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Escola Nacional de Administrao Pblica

Elaborao de
Projetos
Slides
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Programa Gesto Estratgica

Slides

ENAP

Elaborao
de Projetos

Braslia - 2013
1

ENAP

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretora de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Seroa da Motta Brando
Editora: Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e
Editorao: JananaCordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto
Carlos R. Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto
Cardoso; Editoraoeletrnica: Alice Prina
Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP
S676e

Soares, Marcos Antonio Quezado


Elaborao de projetos. _ Braslia: ENAP/CGPROG/DDG, 2013.
145 p.
Curso Elaborao de Projetos do Programa Gesto Estratgica

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de Projetos. I. Ttulo.


CDU 35(81)

ENAP, 2013
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Elaborao de Projetos

Participantes
Nome e cargo
Funo e rgo/departamento onde trabalha
Experincia anterior com projetos
Expectativas para o curso
Outras paixes alm de projetos e dos estudos...

Curso Programa ENAP


Programa de Capacitao em Gesto Estratgica

Elaborao de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Gesto da Estratgia com mtodo BSC
Elaborao de Indicadores para Avaliao do Desempenho Institucional

Curso
Metodologia de Ensino

Aulas expositivas com recursos de projeo


Discusso em sala
Reviso da matria apresentada
Prtica em sala

Plano de Aula
Horrio
Manh: de 08h30 s 12h00
Tarde: de 14h00 s 17h30

Intervalos
20 min em cada turno

Perguntas
A qualquer momento

Objetivos
Discutir os aspectos relacionados a Projetos.
Discutir problemas e situaes encontradas na
elaborao de projetos, na Administrao Pblica
Federal APF.
Capacitar o participante na elaborao de um Plano
de Projeto.

Acordo de Convivncia
Respeito ao horrio das aulas
Pontualidade e assiduidade
Co-administrao do tempo
No uso do celular
Compromisso e comprometimento
Alegria e sinergia
Respeito s ideias
Foco e objetividade

Teste Diagnstico Inicial


Diagnstico do grau de conhecimento inicial do
participante a respeito da elaborao de projetos.
Ao final do curso ser realizado diagnstico para
possibilitar uma avaliao do grau de
aprendizagem.

Agenda Dia 01
Conceitos Gerais

Conceitos Gerais

PMBOK 5
edio - 2013

Conceitos Gerais

So 10 disciplinas do gerenciamento de projetos

Conceitos Gerais
So 47 processos das 10 reas de conhecimento, distribudos nos 5
grupos de processos.

Calma!, estudaremos apenas


algumas delas... As demais
sero vistas em outros
cursos da ENAP.

Conceitos Gerais
Voc poderia citar um exemplo de projeto?

Engenharia e construo civil


Desenvolvimento de programas de computador
Marketing e publicidade
Redao de um livro
Reestruturao de um determinado setor ou
departamento da instituio
Lanamento de um novo produto ou servio
Realizao de uma viagem
Plano de capacitao

Conceitos Gerais
Definio Clssica de Projeto
"Projeto um empreendimento nico, no qual recursos humanos, materiais e
financeiros so organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho, a
partir de uma dada especificao, com restries de custo e de tempo, para
atingir uma mudana benfica definida por meio de objetivos quantitativos e
qualitativos." (TURNER e MLLER, 2002)

Conceitos Gerais
Professor, o que
PMI?

Definio segundo o PMI:

"Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio


ou resultado exclusivo." (PMBoK, 2008)

Conceitos Gerais
Na Administrao Pblica:
"PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem executadas com:
a. responsabilidade de execuo definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangncia (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos especficos.
Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que
no havia sido feito antes da mesma maneira." (Manual de Gesto de Projetos TCU, 2006)

Conceitos Gerais
Por que precisamos de projetos?
O ambiente mutvel, seja ele poltico, natural, geogrfico, mercadolgico,
econmico, financeiro.
Logo, precisamos mudar para nos adaptarmos a ele.

Ento, professor,
sempre precisamos de
algo novo?

Elaborao de Projetos

17

Conceitos Gerais
Por que precisamos de projetos na APF?
"(...) apoio do Governo Federal, principalmente aos municpios, quanto
capacitao e assessoria para os instrumentos de gesto e elaborao de
projetos; (..)".
(Plano Mais Brasil PPA 2012-2015)

Conceitos Gerais

"Algo novo"

Caractersticas do Projeto

Empreendimento no repetitivo
Sequncia clara e lgica de eventos
Incio, meio e fim
Objetivo claro e definido
Conduzido por pessoas
Projetos utilizam recursos
Parmetros predefinidos

Atividades com
acompanhamento
e controle

"Ciclo de vida"

Metas e
resultados
estabelecidos

Alguma
dvida?
Humanos,
materiais,
financeiros
Referncias

Conceitos Gerais
Plano, Programas e Projetos.
"O PPA 2012-2015 reflete as polticas pblicas e organiza a atuao
governamental por meio de Programas Temticos e de Gesto, Manuteno
e Servios ao Estado, assim definidos:
(...)"

10

Conceitos Gerais
Plano, Programas e Projetos.
"I - Programa Temtico: que expressa e orienta a ao governamental para a
entrega de bens e servios sociedade; e
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e
orienta as aes destinadas ao apoio, gesto e manuteno da atuao
governamental."
(LEI N 12.593, de 18 de janeiro de 2012, institui o Plano Plurianual da Unio para o perodo de 2012
a 2015.)

Conceitos Gerais
Plano, Programas e Projetos.
Projeto, ento, o mecanismo usado pela administrao pblica para
desenvolver os programas governamentais.

Professor, ento Plano


formado por Programas e
Programa formado por
Projetos, n?

11

Conceitos Gerais
Projeto versus Desenho:
Projeto (project): qualquer parte do trabalho que realizado.
Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.

Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser


executado.

Ento um projeto de
arquitetura no um
projeto, um desenho?

Conceitos Gerais
Projeto versus Operao

Projeto

Operao

Temporrio

Permanente

Original

Repetitivo

Multifuncional

Funcional

Resultado incerto

Resultado previsvel

12

Conceitos Gerais

Ciclo de vida do projeto

Fase 1

Conjunto de fases

Fase 2

Fase 3

Conceitos Gerais

Ciclo de vida do projeto

Subprodutos da
fase anterior

Conjunto de fases

Corrigir ?
Continuar ?

Fase

Falaremos mais
sobre isso...

Subprodutos

13

Conceitos Gerais
Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Risco e
incerteza

Fase
inicial

Fases intermedirias

Fase
final

Equipe
Custo
Tempo

Conceitos Gerais
Sistemas organizacionais
Os projetos so influenciados pela organizao.
Maturidade
Cultura
Estrutura organizacional

14

Conceitos Gerais
Sistemas organizacionais
As organizaes funcionais so aquelas que apresentam uma clara diviso
das gerncias funcionais por especialidade

Produo
Marketing
Contabilidade
Recursos Humanos
Compras
...

Conceitos Gerais
Sistemas organizacionais
As organizaes baseadas em projetos (ou projetizadas) so aquelas cujas
operaes consistem principalmente na realizao de projetos

Organizaes cuja finalidade advm da execuo de projetos para


outras organizaes
Organizaes que adotaram o gerenciamento baseado em ou por
projetos

15

Como minha
instituio
funciona?

Conceitos Gerais
Estrutura da
Organizao
Caractersticas
do projeto

Matricial
Funcional

Projetizada
Fraca

Balanceada

Forte

Autoridade do gerente de
projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
Alta a
a alta
quase total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
Alta a
a alta
quase total

Quem controla o oramento do


projeto

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de Gerente de
projetos
projetos

Funo do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa do
gerenciamento de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Fonte: PMBOK 2008

Conceitos Gerais
Nveis Gerenciais
Gerncia Estratgica: formular, implementar e avaliar a linha de aes.
Gerncia Administrativa: fazer funcionar a estrutura organizacional para que
as aes definidas pela gerncia estratgica obtenham os resultados
esperados.
Gerncia Operacional: programar as operaes da organizao.

