Anda di halaman 1dari 27

Makalah

Manajemen Konflik

Dosen Pengampu : Dr. Suhendra, S.Ag., M.M

Disusun Oleh :

Deni Pratama (1113081000002)


Evi Wulandari (113081000009)
Adhianti Laras (1113081000020)
Ahmad Noval (11130810000
Gita Andini (1113081000049)
Putri aulia rahmadina (1113081000106)
Burhanudin (1113081000068)

Prodi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan berbagai kenikmatan sehingga
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Manajemen Konflik ini.
Pembuatan makalah ini bertujuan untuk melengkapi nilai mata kuliah Pengantar
Manajemen sekaligus cara penulis untuk belajar lebih dalam lagi tentang manajemen konflik.
Dalam pembuatan makalah ini tentu penulis masih banyak melakukan kesalahan.
Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun demi tercapainya
pembuatan makalah yang lebih baik lagi.
Tentunya dalam pembuatan makalah ini penulis banyak dibantu oleh berbagai pihak
sehingga makalah ini dapat terselesaikan. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih
kepada:
1. Allah SWT yang telah melimpahkan berbagai kenikmatan-Nya.
2. Bapak Dr.Suhendra,S.Ag, M.M. selaku dosen mata kuliah Pengantar Manajemen.
3. Semua anggota kelompok yang telah berpartisipasi aktif dalam pembuatan makalah
ini.
4. Serta teman-teman sekalian atas dukungannya.
Harapan penulis dari pembuatan makalah ini, semoga bisa menjadi bahan
pembelajaran bagi penulis dan pembaca mengenai konflik yang kerap terjadi dalam
organisasi dan bagaimana cara mengatasinya.

Jakarta, 23 Mei 2014


Hormat kami,

Penulis

DAFTAR ISI
2

Kata Pengantar...................................................................................................2
Daftar Isi............................................................................................................3
BAB I

PENDAHULUAN
1.1.............................................................................................. Latar Belakang
Masalah ..............................................................................4
1.2..............................................................................................
Rumusan
Masalah ..............................................................................4
1.3..............................................................................................
Tujuan
Pembahasan.........................................................................5

BAB II

PEMBAHASAN
2.1..............................................................................................
Pengertian
Konflik................................................................................6
2.2.............................................................................................. Macam-macam
Konflik................................................................................8
2.3.............................................................................................. Proses Konflik
.............................................................................................12
2.4..............................................................................................
Pengertian
Manajemen Konflik............................................................12
2.5..............................................................................................
Aspek-aspek
dalam Manajemen Konflik..................................................14
2.6..............................................................................................
Memanaj
Konflik................................................................................19
2.7..............................................................................................
Cara
Menghindari Konflik...........................................................24

BAB III

PENUTUP
3.1.............................................................................................. Simpulan
3.2.............................................................................................. Saran

Daftar Pustaka...................................................................................................27

26
26

BAB I
PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang
Manajemen merupakan ilmu tentang bagaimana mengelola segala sumber
daya dengan aktivitas manajerial untuk mencapai suatu tujuan secara efektif dan
efisien. Manajemen sangat dibutuhkan bagi setiap individu apalagi organisasi.
Organisasi akan menjadi baik bila di dalamnya terdapat manajemen yang baik, dan
organisasi akan menjadi buruk bila di dalamnya terdapat manajemen yang buruk.
Namun, sebaik apapun organisasi di dalamnya kerap kali terjadi konflik yang
dapat menyebabkan perubahan di dalam organisasi tersebut. Konflik di dalam
organisasi sangatlah beraneka ragam seperti konflik fungsional maupun disfungsional,
konflik yang levelnya rendah hingga tinggi, dan sebagainya. Organisasi dituntut untuk
menyikapi setiap konflik yang timbul dengan cara-cara yang bijak agar konflik
tersebut dapat berujung pada suatu keputusan yang baik.
Oleh karena itu, penulis berpikir penting untuk mengkaji mengenai konflik.
Harapannya yaitu supaya kita bisa lebih mengenal konflik dan bagaimana kita
menghindari dan mengatasi konflik-konflik tersebut.

1.2.

Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang penulis gunakan untuk menyusun makalah ini
yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.

Apa yang dimaksud dengan konflik?


Apa sajakah macam-macam konflik?
Mengapa konflik bisa terjadi?
Apa yang dimaksud dengan manajemen konflik?
Bagaimanakah cara memanaj konflik?

1.3.

Tujuan Pembahasan
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan konflik itu.
2. Mengetahui faktor-faktor penyebab konflik tersebut.
3. Dapat mengidentifikasi apakah konflik yang sedang terjadi termasuk ke dalam
konflik yang membangun atau merusak.
4. Mengetahui bagaimana cara mengatasi setiap konflik yang timbul dalam
organisasi.

BAB II
Pembahasan
2.1 Pengertian Konflik
Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok, konflik
sebenarnya merupakan hal alamiah. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau
fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif, tetapi sekarang konflik dianggap sebagai
gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara
mengelolanya.
Konflik berasal dari kata kerja Latin configure yang berarti saling memukul.
Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih
(bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Berikut pengertian konflik menurut beberapa ahli :
1. Gareth R. Jones mendefinisikan konflik organisasi sebagai perbenturan yang muncul
kala perilaku mencapai tujuan tertentu yang ditunjukan suatu kelompok dirintangi atau
digagalkan oleh tujuan kelompok lain. Karena tujuan, pilihan, dan kepentingan
kelompok-kelompok pemangku kepentingan (stake holder) di dalam organisasi
berbeda maka konflik adalah suatu yang tidak terelakkan di setiap organisasi.
2. Jones beranggapan bahwa beberapa jenis konflik justru mampu memberi kontribusi
terhadap peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya
kontribusi positif karena ia mengungkap kelemahan suatu organisasi sehingga
membuka jalan dalam upaya mengatasinya. Dengan demikian, konflik membimbing
pada proses pembelajaran dan perubahan organisasi.
3. M. Aflazur Rahim mendefinisikan konflik organisasi sebagai proses interaktif yang
termanifestasi dalam hal-hal seperti ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau kejanggalan
baik di intra individu maupun inter entitas sosial seperti individu, kelompok, ataupun
organisasi. Rahim menyebut konflik sebagai proses interaktif bukan dengan maksud
hendak membatasi kemungkinan konflik di dalam diri individu, karena seringkali
seseorang mengalami konflik dengan dirinya sendiri.
4. Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks mendefinisikan konflik organisasi sebagai ...
interaksi antarentitas yang saling bergantung, yang menganggap adanya pertentangan
sasaran, niat, atau nilai, sehingga menganggap entitas lainnya sebagai penganggu
potensial atas upaya mereka merealisasikan sasaran ini. Sehubungan dengan definisi
6

