Autores
Martnez Deivis
C.I: 21.335.750
Wallis Reichell
C.I 24.174.107
Tutor Especialista:
Prof. Tovar Heathen
AGRADECIMIENTO
El xito de una meta slo se logra con el apoyo de personas que en el momento
adecuado dan su consejo, aporte, ayuda, comprensin o simplemente un breve
aliento que motivan a continuar.
Nombrar a quienes tuvieron alguno de esos detalles sera muy extenso; a todos,
muchas gracias y disculpen quienes no nombre detalladamente, pero debo
aprovechar estas breves lneas para honrar y agradecer muy especialmente a:
A DIOS, a quien siempre le ped perseverancia, constancia, claridad e inspiracin
para no desfallecer en esta meta que me trac y ser merecedora de lograrla.
Por encima de todo, a mi madre Teodora Castillo, quien me dio la vida, esto es para
ti y por ti, gracias por siempre creer en m, apoyarme, darme tus consejos ms
sabios, y por inculcarme los valores que me ayudaron tanto a recorrer este trayecto
de mi vida.
A mi esposo y mejor amigo, por su paciencia y apoyo durante todo este trayecto.
Edicson Medina por tu comprensin y amor nunca me ha dejado de caer en los
momentos ms difciles.
A mi Tutor, Heathen Tovar profesor y amigo, por las
correcciones que hicieron que se mejorara sustancialmente el trabajo.
acertadas
A mis compaeros, que los considero mis hermanos (as); Deivis Martnez, Ana
Flores, Saimar Bravo, Zoilymar lvarez, Eucaris Lugo, ngel Alegre, y Jhonder
Ravelo, por haber compartido momentos tan tensos y otros muy divertidos,
Quienes incondicionalmente me brindaron su amistad, sabidura, conocimientos y
experiencias. A todos les agradezco los momentos especiales que compartimos
juntos.
CON CARIO..
*REICHELL WALLIS *
DEDICATORIA
Se la dedico a mi Dios todopoderoso, por iluminarme todos los das, por permitirme
vivir estos momentos; a mi bella madre, a mi hermana, a mi esposo, a mi familia, a
mis profesores, a mis compaeros y amigos.
A todos infinitas GRACIAS!!!!
5
iii
AGRADECIMIENTO
Le agradezco primeramente a Dios por haberme guiado y acompaado a lo largo de
mi carrera, por ser mi fortaleza en mis momentos de debilidad y por brindarme una
vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo sabidura para alcanzar las metas
trazadas.
Por encima de todo a mis padres Ali Martnez y Mariela Tello por apoyarme en todo
momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad
de tener una excelente educacin en el transcurso de mi vida. Sobre todo por ser un
excelente ejemplo de vida a seguir.
A mis hermanas y mi hija por ser parte importante de mi vida y representar la unidad
familiar y ser fundamentales para la inspiracin del alcance de mis logros y
crecimiento como persona y profesional.
A mis familiares que estuvieron en todo momento alentando y respaldando cada uno
de mis pasos en mi trayectoria como estudiante universitario.
A mi novia Mayra Rodrguez por su amor y apoyo incondicional, en los buenos y
malos momentos, por su paciencia y colaboracin en cada momento compartido.
A mi tutor Heathen Tovar profesor y amigo, garante de que este trabajo final de
grado fuese de la mejor forma posible.
Por ltimo a mis amigos y compaeros; Wallis Reichell, Bravo Saimar, Jaspe
Misdeylin, flores Ana, lvarez Zoilymar, Lugo Eucaris, Ravelo Jhonder y Alegre
ngel, que estuvimos siempre unidos, adquiriendo conocimientos y aprendizajes para
el desarrollo profesional, compartiendo experiencias y vivencias nicas e
inolvidables.
Martnez Deivis
DEDICATORIA
NDICE GENERAL
APROBACIN DEL TUTOR...............................................................................
DEDICATORIA .
AGRADECIMIENTO...........................................................................................
NDICE GENERAL..............................................................................................
LISTA DE CUADROS...........................................................................
LISTA DE GRFICOS..........................................................................
RESUMEN............................................................................................................
INTRODUCCIN.................................................................................
ii
iii
iv
vii
ix
x
xi
1
CAPTULOS
I EL PROBLEMA..................................................................................