16

Conceitos Gerais
Interessados (stakeholders)
Pessoas ou organizaes que atuam ativamente no projeto, envolvidas de
forma direta ou indireta, cujos interesses podem influenciar sua execuo de
maneira positiva ou negativamente.
Exemplos: patrocinadores, clientes, gerente do projeto, equipe,
fornecedores, sociedade.

Conceitos Gerais
Patrocinador do projeto
Possui autoridade e capacidade de influenciar nos destinos do projeto
Aprova iniciao, mudanas e entregas do projeto
Faz arbitragem de conflitos no dirimidos pelo gerente do projeto

17

Conceitos Gerais
Gerente do Projeto
Conduz o projeto para que atinja seu objetivo
Coordena as atividades da equipe
Assegura que os recursos necessrios estejam disponveis no momento certo

Qual a imagem que melhor


se enquadra como gerente
de projeto?

Conceitos Gerais
Sei no, hein,
professor! Ser
que no assim?

Gerente do Projeto

18

Conceitos Gerais
Qual o perfil do gerente de projetos?

Liderana e integrao da equipe


Definio de objetivos e metas
Negociao e de gerenciamento de conflitos
Percepo de mudanas no ambiente
Conhecimento da cultura da organizao
Ouvir e entender o outro

Conceitos Gerais

Acho que
sim!

O gerente de projetos precisa dominar a rea de conhecimento do


produto?

E a tecnologia empregada?

Acho que
no!

Acho que no
sei! O que voc
acha, professor?

19

Conceitos gerais

Como poderia
definir meu
chefe?

Estilos de Gerncia
Modelo de Blake e Mouton

1.1 empobrecida
1.9 "country club"
9.1 autoridade e obedincia
9.9 de equipe
5.5 organizao e pessoas

Conceitos Gerais
Equipe de projetos

Grupo com finalidade determinada, time


Os objetivos de cada um voltados para o objetivo do projeto
Os membros participam do planejamento e das decises
Necessidades e problemas individuais compartilhados
Busca da equipe autogerenciada

20

Conceitos Gerais
Qual o grau de maturidade da sua equipe de projetos?
Qual o grau de maturidade do seu grupo funcional?

Ih, professor!!!

Elaborao de Projetos

41

Conceitos Gerais
Motivao da equipe

Conhecer o objetivo de seu trabalho


Conhecer suas competncias
Conhecer sua posio na equipe
Ter seu trabalho valorizado
Ter suas ideias respeitadas
Ter claro entendimento das decises tomadas
$$$,
professor?

21

Conceitos Gerais
Administrao de Conflitos
Comportamento de uma parte que impede ou dificulta a realizao dos
objetivos de outra.
Fontes: diferenas culturais, ambio, preguia, objetivos adversos
Tipos:
Intrapessoal no mesmo indivduo
Interpessoal entre indivduos
Intergrupal entre grupos de indivduos

Conceitos Gerais
Por que (alguns) projetos fracassam?

Metas e objetivos mal estabelecidos


Metas e objetivos no compreendidos pela equipe tcnica
Metas inatingveis
Equipe sem o conhecimento necessrio
Eventos inesperados
... o que mais?

22

Conceitos Gerais
Que fatores vocs poderiam apontar para dizer por que (alguns) projetos
fracassam na administrao pblica?

Elaborao de Projetos

45

Conceitos Gerais
Critrios de Sucesso
"O projeto bem sucedido aquele que:
entregue no prazo e dentro do oramento previsto;
Apresenta a qualidade esperada;
Ao final, encontra a satisfao do cliente, da organizao executora e da equipe
envolvida" (Martins, 2002)

23

Conceitos Gerais
Selecionar os processos adequados...

Adaptar os planos e especificaes...

Satisfazer as necessidades, desejos e expectativas...

Equilibrar escopo, tempo, custo e qualidade...

PROJETO BEM-SUCEDIDO !!!

Conceitos Gerais
Gerenciamento de projetos:
"A formalizao da disciplina se prope a minimizar as surpresas na execuo
dos trabalhos, antecipando situaes desfavorveis, desenvolver diferenciais
competitivos, agilizar as decises e documentar e facilitar as estimativas para
projetos futuros." (VARGAS, 2003)

24

Conceitos Gerais
Por que precisamos do gerenciamento de projetos?
Porque, no mundo real, no temos recursos ilimitados para fazer o
que precisa ser feito, na qualidade esperada.

Conceitos Gerais
Em que consiste gerenciar um projeto?
Identificar os requisitos
Identificar e contemporizar as expectativas e interesses dos diversos
interessados
Balancear as restries de escopo, custo, tempo, qualidade e outras.

25

Conceitos Gerais
Em resumo, gerenciamento de projetos so:
Conhecimentos
Habilidades
Ferramentas e
Tcnicas
aplicados para
atingir...

Requisitos do
Projeto

Conceitos Gerais
Benefcios do Gerenciamento de Projetos

Evitar surpresas, antecipando situaes desfavorveis


Agilizar decises
Aumentar o controle gerencial
Facilitar as revises
Otimizar a alocao de recursos
Documentar e realizar estimativas futuras

26

Conceitos Gerais
Ambiente de Projeto
Ambiente Funcional

Proposta

Produo

Ambiente de Projeto

Projeto

Conceitos Gerais
Ambiente de Projeto pode ser um cenrio complexo

Competitividade
Terceirizao
Agncias reguladoras
Concorrncia
Padres
Preservao ambiental
Globalizao
Parcerias
Cidadania
Funo social...

27

Conceitos Gerais
Institutos e associaes dedicadas ao gerenciamento de projetos:

Association for Project Management (APM)


International Organization for Standardization (ISO)
Office of Government Commerce (OGC)
Computing Technology Industry Association (CompTIA )

Conceitos Gerais
Institutos e associaes dedicadas ao gerenciamento de projetos:
PMI Project Management Institute

Bastante popularizado no Brasil


Project Management Professional (PMP)
Guide to the Project Management Body of Knowlegde (PMBOK)

A base terica do
nosso curso a 4
Edio desse guia.

28

Conceitos Gerais
O que Processo?
o conjunto de aes e atividades inter-relacionadas para obter um conjunto
pr-especificado de produtos, resultados e servios.

Conceitos Gerais
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento

29

Conceitos Gerais

Iniciao
Planejamento

Monitoramento
e Controle

Execuo

Encerramento

Conceitos Gerais
Apresentando de um
jeito mais... moderno.

30

Conceitos Gerais
Interao entre fases dos grupos de processos

Fase n

Fase n + 1

Iniciao

Fase
n+2

Planejamento

Iniciao
Controle

Fase
n-1

Execuo

Encerramento

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

Elaborao de Projetos

Conceitos Gerais

61

Tambm no so
fases de um
projeto...

Os processos no so eventos distintos


So atividades que se sobrepem, com intensidade diferente
em cada fase do projeto
Embora tambm
possam ser...
Entenderam?

31

Conceitos Gerais
Mas devido ao aspecto
finito do projeto...

Ciclo PDCA* de Shewhart e Deming


Planejamento

Planejar

Execuo

Fazer

Encerramento

Iniciao

*Plan-do-check-act
Agir

Verificar

Controle

Conceitos Gerais
Para selecionar os processos mais adequados devemos considerar:
Complexidade e tamanho do projeto
Riscos envolvidos
Prazo definido
Conhecimento e experincia da equipe
Recursos disponveis
Informaes histricas
Maturidade da organizao
Estruturas da organizao
rea de aplicao

32

Conceitos Gerais
reas de Conhecimento ou de Especializao

Conjunto de conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos

Habilidades
interpessoais

Gerenciamento
geral

rea de
aplicao

Entendimento
do ambiente

Conceitos Gerais
So 9 disciplinas do gerenciamento de projetos

S 7 de 9,
professor?

33

Conceitos Gerais
So 42 processos das 9 reas de conhecimento, distribudos nos 5
grupos de processos.

Calma!, estudaremos apenas


algumas delas... As demais
sero vistas em outros
cursos da ENAP.

