Internacional de Especialistas en Gestin por Procesos,
Ponencia presentada en el Seminario de Consultores de Desarrollo Organizacional y Recursos
Humanos, Quito, Octubre 2009.

establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes

objetivos:
o Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas
o
o
o
o
o
o
o

y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con

la actuacin.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del
rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as
mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas
que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la
consecucin de la meta fijada.
d.

Factores crticos de xito.

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para
lograr el xito de la gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar.
a) Concepcin
b) Monitoreo
c) Evaluacin final de la gestin
Por ejemplo:

e.

Medicin y rangos.
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de
gestin:
o ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
o UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o
mantener.

o RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores

mnimo y mximo que el indicador puede tomar.
f.

Control y Mejora Continua.

Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de

indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms
preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.

Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de

indicadores
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de
indicadores, las cuales se muestran a continuacin:
o Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No
pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
o Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
o Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple
cambio de herramienta.
o No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de
crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema
evolucione.

o Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para

efectos del control.
o El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de
indicadores
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben
servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o
incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin:
o Subestimacin de metas.
o Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer
indicadores y valores a alcanzar.
o Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el
cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
o Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al
interior de los pliegos.
o Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y
programacin estratgica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades
que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales
dificultades potenciales se muestran a continuacin:
o Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?

o Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?

o Qu unidades o reas deben generar indicadores?
o Cmo construir las formulas?
o Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de
la gestin de otras varias unidades?
o Disponibilidad de datos histricos.
o Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas
contables financieros.
o No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
o Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se
estimula el inters por la evaluacin.
g.

Los 10 Pasos Bsicos para Construir Indicadores.

En el proceso de construccin de los indicadores de desempeo no existe
un procedimiento tipo o una metodologa estndar, sin embargo se recomienda
tener en cuenta una serie de pasos y requisitos que aseguren la coherencia del
conjunto de indicadores que se construyan. El desarrollo de indicadores
de desempeo en una institucin se justifica en la medida que stos se
insertan a lo largo de toda la organizacin y permiten informar sobre los aspectos
claves de la gestin y sus resultados.
Como fue mencionado, el proceso de construccin de indicadores de
desempeo lleva de manera inherente la implementacin de un sistema de
control de gestin y de informacin para la gestin que permita hacer el
seguimiento de las metas. Un requisito previo para la construccin de los
indicadores y del sistema de control de gestin, es trabajar previamente sobre las
definiciones estratgicas de la institucin. Lo anterior implica abordar un proceso
de definicin y/o validacin de misin (principalmente cuando es la primera vez

que se desarrolla el sistema de indicadores), de identificacin de los productos,

los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento ser medido y evaluado a partir del
instrumental desarrollado con los indicadores. (Armijo M. 2011) 14
A continuacin se describen los pasos sugeridos para avanzar en una
construccin integrada de indicadores de desempeo, los cuales consideran
adems las fases que le dan sentido al proceso que es la evaluacin y la
comunicacin de los desempeos logrados.
1. PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente
para la medicin.
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores es fundamental
haber pasado por un proceso de planeamiento. Tal como se observa en el
siguiente diagrama, los indicadores permiten conocer el grado de cumplimiento
de los objetivos previamente definidos. De esta manera, una primera validacin
que es necesario realizar es si las definiciones estratgicas bsicas de la
organizacin estn bien formuladas: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos,
Estrategias y Plan de Accin.

14 Armijo, M. (2011). Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico.

Manuales serie 69. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social
(ILPES). Naciones unida CEPAL, Santiago de chile.
http://bibspi.planejamento.gov.br/bitstream/handle/iditem/504/06%20Planificacion%20y
%20indicadores_ILPES.pdf?sequence=1

Fuente: Oregon press Board (2004)

PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir

Las reas de desempeo a medir (eficacia, eficiencia, economa, calidad) surgen
del anlisis de las variables crticas del proceso de produccin (insumos,
procesos, productos, resultados) y que inciden de manera central en la
generacin de los resultados esperados.
Cmo identificar las reas relevantes o factores crticos?
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la
extensin del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles
de decisiones de la planificacin: Estratgica, de control de gestin y operativa.
PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la frmula de clculo
Una vez que estn definidos los aspectos relevantes que deben ser medidos, los
mbitos y las cules dimensiones; corresponde construir cada uno de los
indicadores. En esta fase debe establecerse el nombre del indicador y desarrollar
las frmulas que permitirn calcular los algorirmos que darn los valores
obtenidos por el indicador.