ini, Dirks and Parks menyebutkan tiga konsep konflik yang muncul, yaitu: interaksi,
kesalingtergantungan, dan sasaran yang tidak cocok. Mereka juga menggariskan
entitas bukan orang, karena konflik kerap melibatkan tidak hanya orang tetapi juga
kelompok, tim, divisi, departemen, dan organisasi-organisasi bisnis.
5. Ricky W. Griffin dan Gregory Moorhead mendefinisikan konflik organisasi sebagai
proses yang muncul dari interaksi dua pihak, bahwa mereka bekerja secara
berseberangan satu sama lain dengan cara-cara yang berakibat pada perasaan tidak
nyaman dan atau permusuhan. Griffin and Moorheas menekankan bahwa konflik
adalah sebuah proses, bukan peristiwa yang berdiri sendiri. Sebagai proses, konflik
terus berlangsung dari waktu ke waktu. Keduanya juga menekankan bahwa pihakpihak yang terlibat harus mengakui bahwa proses perseberangan kepentingan sebagai
eksis. Terakhir, situasi ketidaknyamanan dan permusuhan juga harus nyata agar konflik
dapat dikatakan ada.
6. Ian Brooks mendefinisikan konflik organisasi sebagai ...menjadi jelas kala
sekurangnya satu pihak menganggap bahwa konflik ada dan di mana kepentingan
pihak tersebut mengalami penurunan kemungkinan untuk dipenuhi. Konflik hadir
antar individu, kelompok, atau departemen. Konflik pun dapat terjadi di antara mereka
yang punya tugas wewenang berbeda bahkan kolega-kolega kerja mereka sendiri.
7. Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau
kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah
satu atau keduanya saling terganggu.
8. Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya
ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam
diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah
dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau
stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)
9. Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang
dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah:
Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of
organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one
another.
Yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau
banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut
kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan
yang lainnya.
7

10. Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi
sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau
kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)
11. Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai:
a. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.
b. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001).
12. Kusnadi dan Bambang Wahyudimengemukakan bahwakonflik adalah segala bentuk
interaksi yang bersifat oposisi atau suatu interaksi yang bersifat antafonistis
(berlawanan, bertentangan atau berseberangan). konflik terjadi karena perbedaan,
kesenjangan dan kelangkaan posisi sosial dan posisi sumber daya atau karena
disebabkan sistem nilai dan penilaian yang berbeda secara ekstrim.
Dari definisi-definisi konflik organisasi yang telah dipaparkan memiliki sejumlah
persamaan. Pertama, adanya tujuan yang berseberangan atau terhalangi. Kedua, adanya
pihak-pihak yang menganggap bahwa konflik ada, dan ini bisa individu, kelompok, tim,
ataupun bagian-bagian di dalam organisasi terhadap sesamanya. Ketiga, konflik
termanifestasi berupa rasa tidak nyaman atau permusuhan. Keempat, konflik dapat
disikapi baik secara negatif maupun positif bagi perkembangan organisasi. Kelima, konflik
adalah tidak terelakkan selama organisasi terus beroperasi karena terdiri atas entitas-entitas
yang punya kepentingan dan tujuan masing-masing.1
Dalam buku Perilaku Organisasi karya Stephen Robbins dikatakan bahwa
kesamaan-kesamaan

lain

dalam

definisi-definisi

konflik

adalah

oposisi

atau

ketidakcocokan dan sejumlah bentuk interaksi.2


2.2 Macam-macam Konfllik
Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk
membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di
dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan ada juga yang membagi
konflik dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi.
1. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi

1Diambil dari http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisiciri-sumber.html


2Robins, Stephen, Perilaku Organisasi(Jakarta : Pt.Indeks Gramedia,2006 )
hlm.545
8

Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi
seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat macam.
Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut :
a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki
kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki
kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar
karyawan, atau antar departemen yang setingkat.
c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya
memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai
penasehat dalam organisasi.
d. Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari
satu peran yang saling bertentangan.
2. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi konflik
menjadi lima macam , yaitu:
a. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika
seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas
yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini,
menurut Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan .
b. Konflik antar-individu (conflict between individuals). Terjadi karena perbedaan
kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain.
c. Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups).
Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok
tempat ia bekerja.
d. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the
same organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki
tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. Masalah ini
terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau
norma mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha
mengacau aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi
secara keseluruhan
e. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika
tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi
organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.
3. Konflik Dilihat dari Fungsi
Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu:
a. konflik fungsional (Functional Conflict)
9

Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok,


dan memperbaiki kinerja kelompok.
b. konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict).
Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau
disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu
kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat
fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria
yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak
konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik
tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi
individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika
konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok
maka konflik tersebut disfungsional .
Konflik secara umum yang terjadi dalam sebuah organisasi menurut Louis A. Pondy
meliputi:
1. Model Bargaining Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul
akibat persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan
sumber daya yang langka. Model ini secara khusus menganalisis hubungan pekerjamanajemen, proses penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja.
Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok
kepentingan adalah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang
bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini adalah
pengurangan tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam
konteks penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh
persaingan antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi.
2. Model Birokratik Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan
atau, secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model
ini utamanya bicara seputar masalah yang muncul akibat upaya lembaga untuk
mengendalikan perilaku dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas
organisasi.
Konflik vertikal biasanya muncul akibat atasan berusaha mengendalikan perilaku
bawahan dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola hubungan yang
mengandung otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana
mereka (bawahan) harus mengalah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi
konflik terjadi tatkala atasan dan bawahan punya harapan berbeda seputar wilayah unik
10

(turf) masing-masing. Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala
atasan berupaya menerapkan kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di
luar kewenangan atasan. Di sisi lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala
upayanya untuk mengendalikan tersebut mengalami perlawanan dari bawahan.
Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan
(dislike) mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi
birokratis atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) aturan
impersonal dengan kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur
sebagai pengurangan atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi
skala besar yang banyak melakukan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan
bawahan menjadi sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya
kebutuhan atasan-bawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya.
3. Model Sistem Model ini bicara tentang konflik lateral, atau konflik antar pihak yang
punya fungsi berbeda. Analisis atas masalah koordinasi dibicarakan secara khusus oleh
model ini. Konflik dalam model ini juga dapat terjadi antara orang dengan level hirarki
yang sama.
Jika model bargaining bicara tentang masalah persaingan, model birokratik bicara soal
masalah kendali, maka model sistemn bicara tentang masalah koordinasi. Misalnya, dua
individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan
memainkan peran formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melakukan suatu
pekerjaan, maka masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut
merupakan bagian dari tugas dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang
lainnya menganggap sebagai pelanggaran atas turf -nya.

2.3 Proses Konflik


Proses konflik dapat dilihat sebagai terdiri atas lima tahap : Potensi oposisi atau
ketidakcocokan;kognisi dan personalisasi;maksud (niat);perilaku;dan hasil.
1. Tahap I Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan
Langkah pertama dalam proses konflik adalah adanya kondisi yang menciptakan
kesempatan untuk kemunculan konflik itu. Kondisi itu tidak selalu langsung mengarah ke
konflik,tetapi salah satu kondisi itu perlu agar konflik itu muncul.
2. Tahap II Kognisi dan Personalisasi

11

Kondisi ini penting karena disitulah persoalan konflik cenderung didefinisikan. Inilah
tempat dimana pihak-pihak memutuskan mengenai apakah konflik itu. Dan pada gilirannya
penalaran ini penting karena cara pendefinisian konflik menempuh jalan panjang menuju
penetapan jenis hasil yang mungkin diselesaikan.
3. Tahap III Maksud
Maksud (niat) berada di antara persepsi dan emosi orang serta perilaku terangterangan mereka. Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu.
4. Tahap IV Perilaku
Ketika sebagian besar orang memikirkan situasi konflik,mereka cenderung
memusatkan perhatian pada tahap IV. Karena di sinilah konflik itu tampak nyata. Tahap
perilaku mecakup pernyataan,tindakan,dan reaksi yang dubuat oleh pihak-pihak yang
berkonflik. Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya melaksanakan
maksud-maksud setiap pihak.
5. Tahap V Hasil
Jalinan aksi reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi.
Hasil ini bersifat fungsional, dalam arti konflik itu menghasilkan perbaikan kinerja kelompok
atau disfungsional,dalam arti merintangi kinerja kelompok.
2.4Pengertian Manajemen Konflik
Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses
yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun
pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interest) dan interpretasi.
Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah
informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara
pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil
para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil
tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian
konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif,
bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi
antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada
suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk
komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka
mempengaruhi kepentingan (interests) dan interprestasi. Bagi pihak luar (diluar yang
berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang
12

situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada
kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Sementara Minnery menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama
halnya dengan perencanaan kota. Minnery juga berpendapat bahwa proses manajemen
konflik perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya
bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus
mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal. Sama
halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen
konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap
keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan
struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses
selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta
menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam mengelola
konflik.
Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib
menekan

dan

memecahkan

konflik

yang

terjadi,

tetapi

juga

wajib

untuk

mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari


dan ditekan seminimal mungkin, dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan
semaksimal mungkin.
Pengertian manajemen konflik Sebagai proses pihak yang terlibat konflik atau pihak
ketiga menyusun strategi konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan.
Manajemen konflik dimaksudkan sebagai sebuah proses terpadu (intergrated)
menyeluruh untuk menetapkan tujuan organisasi dalam penanganan konflik, menetapkan
cara-cara mencegahnya program-program dan tindakan sebagai tersebut maka dapat
ditekankan empat hal :

Manajemen konflik sangat terkait dengan visi, strategi dan sistem nilai/kultur organisasi

manajemen konflik yang diterapkan akan terkait erat dengan ketiga hal tersebut.
Manajemen konflik bersifat proaktif dan menekankan pada usaha pencegahan. Bila
fokus perhatian hanya ditujukan pada pencarian solusi-solusi untuk setiap konflik yang

muncul, maka usaha itu adalah usaha penanganan konflik, bukan manajemen konflik.
Sistem manajemen konflik harus bersifat menyeluruh (corporate wide) dan mengingat
semua jajaran dalam organisasi. Adalah sia-sia bila sistem manajemen konflik yang
diterapkan hanya untuk bidang Sumberdaya Manusia saja misalnya.

13

Semua rencana tindakan dan program-program dalam sistem manajemen konflik juga
akan bersifat pencegahan dan bila perlu penanganan. Dengan demikian maka semua
program akan mencakup edukasi, pelatihan dan program sosialisasi lainnya.

