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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE.

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CASO:
SPARTAN COMPANY
Poltica de Servicio al Cliente.
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Document publicat per a s exclusiu daquest curs/seminari.


No est perms reproduir-lo totalment o parcialment sense perms.
Documento publicado para uso exclusivo de este curso/seminario.
No est permitido reproducirlo total o parcialmente sin permiso.

Profesor: Dr. August CASANOVAS

CASO:
SPARTAN COMPANY
Poltica de Servicio al Cliente.
HOJA DE PREPARACIN.
PREGUNTAS AL CASO SPARTAN COMPANY
Usted es un asesor que ha sido contratado por la compaa Spartan
para estudiar la Logstica (flujos de informacin y de materiales) y la
capacidad de la organizacin de Spartan para ofrecer un mejor
NIVEL DE SERVICIO a sus clientes.
Posiblemente Usted llevar a cabo un anlisis muy extenso sobre
las capacidades de la gestin Logstica de Spartan. Pero ante la
prxima reunin del Comit Operativo de Spartan, Usted deber
identificar claramente las principales reas de problemas, y
presentar sus propuestas de cambios en la Estrategia y
Operaciones Logsticas de Spartan.
Andy Change le ha sugerido el siguiente guin:
1.

Resumir los puntos fuertes y dbiles de la situacin de


Spartan Company, as como las oportunidades y amenazas
del mercado.

2.

Sus propuestas sobre los temas siguientes:


2.1. Organizacin de las funciones de
Servicio al Cliente.

Distribucin y

2.2. Definicin de la Poltica de Servicio y Control de la


Calidad de Servicio.
2.3. Mejoras a realizar en el Flujo de Informacin y de
Materiales del Ciclo de Pedido.
2.4.

Sistema de Transporte.
2

LA POLTICA DE SERVICIO AL CLIENTE DE SPARTAN COMPANY1

Introduccin
Spartan Company es una empresa, fabricante de varios productos industriales
y de consumo entre los que se encuentran maquinaria y productos para
mantenimiento. Est situada en East Lansing, Michigan, y venden a
Distribuidores repartidos por todo el mundo. Los Distribuidores de Spartan son
empresas independientes y venden a travs de agentes que a su vez venden al
consumidor final. La Spartan Company fue fundada a principios de siglo y se ha
mantenido a la cabeza de este mercado. Durante los ltimos quince aos, el
dominio de Spartan del mercado se ha venido erosionando. Para hacer frente a
la competencia, Spartan ha renovado recientemente varios aspectos de sus
operaciones como el desarrollo de productos, formacin de ventas, ha
ampliado su publicidad y dedicado una atencin especial a la reduccin de
costes.
El nuevo Director Gerente de la empresa, Andy Change, contrat
recientemente a una empresa externa de Consulting para que llevara a cabo un
estudio cerca de los distribuidores referente a las percepciones de stos sobre
las relaciones operativas con Spartan. En el estudio se daba especial
importancia a la percepcin de los distribuidores del funcionamiento del servicio
al cliente de Spartan. Esta actuacin se llev a cabo despus de que el Director
Gerente, al hablar con varios distribuidores que llevaban mucho tiempo con la
empresa, stos le comentaran que no estaban contentos con Spartan
Company porque perciban que "el trato con la empresa era cada vez ms
difcil". Despus de revisar los resultados del estudio, Change lleg a la
conclusin de que Spartan deba desarrollar una nueva estrategia logstica y de
servicio al cliente as como un plan para implantar y apoyar dicha estrategia.
Para apoyar la nueva estrategia, el Sr. Change opinaba que sera necesario
que la empresa investigara varios aspectos de su situacin empresarial y de
sus operaciones. En el Apndice 1 se muestran los resultados de dicho
estudio.

El sector
En este sector se encuentran las empresas Spartan Company, Pacifico,
Southeastern, Atlantic C.C., Wide Sky e Ivory Coast. La lnea de productos
bsica de casi todas las empresas es bastante homognea entre los productos
que compiten entre s. Sin embargo, cada una de ellas tiene tambin productos
que ofrecen algunas ventajas singulares. Siempre ha habido una demanda
1

Caso Spartan: Caso adaptado y preparado por el profesor August Casanovas.


Este caso ha sido preparado para servir de base para su discusin acadmica y no como
ilustracin de la gestin, adecuada o no, de una situacin determinada de una empresa o
personas.
Publicacin para uso exclusivo de su autor. No esta permitido reproducirlo totalmente o
parcialmente sin la autorizacin expresa de su autor.