Planteamiento del Problema.............................................................
Objetivos de la Investigacin:..........................................................
General...........................................................................................
Especficos......................................................................................
Justificacin de la Investigacin.......................................................
II MARCO TERICO...........................................................................................
Antecedentes de la investigacin
Teoras de Entrada.
Bases Tericas.................................................................................................
Bases Legales......
III MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin....
Diseo de la Investigacin..........................................................................
8
3
7
7
7
7
7
10
10
16
18
49
53
53
54
Poblacin.
55
Muestra............................................................................................................
55
56
56
56
57
59
59
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................
78
Conclusiones...................................................................................................
78
Recomendaciones............................................................................................ 80
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................. 81
ANEXOS..
83
84
86
Lista de Cuadros
Cuadros
1
Operacionalizacin de variables..
2
Distribucin de la Poblacin
3
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica.Indicador: Efectividad
4
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica.Indicador: Actividad
Contable..
5
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica.Indicador:Supervisin
6
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica. Indicador: Anlisis
Financiero.
7
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica. Indicador: Inflacin...
8
Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria. Indicador:
Actividad..
9
Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria. Indicador:
Estrategia Financiera
10 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria. Indicador:
Gastos...
11 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria Indicador:
Recurso Tecnolgico
12 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria Indicador:
Crditos
13 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria Indicador:
Accin Presupuestaria
14 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Previsin
15 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Planificacin Presupuestaria..
16 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Sobre Giro..
17 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Errores
18 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Acciones Estrategicas
19 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Ejecucin..
10
pp.
52
55
60
61
62
63
64
65
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69
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71
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74
75
76
Lista de Grficos
Grfico
1
Efectividad...
pp.
60
..
61
Actividad Contable.
62
Acciones Correctivas.
63
Supervisin.
64
Anlisis Financiero.....
65
Inflacin..
66
Actividad.....
67
Estrategia Financiera..
68
10
Gastos..
69
11
Recursos Tecnolgicos
70
12
Crditos
71
13
Accin Presupuestara.
72
14
Previsin..
73
15
Planificacin Presupuestara
74
16
Sobre Giro
75
17
Errores..
76
18
Acciones Estrategicas..
77
Ejecucin.
11
12
INTRODUCCIN
La Planificacin estratgica hoy es una necesidad imperiosa para poder
competir eficientemente, por lo que puede sealar que, el adoptar una metodologa de
planificacin, es una imposicin del ambiente para poder adaptarse al cambio de
manera exitosa. La estrategia posesiona las organizaciones, las unidades estratgicas
de los negocios y los productos en el ambiente. El proceso de planeacin estratgica
comprende la determinacin de las metas de la organizacin y de las estrategias
adecuadas para alcanzarlas.
Dicha planificacin permite que se cumplan los objetivos del Control de
Gestin, que son garantizar que las metas, objetivos y actividades hayan sido
predeterminados sobre bases slidas y en trminos cuantitativos, y que sean logradas
por las diferentes unidades de la organizacin dentro de los plazos establecidos y con
los recursos asignados.
De hecho, un elemento importante a considerar en el proceso de planificacin
estratgica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de
valores y creencias compartidos por los miembros de una organizacin y que se
expresa de una manera de cmo se hacen las cosas.
As mismo, y haciendo referencia a la presupuestacin como parte del proceso
de planificacin organizacional, es la forma que adopta la planificacin anual de la
organizacin que cuantifica y garantiza los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos y estrategias a ms largo plazo, adems orienta los objetivos y metas de la
actividad productiva, econmica y financiera de la empresa La presente investigacin
ha sido estructurada en los siguientes captulos:
Captulo I: contiene el Planteamiento del Problema, Objetivos de la
Investigacin, Justificacin, los Alcances y las Limitaciones.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En este sentido, las estrategias son los cursos de accin que una organizacin
adopta como medio para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e
importantes, expresan de una forma general la direccin en que se supone que la
organizacin ha de orientarse. En este contexto Arthur (2010), plantea que
La planificacin estratgica se describe a menudo como una formulacin
de la estrategia, es ms exacto definirla como revisin de la estrategia, es
decir, como un proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones
que se han de introducir en las estrategias existentes, y no como la
formulacin de un grupo completo de estrategias (p.87)
la evaluacin de gestin en el
logro de
la misin
Aragua.