2.5Aspek-Aspek dalam Manajemen Konflik


Gottman dan Korkoff (Mardianto, 2000) menyebutkan bahwa secara garis besar ada dua
manajemen konflik, yaitu :
1) Manajemen konflik destruktif yang meliputi conflict engagement (menyerang dan
lepas control), withdrawal (menarik diri) dari situasi tertentu yang kadang-kadang
sangat menakutkan hingga menjauhkan diri ketika menghadapi konflik dengan cara
menggunakan mekanisme pertahan diri, dan compliance(menyerah dan tidak membela
diri.
2) Manajemen konflik konstruktif yaitu positive problem solving yang terdiri dari
kompromi dan negosiasi. Kompromi adalah suatu bentuk akomodasi dimana pihakpihak yang terlibat mengurangi tuntutannya agar tercaSpiritual suatu penyelesaian
terhadap perselisihan yang ada. Sikap dasar untuk melaksanakan kompromi adalah
bahwa salah satu pihak bersedia untuk merasakan dan memahami keadaan pihak
lainnya dan sebaliknya sedangkan negosiasi yaitu suatu cara untuk menetapkan
keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan
bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Menurut Prijaksono dan
Sembel (2000), negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu :
a. Senantiasa melibatkan orang, baik sebagai individual, perwakilan organisasi
atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok.
b. Memiliki ancaman di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari
awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi.
c. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu, baik berupa tawar menawar
(bargain) maupun tukar menukar (barter).
d. Hampir selalu berbentuk tatap-muka yang menggunakan bahasa lisan, gerak
tubuh maupun ekspresi wajah.
e. Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang
belum terjadi dan kita inginkan terjadi.
f. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah
pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk
tidak sepakat.
Manajemen konflik disebut konstruktif bila dalam upaya menyelesaikan konflik
tersebut kelangsungan hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik masih terjaga dan
masih berinteraksi secara harmonis. Johnson dan Johnson (Farida, 1996) mengatakan
14

bahwa ketika individu terlibat konflik maka untuk menghadapinya seringkali digunakan
relegiusitas

dasarmanajemen

(memaksa),

smoothing

konflik

(melunak),

yaitu

withdrawing

compromising

(menghindari),

(kompromi),

dan

forcing

confronting

(konfrontasi). Individu yangmenggunakan cara withdrawing cenderung berusaha menarik


diri untuk menghindarikonflik dan orang yang terlibat dengannya. Forcing digunakan oleh
individu yangterlibat konflik yang berusaha untuk mengalahkan lawannya dan memaksa
untukmau menerima solusi konflik, sedangkan bila individu menganggap konflik
sebagaisesuatu yang harus dihindari demi keharmonisan hubungan dengan orang
laindisebut smoothing. Bila ada upaya mengorbankan sebagian tujuannya dan
membujukorang lain untuk mau mengorbankan sebagian tujuannya juga maka
carapenyelesaian konflik tersebut disebut comprimising, dan confrontation adalah
bilaindividu memandang konflik sebagai masalah yang harus dipecahkan dan
berupayaagar solusi yang digunakan mampu memecahkan masalah dan memuaskan
keduabelah pihak.Lain halnya dengan Rubin (Farida, 1996) yang menyatakan
bahwamanajemen konflik yang biasa digunakan seseorang adalah

domination

(dominasi),capitulation (menyerah), inaction (tidak bertindak), withdrawl (menarik diri),


negotiation (negosiasi), dan third party intervention (intervensi pihak ketiga). Ketika
individu yangterlibat konflik berusaha memaksa secara fisik pihak lain untuk
menerimakemauannya disebut cara dominasi. Capitulation terjadi bila salah satu
pihakmenyerahkan kemenangan pada pihak lain yang terlibat konflik, sedangkan bilasalah
satu pihak yang berkonflik tidak melakukan usaha untuk menyelesaikankonflik tersebut
inaction. Withdrawl adalah cara yang digunakan individu denganmenghindar agar tidak
terlibat dalam konflik yang terjadi. Negotiation ditandaidengan adanya pertukaran
pendapat antara kedua belah pihak untuk mencaSpiritualtindakan yang disetujui bersama
dan intervensi pihak ketiga terjadi bila individu ataukelompok di luar pihak yang bertikai
berupaya menggerakkan pihak-pihak yangberselisih untuk menyelesaikan konflik. Pada
saat ini pihak ketiga hanya berperan sebagai moderator. Pendapat Deutch yang dikutip
oleh Bernt dan Ladd (Indati, 1996) menyatakan beberapa pengelolaan konflik atau bisa
disebut manajemen konflik,yaitu :
1. Destruktif
Adalah bentuk penanganan konflik dengan menggunakan acaman, paksaan,
atau kekerasan. Adanya usaha ekspansi yang meninggi di atas isu awalnya atau bisa
dikatakan individu cenderung menyalahkan.
2. Konstruktif
15