bsica de los productos, pero hace 25 aos Spartan introdujo una innovacin
tecnolgica en el proceso qumico que supuso un importante crecimiento del
mercado. Hace siete aos, todas las patentes propiedad de Spartan relativas al
proceso qumico expiraron y desde ese momento la competencia se volvi
extremadamente agresiva. Todas las empresas del sector disponen ahora de
variaciones de dicho proceso.
Los productos primarios son consumibles a corto plazo, con demanda continua.
La forma de desarrollarse los acontecimientos en el pasado confirma que la
demanda general continuar creciendo con el PIB. Sin embargo, la
participacin del mercado especfico pasar a favorecer a aquellas empresas
que comercialicen nuevas innovaciones tecnolgicas. Los expertos del sector
piensan que el desarrollo y la tecnologa conducirn eventualmente a la
sustitucin de casi todos los productos existentes en la actualidad por otros
ms innovadores. Desde el descubrimiento de hace 25 aos y la expiracin de
las patentes correspondientes de Spartan se han aadido muchos productos a
las lneas bsicas de todas las empresas. El competidor tipo tiene 150 SKUs.
Spartan dispone de 250. Esta proliferacin de productos ha sido en respuesta a
las necesidades del segmento del mercado especfico que atiende Spartan y el
resultado de una mayor investigacin. Desde una perspectiva de marketing, el
sector podra considerarse maduro. Sin embargo es posible el crecimiento de la
empresa tanto por expansin del sector como por haberle quitado participacin
a la competencia. En los ltimos aos todos los fabricantes han
complementado la investigacin y desarrollo de sus productos con un amplio
abanico de actividades de marketing.
Histricamente todos los fabricantes han utilizado distribuidores independientes
para vender sus productos a agentes que a su vez venden a los consumidores.
Los distribuidores ms importantes llevan los productos de casi todos los
fabricantes mientras que los pequeos distribuidores se dedican solamente a
dos o tres fabricantes distintos.

Situacin del sector en los ltimos 10 aos


Desde que expiraron las patentes de Spartan la empresa y el sector en general
han cambiado drsticamente. La competencia se mueve a un ritmo ms rpido
porque todos los principales fabricantes tienen productos bsicos similares.
As, la ventaja competitiva basada en los atributos del producto ha cedido en su
mayor parte a un abanico de actividades de marketing y servicios. La actividad
empresarial tambin se ha vuelto ms de temporada. Hasta la expiracin de las
patentes, era Spartan quien controlaba principalmente el sector. Utilizando
distintos medios, amenazas y recompensas, movan un 70 % del producto a lo
largo de un perodo de 7 meses. Desde entonces los competidores han estado
de acuerdo en mantener un stock y como resultado el 70 % de las ventas se
lleva a cabo en 4 meses. Este aumento de la actividad competitiva ha afectado
directamente a la importancia de la duracin del ciclo de los pedidos,
disponibilidad de los productos, errores en los envos y en la facturacin.

Los distribuidores de hoy en da necesitan un gran apoyo por parte de los


fabricantes para poder seguir siendo competitivos. Una de las primeras
preocupaciones de los distribuidores es disponer de un mejor apoyo logstico
incluyendo plazos de entrega ms cortos y disponibilidad de informacin sobre
stocks antes de hacer los pedidos en firme. En casos concretos se sabe que se
seleccion a una empresa de la competencia por haber podido prometer
disponibilidad de un producto.
Como se menciona anteriormente, el sector se ha caracterizado por una gran
proliferacin de productos. Cada vez se desarrollan ms "mercados nicho" a
los que se dedican algunas empresas de la competencia. La competencia
tambin presta especial atencin a los clientes en base a su tamao, ubicacin
y la(s) circunstancia(s) bajo las cuales se utilizan los productos.

Historial de la empresa
Spartan Company fue fundada en Michigan por Agatha Atwood a principios de
siglo en respuesta a la demanda local. Agatha cre y utiliz el producto inicial
personalmente en su propia casa hasta que sus vecinos le pidieron que lo
fabricara para ellos. El atractivo inicial de Agatha era que ofreca un producto
de calidad a un precio inferior al de la competencia nacional. Su filosofa
empresarial era muy sencilla: "Trata a cada cliente como si fuera el cliente ms
especial que tienes y dales calidad a un precio bajo". Pronto se corri la voz de
la bondad de su producto y en un perodo de tiempo relativamente corto
traslad el negocio de su casa a unas instalaciones industriales situadas en
East Lansing. Desde aquel momento, la historia de Spartan Company ha sido
la de la empresa triunfadora clsica. Agata se jubil oficialmente en el ao 1969
traspasando la empresa a su hija Charlotte que actualmente es Presidente del
Consejo de Administracin y Consejero Delegado de la empresa. El Director
Gerente, Sr. Change, es un profesional de la administracin de empresas que
fue contratado en el ao 1997 como refuerzo general para la empresa y
mejorar los resultados.
Charlotte haba recibido una buena enseanza de su madre y continu
llevando la empresa siguiendo las mismas tradiciones bsicas. En el ao 1974
la Spartan Company present una innovacin que dentro de este sector
significaba el equivalente a la invencin del chip de silicona. El impacto fue
enorme ya que permiti a Spartan introducirse en el mercado industrial. Puesto
que se trataba de un proceso singular, Spartan solicit y obtuvo la patente del
mismo.
Spartan Company multiplic por cinco su tamao en los siguientes cinco aos.
En el ao 1974 las ventas fueron de 10 millones de dlares y en 1979
alcanzaron los 50 millones de dlares. La Tabla 1 ofrece el desarrollo histrico
de ventas y beneficios. A lo largo del explosivo perodo de crecimiento de
veinticinco aos de duracin, la empresa sufri cambios dramticos. Todos los
aspectos de la empresa cambiaron: nmero de empleados; gama de
productos; tamao de la produccin; base de clientes; redes de distribucin;
investigacin y nmero de departamentos. Muchos de los empleados que

estaban en la empresa desde el principio permanecieron en ella pero nuevas


personas y funciones fueron aadidas a lo largo y a lo ancho de la
organizacin. El sencillo organigrama del ao 1974 se expandi para reflejar un
mayor grado de especializacin, mayor nmero de departamentos y mayor
nmero de niveles de organizacin.
Tradicionalmente, Spartan ha sido una empresa progresista y agresiva. Han
introducido nuevos productos innovadores, desarrollado nuevas estrategias de
marketing y ventas y han sido lderes del sector en lo que se refiere a
seguridad, preocupacin por el medio ambiente y contratacin de personas
pertenecientes a grupos minoritarios. Tambin han apoyado al sector en
general y a las redes de distribucin en particular. La empresa Spartan es una
empresa que cumple rigurosamente con sus deberes ante la sociedad aunque
el precio, los productos y el servicio siguen siendo los principales criterios por
los que los distribuidores, agentes y el cliente final se guan para tomar sus
decisiones.
Tabla 1. Desarrollo histrico de ventas y beneficios (1974 a 1998) (en
millones de dlares)
Ao