El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo que se quiere
medir, y la frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que
se estn midiendo:
Debe ser claro, preciso y autoexplicativo
Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador
Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una nota explicativa.
Por ejemplo:
Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS. Es fundamental en
este caso incorporar una nota:
ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje instrumental con
que cuentan los aviones para aterrizar en condiciones de baja visibilidad.
El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin ser ascendente
o descendente:
En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es mejor, por lo
tanto, el indicador es ascendente.
En general:15
o Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento
de programas de trabajo, etc. son ascendente.
o Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son
descendentes.
o Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de recursos son
ascendentes
o Los indicadores que miden errores son descendentes.
Frmula de clculo
La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que
deben entregar como resultado lo que dice el nombre del indicador. Los
tipos de frmulas ms utilizadas en la construccin de indicadores:
Porcentaje (proporciones)
Tasa de variacin
15 Jimnez, Roberto. Material Docente. Ilpes (2008).

 Razn o promedio
ndices
A continuacin se expondrn los casos ms frecuentes de frmulas con
algunos ejemplos:

Fuente: Armijo, M, Jimnez. R Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector pblico.

4. PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos

La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un
conjunto de indicadores balanceados, que permitan satisfacer los
requisitos tcnicos y las necesidades de informacin de los usuarios.
Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora
de seleccionar los indicadores que finalmente sern parte del sistema
de monitoreo y evaluacin.
Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma
de decisiones y la rendicin de cuentas debera cumplir al menos con
los siguientes:
o Estar vinculados a la misin
o Medir resultados intermedios y finales
o Ser mensurables
o Los datos deben ser vlidos y confiables
o Tener identificados a los responsables por su cumplimiento
o Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada
(mbito de eficiencia, eficacia, calidad, economa)
o til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y
hacedores de polticas.

5. PASO 5. Recopilar los datos

Los datos pueden provenir de distintas fuentes:
oInformacin contable-presupuestaria
oEstadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal
oEncuestas, estudios especiales
oBenchmarking, etc.
6. PASO 6. Establecer las metas
Las metas expresan el nivel de desempeo a alcanzar y se vinculan a los
indicadores, proveyendo la base para la planificacin operativa y el presupuesto.
Las caractersticas principales de las metas son:
o Especifican un desempeo medible (se expresan en unidades de
medidas, tales como porcentajes, kilmetros, das promedio, etc.)
o Especifica la fecha tope o el perodo de cumplimiento (trimestral,
bimestral, anual, quinquenal, etc.)

El establecimiento de las metas tiene cierta complejidad en la medida que se

establece el compromiso por el desempeo esperado, el cual ser sometido
posteriormente a un monitoreo y/o evaluacin. Desde esta perspectiva las metas
deben cumplir con ciertos requisitos:
o Su establecimiento debe considerar diferentes parmetros (desempeo
histrico, comportamiento del indicador en el pasado, lnea base,
programas similares, estndares)
o Deben ser posibles de cumplir por la institucin con los recursos
financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos disponibles
o Su logro debe depender de la institucin (establecer supuestos)
o Debe ser realista y financiables, pero representar un desafo
significativo.
o Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado.
o Deben expresar claramente el mbito geogrfico que cubre.
o Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de las distintas
reas (establecer los responsables por el cumplimiento).
PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificacin
Las fuentes de los datos pueden provenir de 16:
Registros de la institucin (posibles de auditar)
Estadsticas oficiales.
Encuestas (realizadas por entes externos).
PASO 8: Establecer supuestos
Los supuestos son:
o Aspectos no controlables por la institucin
o Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden
afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc.
o Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada
posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede alterar la
programacin)
o Flujo de recursos internacionales, etc.
9. PASO 9: Monitorear y evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir
chequeando

el

comportamiento

de

stos

en

alguna

frecuencia

determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual, etc.

