INNOVATION PROCESSES

Mempertahankan keunggulan kompetitif mengharuskan organisasi berinovasi untuk

menciptakan produk baru, layanan dan proses. Inovasi yang sukses mendorong akuisisi
pelanggan dan pertumbuhan, peningkatan margin, dan loyalitas pelanggan. Tanpa inovasi,
proposisi nilai perusahaan dapat ditiru, yang mengarah ke persaingan harga terhadap
komoditas produk dan jasa. Perusahaan menciptakan keunggulan kompetitif yang cukup
ketika mereka memiliki kemampuan untuk membawa produk inovatif-cocok dengan
kebutuhan dan harapan pelanggan- ke pasar secara cepat dan efisien. Inovasi produk
merupakan prasyarat untuk berpartisipasi dalam beberapa dinamis, industri berbasis teknologi
seperti obat-obatan, semikonduktor, dan telekomunikasi.

FOUR INNOVATION PROCESSES

Managing inovation mencakup empat proses penting :
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan jasa
2. Mengelola penelitian dan pengembangan portofolio
3. Desain dan pengembangan produk dan layanan baru
4. Membawa produk dan layanan baru ke pasar.

1. Identify Opportunities
Ide-ide untuk produk baru dapat timbul dari berbagai sumber. Biasanya, situs
penelitian menghasilkan ide-ide berdasarkan ketrampilan dan pemahaman teknologi.
Organisasi tidak boleh hanya berfokus pada ide-ide baru mereka, tetapi meraka perlu
menghasiklan ide-ide dari sumber eksternal, seperti laboratorium penelitian, perguruan tinggi,
serta supplier dan customer. Perusahaan yang memperlakukan supplier sebagai mitra
strategis, bukan hanya sebagai sumber bahan dan komponen murah, mereka harus mendapat
ide-ide dari pemasok. Berikut beberapa tujuan dan langkah-llangkah untuk proses ide dan
peluang inovasi meliputi:

Identify Opportunities Object

Mengantisipasi kebutuhan customer di masa -

Measures
Menghabiskan waktu dengan customer

depan

kunci yang menargetkan pembelajaran

-

akuntansi tentang peluang dan kebutuhan

Nomer atau persentase tentang proyek
baru yang diluncurkan didasarkan pada

Menemukan dan mengembangkan, lebih efektif atau lebih aman terhadap produk dan
jasa

client input
Jumlah project

baru atau konsep baru

diluncurkan untuk pengembangan

Identifikasii Jumlah pelayanan melalui
value added yang baru

2. Manage Research and Development Portfolio

Setelah ide-ide untuk produk dan layanan baru dihasilkan, manajer harus memutuskan
proyek mana yang akan didanai. Manajer harus menentukan apakah suatu proyek harus
dilakukan sepenuhnya dengan sumber daya internal, dilakukan secara kolaboratif, lisensi dari
negara lain atau melakukan outsourcing. Bahkan setelah proyek baru didanai, manajer harus
meninjau, mengingat peluang baru dan batasan sumber daya, apakah akan terus melanjutkan
proyek tersebut dalam tingkat sumber daya (uang, peralatan modal, dan pekerjanya),
mengurangi komitmen sumber daya, atau menghentikan proyek dalam kemajuan yang
terbatas atau mengidentifikasi peluang-peluang baru yang lebih menarik. Output dari proses
evaluasi adalah rencana proyek agrerat yang mendefinisikan portofolio proyek organisasi

dalam investasi. penelitian dan pengembangan portofolio harus mencakup campuran yang
berbeda dari proyek yang diambil dalam kategori berikut:
1. Penelitian dasar dan pengembangan proyek lanjutan menciptakan ilmu pengetahuan
dan teknologi pengetahuan baru yang kemudian dapat diterapkan dalam proyekproyek komersial.
2. Breakthrough development projects. Menciptakan produk yang sama sekali
baru,berdasarkan pada penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi dengan cara yang
baru.
3. Platform development projects. Mengembangkan generasi berikutnya dari produk
dalam kategori tertentu. Platform baru diperpanjang untuk meluncurkan dan
mengembangkan produk beberapa tahun kedepan. Proyek-proyek baru tersebut dapat
menggabungkan banyak fitur teknologi dari generasi sebelumnya, tetapi mereka juga
harus memperkenalkan kemajuan teknologi terbaru yang menawarkan peningkatan
fitur secara signifikan dan fungsionalitas. Proyek platform memerlukan sumber daya
yang cukup, karena mereka memberikan perbaikan mendasar dalam biaya, kualitas,
dan kinerja dari generasi kelompok sebelumnya.
4. Derivative development projects. Meningkatkan fitur tertentu dari produk platform
untuk memberikan produk yang ditargetkan pada segmen pasar tertentu. Modifikasi
dapat menurunkan biaya atau meningkatkan fungsionalitas dari produk yang sudah
ada.
5. Alliance Projects. Memungkinkan perusahaan untuk memperoleh produk baru dari
perusahaan lain. Perusahaan beralih ke proyek aliansi ketika sumber daya internal
tidak tersedia untuk proyek yang diinginkan
Tujuan dan pengukuran yang dilakukan untuk proses R&D portofolio meliputi:
Mengelola portofolio R&D