Merupakan bentuk penanganan konflik yang cenderung melakukan negosiasi


sehingga terjadi satu tawar menawar yang menguntungkan serta tetap mempertahankan
interaksi sosialnya. Selain itu dapat pula menggunakan bentuk lain yang disebut
reasoning yaitu sudah dapat berpikir secara logis dalam penyelesaian masalah. Setiap
konflik yang ada dalam kehidupan apabila dapat dikelola dengan baik, maka akan
sangat bermanfaat dalam hal memajukan kreativitas dan inovasi, meskipun konflik
memiliki sisi konstruktif dan sisi destruktif (Winardi, 1994).
1. Konflik Destruktif
Konflik destruktif menimbulkan kerugian bagi individu atau individu-individu
yang terlibat di dalamnya. Konflik seperti ini misalnya terjadi pada dua remaja yang
tidak dapat bekerja sama karena terjadi sikap permusuhan antar perorangan. Ada
banyak keadaan di mana konflik dapat menyebabkan orang yang mengalaminya
mengalami goncangan (jiwa). Selain itu juga banyak kerugian yang ditimbulkan karena
konflik destruktif, misalnya :
a. Perasaan cemas/tegang (stres) yang tidak perlu atau yang mencekam
b. Komunikasi yang menyusut
c. Persaingan yang makin meningkat
2. Konflik Konstruktif
Konflik ini berkebalikan dengan konflik destruktif karena konflik konstruktif
justru menyebabkan timbulnya keuntungan-keuntungan dan bukan kerugian-kerugian
bagi individu atau organisasi yang terlibat di dalamnya. Pengelolaan konflik bertujuan
untuk mengembangkan dan memberikan serangkaian pendekatan, alternatif untuk
membatasi dan menghindari kekerasan dengan mendorong perubahan perilaku yang
positif bagi pihak-pihak yang terlibat (Fisher, 2000). Menurut Johnson setiap orang
memiliki Relegiusitas masing-masing dalam mengelola konflik. RelegiusitasRelegiusitas ini merupakan hasil belajar, biasanya dimulai dari masa kanak-kanak dan
berlanjut hingga remaja (Supratiknya,1995). Berdasarkan dua pertimbangan di atas,
Johnson mengemukakan 5 gaya dalam mengelola konflik, yaitu :
1. Gaya kura-kura
Seperti halnya kura-kura yang lebih senang menarik diri untuk bersembunyi
dibalik tempurungnya, maka begitulah orang yang mengalami konflik dan
menyelesaikannya dengan cara menghindar dari pokok persoalan maupun dan
orang-orang yang dapat menimbulkan masalah. Orang yang menggunakan gaya ini
16

percaya bahwa setiap usaha memecahkan konflik hanya akan sia-sia. Lebih mudah
menarik

diri

dari

konflik,

secara

fisik

maupun

psikologis,

daripada

menghadapinya.
2. Gaya ikan hiu
Menyelesaikan masalah dengan gaya ini adalah menaklukkan lawan dengan cara
menerima solusi konflik yang ditawarkan. Bagi individu yang menggunakan cara
ini, tujuan pribadi adalah yang utama, sedangkan hubungan dengan pihak lain tidak
begitu penting. Konflik harus dipecahkan dengan cara satu pihak menang dan
pihak lain kalah. MencaSpiritual kemenangan dengan cara menyerang,
mengungguli, dan mengancam.
3. Gaya kancil
Pada gaya ini, hubungannya sangat diutamakan dan kepentingan pribadi menjadi
kurang penting. Penyelesaian konflik menggunakan cara ini adalah dengan
menghindari masalah demi kerukunan.
4. Gaya rubah
Gaya ini lebih menekankan pada kompromi untuk mencaSpiritual tujuan pribadi
dan hubungan baik dengan pihak lain yang sama-sama penting.
5. Gaya burung hantu
Gaya ini sangat mengutamakan tujuan-tujuan pribadi sekaligus hubungannya
dengan pihak lain, bagi orang-orang yang menggunakan gaya ini untuk
menyelesaikan konflik menganggap bahwa konflik adalah masalah yang harus
dicari pemecahannya yang mana harus sejalan dengan tujuan pribadi maupun
tujuan lawan. Gaya ini menunjukkan bahwa konflik bermanfaat meningkatkan
hubungan dengan cara mengurangi ketegangan yang terjadi antar dua pihak yang
bertikai.
Prijosaksono dan Sembel (2003) mengemukakan berbagai alternatif
penyelesaian konflik dipandang dari sudut menang-kalah masing-masing pihak, ada
empat kuadran manajemen konflik yaitu :
1. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)
Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau
bekerja sama. Tujuan adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian
melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semuapihak yang
bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat
mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim
17

satu sama lainnya. Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak
untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang
kokoh. Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak
memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha
dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.
2. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)
Kuadran kedua ini memastikan bahwa ada pihak yang memenangkan konflik dan
pihak lain kalah. Biasanya menggunakan kekuasaan atau pengaruh untuk
mencaSpiritual

kemenangan.

Biasanya

pihak

yang

kalah

akan

lebih

mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana


persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak. Gaya penyelesaian konflik seperti
ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksaharus berada dalam
posisi kalah, sehingga hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang
membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.
3. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)
Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kalah-menang ini
berarti ada pihak berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi kepentingan
pihak lain. Gaya digunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih
besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat
dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan. Mengalah
dalam hal ini bukan berarti kalah, tetapi kita menciptakan suasana untuk
memungkinkan penyelesaian terhadap konflik yangtimbul antara kedua pihak.
4. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)
Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari
konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Bisa berarti bahwa kedua belah
pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan kesepakatan
untuk mengatasi konflik tersebut. Cara ini sebenarnya hanya bisa dilakukan untuk
potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting.
2.6 Memanaj Konflik
Ada macam-macam taktik yang diusulkan untuk memanaje konflik. Beberapa
diantaranya pendekatan-pendekatan pokok dapat diklasifikasi dalam tiga macam
kelompok, seperti :
1. Metode-metode struktural
18