Conocer los procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto que realiza en la Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de
Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua.
Justificacin de la Investigacin
La presente investigacin surge con la finalidad de dar a conocer la importancia la
planificacin estratgica como herramienta del control de gestin presupuestaria en la
Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua
Estado Aragua, debido a que este es una herramienta esencial para planificar cmo se
determinan los recursos que son necesarios obtener y cmo utilizarlos para lograr los
mejores resultados posibles, de hecho es una herramienta que integra los esfuerzos de
toda la organizacin. Adems de ello, el presupuesto para las entidades publicas y
privadas es una herramienta esencial para planificar cmo se determinan los recursos
que son necesarios obtener y cmo utilizarlos para lograr los mejores resultados
posibles.
10
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
que
establezcan
un
buen
funcionamiento
del
departamento
12
14
15
un
Sistema
cambios
inflacionarios que se puedan presentar y por darle fiel cumplimiento a las normas de
ejecucin presupuestaria la informacin es registradas en formatos que a veces no
brindan la informacin de una manera detallada y cuando el personal hace
sugerencias para perfeccionar este detalle hacen caso omiso de tales sugerencias
alegando que la norma es la norma.
16
17
espirituales
del
hombre,
considerndolas
como
un
fenmeno
natural.(p.43)
Teora Contractual
Su mayor exponente Tal como lo refiere Cantu (2010), es Juan Rousseau que
dijo:
Que a pesar que el hombre naci libre vive encadenado y sujeto a una
disciplina que supone el vivir en el orden estatal, es decir, que ha hecho un
pacto social con el cual cambia su libertad natural por una libertad civil
mas restringida pero con mayor garanta de sobrevivir.(p.87)
18
Teora Teolgica
De acuerdo a las apreciaciones hechas por Dessler, (2010), sostiene que esta
teora est enmarcada en que el estado es obra divina y por consiguiente todos los
hombres deben reconocerla y someterse a l.(p.76).
Bases Tericas
Las bases tericas de una investigacin representa la argumentacin de sta, ya
que se plasma todo lo concerniente a lo que otras personas especialistas han dicho en
relacin al tema en proceso de investigacin.
19
Proceso Administrativo
En opinin del investigador el proceso administrativo es un sistema nico que est
conformado por un conjunto de actividades que se encuentran solapado entre s
como; la planificacin, organizacin, direccin y control, ya que cuando se planifica,
se inicia el proceso de organizacin y no se ha terminado de organizar cuando se
inicia el proceso de direccin y as sucesivamente hasta llegar al control.
Cabe destacar, las actividades del proceso administrativo, van a estar
estrechamente relacionadas con la presente investigacin, debido a que en el mismo
se plantea un control como medio eficaz para detectar y corregir los resultados
obtenidos en relacin a lo que fue planificado, El proceso administrativo integra cada
una de las funciones que lleva a cabo el administrador para lograr los objetivos de una
organizacin en la forma ms racional posible, es decir con la ptima utilizacin de
los recursos.
De la misma manera, Barajas (2010), define al proceso administrativo como:
Universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin
importar el sistema econmico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles
jerrquicos de aqullos, sin ser slo responsabilidad de los principales
administradores (p.71). De esta manera, se ratifica la importancia que tienen los
elementos que conforman el proceso administrativo en la consecucin de los
objetivos de la empresa como se mencionan a continuacin:
20
Organizacin
Al respecto Robbins (2010), menciona que
La organizacin es la unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de
dos o ms personas, que funciona ms o menos de manera continua para
alcanzar una o varias metas comunes, las organizaciones, tales como las
sociedades annimas, las escuelas y los gobiernos, estn casi en todos los
aspectos de la vida, tienen todas ellas ciertas caractersticas comunes. (p. 4).
En conclusin la organizacin es la parte de la administracin que comprende el
establecimiento de una estructura intencional de papeles para las personas de una
empresa, una vez que la direccin y formatos de las acciones hayan sido
determinadas. Siendo esto prioridad del directivo crear y establecer ante los dems
departamentos las correctas relaciones, el buen desempeo y administracin de los
recursos.