Pengukuran

Mengelola produk/menawarkan portofolio

untuk

inovasi,

customer

positioning,

kinerja dan keuntungan yang lebih besar

Aktual proyek vs mix proyek

Aktual

proyek

vs

proyek

dengan

pengeluaran yang diinginkan pada masingmasing tipe

Technology ranking

Net present value dari produk

Capaian (feedback dari konsumen dan

pendapatan dari proyek tersebut)

Nilai lain yang didapat dari portofolio

proyek

Memperluas platform dari produk yang

Jumlah proyek dari platform yang telah ada

telah ada pada pasar yang baru atau yang

sebelumnya, yang ditargetkan untuk pasar

telah ada sebelumnya.

yang baru

Memperluas portofolio produk melalui

kolaborasi

Jumlah dari perluasan proyek

Jumlah proyek yang memiliki lisensi
Jumlah proyek gabungan pada pasar yang
baru atau merger

Jumlah mitra kerja dalam hal teknologi atau

produk

3. Design and Develop New Products and Services

Inti dari pengembangan produk, membawa konsep baru ke pasar. Sebuah desain dan
pengembangan proses berhasil memuncak dalam produk yang memiliki fungsi yang
diinginkan, menarik target pasar dan dapat diproduksi dengan kualitas yang konsisten dan
dengan biaya yang memungkinkan meningkatkan margin keuntungan yang diperoleh. Proses
pengembangan produk adalah seperangkat kegiatan kompleks yang melintasi beberapa fungsi
bisnis. Proses ini biasanya terdiri dari serangkaian tahapan:
1. Pengembangan Konsep. Tahap ini dimulai dengan desain konseptual, termasuk
fungsionalitas produk dan upeti, perkiraan target pasar, harga dan biaya produksi
2. Product Planning. Menguji konsep produk melalui model building, small scale testing,
dan initial investment and financial planning.

3. Detail peoduct and process engineering. Tim proyek mendesain dan memproduksi
prototype dari produk. Dan secara berkesinambungan, menempatkan desain tersebut
sebagai tool yang akan dipakai untuk proses produksi dalam skala yang lebih besar.
Dengan banyaknya perbedaan dalam proyek manajemen pada industri yang berbeda,
perusahaan perlu mengembangkan obyektif dan pengukuran yang disesuaikan dengan
kebutuhan mereka. Beberapa ide untuk menstimulasi pemikiran dapat tergambar dari tabel
berikut :
Desain dan pengembangan

Pengukuran

Mengelola portofolio proyek

Jumlah dari paten

Hasil dari proyek

Jumlah dari proyek yang masuk di tiap fase

pada proses pengembangan produk

Jumlah

dari

menggunakan

proyek

yang

stage-gate

direview

analysisatau

review proses pengembanganformal lainnya

Mengurangi

waktu

siklus

pengembangan

Jumlah proyek yang disampaikan tepat

waktu

Rata-rata waktu yang dihabiskan untuk

proses pengembangan proyek, tes dan
peluncuran produk.

Mengelola

siklus

biaya

pengembangan yang dikeluarkan

4. Bring New Products to Market

Total time (concept to market)

Aktual versus budget yang dikeluarkan pada

setiap tahapan pengembangan proyek

Pada akhir siklus pengembagan produk, tim proyek melepaskan produk awal ramp-up
ke produksi komersial. Dalam proses keempat ini, tim proyek memulai produksi pertamanya
untuk menyelesaikan spesifikasi untuk proses produksi. Tim membangun sebuah komponen
pada peralatan produksi prototipe dan kemudian merakit dan menguji produk jadi. Proses ini
menguji apakah proses manufaktur yang baru atau yang sudah dirubah dapat menghasilkan
produk jadi dengan volume yang bisa diperdagangkan yang sesuai dengan standar fungsi dan
kualitas. Selain itu juga untuk memvalidasi semua supplier dapat menyediakan barang dan
komponen sesuai spesifikasi tepat waktu dan tepat biaya.
Dalam tahap akhir, perusahaan memulai produksi komersial pada tingkat volume rendah
untuk memastikan bahwa proses produksi dan orang-orang dari pemasok di dapat secara
konsisten untuk memproduksi dan memberikan produk. Pada akhirnya, pembangunan proyek
menyimpulkan ketika perusahaan mencapai target penjualan, kualitas, dan biaya pada tingkat
tertentu.
Peluncuran produk