2. Pendekatan-pendekatan konfrontasi
3. Mempromosi konflik3
Pada umumnya dapat dikatakan bahwa pendekatan-pendekatan struktural dan konfrontasi
mengasumsi

bahwa

konflik

sudah

ada,

dan

untuk

diperlukan

manajemen

(penanganannya).
Akan tetapi, mereka berada dalam arti bahwa pendekatan-pendekatan struktural
cenderung meminimasi pernyataan langsung konflik dengan memisahkan pihak-pihak
yang

terlibat

sedangkan

pendekatan-pendekatan

konfrontasi

berupaya

untuk

menyelesaikan konflik yang ada, dengan jalan menghadapkan pihak-pihak yang


berkonflik satu sama lain. Sebaliknya, dengan asumsi pada pendekatan-pendekatan
struktural dan konfrontasi bahwa konflik sudah ada, maka promosi konflik didasarkan atas
asumsi bahwa konflik yang cukup tidak ada atau belum ada.
1. Metode-metode struktural untuk mengurangi konflik
a. Pengantar
Struktur organisasi menimbulkan macam-macam peluang untuk mengurangi
konflik. Otoritas formal dapat diberikan para manajer yang memungkinkan mereka
untuk mengeluarkan ketentuan-ketentuan dalam rangka memanaj konflik.
b. Dominasi melalui posisi
Apabila terdapat adanya otoritas pengurangan konflik pada semua tingkat
sesuatu organisasi, maka para manajer dapat berupaya untuk menyelesaikan konflik
dalam departemen-departemen dengan jalan mengeluarkan ambiguitas.
Sebagai contoh misalnya dapat dikemukakan bahwa dua orang wakil presiden
dalam perusahaan yang sama, sedang memikirkan strategi keorganisasian.
Salah seorang wakil presiden mungkin mengajukan sebuah strategi yang
berlandaskan pertumbuhan dan wakil presiden kedua, mungkin ingin menerapkan
sebuah strategi yang memerlukan otoritas yang dipusatkan pada tingkat-tingkat
puncak organisasi yang bersangkutan.
Dalam kasus ini, sasaran pertumbuhan mungkin langsung berkonflik dengan
sasaran otoritas yang disentralisasi.
Maka,

presiden

perusahaan

yang

bersangkutan

dapat

menggunakan

wewenangnya untuk menspesifikasi sasaran mana akan menjadi operasional.


3 Winardi, Manajemen Perilaku Organisasi ( Jakarta : Kencana Prenada Media
Group, 2004) hlm 417
19

c. Tindakan Decoupling (melepaskan kaitan)


Sesuatu organisasi mungkin di desain sedemikian rupa hingga ia secara
langsung mengurangi interdipendensi antara departemen-departemen yang ada.
Dengan jalan menyediakan bagi departemen-departemen sumber-sumber daya
dan persediaan-persediaan yang terlepas dari sumber-sumber daya dan persediaanpersediaan bagi departemen-departemen lainnya akan menyebabkan terlepasnya
ikatan (Decouple) departemen-departemen tersebut sehingga dengan demikian dapat
dikurangi dikecenderungan terjadinya konflik interdepartemental.
Akan tetapi, biaya untuk memberikan independensi harus pula dibandingkan
dengan keuntungan-keuntungan yang dapat dicapai dari padanya.
Sering kali ketidak bergantungan menyebabkan suatu pengulangan (duplikasi)
upaya-upaya antara departemen-departemen.
d. Melaksanakan tindakan Penyanggahan (Buffering) dengan Bantuan Persediaanpersediaan
Andaikata biaya terlampau besar untuk melaksanakan pelepasan ikatan secara
lengkap antara departemen-departemen ( membuat mereka menjai independen sama
sekali) maka dapat pula orang mencoba menyanggah arus pekerjaan antara
departemen-departemen yang ada dengan bantuan persediaan-persediaan.
Jadi, bila misalnya departemen A memproduksi produk tertentu yang
digunakan sebagai input bagi departemen B, maka persediaan antara departemendepartemen yang ada dapat menyebabkan departemen B sangat dipengaruhi oleh
adanya kemacetan yang mungkin sekonyong-konyong terjadi pada departemen A.
e. Melaksanakan tindakan penyanggahan dengan sebuah paku pengait (lingking pin)
seorang pakar manajemen yang bernama Rensis likert telah mengemukakan
sarannya agar kita memasukan paku pengait (linking pin) kedalam struktur
organisasi yang ada.
Sebuah paku pengait (linking pin) yaitu seorang individu yang diperbantukan
pada departemen-departemen yang menghadapi aktifitas-aktifitas yang bersifat
tumpang-tindih. Sang individu tersebut diekspektasi untuk memahami operasi kedua
macam departemen yang ada, hinggga ia mampu mengoordinasi kedua macam set
aktivitas-aktivitas departemental.
f. Melaksanakan tindakan penyanggahan dengan sebuah departemen integrasi
Lawrence dan Lorsch mengidentifikasi kebutuhan akan adanya departemendepartemen integrasi formal guna mengoordinasi aktivitas-aktivas departemen20

depatemen lainnya. Berdasarkan riset yang dilakukan mereka maka departemendepartemen integrasi (maksudnya tentu departemen-departemen yang menjalankan
aktivitas mengintegrasi) amat bermanfaat bagi perusahaan-perusahaan yang
menghadapi lingkungan-lingkungan yang tidak pasti.
2. konfrontasi
a. pengantar
konfortasi mempunyai macam-macam arti, ada orang-orang tertentu yang
melihat konfortasi sebagai konflik menang-kalah yang meliputi interaksi-interaksi
antagonistik.
Akan tetapi, kita akan menggunakan istilah tersebut untuk menerangkan
pendekatan-pendekatan konstuktif dalam hal memanaje konflik-konflik.
Dalam hubungan ini konfrontasi merupakan sebuah proses dengan apa piahakpihak yang terlibat didalam konfik tertentu secara langsung melibatkan diri mereka
didalamnya, dan secara terbuka saling tukar menukar informasi tentang persoalanpersoalan yang sedang dihadapi, dan mereka berupaya dan untuk menyelesaikan
perbedaan-perbedaan antara mereka guna mencapai suatu hasil yang diinginkan
bersama.
Adapun asumsi dibelakangnya adalah bahwa kedua belah pihak dapat
mencapai sesuatu keuntungan (sebuah situasi menang-menang).
Jadi, konfrontasi dengan demikian merupakan sebuah versi lebih lengkap dari
gaya interpribadi kolaboratif.