En cuanto a Dessler (2010), conceptualiza la organizacin como Unidades
sociales con un propsito, y estn formadas por personas que llevan a cabo tareas
diferenciadas, coordinadas para contribuir a las metas de la organizacin (p.2).
Dentro de este marco de ideas, todas las personas que forman parte de una
organizacin toman decisiones. La importancia de las decisiones vara de acuerdo a la
influencia que estas tienen sobre el comportamiento organizacional, algunas son
fundamentales, otras son de menor importancia. El proceso de decisin, es necesario
ya que facilita y promueve la integracin y la actividad de los miembros de la
organizacin.
Es de hacer notar, que cualquier empresa o institucin debe tener presente los
principios de organizacin, planificacin, ejecucin y control perfectamente definidos
para un buen y eficaz funcionamiento. Ahora bien, una organizacin es un sistema
cuyos componentes trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto a los
empleados como a los accionistas de la organizacin, y tambin a quienes se
relacionan externamente con la misma.
De hecho, para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin.
21
22
A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta
logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental
del proceso gerencial.
Control
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin
con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.
De igual manera, la funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Estrategia
Segn Gonzlez (2010) Se puede definir a la estrategia como "ciencia y arte de
concebir, utilizar y conducir medios (recursos naturales, espirituales y humanos) en
un tiempo y en un espacio determinado para alcanzar y/o mantener los objetivos
establecidos por la poltica" (p. 44).
23
Finalidad de la Estrategia
Al respecto Dessler (2010), deduce que
La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por
la poltica, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una
estrategia es catalogada de buena si se consigue con ella alcanzar los objetivos
previstos por la poltica y si en ella ha habido economa de esfuerzos. Los
objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente de mantener el status
quo (p70).
Dentro de este contexto el autor, del presente estudio destaca que el alcanzar o
mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es una
decisin. La decisin es pues la consecucin de los objetivos a costa de la voluntad
del adversario y de los factores exgenos y endgenos que intervienen en dicha
decisin.
Medios de la Estrategia
Koontz y Weihrich (2010), comentan que:
Se entiende por medios, toda la gama de recursos materiales, espirituales y
humanos, con que se cuenta para poner en ejecucin una decisin. El poder de
un sujeto estratgico est en funcin de los medios de los cuales dispone para
conseguir sus objetivos (p.166).
La eleccin de los medios, en trminos de cantidad, calidad y direccionalidad,
est condicionada a la situacin vivida y al objetivo que se espera alcanzar. Se tiene
que considerar aquello que se denomina la esencia de la estrategia: la vulnerabilidad
del adversario y nuestro poder; esto se expresa en las acciones propias dirigidas sobre
las vulnerabilidades del adversario, empleando los medios adecuados a estas
vulnerabilidades, de acuerdo a las posibilidades y limitaciones, previendo las
reacciones adversas para preparar las acciones de rplica. Justamente la estrategia se
convierte en arte, en el momento en que el individuo utilizando tan poderoso
instrumento aplica con eficacia los medios disponibles para conseguir un objetivo.
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Presin Indirecta
Cuando los medios son escasos para constituir una amenaza decisiva, el objetivo
es modesto y la libertad de accin es reducida, se buscar la decisin mediante
acciones ms o menos amenazantes de carcter poltico, econmico o psicosocial.
Amenaza directa
Cuando los medios son muy potentes, el objetivo es modesto y se goza de
libertad de accin, la sola amenaza de esos medios puede llevar al adversario a
aceptar las condiciones que se le quiere imponer, y a renunciar a sus
pretensiones de modificar la situacin existente. Acciones sucesivas: Cuando
los medios son escasos, el objetivo importante y la libertad de accin reducida,
se buscar la decisin mediante una serie de acciones sucesivas, combinando, si
fuera preciso, la amenaza directa y la presin indirecta con acciones de fuerza
limitada.
Lucha Total Prolongada
Si la libertad de accin es grande y escasa los medios disponibles, adems de
medios rsticos y la tcnica de guerrilla utilizada, obligar al adversario a un
esfuerzo mucho ms considerable que no podr sostener indefinidamente.
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Lucha Frontal
Cuando los medios son potentes, el objetivo es importante y la libertad de accin
reducida, se buscar la decisin mediante un conflicto violento y si es posible de
corta duracin.