Pengukuran

Kecepatan peluncuran produk baru

Waktu yang dimulai dari pilot productionsampai

dengan pencapaian kapastias volume yang penuh

Jumlah dari siklus yang didesain ulang

Jumlah dari produk baru yang diluncurkan atau

dikomersilkan

Efektifitas produksi produk baru

Biaya manufaktur dari produk baru

Hasil proses manufaktur untuk produk baru

Jumlah produk yang dikembalikan konsumen

Biaya untuk garansi awal dan servis di lapangan

Kepuasan atau complain konsumen terhadap

produk baru

Jumlah dari produk-produk yang aman

Jumlah dari dampak lingkungan yang ditimbulkan

dari proses yang baru

Efektifitas pemasaran, distribusi

dan penjualan produk baru

Enam bulan pendapatan yang didapat dari produk

yang bari (actual vs budgeted)

Stockouts or backorderspada produk baru

INNOVATION LINKAGES TO OBJECTIVES IN THE CUSTOMER PERSPECTIVE

Proses inovasi yang sangat baik menawarkan nilai proposisi pelanggan terdiri dari dua
komponen penting. Komponen pertama merupakan atribut kerja spesifik dari produk dan jasa
perusahaan yang menggambarkan bagaimana kinerja produk dan layanan mendominasi
penawaran yang kompetitif. Komponen kedua dari proposisi nilai adalah waktu dimana
penambahan fungsi yang ditingkatkan menjadi bernilai untuk pelanggan.
Tujuan pelanggan ketiga dari proses inovasi adalah untuk memperpanjang keberadaan
produk baru ke pasar. Literatur kompetensi inti menekankan bagaimana keunggulan prduk
bersama dimensi fungsi tertentu sering memanfaatkan banyak aplikasi lain ke dalam segmen
pasar. Tujuan pelanggan dan langkah-langkah untuk output dari efektivitas proses inovasi
mencakup fungsi, ketepatan waktu, dan inovasi pasar ditunjukkan pada tabel dibawah ini:
Customer Objective

Measures

Offer enhanced product / service

functionality to customers
First-to-market

Spesific

performance

attribut

of

new

products/service

with

new

products/service

Lead time relative to competitors

Number of new products/services first-tomarket

Extend

products/services

to

new

Percent of product launches on time

Number of new applications from platform

segments

products

Revenue from new markets and segments

Financial
Tujuan keuangan dari inovasi berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan dan
margin yang ditingkatkan dari produk dan layanan baru. Produk dan layanan yang
menawarkan keuntungan yang berbeda daripada pesaing dan yang pertama masuk ke pasar
harus mempunyai premium harga atau menghasilkan pertumbuhan penjualan yang lebih
cepat di industri. Perusahaan juga harus memiliki tujuan untuk mendapatkan laba atas
pengeluaran

tentang

penelitian

dan

pengembangan

yang

telah

dilakukan

untuk

mengembangkan produk dan layanan baru. Mungkin manfaat utama dari pemikiran tentang
hubungan antara inovasi dan manajemen biaya timbul dari kesempatan untuk mengelola
biaya selama siklus hidup produk.
Financial Objectives

Measures

Return on R&D investments

Return on spending on technology

Actual versus targeted breakeven time (BET)

Royalty and licensing income from patents

Revenue

growth

from

existing

customers

Revenue and margins from existing customers

from products released in last twelve months

Revenue growth from new customers

Percent growth in sales to existing customers

Revenues and margins from new customers

with new products

Manage life cycle costs

Maintenance

costs

as

percent

of

total

manufacturing costs

Disposal

costs

as

percent

of

total

manufacturing costs
Learning and Growth
Human Capital
Inovasi tidaklah mungkin tanpa adanya keahlian dalam sains dan tehnologi.
Perusahaan membutuhan ilmuwan dan insinyur yang memiliki pendidikan yang memadai dan
pengalaman di tehnologi perusahaan. Persyaratan kompetensi dapat bergeser dari waktu ke