Conceitos Gerais
Gerenciamento da Integrao do Projeto

Grupo

Processos

Iniciao

Desenvolvimento do Termo de Abertura

Planejamento

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do


Projeto

34

Conceitos Gerais
Gerenciamento do Escopo do Projeto

Grupo

Processos

Planejamento

Levantamento de requisitos
Definio do escopo
Elaborao da EAP (WBS)

Conceitos Gerais
Gerenciamento do Tempo do Projeto

Grupo

Processos

Planejamento

Definio das atividades


Sequenciamento das atividades
Estimativa de recursos das atividades
Estimativa de durao das atividades
Desenvolvimento do cronograma

35

Conceitos Gerais
Gerenciamento do Custo do Projeto

Grupo

Processos

Planejamento

Estimativa de custos
Desenvolvimento do oramento

Conceitos Gerais
Gerenciamento da Comunicao do Projeto

Grupo

Processos

Iniciao

Identificao dos interessados (stakeholders)

Planejamento

Planejamento das comunicaes

36

Conceitos Gerais
Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Grupo

Processos

Planejamento

Planejamento do gerenciamento de riscos


Identificao dos riscos
Anlise qualitativa dos riscos
Anlise quantitativa dos riscos
Planejamento da resposta aos riscos

Conceitos Gerais
Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Grupo

Processos

Planejamento

Planejamento das aquisies

20 processos de
42, professor?

Fcil, no?

37

Avaliao do Dia
O que acharam?

Agenda Dia 02
Seleo de Projetos
reas de Conhecimento:
Integrao
Escopo (1 parte)

38

Seleo de Projetos

Gesto de Demandas
Cada organizao tem sua forma prpria
Deve ser formal, podendo ser informatizada ou no.
A IN SLTI/MP 04/2010 institui, para aquisies de solues
de TI, o "Documento de Oficializao da Demanda DOD".
A MGP-SISP adota o DOD, disponibilizado em
www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/Artefatos

O que MGP-SISP?
O que
SLTI?

39

Documento de Oficializao da Demanda


O DOD contm:

Veremos na
prtica.

Identificao da rea requisitante


Identificao da demanda
Justificativa
Resultados a serem alcanados
Alinhamento estratgico
Fonte de recursos
Identificao do responsvel

Anlise de Viabilidade do Projeto


Tambm chamado de anteprojeto ou pr-projeto
Visa a verificar, de forma prvia, se a demanda por
um projeto vivel ou no
Deve considerar o Plano Plurianual (PPA), o
Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e
demais planos relacionados.

40

Seleo de Projetos
Essa etapa, na grande maioria dos casos, anterior ao projeto.

Proposta de Projeto

Projeto !!!

Avaliao tcnica e
de viabilidade

Sim

No

Seleo de Projetos
Geralmente, o gerente de projetos no envolvido no processo de
seleo.
Mas...
Deve apoiar as propostas da instituio
Deve ter uma viso geral das abordagens usadas para a seleo do projeto

41

Seleo de Projetos
Quais os fatores envolvidos na seleo dos
projetos?

Adequao estratgica
Dimenso de sucesso desejado
Retorno esperado para o negcio da instituio
Legislao vigente
Contratos e convnios
Oramento
Parcerias

Seleo de Projetos
Outras consideraes...

O projeto tem um objetivo claro?


O projeto tem um prazo final razovel?
O patrocinador tem autoridade?
O projeto tem um compromisso financeiro?
Quais os envolvidos?

42

Integrao
rea de Conhecimento

Processo de Iniciao

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto


Entradas:
Documento de Oficializao da Demanda
Anlise de viabilidade do projeto
Planejamento institucional
Contratos, normas e leis
Planilha de lies aprendidas
Sadas:
Termo de Abertura do Projeto TAP

43

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto


Deve responder:

Filosofias e polticas gerenciais?


Objetivos e metas principais?
Autoridade real do gerente de projeto?
Principais marcos do projeto?
Peculiaridades?
Expectativas?

Termo de Abertura do Projeto

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto


A elaborao do termo de abertura liga o projeto ao
trabalho em andamento da organizao
O Termo de Abertura do Projeto TAP ou Project
Charter o documento que reconhece a existncia
de um projeto e autoriza formalmente o seu incio.

44

Termo de Abertura
Trata da documentao das necessidades de
negcios, da justificativa do projeto, do
entendimento atual das necessidades do cliente e
do novo produto, servio ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
Tambm designa o gerente do projeto e lhe concede autoridade.

Termo de Abertura
Deve conter, por exemplo:

Ttulo do projeto
Justificativa do projeto
Objetivos
Declarao de escopo
Declarao de no-escopo
Estimativas de tempo e custos
Indicao da fonte de recursos
Premissas e restries

45

Tambm veremos
na prtica.

Termo de Abertura
E...

Riscos previamente identificados


Identificao do patrocinador e do gerente do projeto
Identificao da equipe e outros interessados
Necessidades de infraestrutura identificadas e

Aprovao!

Prtica
A atividade ser realizada na sala de
laboratrio
Os participantes devem organizar 4 grupos de
trabalho e selecionar:
Um dos participantes para o papel do patrocinador
Outro para o papel do gerente de projeto
O demais sero os outros membros da equipe
Mesmo com essa estrutura, todos os participantes devero opinar sobre o
desempenho de todos os papis envolvidos

46

Prtica continuao
Escolher um projeto relacionado sua instituio
Pode ser um projeto do PPA, a realizao de um evento, a reestruturao de
uma rea ou processo, a abertura de uma nova unidade, o desenvolvimento
de um sistema, um projeto de aquisio, um plano de auditoria.

Elaborar o Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e


o Termo de Abertura do Projeto (TAP), a partir do modelo
fornecido pelo professor.
Analisar o modelo e propor mudanas.

Reunio Inicial
Necessidade de um evento formal

Forar o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto


Ajudar na formao de consenso
Propiciar o engajamento e a integrao da equipe
Quebrar a inrcia no comeo do projeto

47

Reunio Inicial
Incio do projeto ou de cada fase
Pode ser interna (dentro da equipe) e externa (com
o cliente).
Posicionar/Reposicionar e alinhar/realinhar as
expectativas.
Todos (?) os envolvidos.
Iniciar o "dirio do projeto".

Reunio Inicial
Exemplo de Pauta

Apresentar os membros e o cliente


Rever as metas e os desafios
Rever a expectativa da alta direo ou dos patrocinadores
Rever o Plano (se j existir)
Esclarecer dvidas
Obter o comprometimento de todos

48

Reunio Inicial
Dever ser elaborada uma ata contendo, por exemplo:

Dados da reunio
Identificao dos participantes
Pauta
Relato da reunio
Aes (descrio, responsvel, data limite)
Dados da prxima reunio
Aprovao!

Prtica
Analisar a Ata da Reunio Inicial usando do modelo
fornecido pelo professor.

49

Processo de Planejamento

Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto


Entradas:
Termo de Abertura do Projeto TAP
Sadas dos demais processos de planejamento
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de trabalho, critrios de
avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Plano de Gerenciamento do Projeto PGP

Elaborao do Plano de Gerenciamento do


Projeto
"Processo de anlise e explicitao dos objetivos,
metas e estratgias necessrios para que o projeto,
durante seu ciclo de vida, possa alcanar plenamente
seus objetivos de custo, cronograma e desempenho
tcnico".
(Cleland, David. Gerncia de Projetos)

...e alinhado ao planejamento estratgico !!!

50

Elaborao do Plano de Gerenciamento do


Projeto
Precede os outros processos de gerenciamento... mas
dinmico, proporcionando atualizaes e revises
Planejamento

Revises

Avaliao e
Resultados

Ao

Mensurao

Plano de Gerenciamento do Projeto


Veremos em que
consiste cada um
desses planos

51

Plano de Gerenciamento do Projeto


Define como o projeto ser executado, monitorado,
controlado e encerrado.
Responsveis:
Gerente de Projeto: principal...
Equipe de Projeto: contribui
Alta administrao ou patrocinador: aprova

Plano de Gerenciamento do Projeto


Deve-se buscar, sempre que necessrio, a opinio
de especialistas para:

Adequar o processo de gerenciamento


Identificar detalhes tcnicos
Determinar recursos e habilidades da equipe
Determinar os documentos sujeito ao controle de mudanas

52

Plano de Gerenciamento do Projeto


Indica:

Os processos selecionados de gerenciamento de projetos.


