Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational

Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil
yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan
makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500
pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan,
makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan
kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan
sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari
8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia.
Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan
dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus
menyelesaikan 2 tugas, yaitu:
1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara
terkoordinasi melalui transformasi organisasi.
2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk
akusisi dan ekspansi ke pasar baru.
Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang
dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle

Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri
Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir
premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus Nestle

Page 1

Change And Transformation Management

Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss

perusahaan susu kental, Maggi & Company, Peter, Cailler, Kohler Chocolats
Suisses S.A, dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4.
Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang
terdesentralisasi, lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di
setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi.
Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah
pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980, yaitu:
1. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam
kegiatan sehari-hari di perusahaan, Nestle fokus ke orang, produk dan
merek.
2. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi.

3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle The Bigger The Better

Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua
perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia, akan
tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan
Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981.Di waktu itu perusahaan
berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel, restauran dan
produk yang berhubungan dengan mata.
Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water, ice
cream, pet food dan confectionery.
Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini:
1. Spree.
2. American food giant carnation di tahun 1985.
3. Birtains Rowntreee (pembuat Kit Kat, Smarties, dan Eight Chocolates).
4. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di
tahun 1992.
5. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol, Australia dan
Kanada.
6. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997.
7. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998.
Studi Kasus Nestle

Page 2

Change And Transformation Management

8. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika).

9. Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001.
10.
Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di
tahun 2002.
Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18
milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini
menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat
investor.

4) Transformasi Organisasi: Imperative ?

Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan
penjualan, analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin
yang rendah, dan berdasarkan rasio harga saham, harga saham Nestle di
bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya.
Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit,
berikut pesaingnya:
1.
2.
3.
4.

Mars (makanan hewan)

Unilever (es krim)
Coca cola (bottled water)
Cadbury (confectionary).
5. Danone (air mineral, susu, dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3
sektor tersebut.

5) Respon Nestle
Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi
dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya.
Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik
Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang
sama menjadi strategic business unit.

Studi Kasus Nestle

Page 3

Change And Transformation Management

Selama

tahun

1999-2001

Brabeck

menutup

150

pabrik

yang

kinerjanya kurang bagus, dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar.

Brabeck meluncurkan tiga program baru, dengan tujuan untuk
menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006, program-programnya
yaitu:
1. Target 2004+, tujuannya menurunkan biaya produksi.
2. FitNes, tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF
1 milyar di tahun 2006
3. Global Business Excellence,

proyek

penguat

efisiensi

dengan

menggunakan teknologi informasi.

Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U.S
sebagai pilot projectnya, pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan
mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola
secara indenpenden juga, sehingga tiap kode bahan mentah dapat di
identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang
sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih
baik dan menghemat biaya yang besar.
Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle, yaitu:
1. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business
operations.
2. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan
kesehatan.
3. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical
nutrition, performance nutrition dan baby food.
4. Agresif mempromosikan new nutritional message.
5. Memperluas bisnis Nestle.
6. Mencari atau menjelahi pasar baru.
7. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan, Thailand, Mexico,
Argentina, Asia, Ocenia dan Africa.

Studi Kasus Nestle

Page 4

Change And Transformation Management

6) Tantangan Sebelum Nestle

Transformasi

yang

dilakukan

Brabeck

bertentangan

manajemen Nestle tradisional yang operasinya

dengan

model

terdesentralisasi, berikut

tantangan nya:
1. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis
global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan
produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal.
2. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager, Senior
Region Manager dan para karyawan di beberapa negara.
3. Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat
dari pasar tiap negara berbeda.
4. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk
kesehatan.
5. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus, karena bersinggungan
dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun.
6. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001, hampir setahun
untuk

mendapatkan

persetujuan

dari

Americas

Federal

Trade

Commision.
7. Mentransformasikan Nestle dari Worlds Greatest Companies menjadi
Global Powerhouse

7) Kajian Teori
1. Konsep perubahan
Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu
organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. Didalam suatu organisasi
perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara
terus-menerus, perubahan seperti ini disebut continous improvement atau
first order change. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran
didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut
sebagai dramatic change atau second order change.
Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi
untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya.
2. Faktor-faktor penyebab perubahan
Studi Kasus Nestle

Page 5

Change And Transformation Management

Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus

berubah, antara lain:
Pertama, Teknologi. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab
penting untuk melakukan perubahan, hal ini karena teknologi baru selalu
lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan
efisiensi perusahaan.
Kedua, Sumber Daya Manusia. Kualitas SDM terus berkembang karena
kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah,tingkat pendidikan
Sumber Daya manusia terus meningkat,pengetahuan dan keterampilan
karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus
berkembang,dengan

demikian

pola

pikir

SDM

terus

berubah,keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang,

masing masing membawa budaya yang berbeda, dan itu semua membawa
perubahan dalam organisasi.
Ketiga,

Ekonomi.

Keadaan

ekonomi

suatu

negara

berpengaruh

terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut, krisis

moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi,banyak perusahaan
mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang
tinggi.
Keempat, Persaingan. Dalam era globalisasi ini, persaingan tidak hanya
datang dari dalam negeri, melainkan juga dari luar negeri.Esensi persaingan
adalah perebutan pasar. Dengan adanya persaingan, terjadi perubahan
perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan
untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan
lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing.
Kelima, regulasi.Peraturan daerah, nasional, maupun internasional
terus berubah.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri
dengan regulasi yang berlaku.