b. negosiasi
apabila dua pihak berbeda pendapat tentang suatu hal tetapi mereka ingin
mencapai suatu persetujuan tentang hal itu, mereka terlibat dalam aktivitas negosiasi
negosiasi merupakan sebuah proses dimana dua pihak berupaya mencapai
suatu persetujuan yang mendeterminasi apa yang diberikan dan akan apa yang akan
diterima masing-masing pihak dalam sebuah transaksi tertentu.
Seperti halnya tawar-menawar (Bargaining), negosiasi memiliki elemen
distributif, maupun elemen integratif.
Andaikata pihak-pihak yang berhadapan satu sama lain, hanya melihat
elemen-elemen distributif (menang-kalah), maka negosiasi mungkin tidak akan
menyebabkan timbulnya konfrontasi.
21

Akan tetapi, apabila kedua pihak tersebut berupaya untuk mencari elemenelemenintegratif (menang-menang), maka negosiasi membuka peluang untuk
munculnya konflik konfrontatif.
c. konsultasi pihak ketiga
kebanyakan konfrontasi terjadi dalam bentuk negosiasi antara pihak-pihak
yang berkonflik.
Akan tetapi, orang semakin menyadari manfaat dimunculkannya seorang yang
netral, seorang konsultan pihak ketiga, guna membantu pihak-pihak yang berkonflik
untuk menyelesaikan konflik-konflik tersebut.
Fungsi-fungsi strategi pihak ketiga mencakup hal-hal berikut:
1. pastikan adanya motivasi bersama.
Kedua belah pihak harus diberi perangsanguntuk menyelesaikan konflik yang
muncul.
2. upayakan adanya suatu imbangan dalam bnetuk situasional.
Andaikata kekuatan tidak kurang lebih sama, maka sulit untuk menciptakan
kepercayaan bersama, dan menyelenggarakan kepercayaan berkomunikasi secara
terbuka dan jujur.
3. sinkronisasi upaya-upaya konfrontasi
Adalah penting untuk mengoordinasi sikap postif pihak yang satu,
dengan kesediaan pihak lain untuk melakukan tindakan resiprokasi. Kegagalan
untuk mengoordinasi inisiatif-inisiatif positif dan kesediaan untuk bereaksi,
mungkin akan menghambat upaya kemudian hari untuk menyelesaikan perbedaanperbedaan pandangan dan pendapat.
4. upayakan adanya keterbukaan dalam hal berdialog
Pihak dapat membantu menggariskan norma norma keterbukaan, dan
diberikannya kepastian dan bantuan,dan mengurangi risiko keterbukaan dengan
oihak lain
5. upayakan agar adanya suatu tingkat tensi (ketegangan) optimum.
Andaikan ancaman dan ketegangan terlampau rendah, maka perangsang untuk
menimbulkan perubahaan (atau suatu penyelesaian) bersifat minimal. Akan tetapi,
apabila ketegangan dan ancaman terlampau tinggi, maka pihak-pihak yang terlibat
didalamnya mungkin tidak dapat memproses informasi dan melihat adanya
alternatif-alternatif kreatif.
Maka, pihak-pihak yang bersangkutan mungkin akan terpolarisasi dan bersikap kaku.
22

3. konfrontasi
a. pengantar
telah dikemukakan sebelumnya bahwa konflik koognitif mungkin memberi
manfaat kepada kita, apabila ia figunakan untuk menghindari fenomin pemikiran
kelompok.
Maka oleh karenanya, penting untuk memperhatikan alternatif-alternatif yang dapat
digunakan untuk menciptakan konflik koognitif fungsional.
b. penyelidikan dialektikal
salah satu pendekatan dalam hal mengintroduksi konflik koogniitif dalam
proses pengambilan keputusan adalah apa yang dinamakan penyelidikan dialektikal
(Dialegtical inquiry = DI).
Ia mencakup pengembangan dan rekomendasi kelompok tindakan oleh seorang (atas
kelompok orang) penganjur, dan pengembangan, serta rekomendasi kelompok tindakan
yang justru bertentangan oleh seorang (beberapa orang) penganjurnya.
Sang pengambil keputusan mempertimbangkan rekomenasi-rekomendasi yang
diajukan oleh kedua kelompok tersebut, sebelum ia memilih sebuah alternatif, atau
campuran antara alternatif yang ada.
Mengingat bahwa kedua macam kelompok tindakan berlandaskan sudut pandangan
berbeda, tentang situasi yang sama, maka akan terjadi konflik koognitif, apabila kedua
macam reomendasi tersebut dipertimbangkan oleh sang pengambil keputusan.
Dengan jalan menyelesaikan tipe konflik, maka pihak manajemen mungkin mencapai,
suatu keputusan refleksi suatu sintesis tentang kedua macam sudut pandang tersebut
yang saling bertentangan tersebut.
c. metode sanggahan terhadap sejumlah rekomendasi (The Devils advocate
methood).
Pendekatan lain untuk mengitroduksi konfik kognitif kedalam proses
pengambilan keputusan adalah apa yang dikenal sebagai metode sanggahan
terhadap sejumlah rekomendasi (The Devils advocate methood). Metode ini (yang
disingkat dengan DA) mencakup sebuah kritik tentang kelompok tindakan yang
direkomendasi. Tidak seperti misalnya dengan penyelidikan dialektikal = DI , disini
tidak ada tindakan kedua yang ditawarkan
Kritik itu sendiri harus mengembangkan konflik kognitif untuk sang
pengambil keputusan. Kebutuhan untuk menyelesaikan konflik kognitif tersebut,