O nvel de implementao de cada processo selecionado.
As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas.
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto.

Plano de Gerenciamento do Projeto


Indica:

Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto.


Como as mudanas sero monitoradas e controladas.
Como o gerenciamento de configurao ser realizado.
...

53

Plano de Gerenciamento do Projeto


Indica:
Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser
mantida e utilizada.
Necessidade e tcnicas de comunicao entre as partes interessadas.
O ciclo de vida do projeto e as fases associadas.

Plano de Gerenciamento do Projeto


Indica:
As principais revises de gerenciamento para facilitar a abordagem de
problemas em aberto e de decises pendentes.
PMBok, 4rd.Edition

54

Escopo
rea de Conhecimento

Planejamento do Escopo

55

Planejamento do Escopo
O que Escopo?
"(gr skops) 1 Alvo, mira. 2 Objetivo. 3 Propsito, intuito."
"(ingl scope) A faixa dos valores que podem ser assumidos por uma varivel
qualquer."
(http://michaelis.uol.com.br)

Planejamento do Escopo
Para o PMI a soma dos produtos, servios e resultados a serem
fornecidos como o resultado de um projeto.

56

Conceitos Gerais
Escopo de Produto:
Requisitos funcionais e no funcionais que caracterizam o produto, servio
ou resultado do projeto.

Escopo de Projeto:
O trabalho que deve ser executado para entregar o produto, servio ou
resultado.
Falaremos mais
sobre isso
depois... tambm.

Planejamento do Escopo
Escopo de Produto:
Requisitos funcionais e no funcionais que caracterizam o produto, servio
ou resultado do projeto.

Escopo de Projeto:
O trabalho que deve ser executado para entregar o produto, servio ou
resultado com os requisitos funcionais e no funcionais especificados.

57

Planejamento do Escopo
O Planejamento do escopo dever incluir todo o trabalho necessrio,
e somente ele, para garantir o trmino do projeto com sucesso. Isto
:

O que para fazer...


O que NO para fazer...

Planejamento do Escopo
So 3 processos:
Levantamento de requisitos
Definio do escopo
Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto

58

Processos de Planejamento

Levantamento de requisitos
Entradas:
Termo de Abertura do Projeto TAP
Registros dos interessados (stakeholders)
Sadas:
Documentao dos requisitos
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Matriz de rastreabilidade de requisitos

Processos de Planejamento

Definio do escopo
Entradas:
Termo de Abertura do Projeto TAP
Documentao dos requisitos
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de trabalho, critrios de
avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Declarao do escopo do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto

59

Levantamento e Definio de Requisitos


Ferramentas e tcnicas

Entrevistas, questionrios e pesquisa


Dinmicas de grupos (Brainstorming, mapas mentais)
Oficinas
Tcnicas de tomada de deciso (unanimidade, maioria, individual)
Prottipos
Opinio de especialistas...

Declarao de Escopo
Descrever em detalhes:
Entregas
Trabalho necessrio para criar as entregas

Entendimento comum do escopo a todos os interessados


Principais objetivos do projeto

60

Declarao de Escopo
Permite planejamento mais detalhado
Orienta o trabalho durante a execuo
Linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho
adicional

Declarao de Escopo

Objetivos do projeto
Descrio do escopo do produto
Requisitos do projeto
Limites do projeto
Entregas do projeto
Critrios de aceitao de produtos
Restries do projeto

61

Plano de Gerenciamento do Escopo


Orientao sobre como o escopo ser definido, documentado,
verificado, gerenciado e controlado.

Plano de Gerenciamento do Escopo


Componentes

Declarao do Escopo detalhada


Processo que permite a criao, manuteno e aprovao da EAP (WBS)
Processo para verificao e aceitao formais das entregas
Processo para controlar as solicitaes de mudanas da Declarao do Escopo
detalhada

62

Prtica
A partir do projeto escolhido, iniciar a elaborao
do Plano de Gerenciamento do Projeto, at
Declarao do Escopo, usando do modelo fornecido
pelo professor.
Analisar o modelo e propor mudanas.

Avaliao do Dia
O que acharam?

63

Agenda Dia 03
reas de Conhecimento:
Escopo (continuao)
Tempo

Escopo continuao
rea de Conhecimento

64

Processos de Planejamento

Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto EAP


Entradas:
Declarao do escopo do projeto
Documentao de requisitos
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de
trabalho, critrios de avaliao e de desempenho, dados
histricos)
Sadas:
Estrutura Analtica do Projeto EAP
Dicionrio da EAP
Linha de Base do escopo
Atualizaes dos documentos do projeto

Estrutura Analtica do Projeto


WBS Work Breakdown Structure
Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho (deliverables) a
ser executado, para atingir os objetivos do projeto.
Organizar e definir o escopo total do projeto.
Representa o trabalho especificado na Declarao de Escopo detalhada.

65

Estrutura Analtica do Projeto

Estrutura Analtica do Projeto

66

Estrutura Analtica do Projeto


Decomposio
a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
O nvel de pacote de trabalho (work package) o nvel mais baixo da EAP. E
o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de
forma confivel.

Estrutura Analtica do Projeto


Atividades

Identificao e anlise das entregas e o trabalho para realiz-las


Estruturao e organizao da EAP
Decomposio dos nveis mais altos detalhando os componentes
Definio do nvel adequado de decomposio do trabalho

Cuidado com a
decomposio
exagerada, ok?

67

EAP Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Ops! Uma entrega


decomposta em
uma nica entrega?

Observem que depende


da metodologia de
gerenciamento de projeto
da instituio.

EAP Principais Entregas e Subprojetos

Neste caso, depende da


natureza do projeto.

68

Estrutura Analtica do Projeto


Benefcios:
Prov a equipe de uma compreenso do projeto como um todo e do impacto
do trabalho de cada um
um facilitador de comunicao entre os envolvidos
Ajuda a prevenir mudanas
Base para as estimativas de recursos, custo e tempo

Estrutura Analtica do Projetos


e mais...
Incluir todos os elementos constitutivos do projeto
No confundir EAP com Estrutura Organizacional
Definir o nmero de nveis conforme as necessidades de
controle do projeto
Envolver a participao dos interessados (stakeholders)
Instrumento de integrao

Deve ser amplamente


divulgada.

69

Prtica
Ser utilizada a ferramenta X-Mind
Disponvel em http://www.xmind.net/
Orientaes do professor usar as estruturas Org (down) e Tree
(right), conforme o nvel.

A partir do projeto escolhido, iniciar a elaborao


da Estrutura Analtica do Projeto - EAP.

Tempo
rea de Conhecimento

70

Planejamento de Tempo
Tempo: recurso precioso !
"Ladres" de tempo:

Trabalho que precisa ser refeito


Canais de comunicao ineficazes
Espera por pessoas
Falta de informao pronta para ser usada
Muitos nveis de reviso
Excesso de reunies
Objetivos e metas vagas
Desorganizao de superiores
Excesso de viagens
Desejo de perfeio

Planejamento de Tempo
Significa...
Incluir os processos necessrios para concluir o projeto com xito e no prazo.

71

Planejamento de Tempo

Planejamento
do Escopo

Sequncia de
Atividades
Definio de
Atividades

Cronograma
Estimativa de
Durao das
Atividades

Detalhamento
do Escopo
Planejamento
de Recursos

PLANO DE
PROJETO

Processos de Planejamento

Definio das atividades


Entradas:
Linha de base do escopo
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de avaliao e
de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Lista das atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos

72

Definio das Atividades


Identificao das atividades necessrias para realizao das entregas
dos pacotes de trabalho, definidos na elaborao da EAP.