Studi Kasus Nestle

Page 6

Change And Transformation Management

Keenam adalah politik.Sebagai dampak dari faktor faktor yang

mempengaruhi perubahan tersebut.
Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan, faktor
utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor
persaingan yang sangat tinggi, yang menyebabkan Nestle harus berubah.

Studi Kasus Nestle

Page 7

Change And Transformation Management

3. Konteks Perubahan
Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey
dalam

bukunya

yang

berjudul

Exploring

Strategic

Change

(2004)

merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan

fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam
memutuskan suatu perubahan, fitur tersebut yaitu:
1. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam
keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi
jangka panjang?
2. Scope:

tingkatan

perubahan

yang

bagaimana

yang

dibutuhkan?

Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh

organisasi atau hanya sebagian.
3. Preservation: aset, karakteristik, praktik organisasi apa yang perlu tetap
dijaga dan dilindungi selama perubahan.
4. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat
homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai, norma, adan perilaku?
5. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi, manajerial, dan personal
untuk melaksanakan perubahan?
6. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh
organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan,
SDM, dan waktu.
7. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan
perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan
termotivasi untuk melaksanakan perubahan?
8. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Seberapa besar
kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah,
dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan?
4. Resistensi Terhadap Perubahan
Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua
kategori, yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi.Pengertian
Studi Kasus Nestle

Page 8

Change And Transformation Management

resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan

yang diajukan oleh pimpinan organisasi.
Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan
organisasi adalah sebagai berikut:
1. Kebiasaan kerja. Orang sering resisten terhadap perubahan karena
menganggap

kebiasaan

yang

baru

dianggap

merepotkan

atau

mengganggu.
2. Keamanan. Seperti takut dipecat, atau kehilangan jabatan
3. Ekonomi. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan, karena
orang sangat tidak megharapkan gajinya turun.
4. Sesuatu yang tidak diketahui.
tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan, yaitu:
1. Procastination. Kecenderungan menunda perubahan, karena merasa
masih banyak waktu untuk melakukan perubahan.
2. Lack of motivation. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak
memberikan manfaat sehingga enggan berubah
3. Fear of failure. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Orang takut
kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu
yang baru tersebut sehingga ia akan gagal.
4. Fear of the unkown. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal
yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui.
Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui.
5. Fear of loss. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security,
power, t atau status.
6. Dislike the innitiator of change. Orang sering sulit menerima perubahan
jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak
menyukai anggota agen perubahan.
Lack of communication. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari
perubahan, informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif.

Studi Kasus Nestle

Page 9

Change And Transformation Management

5. Menanggulangi Resistensi
Kotter dan Schlesinger, dalam Choosing Strategies for Change
(Harvard Business Review-Juli Agustus, 2008), merumuskan enam cara
untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Robbins (2005),
mengkaji

berbagai

taktik

untuk

menanggulangi

resistensi

terhadap

perubahan, namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik

yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman
berikut :
1.

Pendidikan dan Komunikasi. Menerapkan komunikasi terbuka kepada

seluruh anggota. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan, tulisan,
atau lisan dan tulisan. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat
menerima informasi dari satu sumber. Informasi yang disampaikan harus
jelas, baik alasan mengapa dilakukan perubahan, tujuan melakukan
perubahan, dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi.

2. Partisipasi. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah

diformulasikan, pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat
mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Orang
orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor
yang menimbulan perubahan.
3. Fasilitas dan dukungan. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa
agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang
menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang
telah dirancang. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan
pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang
perubahan tersebut.
4. Negoisasi. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan
dari orang tertentu. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan
negosiasi.
5. Manipulasi dan kooptasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah
menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat
menarik. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan
Studi Kasus Nestle

Page 10

Change And Transformation Management

partisipasi. Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik

orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang
faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan.
6. Paksaan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap
orang yang resisten terhadap perubahan. Pemindahan atau rotasi, tidak
promosi, pemecatan, adalah beberapa bentuk paksaan.
Dalam

rumusan

cara-cara

penanggulangan

resistensi

terhadap

perubahan, Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan

komunikasi sebagai satu cara. Dalam praktiknya, pendidikan dapat juga
dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Orang orang yang resisten terhadap
perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk
memperoleh pendidikan yang lebih tinggi,diharapkan, selama mereka
mengikuti pendidikan, pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih
memahami perubahan yang akan dilakukan.

8) Pembahasan
Disini Nestle melakukan first order change dan second order change:
1. First order change
Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi.
2. Second order change
Melakukan merger, akuisisi, ekspansi dan downsizing.
Brabeck melakukan pendekatan incremental, berfokus pada bagaimana
untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah
internal perusahaan.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di
periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan
factor fundamental keberhasilan Nestle.Namun, kadangkala tetap perlu
dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu,
seperti downsizing pada saat krisis finansial.

Studi Kasus Nestle

Page 11

Change And Transformation Management

Disini Brabeck sebagai interpreter, yang mengingatkan kita sebagaimana

perubahan yang bersifat adaptive, reactive, atau transforming bukanlah
suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada
sudut

pandang

terhadapnya.

dari

Bagian

masing-masing
dari

peran

pihak

manajer

yang

bertanggung

perubahan

adalah

jawab
untuk

membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh

anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam
perusahaan tersebut.
Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah:
1. downsizing, divestasi karena krisis keuangan
2. penerapan teknologi, untuk mempermudah dan mempercepat proses
bisnis.
3. merger/acquisition, untuk menjalankan misi dalam berekspansi, maka
dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri

Studi Kasus Nestle

Page 12