23

dapat menyebabkan lebih dipahaminya problem yang ada, hingga dengan demikian
dapat dicapai suatu keputusan yang lebih baik
Adakalanya cara DA menghasilkan hasil lebih baik, dibandingkan dengan cara
DI.
2.7 Cara Menghindari Konflik
1. Terimalah keterbatasan mereka
Untuk dapat menerima hal ini, anda harus mengenal staf anda dengan sangat baik.
Anda harus mengetahui kekuatan, kelemahan, sisi baik, dan sisi buruk mereka. Jika
anda tidak mengetahuinya saya percaya anda tidak demikian, selamanya anda akan
mencoba menempatkan orang pada posisi yang tidak sesuai dengan kemampuannya.
2. Terimalah Kritik
Manajer yang baik akan selalu menerima kritik. Menggunakan tim sebagai alasan
adalah hal mudah, tetapi cara ini tidak akan menyelesaikan masalah. Andalah seorang
pemimpin. Jika semuanya gagal, anda harus menanggungnya.
3. Hormatilah Perbedaan Individual
Anda hanya perlu menyikapi perbedaan individual dengan cara anda memilih tugas
serta mengharapkan pengerjaan tugas tersebut. Kita semua memiliki pemikiran yang
berbeda. Perbedaan membentuk tim hebat yang bekerjasama secara efektif.
4. Dengarkan ide orang lain
Anda harus mendengarkan tanpa memberi kesan bahwa anda akan menggunakan ide
mereka. Dengan demikian, mereka tidak akan kecewa saat anda melakukan sesuatu
yang sama sekali berbeda. Namun, anda dapat membuat mereka berfikir bahwa ide
mereka dimasukan ke dalam strategi keseluruhan anda.
5. Pahami peranan orang lain
Penting juga bagi semua anggota tim anda untuk memahami apa yang dilakukan
orang lain. Hal ini membantu menciptakan semangat tim dan rasa kesetiaan.4
6. Musyawarah/ Peran Serta
Setiap orang mempunyai keahlian tertentu dan satu orang tidak dapat menyelesaikan
seluruh pekerjaan maka perlu ada pembagian pekerjaan sebagaimana firman Allah
SWT dalam QS.Asy-Syura : 38 yang artinya :
4 Richard Templar, The Rules of Management( Jakarta : Erlangga, 2006) hlm
27,33,53,55 dan 62
24

dan bagi orang-orang yang menerima seruan Tuhannya dan mendirikan shalat,
sedang urusan mereka diputuskan dengan musyawarah antara mereka dan mereka
menafkahkan sebagian dari rezeki yang Kami berikan kepada mereka.
7. Menjaga amanah
Amanah merupakan hal yang berat, untuk itu kita harus menjaganya dengan sebaikbaiknya. Salah satu fungsi dari menjaga amanah adalah terhindar dari sebuah konflik,
sebagaimana firman Allah SWT dalam QS. Al-Anfal : 27 yang artinya :
Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu mengkhianati Allah dan Rasul
(Muhammad) dan juga janganlah kamu mengkhianati amanat-amanat yang
dipercayakan kepadamu sedangkan kamu mengetahui.
8. Saling menghargai
Dalam kehidupan bermasyarakat khususnya di dalam organisasi kita harus saling
menghargai sebagai mana firman Allah SWT dalam QS. Al-Hujrat : 11 yang artinya :
Hai orang-orang yang beriman, janganlah suatu kaum mengolok-olokan kaum yang
lain karena boleh jadi mereka yang diperolokan lebih baik dari mereka yang
memperolok...5

BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Berdasarkan pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa konflik adalah suatu
pertentangan atau pertikaian sebagai gejala sosial yang sering terjadi dalam kehidupan
berorganisasi dan bermasyarakat.
Berbagai macam konflik mulai dari konflik fungsional (konstruktif) hingga konflik
disfungsional (destruktif) atau konflik yang berlevel ringan hingga tinggi yang terjadi
mengharuskan organisasi khususnya manajer untuk mengambil keputusan dengan bijak
supaya menghasilkan keputusan yang menguntungkan kedua belah pihak.

5 Ir. H. Tandjung Mursanto, Sistem Manajemen Semesta(Jakarta : Dunia Bulan


Bintang, 1940) hlm 21, 39, 43
25

Hal utama yang mendasari konflik adalah perbedaan seperti perbedaan kepentingan,
perbedaan prinsip, dan lain-lain. Dan cara yang paling ampuh dalam menghindari konflik
adalah dengan kejujuran danmenumbuhkan rasa saling menghargai antar setiap anggota
organisasi dan masyarakat.
3.2 Saran
Diharapkan makalah ini dapat membuat pembaca lebih mengenal tentang konflik
sehingga pembaca dapat menghindari dan mengatasi konflik yang dihadapi pembaca
dalam kehidupan berorganisasi dan bermasyarakat.

Daftar Pustaka
1. Robbins, Stephen. 2003. Perilaku Organisasi edisi kesembilan. Jakarta : PT INDEKS
GRAMEDIA Grup.
2. Robbins, Stephen. 2003. Perilaku Organisasi edisi kesepuluh. Jakarta : PT INDEKS
GRAMEDIA Grup.
3. Kreitner,Robert dan Kinicki, Angelo.2005. Organizational Behavior; Jakarta :
Salemba Empat.
4. Nitisemito, Alex. 2003. Manajemen Personalia; Jakarta : Ghalia Indonesia.
5. Hersey, Paul; Blanchard, Ken. 1992. Manajemen Perilaku Organisasi.Jakarta :
Erlangga.
6. Winardi. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Kencana Prenada Media
Group.
7. Mursanto, Tandjung. 1940. Sistem Manajemen Semesta.Jakarta : Dunia Bulan
Bintang.
8. Templar, Richard. 2006. The Rules of Management. Jakarta : Erlangga.
26

9. Http:/jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html

27