Definio das Atividades


Ferramentas e tcnicas:
Decomposio do nvel mais baixo da EAP (pacote de trabalho ou work package) em
atividades.
Planejamento com elaborao progressiva, refinando e detalhando
Uso de modelos de projetos anteriores e similares
Opinio de especialistas

73

Definio das Atividades


Lista das Atividades
Contm todas as atividades do cronograma que sero realizadas no projeto
Apresenta um identificador e descrio do escopo do trabalho de cada
atividade
Ao final do planejamento, dever contemplar outros atributos como relao
de dependncia com outras atividades, antecipaes, datas impostas,
restries.

Definio das Atividades


Marcos
So eventos significantes para o projeto e podem ser obrigatrios ou apenas
recomendados para auxiliar no gerenciamento do projeto
Possuem durao igual a zero

74

Processos de Planejamento

Sequenciamento das atividades


Entradas:
Lista das atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos
Declarao do escopo do projeto
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto

Sequenciamento das Atividades


Identificao e documentao das dependncias entre as atividades
do cronograma
Todas as atividades e marcos do cronograma, com exceo do
primeiro e do ltimo, so ligados a outras atividades ou marcos
predecessores ou sucessores

75

Sequenciamento das Atividades


Ferramentas e tcnicas

Mtodo do diagrama de precedncia


Determinao de dependncia
Aplicao de antecipaes e esperas
Modelo de diagrama de rede

Sequenciamento das Atividades


Mtodo do diagrama de precedncia

Modelo do diagrama de precedncia: atividade-no-n (AON)

76

Sequenciamento das Atividades


Mtodo do diagrama de precedncia

Modelo do diagrama da precendncia: atividade-na-flecha (AOA)

Sequenciamento das Atividades


Mtodo do diagrama de precedncia
Tipo 1: Trmino para incio

Tarefa 1
Tarefa 2

77

Sequenciamento das Atividades


Mtodo do diagrama de precedncia
Tipo 2: Trmino para trmino

Tarefa 1
Tarefa 2

Sequenciamento das Atividades


Mtodo do diagrama de precedncia
Tipo 3: Incio para incio

Tarefa 1
Tarefa 2

78

Sequenciamento das Atividades


Mtodo do diagrama de precedncia
Tipo 4: Incio para trmino

Tarefa 1

Tarefa 2

Sequenciamento das Atividades


Determinao da dependncia
Obrigatrias: inerentes natureza do trabalho sendo realizado
Arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores prticas
dentro de uma rea de aplicao especfica, mesmo existindo outras
aceitveis.
Externas: envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as
atividades que no so do projeto.

79

Sequenciamento das Atividades


Antecipaes e esperas
As dependncias podem exigir uma antecipao ou um atraso para
definir com exatido o relacionamento lgico.
Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora.
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.

Processos de Planejamento

Estimativa dos recursos das atividades


Entradas:
Lista de atividades
Atributos das atividades
Calendrio de recursos
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Requisitos do recurso da atividade
Estrutura Analtica dos Recursos EAR
Atualizaes dos documentos do projeto

80

Estimativa dos recursos das atividades


Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para
realizar cada atividade do cronograma
Recursos so todo material, pessoas, equipamentos necessrios para a
realizao das atividades

Estimativa dos recursos das atividades


Ferramentas e tcnicas

Opinio de especialistas para identificar os recursos necessrios


Anlise de alternativas
Informaes de mercado
Maior detalhamento para identificao dos recursos
Aplicativos de gerenciamento de projetos (MS-Project, GP-WEB, LibreProj,
OpenProj)

81

Processos de Planejamento
Estimativa de durao das atividades
Entradas:
Lista das atividades
Atributos das atividades
Requisitos dos recursos das atividades
Calendrio dos recursos
Declarao de escopo do projeto
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Estimativas da durao das atividades
Atualizaes dos documentos do projeto

Estimativa de Durao das Atividades


Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios
para terminar as atividades individuais do cronograma
feita progressivamente medida do andamento do projeto

82

Estimativa de Durao das Atividades


Ferramentas e tcnicas
Opinio de especialistas (avaliao da equipe)
Consulta a dados histricos
Estimativa por analogia (durao, oramento, complexidade)
Estimativa por parmetros (volume, rea)

Estimativa dos trs pontos


Anlise de reserva para contingncias

Estimativa de Durao das Atividades


Estimativa dos trs pontos
Mais provvel: durao da atividade quando fornecidos os recursos
com mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as
expectativas realistas de disponibilidade, as dependncias e as
interrupes.
Otimista: cenrio para o melhor caso descrito na estimativa mais
provvel.
Pessimista: cenrio para o pior caso descrito na estimativa mais
provvel.

te =

to + 4 tmp + tp
6

83

Avaliao do Dia
O que acharam?

Agenda Dia 04
reas de Conhecimento:
Tempo (continuao)
Custo
Comunicaes

84

Tempo continuao
rea de Conhecimento

Processos de Planejamento
Elaborao do cronograma
Entradas:
Lista e atributos das atividades
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Requisitos dos recursos das atividades
Calendrio dos recursos
Estimativas da durao da atividades
Declarao do escopo do projeto
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
...

85

Processos de Planejamento

Elaborao do cronograma
Entradas:
...
Sadas:
Cronograma do projeto
Linha de base do cronograma
Atualizaes dos documentos do projeto

Elaborao do Cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes
e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto
um processo interativo que pode requerer que os processos anteriores
sejam revistos

86

Elaborao do Cronograma
Ferramentas e tcnicas

Anlise da rede do cronograma


Mtodo do caminho crtico
Nivelamento de recursos
Anlise de possibilidades ("e se")
Aplicao de antecipaes e esperas
Compresso do cronograma
Aplicativos para elaborao de cronogramas (MS-Project, GP-WEB, LibreProj,
OpenProj)

Elaborao do Cronograma
Diagrama ou rede do cronograma
Ativ. 2
Incio
Ativ. 1
Incio

Dur.
Fim

Dur.
Fim
Ativ. 3
Incio

ATIVIDADE
OU SERVIO
CONECTOR ou EVENTO DE LIGAO

87

Dur.
Fim

Elaborao do Cronograma
Montagem da rede de precedncia
IMPLANTAO PROJETO ABC
ATIVIDADE

DURAO DEPENDNCIA

1 Aquisio Equipamento

30 dias

---

2 Entrega dos Lotes

60 dias

3 Desenvolv. Sistema

60 dias

---

4 Teste/Homolog. Sistema

30 dias

5 Treinamento

30 dias

2e4

6 Inaugurao

1 dia

Elaborao do Cronograma

Montagem da rede de precedncia

IMPLANTAO PROJETO ABC


ATIVIDADE

Aquis.
Equip.

30
dias

Entrega
dos
Lotes

60
dias

Treinamento

Desenv.
Sistema

60
dias

DURAO DEPENDNCIA

1 Aquisio Equipamento

Testes e
30
Homolog. dias

30
dias

---

60 dias

3 Desenvolv. Sistema

60 dias

---

4 Teste/Homolog. Sistema

30 dias

5 Treinamento

30 dias

2e4

6 Inaugurao

1 dia

Inaugurao

DURAO TOTAL =

88

30 dias

2 Entrega dos Lotes

1
dia

121 dias

Elaborao do Cronograma

Mtodo do caminho crtico

PDI Primeira Data de Incio


PDT Primeira Data de Trmino
UDI ltima Data de Incio
UDT ltima Data de Trmino

Atividade Durao

PDI

PDT

UDI

UDT

Elaborao do Cronograma

Mtodo do caminho crtico


ATIVIDADE

DEPENDNCIA

DURAO

---

---

12

17

B e C

10

B, C e G

20

89

Elaborao do Cronograma
Passo frente
E 17
A

41

G 10

H 20

11

12

21

22

41

11

12

21

22

41

13

15

21

23

INI

7
25

FIM

41

41

41

41

B 12
Atividade Durao

PDI

PDT

UDI

UDT

12

10

21

14

19

36

41

Passo atrs

Elaborao do Cronograma
Passo frente
E 17

INI

23

25

41

G 10

H 20

11

12

21

22

41

11

12

21

22

41

FIM

0
41
41

13

41

15

21

41

B 12
Atividade Durao

PDI
UDI

PDT
UDT

12

10

21

14

19

36

41

Passo atrs

90

Elaborao do Cronograma
PDI
A

PDT
UDI

0
0

11

11

13

15

21

UDT

Folga total Atraso mximo de uma


atividade sem atrasar o projeto
FOLGA TOTAL = UDI - PDI
= UDT - PDT

Elaborao do Cronograma
E 17

FT = 0

11

11

INI

13

15

21

23

25

41

FT = 18

G 10

FT = 0

12

21

12

21

H 20

FT = 0

FT = 8

B 12
1

12

10

21

FT = 9

14

19

36

41

FT = 22

91

22

41

22

41

FT = 0
FIM

41

41

41

41

Elaborao do Cronograma
Mtodo do caminho crtico

ATIV.