Principios de la Estratgicos
Martner (2010) entiende por principios estratgicos
La base, fundamento u razn fundamental sobre la cual se procede, siendo la
estrategia una accin debe cimentarse en las constantes de accin humana que
se resume en QUERER, PODER Y SABER. Querer es un acto de voluntad;
poder es un acto de libertad; y saber un acto de capacidad (p55). Por ello los
principios estratgicos son tres:
Voluntad de vencer
Implica fe en el triunfo, tenacidad para alcanzar el objetivo, an a costa de las
adversidades que se puedan presentar. La voluntad de vencer implica responder a
qu quiero hacer? y su respuesta o solucin est en el principio que el General
Beaufre llama la eleccin del punto decisivo que se quiere alcanzar (funcin de las
vulnerabilidades adversas).
Libertad de accin
Es la facultad de elegir libremente la maniobra estratgica, los medios que han de
ejecutarse, la asignacin de misiones y orientar la realizacin de acuerdo con la
situacin; es la libre facultad para decidir, preparar y realizar, pese a la voluntad y a
la actuacin del adversario.
26
Responde a las preguntas Cmo se puede hacer? Quin puede hacerlo? Es lo que
Beaufre llama la eleccin de la maniobra preparatoria para permitir alcanzar el punto
decisivo, pero como ambos adversarios estn abocados en la dialctica u oposicin
de voluntades, el xito ir hacia aquel de los dos oponentes que haya sabido impedir
la maniobra adversa y dirigir la suya hacia su objetivo. Como bien dice Beaufre, este
principio consiste en conservar la libertad de accin y privarla de ella al adversario.
Capacidad de Ejecucin
Es la adecuacin de los medios disponibles a las diversas misiones
coordinndolas en el espacio y en el tiempo. El uso adecuado de los recursos en el
tiempo y el espacio es lo que Beaufre denomina la economa de esfuerzos; de estos
principios se deduce la regla general de la estrategia alcanzar el punto decisivo
merced a la libertad de accin conseguida mediante una buena economa de
esfuerzos.
La Decisin Estratgica
Van Manen (2010) expresa lo siguiente:
Toda decisin estratgica admite siempre tres ejes coordenadas el tiempo, el
espacio, la cantidad y calidad de las fuerzas materiales y morales que definen
una situacin, y el factor maniobra que suele ser esencialmente complejo y que
vislumbra la situacin presente y futura. Se notar que en la decisin estratgica
lo esencial es mantener la libertad de accin, privar las adversarias y mantener
la iniciativa factor esencial de la maniobra (p154).
El Espacio: Es el rea donde se desarrollar el proceso estratgico, es decir las
acciones conducentes a dirimir cual de las voluntades opuestas prevalecer. De all la
importancia de la libertad de accin.
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31
Tanto es as, que la gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en
cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre
los gerentes de la industria a todos los niveles llevan orden y disciplina a toda la
empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Funciones de la Gerencia Estratgica
Landy y Becker (2010) mencionan que la gerencia estratgica tiene bsicamente
tres grandes funciones:
La Administracin Tradicional con sus funciones de Planificacin, Organizacin,
Direccin, Administracin de personal, Coordinacin, Control y Gestin financiera.
Gestin de la Calidad, Mercadotecnia,
Dirigir, es decir, definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la
actuacin inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo, tomando en
cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de
desarrollo. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de
desarrollo institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos.
Monitoreando constantemente la organizacin y el ambiente con el fin de corregir
y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a
las condiciones que se presenten.
Apoyar constantemente la actuacin del personal operativo, asignando los recursos
con visin estratgica involucrndose en la labor operativa para conocer los
pormenores del proceso, adelantndose a las circunstancias e integrando el mejor
equipo de trabajo.