16

Un detalle completo sobre los medios de verificacin y supuestos (pasos 7 y 8), vase Aldunate, Crdoba (2011).

El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base del

monitoreo realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el
desempeo se ajusta a lo programado, si es adecuado o no est dentro
de los parmetros considerados.
Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar
decisiones, comunicar e informar.
a) Cmo interpretar los resultados?
No hay una medida nica que demuestre por si sola el desempeo de la
institucin, por lo que es fundamental contar con una combinacin de
ellas. Esto, dado que ciertos indicadores pueden ser contradictorios entre
ellos y es necesario asegurarse que el desempeo en su conjunto ha sido
adecuado.
Tal como vemos en el diagrama 31, si el objetivo es mejorar la cobertura
de un programa de alimentacin no se puede lograr esto sin medir o
monitorear otras variables tales como la calidad o la eficiencia.

Fuente: elaboracin propia.

b) Sobre lo planeado o presupuestado
Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la organizacin
establece. En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la determinacin de
metas: realismo en cuanto a que stas deben financiadas con los recursos
presupuestarios sobre los cuales se est realizando la programacin, debe contener una
expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o economa), para
lo cual debe haber habido un proceso previo de discusin sobre que implica para la
organizacin un buen desempeo, debe tener incorporado un componente de
innovacin (previamente se debe haber analizado si es el mejor ptimo posible y si es
mejorable a partir de incorporacin de una mejora de procesos, tecnologa, etc.).
c) Respecto de otras instituciones similares o comparables
Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en
seleccionar una institucin que sea estrictamente semejante, en trminos de las
variables que tienen mayor incidencia sobre el desempeo, tales como recursos,
tecnologa, capacidades instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de
clientes, etc.
10. PASO 10: Comunicar e informar
La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema clave que est
relacionado con la elaboracin de los informes tanto a los niveles directivos como a los
Organos de Control Externo tales como Ministerio de Hacienda, Contralora, Congreso, o

a los usuarios. Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de

informacin de desempeo son los siguientes:
o

La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos

claves de la gestin con mensajes simples, directos y demostrables.

El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando

las necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios. La
informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad til
para la toma de decisiones de los diferentes actores.

Tal como se observa en la siguiente figura 29 diferentes tipos de indicadores

pueden ser construidos para diferentes propsitos y responder a las preguntas
bsicas del desempeo de toda la funcin de produccin.

Fuente: elaboracin propia.

h.

TALLER: Construccin de Indicadores con Excel

i. Definicin del indicador: Porcentaje de defectos durante la produccin de piezas modelo AC569.
j.
k. Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
l.
m. Unidades: Porcentaje.
n.
o. Periodicidad: Semanal.
p.
q. Proceso: Fabricacin de piezas AC569.
r.
s. Responsable: Departamento de fabricacin.
t.
u. Expectativa: 0%.
v.
w. Lmite de aceptabilidad: 2,5%.
x. Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso est descontrolada, analizaremos las causas y
tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.
y.

z. Objetivo: <1% para final de ao.

aa.
Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formacin de los operarios.
ab.

ac. Grupo de inters: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen inters en no recibir productos defectuosos, y los
segundos tienen inters en no perder dinero por costes de reparar errores.
ad.
ae. Destinatarios: jefes de departamento y direccin.
af.

ag.
U

ah.
U

ai.
%

aj.
L

ak.

al.
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am.

an.

Observa
ciones

ao.
S

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4

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S

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5

cq.
S

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cz.
S

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6
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8
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7
ca.
9
cj.
3
cs.
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db.
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1

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1

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S

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1

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1

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S

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Desajust
e en una
mquina
cy.
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S

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1

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dw.

dx.

dy.

dh.
dq.
Se
recibieron
materiales
defectuosos
dz.

ea.
S

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4

ej.
S

ek.
5

es.
S

et.
5

fb.
S

fc.
5

fk.
S

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4

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3
el.
5
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1

ed.
0

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2

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S

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1

eh.
S

em.
0

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2

eo.
S

ep.
1

eq.
S

ei. Se realiz un
curso de
formacin
er.