Ventas

Beneficios antes
de impuestos

1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1998
1999
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

10,0
15,0
20,0
30,0
40,0
50,0
61,0
73,0
86,0
100,0
115,0
131,0
148,0
166,0
186,0
211,0
211,0
220,0
231,0
242,0
255,0
265,0
274,0
283,0
292,0

2,0
3,7
5,0
7,5
10,0
12,5
15,2
17,8
21,2
25,0
28,5
33,1
36,9
40,7
46,1
52,7
31,2
32,4
32,0
31,5
30,9
30,0
29,9
28,0
28,2

Ciclo del pedido


La poltica del ciclo del pedido en Spartan Company fue implantada a ltimos
de la dcada de los 80. Los pedidos se reciban por correo o por telfono en la
oficina principal situada en East Lansing, Michigan. La empresa est pensando
en la posibilidad de instalar un nmero 800 (gratuito) pero esta decisin ha sido
retenida hasta ahora por uno de los Comits. Cuando se recibe el pedido por
correo se mecanografa en un impreso de control interno que posteriormente se
utiliza para introducir los pedidos en un ordenador IBM utilizando un CRT's para
facilitar la anotacin de pedidos. Antes de introducir los pedidos en el
ordenador se comprueba el crdito del distribuidor, se verifica la informacin
sobre la direccin a donde se ha de facturar y enviar la mercanca, se hacen
complejos clculos de precios y se aplican los descuentos correspondientes.
Una vez procesado el pedido en el sistema informtico se transmite
electrnicamente al departamento de cuentas a cobrar, al departamento de
produccin y al almacn de servicio a cliente ms cercano al cliente en
cuestin. Cuando se reciben los pedidos por telfono el proceso es
exactamente igual excepto que los clientes frecuentemente preguntan sobre la
disponibilidad de los distintos productos, tiempo necesario para procesar el
pedido, plazo de entrega, etc. En estos casos, la persona que procesa los
pedidos pasa la llamada a un representante de ventas que la atiende y toma
nota del pedido. El representante de ventas trabaja a partir de un informe diario
de situacin de stocks que se realiza al final de cada jornada y que aglutina a
todas las instalaciones de almacenamiento. En el sistema no existe la
posibilidad de reserva de stock.
En el ao 1990, alrededor del 50 % de los pedidos se reciban por correo. En
1998, tan solo el 10 % se reciban por correo, normalmente de los
distribuidores ms pequeos. El restante 90 % de los pedidos se reciba por
telfono, viniendo aproximadamente el 30 % de los representantes de ventas y
el 60 % de los clientes. Aproximadamente la mitad de todas estas llamadas
solicitaban informacin sobre disponibilidad de stocks, precios, plazo de
entrega o algn otro aspecto del pedido.
Al cliente se le ofrecen dos posibilidades de eleccin respecto al transporte.
Pueden recoger la mercanca ellos mismos en el almacn de servicio a clientes
de la empresa, o se les puede enviar por transporte ordinario. Si los clientes
recogen ellos mismos la mercanca se les hace un descuento por el transporte
ya que los precios son FOB almacn del comprador. El transporte de los
productos enviados por la empresa se paga por adelantado. La duracin del
ciclo del pedido vara dependiendo de los siguientes factores: pedido por correo
o telefnico; a recoger en almacn o a enviar por la empresa; disponibilidad del
producto; tamao del pedido; y nivel de actividad del almacn. Spartan no tiene
informacin exacta de los resultados pero personas, que se supone tendran
que estar bien informadas, estn de acuerdo en que los resultados del ciclo del
pedido son como indica la Tabla 2. Las variaciones en el resultado en
determinados almacenes pueden ser debidas a situaciones como esperar a
que haya suficiente nmero de pedidos para completar la carga de los
camiones, el nmero de pedidos que llegan a la vez y otras actividades en las

que participen los almacenes con sus dems clientes. Los pedidos se suelen
procesar en base al orden de llegada.
Tabla 2. Ciclo tipos de los pedidos
Evento
Distribuidor recibe pedido
Comprobacin y procesamiento previo pedido
Computerizacin y Procesamiento
Transmisin a Almacn
Procesamiento en almacn para recoger o expedir
mercanca
Transporte a cliente