32
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La Planificacin Estratgica
La planificacin Estratgica, es un conjunto de actividades destinadas a reducir
los costos de las decisiones a medio y a largo plazo mediante anlisis de objetivos de
empresas, organizaciones. La planificacin estratgica incluye la aplicacin de las
instituciones y el anlisis para las predicciones futuras que la organizacin o
empresas deben alcanzar, este proceso dinmico y lo suficiente flexible que permite
forzar las distintas modificaciones en los planes, segn Fresco (2010)
La planificacin estratgica esta formada por un conjunto de actividades
que destinan su reduccin en los costos, donde su aplicacin se suministra
en las distintas actividades de negocios. Estas es una poderosa herramienta
de diagnstico anlisis de reflexin. Por otro lado se puede decir, que esta
planificacin trata de interaccin entre el entorno y el interno de los entes
y las habilidades de esta para actuar de manera proactiva configurando
estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y a las
oportunidades externas. (p.34)
Acota el mismo autor, que la planificacin estratgica tiene dos connotaciones
relativamente diferentes, realizar un mapa de las probables decisiones futuras de
una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos
nos enfrenta a la incertidumbre de que pasar en el futuro y como actuaremos de
manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales.
Una buena estrategia debe ser:
Capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Debe realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada.
Capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva, debera ser
nica y mantenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a la situacin cambiante.
Suficiente por s misma.
35
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marketing,
finanzas
contabilidad,
produccin
operaciones,
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Presupuesto
El presupuesto constituye una herramienta por excelencia para traducir, en
trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de realizarse a travs del plan
anual o de corto plazo. Adems es uno de los recursos de ms amplio uso para el
control administrativo.
Koontz y Weihrich (ob.cit), definen el presupuesto como: La formulacin en
trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los presupuestos son
estados
de resultados anticipados, ya
sea
en
trminos
financieros o no
En estos se
41
De acuerdo a su periodicidad
Econmica
Por sectores de origen
De acuerdo a su periodicidad: Esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la
frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios,
siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente,
provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros
medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por
exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.
42
De hecho, para obtener estos recursos el Estado establece leyes tributarias que
deben estar acordes a lo que garantiza la Constitucin Nacional. A continuacin se
presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el
presupuesto:
Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las
instituciones o dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en
un perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.
Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que
se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las
transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las
transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las
variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su
proceso productivo.
Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura
bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las
transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la
actividad pblica sobre la economa nacional. Descripcin de los principales rubros
de la Clasificacin Econmica:
Gastos Corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la
propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema
econmico para financiar gastos de esas caractersticas.
43
44
Planificacin y Presupuesto
Segn Martner (2010), planificar es: Hacer planes, programas y proyectos, es
fijar metas cuantitativas a la actividad, definir los mtodos de trabajo a emplear, fijar
la cantidad y calidad de los resultados, y determinar la localizacin espacial de las
obras y actividades (p. 45).
El presupuesto constituye uno de los mejores instrumentos operativos con que
cuenta el proceso de planificacin, el presupuesto es una de las acciones del proceso
general de planificacin.
La distribucin de los recursos monetarios y financieros necesarios para solventar
los costos de los programas se hace a travs
de un presupuesto. Presupuestar
significa determinar la cantidad de dinero que se necesita para adquirir los recursos y
establecer donde se obtendr ese dinero.
En este sentido, planificar y presupuestar son acciones que forman parte de un
mismo proceso,
45
46
agrupacin de tareas que permite evaluar lo que est haciendo cada unidad
administrativa dentro de la organizacin para que se logren los objetivos de los
diferentes programas.
Tarea: Es el conjunto de acciones homogneas que forma parte del conjunto de
acciones de una actividad.
Programacin de la Ejecucin Presupuestaria
La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), define la programacin de la ejecucin
presupuestaria como: La previsin de la disponibilidad de los recursos financieros y
reales durante el mismo perodo y la necesidad de crdito presupuestario (p.140).
No obstante, la ejecucin presupuestaria, es parte de todo ese proceso que se
desarrolla dentro del mbito de toda la administracin pblica, si la administracin
funciona bien, la ejecucin ser buena, si funciona mal la ejecucin ser deficiente o
inapropiada.
Debido a esto, y a los mltiples problemas que puedan presentarse, es necesario
programar cuidadosamente la ejecucin del presupuesto. Tomando como base la idea
general de lo que es la programacin, se puede decir que la programacin de la
ejecucin del presupuesto de gastos no es ms que la determinacin de los programas
que deben realizarse durante los diferentes perodos del ao presupuestario.