DEPEND.

Dur.

PDI

PDT

UDI

UDT

FOLGA
TOTAL

---

---

12

12

21

13

14

21

11

11

17

23

24

41

18

B e C

13

19

35

41

22

10

11

21

11

21

B, C e G

20

21

41

21

41

Elaborao do Cronograma
E 17
A

23

25

41

G 10

11

12

21

H 20
22

41

11

12

21

22

41
FIM

INI

13

15

21

B 12
1

12

10

21

14

19

36

41

92

41

41

41

41

Elaborao do Cronograma
Mtodo do caminho crtico
Quando FT = 0: atividade crtica
Caminho crtico formado pelas atividades crticas
Caminho crtico o caminho mais longo numa rede de atividades e
determina a primeira data de trmino do projeto

Elaborao do Cronograma
Mtodo do caminho crtico

Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos;


A evoluo do projeto pode alterar os caminhos crticos.

93

Elaborao do Cronograma
Diagrama de Gantt

Elaborao do Cronograma
Diagrama de Gantt
Vantagens

Fcil entendimento
Visualizao de atrasos
Escala de tempo bem definida
Controle e avaliao de progresso

Desvantagens
Grandes projetos
Difcil visualizao de dependncias

94

Elaborao do Cronograma
Histograma de recursos
Resultado da associao do grfico de Gantt distribuio dos recursos ao
longo do projeto
Se recurso mquina
programar alocao no momento certo
Se recurso financeiro
buscar equilbrio no fluxo de caixa
Se recurso humano
evitar flutuaes e sobrecargas

Elaborao do Cronograma
Nivelamento dos Recursos
Sobrecarga no "Programa 1"

95

Elaborao do Cronograma
Nivelamento de recursos
Com o grfico de Gantt e o histograma de recursos
"alocar recursos escassos nas atividades de caminho crtico"
Horas extras, alocar mais recursos ociosos, interromper atividades para
realocar recursos, etc..
Geralmente, aumenta a durao do cronograma inicial

96

Elaborao do Cronograma
Nivelamento de Recursos
Aps nivelamento, o problema encontrado no "Programa 1", demonstrado
na baseline, deixou de ocorrer.

97

Elaborao do Cronograma
Tcnicas de compresso do cronograma
Reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para
atender restries, datas impostas e outros objetivos.
Adotam-se duas tcnicas:
Compresso (crashing)
Paralelismo (fast tracking)

Planejamento de Tempo
Em resumo

Rede de
Atividades
Clculo das datas
do Projeto
Identificao do
Caminho Crtico

Montagem do
Grfico de Gantt
Histograma de
Recursos

Nivelamento de
Recursos
Gantt final
Baseline do
Projeto

98

Prtica
Ser utilizada a ferramenta LibreProj
Disponvel em http://www.projectlibre.org/
Orientaes do professor

A partir do projeto escolhido, iniciar a elaborao


do Cronograma.

Custos
rea de Conhecimento

99

Planejamento de Custos
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
definio do oramento e controle dos custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.

Planejamento de Custos
Consideraes:
Custo para terminar as atividades do cronograma ou...
...viso mais ampla sobre o resultado do projeto.

Interessados podem medir os custos do projeto de diferentes


maneiras.
Em projetos de menor escopo, a estimativa de custos e oramentao
podem ser consideradas um nico processo.

100

Planejamento de Custos
Consideraes:
Informaes histricas so importantes para melhores estimativas.
Existe uma forte conexo entre o gerenciamento de custo e de tempo.
Cuidado com mudanas no projeto !!!
(Rita Mulcahy)

Planejamento de Custos

Planejamento
do Escopo

Sequncia de
Atividades
Definio de
Atividades

Cronograma
Estimativa de
Durao das
Atividades

Detalhamento
do Escopo
Planejamento
de Recursos

Oramento
(Custo)
Estimativa
de Custos

PLANO DE
PROJETO

101

Processos de Planejamento
Estimativa de custos
Entradas:
Linha de base do escopo
Cronograma do projeto
Plano de recursos humanos
Registro dos riscos
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas

Estimativas de Custos
Desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos
necessrios para concluir as atividades do projeto.

102

Estimativas de Custos
Ferramentas e tcnicas
Opinio de especialistas (avaliao da equipe)
Consulta a dados histricos
Estimativa por analogia (durao, oramento, complexidade)
Estimativa por parmetros (volume, rea)

Estimativa dos trs pontos


Anlise de reserva para contingncias

Estimativas de Custos
Ferramentas e tcnicas

Estimativa detalhada, do menor nvel ao maior


Custo da qualidade
Aplicativo para estimativas em gerenciamento de projetos (j citadas)
Anlise de propostas de fornecedores

103

Estimativas de Custos
Consideraes
Desenvolver uma aproximao dos custos considerando possveis causas de
variao, como riscos.
Quem tem o risco de custo em um contrato de preo fixo, o comprador ou o
fornecedor?

A exatido das estimativas aumenta ao longo do projeto.

Processos de Planejamento
Elaborao do oramento
Entradas:
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas
Linha de base do escopo
Calendrio de recursos
Contratos
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Linha de base de custos
Requisitos dos recursos financeiros do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto

104

Elaborao do Oramento
Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos.

Elaborao do Oramento
Ferramentas e tcnicas

Agregao de custos
Anlise das reservas
Opinio de especialistas
Dados histricos
Reconciliao do limite de recursos financeiros

105

Elaborao do Oramento
Custos Diretos
Relacionados com a proviso dos aspectos diretos da produo,
incluindo material e mo de obra.
Exemplos: custos de recursos humanos, materiais, contratos, apoio,
mquinas e equipamento.

Custos Indiretos
No so apenas atribuveis a um aspecto da produo, mas esto
distribudos em muitos deles.
Exemplos: custos com benefcios adicionais (frias e planos de sade),
despesas gerais (aluguel, servio telefnico, luz e refrigerao) e custos
administrativos.

Elaborao do Oramento
Custos Fixos
Tambm chamados de custos gerais. No variam segundo o
rendimento ou volume produzido.
Exemplo: aluguel.

Custos Variveis
Custos que mudam segundo o rendimento.
Exemplos: mo de obra, material, gua e eletricidade.

106

Prtica
A partir do projeto escolhido, completar o Plano de
Gerenciamento do Projeto com as informaes do
oramento.
Analisar o modelo e propor mudanas.

Comunicaes
rea de Conhecimento

107

Planejamento de Comunicaes
A comunicao consome 90% do tempo de gerenciamento
Falta de comunicao uma das maiores causas de
problemas nos projetos.
A capacidade de comunicao a habilidade mais
importante do Gerente de Projetos.
No possvel controlar toda a comunicao, mas deve-se
tentar.
Rita Mulcahy

Planejamento de Comunicaes
Garante a gerao, coleta, distribuio,
armazenamento, recuperao e destinao final das
informaes de forma oportuna e adequada.
Ligaes entre pessoas e informaes.
Podem consumir um tempo excessivo.
Afetam o projeto como um todo.