Total

Tiempo de
duracin

Das

1/4

1/2

1/4
1/2

5
1

1/2
1 1/2
________

2 1/2
7
________

3 1/2

23 1/2

Organizacin
Agatha y Charlotte estaban firmemente convencidas de que si se contrata a
gente buena a quien se incentiva y se le da la oportunidad de desarrollarse, la
empresa, a todos los efectos necesarios, se llevar sola. A lo largo de la
historia de Spartan este enfoque ha funcionado bastante bien. Charlotte es la
Consejero Delegado de la empresa. Su ttulo oficial es Consejero Delegado y
Presidente del Consejo de Administracin.
Como se menciona anteriormente, Charlotte decidi contratar a un Gerente
profesional del exterior en el ao 1997. Aunque la tendencia hacia un deterioro
de los beneficios antes de impuestos pareci invertirse en el ao 1995, los
resultados econmicos del ao 1996 fueron muy decepcionantes. Charlotte
pensaba que un Director que tuviera una comprensin integral de las tcnicas
modernas podra contribuir a conseguir los ajustes que la empresa necesitaba.
Andy Change es natural de Lansing y obtuvo un MBA en la Universidad Estatal
de Michigan. Aunque de solo 39 aos de edad, Lansing dispona de 5 aos de
experiencia en ventas con IBM y haba pasado el resto de su vida profesional,
antes de llegar a Spartan, en una serie de puestos incluyendo el de Director
General de uno de los distribuidores ms importantes de Spartan.
Dependiendo del Director Gerente hay varios subdirectores de distintas reas:
Fabricacin, Ventas, Marketing, Finanzas y Administracin e Investigacin.
Ventas/Servicio a clientes depende de Ventas, stocks forma parte de la
distribucin y depende de Fabricacin. Existe un Director de Distribucin que
se ocupa de los almacenes, estrategia de transportes y control de stocks y
tiene una relacin de lnea discontinua con Ventas (Ver Figura 1).

Charlotte no era de la opinin de que se deben llevar las riendas de la empresa


con demasiada firmeza y tradicionalmente celebraba reuniones formales con
sus subdirectores una vez al mes. Andy Change, quien prefiere un enfoque
ms formal, ha creado un Comit Operativo de subdirectores que se rene
semanalmente. Desde que se incorpor a la empresa, el Sr. Change ha llevado
a cabo muchos cambios operativos a nivel general pero no ha modificado la
organizacin.
Figura 1. Estructura organizativa
Consejero Delegado
Presidente Consejo de
Adminsitracin

COO
Director Gerente

SD
Marketing

SD
Ventas

SD
Fabricacin

Servicio
Ventas/Clientes

SD
Finanzas y
Administracin

SD
Investigacin

Proceso de
datos

Director de
Distribucin

Almacn

Transporte

Control Stock

Ventas y marketing
A la cabeza de los Departamentos de ventas y Marketing se encuentran
respectivamente Murray Finer y Ruth Curry. Murray se incorpor a la empresa
en el ao 1986. Fue expresamente elegido por Charlotte a causa de su
agresividad y excepcional talento como Jefe de Ventas. Ruth fue contratada en
el ao 1989 y tambin dispone de unas excelentes credenciales. Han
demostrado su vala y en la empresa se tiene el convencimiento de que sin
ellos la erosin en los beneficios hubiera sido mucho mayor. Desde que se
incorporaron a la empresa han demostrado una gran capacidad de innovacin.
Por ejemplo, han presionado para conseguir nuevos productos, segmentado el
mercado en varias dimensiones, han desarrollado un equipo de ventas de
primera categora y han conseguido desarrollar una relacin duradera y en
muchos casos de amistad con los principales distribuidores. Personalmente
pasaban mucho tiempo en el campo motivando al equipo de ventas, visitando a
los distribuidores para dar su toque personal y como consecuencia han
resultado muy receptivos a las sugerencias de stos. Ruth ha diseado varias
estrategias de Marketing que han sido lderes en el sector. Al cabo de 10 aos
tienen la satisfaccin de comprobar que su trabajo por fin se ve recompensado
con una slida y excelente red de distribucin que compra a Spartan por otras
razones aparte de por el precio.
El equipo de ventas est formado por 40 ejecutivos de cuentas y 5 Jefes de
ventas regionales. Todos ellos han sido formados para ser vendedores de
primera lnea, habindose dado especial importancia a la agresividad. En
algunos sectores de la industria se tiene la impresin de que los vendedores de
Spartan son demasiado agresivos. Por ejemplo, puede que prometan cosas
que tienen una probabilidad de ocurrir muy baja con el fin de conseguir una
venta. Puede que no digan todo lo que saben, especialmente cuando se trata
de cosas negativas. Sin embargo son muy respetados a nivel del sector y son
considerados los mejores del sector.
Adems de sus distribuidores clientes los representantes pasan casi la mitad
de su tiempo haciendo visitas a los agentes. En algunos casos tambin visitan
a ciertos clientes de sus agentes. Su objetivo es demostrar de qu forma los
productos de Spartan satisfacen necesidades y deseos. No intentan conseguir
directamente pedidos en dichas situaciones. Sin embargo, si reciben un pedido,
la poltica que se sigue es la de pasarlo a travs del distribuidor
correspondiente.
Los programas de Marketing han sido diseados para complementar la
estrategia de ventas. Por ejemplo, se hace especial hincapi en hacer que el
producto atraviese todo el canal de distribucin adems de empujarlo hacia los
distribuidores. Para conseguirlo hace varios aos se pusieron en marcha
programas e incentivos a nivel de cliente y agentes. Estos programas que se
han convertido actualmente en normas habituales a nivel del sector y
fundamentalmente incluyen premios de viajes y mercanca por parte de los
agentes, al conseguir los objetivos de ventas propuestos.