waktu sebagai ilmu baru dalam pengembangan dan pelanggan baru. Kemajuan yang paling
penting saat ini adalah membutuhkan integrasi ilmu pengetahuan dan teknologi dari beberapa
disiplin ilmu. Diluar integrasi teknis, semua orang di proyek pembangunan produk harus
mampu berinteraksi

secara efektif dengan karyawan dari fungsi uar penelitian dan

pengembangan, seperti pemasaran, operasional, dan keuangan. Jadi tema kompetensi yang
mendukung proses inovasi meliputi ilmuwan dan insinyur dengan keterampilan yang kuat
dalam semua disiplin ilmu yang mendasari, dan kemampuan untuk bekerja secara efektif
pada proyek-proyek multidisiplin dengan tim multifungsi.
Information Capital
Teknologi informasi berkembang menjadi komponen penting pada proses
pengembangan produk.

Selain itu juga menambah komunikasi dari pengetahuan dan

pengalaman proyek antar fungsi, departemen dan unit geografis. Dengan penggunaan
teknologi informasi, dapat mencapai pengenalan produk baru yang cepat.
Organization Capital
Teamwork
Kerjasama tim sangat penting untuk kesuksesan proyek inovasi. Orang-orang yang
bekerja pada proses inovasi juga harus aktif terlibat dengan komunitas ilmiah dan teknolog
eksternal. Tidak semua penemuan timbul dalam laboratorium penelitian perusahaan. Ilmuwan
dan insinyur perusahaan harus terus terlibat dengan konferensi ilmiah sehingga mereka tetap
waspada terhadap kemajuan yang dapat mempengaruhi produk dan jasa perusahaan.
Budaya. Budaya organisasi harus menekankan inovasi, gangguan, dan perubahan nilai
utama. Budaya juga harus menorong akuisisi pengetahuan dari luar perusahaan dan
mengatasi kecenderungan secara alami yang disebut the not-invented-here (NIH)
Learning and Growth Objectives

Sample Measures

Achieve deep functional expertise

Strategic skill coverage in key R&D positions

Develop effective interdisciplinary and Percent of R&D employees who work

cross-functional team

effectively in interdisciplinary and multi

functional product development team
Percent of R&D employees capable of

effective project management leadership

Deploy

computer

for Percent of R&D employees with access to

technology

simulation and virtual prototyping

and knowledge of advanced modeling tools

Use technology for rapid product launch

Percent of product launched with effective

CAD/CAM integration

Capture

leading

knowledge

from Number of new ideas from external sources

scientific and technological comunity

Peer

review

of

current

scientific

and

technological capabilities
Foster a culture of innovation

Number of suggestions for new products and

capability
Employee culture survey for innovation and
change

CASE STUDY: SAATCHI & SAATCHI

Background
Saatchi & Saatchi, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh kelompok
komunikasi dari Perancis yaitu Publicis Group S.A, adalah salah satu perusahaan biro iklan
terkemuka di dunia. Saatchi & Saatchi memiliki tagihan tahunan $7 miliar dari 40 lembaga
dan 138 kantor di 82 negara, dan melayani 60 dari 100 pengiklan top di dunia. Didirikan pada

tahun 1970, Saatchi & Saatchi berkembang dari sebuah butik di London, menjadi raksasa
global melalui serangkaian ambisius akuisisi. Dengan tidak menyatukan strategi, lembaga
individual dioperasikan sebagai fiefdoms, yang tidak didasari bagian inti perusahaan. Pada
pertengahan 1990-an, pertumbuhan eksplosif Saatchi & Saatchi mengalami kebangkrutan.
Ditengah tekanan pemegang saham, perusahaan menyatukan tujuannya untuk menumbuhkan
pendapatan kompetitif dengan margin bottom-line sekitar 30%, dan dua kali lipat earning per
share. CEO baru Kevin Roberts membuat sweeping strategic plan yang disebut Way
Ahead. CFO Bill Cochrane memperkenalkan BSC untuk membantu perusahaan dalam
mencapai target yang ambisius. Kedua eksekutif menemukan BSC yang tak tertandingi untuk
mengelola aset intagible Saatchi & Saatchi sebagai sumber penciptaan nilai. Mereka melihat
bahwa retensi klien, belum tentu penjualan baru adalah indikator terbaik dari kesehatan
keuangan (20% client yang ada mendukung 80% pendapatan Saatchi%Saatchi)
Oleh karena itu, menciptakan strategi baru: creating permanently infatuated clients
(PICs). Sebagai jaringan periklanan, sumber paling bagus dari pengembalian akan
menjadikan layanan berbasis global yang terbaik di setiap pasar.
The Strategy Map
Para eksekutif Saatchi&Saatchi merumuskan 3 tema strategi :
1. Keunggulan operasional, termasuk tujuan untuk disiplin keuangan, dan bekerja lebih
cerdas di seluruh jaringan.
2. Customer Management, unggul pada account management and focus business
development
3. Innovation, termasuk tujuan mengidentifikasi dan menerapkan layanan komunikasi
yang tepat dan memenangkan ketenaran global untuk kepemimpinan Saatchi &
Saatchi.
Saatchi & Saatchi memilih, lebih mudahnya bukan untuk overlay tema pada strategy map,
tercatat oleh Paul Melter, direktur implementasi strategi. Namun, visi baru perusahaan untuk
dihormati sebagai hothouse untuk idenya yang mengubah dunia yang mengubah klien kami
bisnis, reputasi, dan merek terpampang di bagian atas map. Saatchi & Saatchi juga menata
ulang strruktur geografis yang didasarkan pada misi lokal. Setiap agen lokal ditempatkan ke
dalam salah satu dari tiga kategori:

Lead Agency: salah satu potensi besar untuk menciptakan transformasi ide-ide
nasional.

Drive Agency: salah satu yang memiliki peluang bagus untuk pertumbuhn yang
menguntungkan di pasar lokal

Prosper Agency: sebuah lembaga yang lebih kecil dengan pertumbuhan terbatas, yang
berfokus pada optimalisasi keuntungan jangka pendek.

Financial Perspective
Sejak Desember tahun 1997, Saatch & Saatchi melakukan de-merged dari Cordiant
Communication, nilai pemegang saham sebagai prioritas utama perusahaan dengan target
keuangan yang agresif. Namun, tim eksekutif ingin memposisikan kinerja keuangan sebagai
akibat dari mengejar keunggulan dalam tema kunci dan strategi klien, bukan sebagai tujuan
eksplisit. Meskipun perspektif keuangan muncul pada peta strategi utama, Saatchi & Saatchi
menggunakan persamaan untuk menekan akibat perspektif non financial dan nilai yang ada,
sebagai indicator utama :
A (People and Culture) + B (Internal Processes) + C (Clinet) = D (Financial)

Client Perspective
Menciptakan PICs Saatchi & Saatchi sebagai objektif tunggal atas perspektif client
merupakan

tujuan

menyeluruh

dari

perusahaan.

Proposisi

ini

diperlukan

untuk

memaksimalkan nilai hubungan dengan klien global. Menciptakan PICs secara langsung
mendukung objektif untuk meningkatkan pendapatan dan membangun brand equity.
Product and Process (Internal Business Process)
Untuk membantu mencapai disiplin keuangan dan menghilangkan inefisiensi,
Cochrane menciptakan pemeriksaan kesehatan tahunan, masing-masing instansi harus
menjalani serangkaian pengukuran kinerja yang membantu menegakkan akuntabilitas fiskal
agar dapat bekerja secara cerdas di seluruh jaringan. Objektif utamanya dengan working
smarter across the network memiliki dampak yang luas atas operasional excelllence dan
client management.
Kegiatan Proses Internal :
1. Excel at account management and create great ads. Dalam tema ini terdapat salah satu
tujuan Saatchi & Saatchi: menciptakan BFIs big. melalui pelayanan dari 24 jam
menjadi 48 jam dimana dalam waktu maksimal 2 hari telah diketahui apa yang client
butuhkan.
2. Focus Business Development melalui identifikasi binis baru dan peluang client baru
serta menunjukan pendapatan atas investasi mereka pada Saatchi &Saatchi untuk
bisnis mereka.
3. Identify and Implement appropriate communications services, objektif ini focus pada
inovasi jalan terbaik untuk pasar tidak selalu melalui TV dan media cetak. Hal ini
dapat melalui media promosi atau respon langsung pada tagihan telepon.
People and Culture
Satu kata inspiratif dari perspektif objektif yaitu one team-one dream
mencerminkan kepemimpinan inspirasional CEO Roberts. Value chain yang dijelaskan
melalui peta strategi sangat membantu Saatchi & Saatchi lebih focus dan menciptakan
keputusan-keputusan bisnis yang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan.

Results
Antara pengenalan strategi baru dan BSC (dimana Saatchi & Saatchi telah berganti
nama menjadi Compass pada tahun 1997 dan akuisisi Saatchi oleh publik pda September
tahun 2000. Nilai pemegang saham lima kali lipat, meningkat sebesar $ 2 miliar. Kinerja ni
diperoleh keanggotaan Saatchi & Saatchi dalam Balanced Scorecard Hall of Fame.