ev.
2

ew.
2

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S

ey.
1

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N

fe.
0

ff.
2

fg.
S

fh.
1

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S

fn.
1

fo.
2

fp.
S

fq.
1

fr.
N

fa.
fd.
3
fm.
9

fj.
fs.

ft.
fu.
fv.

fw. III. INDICADORES DE PROCESOS

Indicadores de Eficacia.
fx. La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del
producto o servicio que prestamos. No basta con producir con
100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o
impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un
criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad
(adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo
considerando sta en su sentido amplio.
fy.
fz. Eficacia es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un
grupo alcanza las metas u objetivos que haban sido previamente
establecidos, el grupo es eficaz".17
ga.
gb. Eficacia se refiere a los resultados en relacin con las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se
deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que
permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.18
gc.
gd. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede
lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser
17 SALGUERO, Amado, Indicadores de gestin y cuadro de mando, Ediciones Diaz Santos, Madrid 2006,p. 53

18 MORA, Egudanos Araceli, Eficacia, DICCIONARIO DE CONTABILIDAD, AUDITORA YCONTROL

DE GESTIN, Editorial Ecobook,Madrid 2008, Seccin 17, p. 87-88

reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada ms intil

que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
ge.
gf. En conclusin la eficacia es la capacidad de escoger los objetivos
apropiados para que el administrador sea capaz de seleccionar los
objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos.
gg.
Indicadores de Eficiencia.
gh.
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo
de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el
mnimo de tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficiencia estn
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un
producto, Periodo de maduracin de un producto, ratio de piezas / hora,
rotacin del material, etc. "Eficiencia" se define "como la virtud y facultad
para lograr un efecto determinado". En Economa se le define como"19. El
empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo cuantitativo o
cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada
relacin entre ingresos y gastos.
gi.
gj.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se
obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores
esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para
medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo
". 20
gk.
19 SALGUERO, Amado, Indicadores de gestin y cuadro de mando, Ediciones
Diaz Santos, Madrid 2006, p. 47-48
20 SALGUERO, Amado, Indicadores de gestin y cuadro de mando, Ediciones
Diaz Santos, Madrid 2006, p.49

gl.

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor

capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia". La

eficiencia como categora econmica en la economa poltica se muestra
como la correlacin entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el
trabajo vivo aadiendo a la magnitud de los productos obtenidos mediante
estos gastos.
gm.
gn.
Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma
socioeconmica determinada de administracin desde el punto de vista del
criterio que emana del carcter de las relaciones de produccin, de los
gastos que haya que realizar para la obtencin del resultado esperado, es
decir, la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de
produccin para el logro de la mxima satisfaccin de las necesidades de la
sociedad.
go.
gp.
TIPOS DE EFICIENCIA
gq.
Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de
aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes materiales
y espirituales y los servicios incluyendo la creacin de las comisiones
necesarias para el desarrollo libre multilateral y armnico de todos los
miembros de la sociedad.
gr.
gs.
Eficiencia econmica; Refleja la relacin entre los gastos y los
resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y dinmica
de la renta nacional.
gt.
gu.
Eficiencia de la produccin; Elaborar la eficiencia de la produccin
significa alcanzar los mayores resultados econmicos con los menores
gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su
elaboracin:
gv.
gw.
a. La utilizacin de la produccin de los adelantos de la ciencia y la
tcnica.
gx.
b. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificacin y
direccin de la
gy.
economa.

gz.

c. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economa

nacional.
ha.
d. La elevacin de la calidad de la produccin.
hb.
e. La aceleracin de los ritmos de crecimientos de la productividad
del trabajo, la disminucin de los gastos de materiales por unidad de
produccin, la utilizacin racional de los recursos naturales. 21
hc.
hd.
Por lo tanto se considera que la eficiencia y la eficacia en general,
no slo redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen
notablemente a la superacin personal, desarrollo y progreso del individuo,
de la sociedad y del pas en que vive. En nuestro medio, quiz no todos
comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras
capacidades.
he.
hf.
Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos
siguientes:
hg.
hh.
Uso de la Capacidad Instalada:

hi.
hj. Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en
la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido
porcentualmente. Sus variables fundamentales son:
hk.
o Disponibilidad de las instalaciones.
o Eficiencia en el mantenimiento.
o Efectividad en el transporte.
o Capacidad de las instalaciones.
o Nivel de inventarios.
hl.

hm.