10

Tambin hay una publicidad dirigida a los clientes finales y una serie de
programas para fomentar las ventas. Estos programas incluyen reuniones
anuales en lugares de vacaciones, premios por volumen de compras y otros
similares. Cuando estos programas fueron introducidos tuvieron mucho xito y
fueron rpidamente copiados por la competencia. A lo largo de los ltimos aos
constantemente se han introducido nuevos programas y nuevas versiones de
los antiguos con el fin de mantener la ventaja competitiva.
En cuanto a las polticas de ventas no hay muchas y stas se guan por la
filosofa de que las personas competentes tomarn buenas decisiones. Esto
concuerda con la actitud de Charlotte y el enfoque de Murray. Puesto que la
principal ventaja competitiva conseguida inicialmente se deba a la singularidad
de los productos y sta se vio sustancialmente reducida al expirar la patente, la
estrategia general es encontrar una ventaja competitiva en Marketing y ventas
sin basarse en el producto ni en el precio.
Murray y Ruth eran de una importancia instrumental para conseguir la
aprobacin del Comit para que se llevara a cabo el estudio sobre los
Distribuidores ya que haban recibido gran cantidad de retroalimentaciones
negativas de los representantes de ventas, pero no conseguan localizar
exactamente los problemas. Entonces empezaron a hacer preguntas pero les
era imposible verificar los resultados. Tambin tenan la impresin de que
podan no ser imparciales debido a su responsabilidad en la organizacin. A
continuacin se relacionan algunos de los comentarios que les haban hecho:
- ltimamente un nmero ms elevado de pedidos llegan tarde.
- El grupo de ventas/servicios de John Wick no est informado.
- Ellos (servicio de ventas) no comprenden la actividad del cliente.
- Son inflexibles.
- Son difciles de tratar.
En las Tablas 3 y 4 se ilustra la participacin en el mercado del sector y las
ventas, los beneficios brutos y stocks por producto. Los resultados del estudio
sobre los distribuidores, tal como hemos comentado, se presentan en el
Apndice 1.
Tabla 3. Participacin de mercado del sector por empresa. Todos los
productos
Participacin de
Marketing (%)
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic
Wide Sky
Ivory Coast

1971

1976

1981

1986

1991

1998

30
23
20
18
5
4

65
12
10
8
3
2

66
13
11
7
2
1

65
13
9
7
3
3

40
20
16
12
6
6

35
21
17
13
7
7

11

Tabla 4. Spartan Company


Ventas y beneficios antes de impuestos por producto en 1998.
Producto

Ventas
Millones de $

Margen bruto
Millones de $

Stock medio
Millones de $

_____________________________________________________________________
Spartans
Gophers
Wildcats
Hawkeyes
Hoosiers
Illini
Boiler Makers
Badgers
Buckeyes
Wolverines

150.0
73.5
35.1
16.9
8.3
4.2
2.1
1.2
.4
.3
_______

46.5
32.8
15.8
7.6
4.3
1.9
1.1
.6
.2
.2
________

27.8
15.5
8.8
4.7
2.1
1.5
.9
.5
.2
.1
_______

292.0

111.0

62.1

El departamento de servicio de ventas/clientes


A la cabeza del departamento de servicio de ventas se encuentra John Wick
que es primo de Charlotte Atwood Hemmer. El Sr. Wick ha estado en la
empresa desde que se gradu en la Enseanza Secundaria en el ao 1960.
En la empresa se siente respeto y simpata por John quien a lo largo de su
carrera profesional ha realizado contribuciones significativas para la empresa.
John se convirti en Jefe del servicio de ventas/clientes en el ao 1983. El
Departamento de ventas creci de forma desaforada cuando se expandieron
las ventas a 100 millones de $. Con el fin de continuar el crecimiento deseado,
el Subdirector de Ventas deseaba se dedicara una atencin especial a vender,
a la vez que se introduca una organizacin interna para que se ocupara de las
actividades de apoyo. Por lo tanto, ciertas tareas que anteriormente haban
sido realizadas por el equipo de ventas fueron asignadas al recientemente
creado departamento de servicio de ventas/clientes. Por ejemplo, un cliente
que no poda ponerse en contacto con el vendedor llamara a John y ste se
ocupara del pedido. Adems, si haba alguna pregunta sobre plazos de
entrega o poltica de ventas que el vendedor no pudiera responder, se pasaba
la llamada del cliente a John. John fue elegido porque estaba all, estaba en las
oficinas y si no saba la respuesta en ese momento poda enterarse.