108

Processo de Iniciao

Identificao dos interessados (stakeholders)


Entradas:
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Documentos de aquisio
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de avaliao e
de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Registro dos interessados
Estratgia para gerenciamento dos interessados

Processo de Planejamento

Planejamento de Comunicaes
Entradas:
Registros dos interessados
Estratgia para gerenciamento dos interessados
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de avaliao e
de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Plano de gerenciamento das comunicaes
Atualizaes nos documentos do projeto

109

Planejamento de Comunicaes
Ferramentas e tcnicas
Anlise dos requisitos de comunicao
Tecnologia das comunicaes
Modelo de comunicaes

Planejamento de Comunicaes
As habilidades de comunicao no so as mesmas
do gerenciamento de projetos.

Histria pessoal
Domnio da matria
Escolha do meio de comunicao
Estilo de comunicao
Uso de tcnicas de apresentao
Uso de tcnicas de conduo de reunies

110

Planejamento de Comunicaes
Modelo Emissor-Receptor

Planejamento de Comunicaes
Consideraes:
55% de toda a comunicao no-verbal
Deve-se praticar a "Escuta ativa" - o receptor confirma que est
escutando, confirma o entendimento, pede mais explicao
A maioria no sabe escutar
Cuidado com a "preguia do crebro" - considera a informao
encerrada antecipadamente
A responsabilidade de uma comunicao efetiva do emissor

111

Planejamento de Comunicaes
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes dever
contemplar:
Os requisitos de comunicao das partes interessadas
Informaes a serem comunicadas
Formato
Contedo
Nvel de detalhes

Responsvel pela comunicao


Destinatrios
Mtodos ou tecnologias
Frequncia...

Planejamento de Comunicaes

Matriz de Comunicao (exemplo)


Eventos / Partes Interessadas
1. Conflitos diversos
2. Reunies de
acompanhamento do projeto
3. Demandas de mudanas no
projeto
4. Entregas de produtos
5. Relatrios de desempenho

Gerente Patrocinado Projeto


dor

Cliente

Diretor
Executivo

Equipe

E, SD

R, SD

R, SD

R, S

R, M

R, M

R, M

E, S

O, SD

O, SD

O, SD

O, SD

R, SD

R, SD

R, M

R, SD

R, M

E, SD

R, S

R, M

R, M

R, M

R, S

Meio:

Frequncia:

R - Relatrio
O - Ofcio
E - E-mail

S - Semanal
M - Mensal
SD - Sob Demanda

112

Prtica
A partir do projeto escolhido, completar o
Plano de Gerenciamento do Projeto com o
Quadro de Eventos de Comunicao.
Analisar o modelo e propor mudanas.

Avaliao do Dia
O que acharam?

113

Agenda Dia 05
reas de Conhecimento:
Riscos
Aquisies

Riscos
rea de Conhecimento

114

Planejamento de Riscos
Consideraes
Os riscos de um projeto podem ser reduzidos.
Estudos estimam uma reduo de 90% de problemas em projetos com a
utilizao de um bom gerenciamento de riscos.
(Rita Mulcahy)

Planejamento de Riscos
Consideraes
Todo projeto tem no risco um fator que lhe inerente
Melhor prtica para reduo do fator surpresa
"O pior risco o risco no identificado" (Martins, 2002)

115

Planejamento de Riscos
O que Risco?
Possibilidade?
Evento?
Consequncia?

Planejamento de Riscos
O que Risco?
Geralmente, um problema em potencial que pode causar um impacto
negativo no custo, prazo, sucesso, qualidade ou moral da equipe de projeto.
Uma combinao da probabilidade e das consequncias de um evento
indesejvel ocorrer. (Poage, 2000)

116

Planejamento de Riscos
O que Risco?
O risco, como evento, pode ser positivo e transformar-se em uma oportunidade,
ao invs de uma ameaa.
Na prtica, a conotao sempre negativa!!!

Planejamento de Riscos
O que Risco?
O risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito
positivo ou negativo sobre, pelo menos, um objetivo do projeto.
Pode ter uma ou mais causas.
Pode ter um ou mais impactos, se ocorrer.

117

Planejamento de Riscos
O que Risco?

Risco uma percepo gerente de projeto, equipe, organizao.


Atitudes em relao ao risco devem ser explicitadas, sempre que possvel.
Comunicao e tratamento do risco devem ser abertos e transparentes.
Abortagem pr-ativa!!!

Processos de Planejamento

Planejamento do gerenciamento de riscos


Entradas:
Declarao de escopo do projeto
Planos de gerenciamento dos custos, do cronograma, das comunicaes
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de avaliao e
de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Plano de gerenciamento de riscos

118

Planejamento do Gerenciamento de riscos


Decidir como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos.

Planejamento do Gerenciamento de riscos


Ferramentas e tcnicas
Reunies e anlises de planejamento

119

Planejamento do Gerenciamento de Riscos


O Plano de Gerenciamento de Riscos dever
contemplar:
Metodologia - abordagens, ferramentas e fontes de dados
Funes e responsabilidades
Oramento
Prazos
Categorias de risco - interno, externo, processo, rea de
conhecimento
Matriz de probabilidade e impacto

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Matriz de Probabilidade x Impacto


Perda Esperada

Impacto

Probabilidade
Baixa

Mdia

Alta

Alto

Mdia

Alta

Alta

Mdio

Baixa

Mdia

Alta

Baixo

Baixa

Baixa

Mdia

120

Processos de Planejamento
Identificao de riscos
Entradas:
Plano de gerenciamento de riscos
Estimativas de custos e de durao das atividades
Linha de base do escopo
Registro dos interessados
Planos de gerenciamento dos custos, do cronograma, da
qualidade e documentos do projeto
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Registro de riscos

Identificao de Riscos
Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas

121

Identificao de Riscos
Ferramentas e tcnicas

Revises da documentao
Tcnicas de coleta de informaes (Brainstorming, entrevistas)
Anlise de listas de verificao
Anlise de premissas
Tcnicas de diagramas
Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT)
Tcnica Delphi (consenso e imparcialidade)
Opinio de especialistas

Identificao de Riscos
Participam:

Gerente de projetos
Membros da equipe
Especialistas
Cliente
Usurios finais...
Processo iterativo

122

Identificao de Riscos
Registro de riscos
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possveis

Processos de Planejamento

Anlise qualitativa de riscos


Entradas:
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento de riscos
Declarao de escopo do projeto
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Atualizaes do registro de riscos

123

Anlise Qualitativa de Riscos


Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subsequente
atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto

Anlise Qualitativa de Riscos


Ferramentas e tcnicas

Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos


Matriz de probabilidade e impacto
Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos
Categorizao de riscos
Avaliao da urgncia dos riscos
Opinio de especialistas

124

Anlise Qualitativa de Riscos


Maneira rpida e econmica de estabelecer prioridades para o
planejamento de respostas.
Se for necessrio, analisar quantitativamente, ou estabelecer as
respostas diretamente.

Anlise Qualitativa de Riscos


Atualizao do registro de risco

Classificao relativa ou lista de prioridades


Riscos agrupados por categoria
Riscos que exigem resposta a curto prazo
Riscos para anlise e resposta adicionais
Tendncias

125

Processos de Planejamento

Anlise quantitativa de riscos


Entradas:
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento de custos
Plano de gerenciamento de cronograma
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de avaliao e
de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Atualizaes do registro de riscos

Anlise Quantitativa de Riscos


Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.

Quantificar os possveis resultados.


Avaliar as probabilidades.
Determinar a melhor deciso.
Posteriormente, determinar se o risco total do projeto diminuiu de forma
satisfatria.

126

Anlise Quantitativa de Riscos


Ferramentas e tcnicas
Tcnicas de coleta e apresentao de dados
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
Opinio de especialistas

Anlise Quantitativa de Riscos


Atualizao do registro de risco

Anlise probabilstica do projeto


Probabilidade de realizao dos objetivos de custos e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendncias

127

Processos de Planejamento

Planejamento de respostas a riscos


Entradas:
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento de riscos
Sadas:
Atualizaes do registro de riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos
Atualizaes do PGP
Atualizaes dos documentos do projeto

Planejamento de Respostas a Riscos


Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto
Identificar os "proprietrios" das respostas.
Inserir recursos e atividades no oramento, cronograma e no Plano
de Gerenciamento do Projeto.
Respostas econmicas, rpidas, realistas e acordadas com as partes
envolvidas.