21 SALGUERO, Amado p. Cit. p.51

hn. Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en
inventarios con relacin a las ventas netas. El indicador es medido, sus variables
fundamentales son:
o Eficiencia en el uso de los insumos
o Determinacin optima de los niveles de reposicin.
o Efectividad en el pago a proveedores.
o Eficiencia en el tiempo de compras.
ho.
Indicadores de Calidad.
hp. El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de
hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la
preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da,
procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la
misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos
siguientes:
hq. Rendimiento de Calidad:

hr.
hs. Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las
deficiencias en etapas prximas en su origen (en las operaciones).
El indicador es medido porcentualmente. Algunas de las variables
o
o
o
o
ht.

fundamentales son:
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Calidad de Uso

hu.
hv.

Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por

parte de los clientes. El indicador es medido porcentualmente. Algunas de

las variables fundamentales son:
o Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.
o Atencin y verificacin en los reclamos de los clientes.
o Eficiencia en la gestin de calidad.
hw.
hx.
hy.
hz.
ia.
ib.
ic.
Indicadores de Economa
id.
En economa un indicador es una medida de una realidad
econmica, una forma de medir un aspecto de esa realidad. El IPC (ndice
de precios al consumo) es un indicador, el saldo de la balanza comercial, la
deuda externa, son indicadores. La utilizacin de indicadores permite
establecer comparaciones en el tiempo y en el espacio, permite comparar
las realidades de distintos pases o apreciar la evolucin de la realidad
econmica en un pas a travs del tiempo.
ie.
if.
El uso de indicadores econmicos crea algunas dificultades y
problemas, como por ejemplo cuando se sintetiza una realidad mediante
uno o varios nmeros, necesariamente se dejan de lado muchos elementos.
Los nmeros darn una imagen ms o menos adecuada de la realidad
segn sean reflejos ms o menos realistas de la situacin econmica que

se intenta interpretar y describir. Los nmeros no son la realidad: son un

reflejo de la realidad.
ig.
ih.
Nunca se debe perder de vista -cosa bastante frecuente- el hecho
fundamental de que los nmeros no son la realidad sino un reflejo de la
realidad. Si estn bien tomados pueden reflejar a la perfeccin aquellos
aspectos que intentan expresar; si la medicin o el clculo no son del todo
buenos, su calidad, en cuanto a expresin de la realidad, ser menor 22.
ii.
ij.
Los indicadores ms conocidos son:
PIB, (crecimiento).
Empleo (generado)
Tasa de Inflacin
Tipo de cambio (evolucin)
Tasa de inters
Exportaciones
Importaciones
Balanza de pagos (cuenta corriente)
Inversin Extranjera Directa o Indirecta
Balance financiero del gobierno
Deuda Pblica Externa, y reservas internacionales de divisas.
ik.
il. IV. INDICADORES DE GESTIN SEGN EL BALANCED
SCORECARD

Perspectiva Financiera.
im.
in.
io.
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
TALLER: Implementacin de la Gestin con Indicadores con Excel en la

Prctica.
Formatos

22 SALGUERO, Amado, p. Cit. p. 29-30

Grficos Automticos en Miniatura

Rangos Dinmicos
Formatos Condicionales
Macros
Tablas Dinmicas
ip.
iq.
ir.

Bibliografas

is. LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a.

ed., Ediciones Alfaomega, S.A. De C.V., Mxico D.F., 194 p.
it. Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando
Integral (The Balanced Scorecard), Gestin 2000, Espaa, 2000.
iu. DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin
Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas,
400p.
iv. GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica,
Harla, Mxico D.F., 723 p.
iw. OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill,
Mxico D.F., 299 p.
ix.

SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin

Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot, 283 p.

iy.