12

Con este principio, el departamento haba crecido hasta llegar a ser una
organizacin con 22 empleados. Las actividades que se le asignaron fueron
ampliadas para incluir recepcin, seguimiento y expedicin de pedidos as
como asignacin de almacn, comprobacin de la ejecucin del transportista,
monitorizacin del stock de campo y otras similares. El departamento tambin
se gan la reputacin de "grupo especial de proyectos" ya que siempre se
mostraron dispuestos a hacerse cargo de cualquier tarea o trabajo fuera cual
fuera el asunto en cuestin o su volumen.
Las polticas relativas a la actuacin del servicio al cliente han derivado en
general de las decisiones y tradiciones anteriores. John Wick ha sido
responsable de estas polticas en su mayor parte y desde hace aos tena la
intencin de ponerlas por escrito pero ha estado muy ocupado y hasta ahora no
ha tenido tiempo de hacerlo.
John sigue manteniendo la tradicin original de Agatha Atwood en el sentido de
que cree que los clientes han de ser tratados con justicia y equidad. Pero
tambin sabe que "no podemos regalar la tienda". Se puede decir que ha
desarrollado sus polticas a lo largo de los aos con estas directrices in
mente. Aunque Wick no depende directamente de Change, habla a menudo
con l. A lo largo de los ltimos aos, antes del nombramiento de Change,
frecuentemente haba comentado con Charlotte que los clientes se estaban
poniendo realmente difciles. Queran que se les prestara mayor atencin
personal, se molestaban ms cuando algn pedido estaba incompleto o llegaba
tarde y queran que se les expidiera la mercanca ms rpido que nunca lo
haban querido. Tambin observaba que cada vez eran ms sofisticados en lo
que se refiere a la informacin que solicitaban, que hacan ms preguntas y
con frecuencia llamaban directamente a su jefe, al servicio tcnico y en
algunos casos directamente al almacn o a produccin para conseguir
informacin.
Casi toda la gente que trabaja con John lleva con l bastante tiempo. A medida
que la demanda iba creciendo, l fue ascendiendo a tres personas muy
competentes, que se ocupaban de recibir pedidos, a representantes del
servicio de clientes. Tambin dirigi el proyecto de informatizacin inicial de su
departamento ya que estaba convencido de que aumentara la eficacia y
reducira el personal. Siempre haba sido consciente de que los clientes
necesitan tanto recibir informacin como proporcionarla, por lo tanto sola estar
atento a todo tipo de informacin que pudiera resultar interesante transmitir a
sus clientes. Tambin habla con su gente de vez en cuando para or su versin
de lo que est ocurriendo con sus clientes. En otros tiempos poda conseguir
esta informacin de primera mano porque l estaba al telfono. Aunque
Charlotte no discuta que hubiera habido un cambio en el tipo de demandas
que hacan los distribuidores, estaba preocupada con mantener bajos los
costes. En el ao 1995 Wick propuso que se realizara una actualizacin
integral del sistema informtico. En parte, la razn de Charlotte para negarse a
seguir adelante con esta propuesta fue porque los beneficios eran buenos y no
estaba muy dispuesta a aumentar los gastos. Cuando la idea fue propuesta de
nuevo en el ao 1996 quiso esperar hasta que el nuevo COO formara parte del
Consejo de Administracin antes de tomar ninguna decisin al respecto.

13

Fabricacin
El proceso de fabricacin es continuo y relativamente simple. Se trata de un
proceso con una utilizacin intensiva de capital y por lo tanto se intenta al
mximo nivelar la produccin. En general se tiene el convencimiento de que
resulta ms econmico acumular stock que cambiar el ritmo de produccin. La
situacin de fabricacin tiende a funcionar sin problemas aunque en los ltimos
aos hayan surgido algunos problemas. Aunque realizar unas buenas
previsiones de ventas es muy importante, estas no suelen ser lo
suficientemente exactas debido a la interaccin de la competencia. Como
resultado, algunos aos ha habido un exceso de producto y otros no ha habido
suficiente. Aunque tener exceso de producto resulta caro causa menos
problemas que no tener suficiente ya que cuando hay escasez hay que repartir
el producto entre los distintos almacenes, lo cual supone trabajos de
distribucin especiales y se originan problemas especiales para el
departamento de servicio al cliente.
El Subdirector de Fabricacin se llama Fred Sloan. Empez a trabajar en la
empresa en el ao 1982 como supervisor de control de calidad ascendiendo
rpidamente en la organizacin debido a sus conocimientos de la fabricacin
de Spartan y su capacidad organizativa. Fred Sloan definitivamente sabe lo que
hace, entiende la importancia de fabricar con eficacia a la hora de pensar en
los costes y una vez que ha planificado la produccin normalmente no est
muy dispuesto a cambiarla. Respeta a todos los dems Subdirectores pero no
considera demasiado importante tener una relacin demasiado estrecha con
ellos ya que puede hacer su trabajo en cuanto dispone de las previsiones
generales.

Distribucin
Spartan Company vende a 854 distribuidores. Este nmero ha venido
disminuyendo de forma sistemtica a lo largo de los ltimos 15 aos a medida
que se iba consolidado la red de distribuidores. La base de clientes sigue muy
de cerca el principio de 80/20, 151 clientes suponen el 75.4 de todas las ventas
mientras que otros 403 clientes solamente suponen un 8,3 por ciento del
volumen de negocio. Durante los ltimos aos Spartan ha puesto en prctica
una poltica mediante la cual cualquier distribuidor deber mantener un
volumen de ventas mnimo para conservar su status de distribuidor. Si no se
consigue esa cifra mnima de ventas, el distribuidor quedar reducido al status
de agente o ser eliminado. El margen bruto de los distribuidores es como
media aproximadamente de un 15 por ciento.
La distribucin en Spartan est enfocada en expediciones de gran volumen por
vagones de ferrocarril directamente al distribuidor o a una red de almacenes de
servicio a clientes. Aproximadamente el 20 por ciento de todos los productos
van directamente de produccin a los distribuidores. Casi todos los envos
directos se realizan fuera de temporada como resultado de los programas de
14