128

Planejamento de Respostas a Riscos


Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Preveno implica em alterao no PGP para remover a ameaa
Transferncia da probabilidade de ocorrncia, o impacto e a
resposta a riscos para terceiro, em todo ou em parte.
Mitigao adotar ao preventiva para reduzir a probabilidade ou
impacto de riscos.
Aceitao quando no possvel eliminar as ameaas ao projeto

Planejamento de Respostas a Riscos

Estratgias para riscos negativos ou


ameaa
Perda esperada

Estratgia

Baixa

Aceitao

Mdia

Mitigao

Alta

Transferncia ou Preveno

129

Planejamento de Respostas a Riscos


Estratgias para riscos negativos ou ameaa

Descrio

Estratgia

Retirar uma atividade do projeto

Eliminao

Determinar que um membro da equipe


visite e inspecione um fornecedor

Mitigao

Notificar os superiores que haver um


aumento de custos se um determinado
risco ocorrer, uma vez que nenhuma ao
preventiva pode ser adotada

Aceitao

Terceirizar

Transferncia

Planejamento de Respostas a Riscos


Estratgias para riscos negativos ou ameaa

Descrio

Estratgia

Retirar um recurso problemtico do


projeto

Eliminao

Promover treinamento aos membros da


equipe menos experientes

Mitigao

Treinar a equipe nas estratgias de


resoluo de conflitos

Mitigao

Construir um prottipo

Mitigao

130

Planejamento de Respostas a Riscos


Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorao eliminar a incerteza associada ao risco para que
acontea
Compartilhamento alocao total ou parcial para terceiro que
tenha maior capacidade para explor-lo
Melhoramento adotar ao preventiva para aumentar a
probabilidade ou impacto de oportunidades
Aceitao quando desejado que acontea, mas no se pode
persegui-lo ativamente

Planejamento de Respostas a Riscos


Atualizao do registro de riscos

Proprietrios e responsabilidades
Estratgias de resposta acordadas
Aes especficas
Sintomas, alertas, gatilhos
Oramento
Reservas para contingncias custo e tempo
Planos de contingncia e alternativos
Riscos residuais e secundrios

131

Prtica
A partir do projeto escolhido,
completar o Plano de Gerenciamento
do Projeto com o Quadro de Riscos.
Analisar o modelo e propor mudanas.

Aquisies
rea de Conhecimento

132

Planejamento de Aquisies
Legislao de aquisies na administrao pblica
federal
Constituio Federal de 1988
Lei 8.666 de 1993 (atualizada em 2010 pela 12.349/2010) Normas Gerais
sobre Licitaes e Contratos
Lei 10.180 de 2001- Sistema de Planejamento e Oramento Federal

Planejamento de Aquisies
Legislao de aquisies na administrao pblica
federal
Lei 10.520 de 2002 Prego
LC 123 de 2006 ME e EPP
Decreto DL 200 de 1967 Organizao da APF
Decreto 93.872 de 1986 Unificao dos Recursos de Caixa do Tesouro
Nacional
Decreto 2.271 de 1997 Servios

133

Planejamento de Aquisies
Legislao de aquisies na administrao pblica
federal

Decreto 3.555 de 2000 Prego


Decreto 3.931 de 2001 Sistema de Registro de Preos
Decreto 5.450 de 2005 Prego Eletrnico
IN SLTI/MP 2 de 2008 Terceirizao

Planejamento de Aquisies
Decreto-Lei 200/67: Princpio Fundamental
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao
III - Descentralizao
IV - Delegao de Competncia
V - Controle

134

Planejamento de Aquisies
Regras bsicas para contratao de servios

Planejamento de Aquisies
Jurisprudncia TCU
Acrdo 2.471/ 2008

9.4.7. em ateno ao Princpio constitucional da Eficincia e s


disposies contidas no Decreto-Lei n 200/1967, art. 6, I,
implante no Ministrio um processo de planejamento
institucional que organize as estratgias, as aes, os prazos e
os recursos financeiros, humanos e materiais, alm de definir os
resultados a alcanar, a fim de minimizar a possibilidade de
desperdcio de recursos pblicos e de prejuzo ao
cumprimento dos objetivos institucionais do Ministrio, em
especial s funes decorrentes de ser o rgo central do Sisg e
do Sisp. Devem ser observadas as prticas contidas no critrio 2
- Estratgias e Planos do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao (Gespblica);

135

Planejamento de Aquisies
Jurisprudncia TCU
Acrdo 1.521/ 2003

...levantamento prvio de necessidades,


realizado em harmonia com o planejamento
estratgico da instituio e seu plano diretor
de informtica...

...planejamento do processo de informatizao (...)


requisito indispensvel para que a administrao
pblica possa contratar bens e servios de forma
satisfatria...

Planejamento de Aquisies
IN SLTI/MP 04/2010
Art. 8 As contrataes de solues de Tecnologia da Informao devero
seguir trs fases:

136

Processos de Planejamento

Planejamento das aquisies


Entradas:
Linha de base do escopo
Documentao dos requisitos
Acordos de cooperao
Registro dos riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos
Requisitos de recursos das atividades
Cronograma do projeto
Estimativas de custos das atividades
Linha de base do desempenho de custos
...

Processos de Planejamento
Planejamento das aquisies
Entradas:
...
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Plano de gerenciamento de aquisies
Declarao do trabalho de aquisies
Decises de "Fazer" ou "Comprar"
Documentos de aquisies e critrios para seleo de
fornecedores
Solicitaes de mudana

137

Planejamento das Aquisies


Identifica necessidades de aquisies de bens e servios para o
projeto, define critrios de seleo de fornecedores.

Planejamento das Aquisies


Ferramentas e tcnicas
Anlise "Fazer" ou "Comprar"
Opinio de especialistas
Tipos de contratos
Preo fixo
Custos reembolsveis
Tempo e materiais

138

Planejamento de Aquisies
O Plano de Gerenciamento de Aquisies dever
contemplar:

Tipos de contrato
Questes de gerenciamento de riscos
Documentos para aquisies
Datas crticas para as aquisies
Identificar requisitos das aquisies
Mtricas para aquisio e recebimento

Planejamento da Contratao IN SLTI/MP 04/2010


ETAPA I ANLISE VIABILIDADE DA CONTRATAO
CAP II
P
R
O
C
E
S
S
O
C
O
N
T
R
A
T
A

SEO
I
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
C
O
N
T
R
A
T
A

A
O

Especificao
requisitos

Identificao
Solues TI

Anlise de
custos

Escolha e
justificativa

Adequao
ambiente
rgo

Plano de
Sustentao

ETAPA II PLANO DE SUSTENTAO


Recursos
materiais e
humanos

Plano de
continuidade

Transio
Contratual

Transferncia
conhecimento

Propriedade
intelectual

Estratgia
da
Contratao

ETAPA III ESTRATGIA DA CONTRATAO


Indicao
da Soluo

Termos
Contratuais

Oramento
detalhado

Fonte de
recursos

Anlise de
viabilidade
contratao

Critrios
Tcnicos
Julgamento

139

Planejamento da Contratao IN SLTI/MP 04/2010

CAP II
-

Estratgia
Da
Contratao

SEO
I
-

P
R
O
C
E
S
S
O

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

C
O
N
T
R
A
T
A

ETAPA IV ANLISE DE RISCOS


Riscos de
Contratao

Riscos dos
Servios

Probabilidades
Aes de
e
mitigao e Responsveis
danos
contingncia

Anlise de
Riscos

C
O
N
T
R
A
T.

Elaborar Projeto Bsico ou


Termo de Referncia

Projeto Bsico
Termo Referncia

Consulta / Audincia
Pblica

Prtica

A partir do projeto escolhido, completar o


Plano de Gerenciamento do Projeto com o
Quadro de Aquisies.
Analisar o modelo e propor mudanas.

140

Teste Diagnstico Final


Diagnstico do grau de aprendizagem do
participante a respeito da elaborao de projetos.

Fim...

Obrigado e bons projetos!

141

Escola Nacional de Administrao Pblica


SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br