Marketing destinados a fomentar las compras anticipadas por parte del


distribuidor. El otro 80 por ciento de las ventas se despachan desde una red de
almacenes de servicio a clientes. En los Estados Unidos hay 20 almacenes de
servicio a clientes repartidos por todo el pas y 3 en Canad. Estos almacenes
estn repartidos de acuerdo con la poblacin ya que la distribucin geogrfica
de las ventas tiene una correlacin positiva con la distribucin de la poblacin.
Tambin existe una concentracin a nivel de los agentes. Puesto que algunos
pequeos distribuidores se han convertido en agentes, el agente tradicional ha
sido eliminado del canal de distribucin. En realidad, el nmero de agentes ha
disminuido en los ltimos 15 aos en un 20 % aproximadamente. Spartan
realizar envos directamente a un agente desde fbrica o desde un almacn
de servicio a clientes cuando el pedido sea de un camin completo de
mercanca. En ocasiones tambin se permite a los agentes recoger
directamente la mercanca de los almacenes de servicio a clientes de Spartan
aunque tcnicamente esto va en contra de las normas. En cualquier caso, la
venta se acredita al Distribuidor correspondiente. Hoy en da, dichas ventas
suponen alrededor del 5% del volumen total de ventas. El margen bruto de los
agentes es como media del 25 por ciento.
Debido a la relativamente pequea lnea de producto (260 SKUs) y la escasa
variacin en diferencias geogrficas en la demanda, hay stock de todos los
productos en todos los almacenes. La cantidad de producto en stock en cada
uno de los almacenes vara en base a la demanda y poca del ao. La poltica
de procesamiento de pedidos es que todos los pedidos son enviados en primer
lugar a la central de Spartan para su procesamiento inicial y una vez all son
asignados al almacn correspondiente. Si el pedido en su totalidad no est
disponible en el almacn primario, Spartan completa los productos que falten
de un almacn secundario. Esta poltica de envos divididos no ha sido
formalmente comunicada a los clientes. El Sr. Wick dice que no existe una
poltica formal de envos divididos pero este procedimiento se sigue casi todo el
tiempo.

Proceso de datos
Todo el proceso de datos est centralizado en East Lansing. Como se ha
indicado anteriormente, el sistema bsico es IBM y fue instalado en el ao
1986. Inicialmente el ordenador fue alquilado con opcin de compra en 1992.
En el momento de la compra se instalaron CRT's para facilitar la anotacin de
los pedidos.
En el ordenador se mantiene un control de stocks de todas las ubicaciones de
fabricacin y almacn. En el momento de procesar los pedidos los apuntes
referentes a los stocks son abonados o adeudados como corresponda. Debido
a la amplia red mundial de Distribuidores a los que se da servicio, se ejerce
mucha presin para que el sistema est actualizado. Desde el punto de vista
operativo, el procesamiento de los pedidos es un proceso por lotes que se lleva
a cabo una vez al da. El proceso general de control de stocks es el siguiente:

15

1) Actualizar los apuntes de stocks por cantidades recibidas de produccin y


envos.
2) Suprimir las cantidades de los pedidos por SKU y ubicacin.
3) Procesar ajustes
4) Resumir status del stock para el Servicio de Ventas y Clientes
Todos los que conocen bien el actual sistema informtico piensan que deja
mucho que desear. Los informes de stocks son exactos en menos de un 90 por
ciento. Como se mencion anteriormente, en el ao 1995 Charlotte rechaz
una oferta de actualizar el sistema. Joe Teck que se ocupa del departamento
de informtica es considerado un buen chico que trabaja mucho y saca mucho
provecho del "caballo de hierro". El gasto actual del Departamento de proceso
de datos es inferior a la mitad del 1 por ciento de las ventas.
Tabla 5. Estado comparativo de prdidas y ganancias. (En millones)

Ventas
Coste de ventas
Margen bruto
Gastos operativos
ventas/marketing
transporte
almacenaje
otros gastos operativos
gastos totales
Beneficios antes de impuestos
Datos del balance situacin
stock medio de productos terminados
saldo medio de cuentas a cobrar

1998

1993

292.0
181.0
111.0

242.0
143.0
99.0

18.6
14.1
6.5
43.3
82.8
28.2

15.1
11.8
5.1
35.5
67.5
31.5

62.1
37.2

38.2
26.8

16

Apndice 1
Estudio sobre el servicio al cliente
Observaciones: Este cuestionario fue enviado a la totalidad de distribuidores
(854). El porcentaje de respuesta fue del 73 %. Adems de las preguntas
estructuradas que se muestran a continuacin se hicieron preguntas con
respuestas abiertas. Se adjuntan algunas respuestas abiertas de muestra.
1. Qu porcentaje de todos los pedidos realizados durante el ltimo ao se
recibieron en el plazo previsto?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
82,4
78,1
73,7
91,3
95,4
94,2

2. Qu porcentaje de todos los pedidos realizados durante el ltimo ao se


recibi completo?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
67,2
65,5
59,2
85,3
84,2
89,3

3. Qu porcentaje de todos los pedidos realizados durante el ltimo ao no


tenan ningn error de direccin, facturacin, etc.?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
64,7
59,2
61,4
78,9
83,7
89,3

17

4. De los pedidos que llegaron tarde o estaban incompletos, qu porcentaje


de las veces se le avis por adelantado de dicha circunstancia?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
9,8
25,2
37,3
73,2
71,0
93,7

5. A lo largo del ltimo ao, qu porcentaje, como media, de las veces que
lo solicit le proporcion cada una de las empresas una informacin exacta
respecto a su stock disponible?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
24,7
38,7
33,4
65,6
73,1
87,9

6. A lo largo del ltimo ao que porcentaje como media, de las veces que lo
solicit le proporcion cada una de las empresas una informacin exacta
de la situacin de su pedido?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
42,1
44,3
39,2
55,5
62,7
94,1

18

7. Qu puntuacin dara a cada una de las empresas respecto a su


capacidad de satisfacer peticiones especiales y pedidos de urgencia?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Excelente

Bien

Regular

12,1
25,2
33,0
62,6
75,3
90,5

38,4
35,5
36,5
28,8
20,2
7,2

49,5
39,3
30,5
8,6
4,5
2,3

8. Qu puntuacin le dara a cada una de las empresas por cumplir sus


compromisos en general de forma sistemtica?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Excelente

Bien

Regular

15,5
18,2
30,0
57,6
70,5
87,4

40,5
36,5

44,0

9. En aquellos pedidos en los que llamaron Vds. por telfono qu porcentaje


de las veces fueron respondidas sus preguntas a la primera llamada?
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Porcentaje
46,2
48,8
51,5
62,7
77,4
88,3

10. Ordene Vd. las siguientes empresa por el criterio de "fcil de trabajar" 1 es
la ms fcil, 6 la ms difcil.
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Nmero de orden
5
6
4
3
2
1

19

11. Ordene las siguientes empresas por el criterio de "nos conocen a m y a mi


empresa y saben como trabajamos." 1 es la que mejor lo sabe.
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Nmero de orden
4
6
5
3
2
1

12. Ordene las siguientes empresas por el criterio de "Me proporcionan


informacin para ayudarme a decidir en la compra." 1 es la mxima
informacin.
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Nmero de orden
4
6
5
3
2
1

13. En trminos de su percepcin general del servicio recibido, ordene las


siguientes empresas.
Empresa
Spartan
Pacifico
Southeastern
Atlantic C.C.
Wide Sky
Ivory Coast

Nmero de orden
4
6
5
3
2
1

14. En una escala del 1 al 10 punte los siguientes elementos del servicio a
clientes en trminos de su importancia para Vd.
Cumplir fechas programadas de disponibilidad y plazo de entrega
Proporcionar informacin exacta de disponibilidad
Proporcionar informacin exacta de situacin pedidos
Cumplir peticiones especiales y pedidos de urgencia
Fiabilidad para el cumplimiento de compromisos

9,4
9,2
8,1
8,4
9,7

20

Respuestas abiertas
"No creo que Spartan haya empeorado en los ltimos aos, la competencia ha
mejorado mucho."
"El servicio se ha vuelto ms importante porque la temporada de ventas es ms
corta y casi todas las empresas tienen bsicamente los mismos productos."
"Ivory Coast llev a cabo un estudio hace tres aos sobre el servicio al cliente.
Desde entonces ha mejorado considerablemente. Su gente est informada,
intentan solucionar tus problemas. Si no pueden cumplir un plazo te llaman. En
conjunto es un placer trabajar con ellos."
"Las empresas que ofrecen mejor servicio parece que lo tienen claro. Las otras
parecen algo confusas, el vendedor te cuenta una cosa, en el departamento de
servicio al cliente te cuentan otra y en muchos casos ninguna de ellas es
exacta."
"Mi programacin es muy ajustada y mis agentes necesitan informacin y
servicio rpidos y exactos. Por lo tanto dependo de la ayuda que me preste mi
proveedor. El producto es tan solo una parte de lo que vendo.."
"Algunas de las puntuaciones bajas se deben a la incertidumbre de poder
conseguir productos de Vds."
"Spartan falla en su credibilidad con nosotros desde el momento que Vds. dicen
que quieren ayudarnos, pero nos dejan a un lado y venden directamente a los
agentes."
"La gente que Vds. tienen es buena. Tanto ventas como servicio al cliente
hacen lo que pueden. Pero cada uno cuenta una historia distinta porque no
saben lo que est pasando."
"Damos una puntuacin alta a las empresas que reorganizan nuestra buena
gestin de sus productos y tienen en cuenta nuestro esfuerzo por expander las
ventas de sus productos. No solo deberan tener en cuenta el volumen de las
compras que les hacemos."
"En Ivory Coast siempre hablo con la misma persona. Es estupendo tener a
alguien que conoce las distintas ubicaciones de tus almacenes, transporte que
prefieres, etc. Ahorramos un montn de tiempo."
"Las polticas de Vds. de pedidos mnimos, volumen mnimo de producto a
recoger, promociones y precios estn todas dirigidas a los grandes
distribuidores y a unos cuantos productos principales. Que hay de los
distribuidores especializados y los mercados especializados?"

21

"Parece que hay ms problema que nunca de que las empresas no dispongan
de stock durante la temporada de uso y est perjudicando a nuestra capacidad
de planificacin."
"Me doy cuenta de que tienen Vds. la lnea de productos ms completa del
sector por lo que su trabajo es ms duro. Pero tambin me parece que podan
darnos mejor servicio que el que estamos recibiendo."
"Tardamos cuatro meses en solucionar el problema de su factura cuando nos
enviaron 2 pallets de menos. Qu diablos est ocurriendo? Y al final, tuvimos
que reducir los envos a nuestros clientes porque no tenamos suficiente.
Deberan Vds. reembolsarme tambin por este problema que me han
ocasionado."
"Estn Vds. haciendo un trabajo estupendo. Sigan as."

22