La ejecucin del gasto presupuestario, es una accin conjunta de toda la
administracin pblica, encaminada a lograr las metas y objetivos que se han fijado
en los diferentes programas. La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), seala los
objetivos de la programacin en la ejecucin financiera de la siguiente manera:
Agilizar la administracin presupuestaria sin menoscabo de un control
adecuado por parte de los organismos responsables de coordinar el proceso
presupuestario; posibilidad que los responsables de programas prevean para
cada uno de los sub-perodos, los compromisos que deben asumir y los
desembolsos que deben realizar; sentar las bases para mejorar la programacin
presupuestaria en lo referente a la vinculacin entre los recursos financieros a
utilizar y los objetivos y metas previstos; permitir que los organismos cuenten
con tiempo oportuno de los recursos reales necesarios para llevar a cabo sus
48
El pago: Siendo la fase final del procedimiento de ejecucin del gasto pblico, en
ella, un rgano con la atribucin de pagador, en virtud del mandato contenido en la
orden de pago, hace entrega al beneficiario de la misma cantidad que seala la
liquidacin, previa la verificacin de los requisitos necesarios para cerciorarse de la
legitimidad y correccin de la orden y de la identidad del beneficiario o de la persona
legtimamente autorizada por l para efectuar el cobro. En conclusin se puede decir
que es el momento en que la entrega de una orden de pago contra la institucin, el
beneficiario recibe un cheque o dinero en efectivo; lo cual extingue la deuda o
compromiso contrado por el sector pblico.
49
Control
En este sentido, Kohler (ob.cit) define control como: Un proceso por medio del
cual las actividades de una organizacin quedan ajustadas a un plan concebido en
accin y el plan se ajusta a las actividades de la organizacin. (p. 232).
De hecho, los controles que se ejercen sobre las instituciones pblicas son muy
variados. Estos pueden provenir de diferentes organismos que, de acuerdo con sus
atribuciones y competencia, ejercen ciertas regulaciones sobre algunos aspectos de la
actividad.
De esta manera, el control puede ser ejercido directamente por la misma
institucin en primera instancia, puede ser ejercido indirectamente por organismos
descentralizados de la administracin, que tienen funciones de coordinacin y control
sobre las actividades realizadas por las instituciones pblicas, que dependen de este
tipo de organismos, ya que pueden o no gozar de una mayor o menor autonoma de
accin.
As mismo, el propsito del control, es medir e informar la situacin real de la
direccin de sus subordinados en cuanto a los objetivos generales y especficos, en
donde exige conocer cuales son los mismos antes de disear un sistema contable de
control para la consecucin de los objetivos.
Por otra parte, el control es la gestin administrativa que permite conocer si se han
cumplido y se estn cumpliendo los programas propuestos, los principios
establecidos, las instrucciones y las ordenes impartidas. Cuando se refieren al control
estn haciendo alusin a una actividad de vigilancia para que se cumplan las
actividades que se han establecido para lograr un fin. Por lo tanto, el control abarca
todas las actividades de la institucin; estos deben ser funcionales, imparciales
rentables.
Segn La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), el control presupuestario es: El
seguimiento sistemtico de los resultados obtenidos en comparacin con los que se
han presupuestado y consecuentemente, establecer los correctivos pertinentes, de
acuerdo a las discrepancias observadas (p.114).
50
Bases Legales
de la
Repblica Bolivariana de
52
presupuesto. Por ello los artculos mencionados anteriormente guardan una estrecha
relacin con la investigacin que se pretende realizar, por que proporcionan una
visin clara de la parte legal que deben asumir las instituciones pblicas al momento
de realizar sus ajustes de presupuestos, de igual manera se tomaran algunos aspectos
tericos de los mismos que ayudaran a la formulacin de la propuesta que aspiran las
investigadoras.
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal Gaceta Oficial N 37.347 de fecha 17 de diciembre de
2001
Artculo 1.
La presente Ley tiene por objeto regular las funciones de la Contralora General
de la Repblica, el Sistema Nacional de Control Fiscal y la participacin de los
ciudadanos en el ejercicio de la funcin contralora.
Artculo 2.
La Contralora General de la Repblica, en los trminos de la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela y de esta Ley, es un rgano del
Poder Ciudadano, al que corresponde el control, la vigilancia y la
fiscalizacin de los ingresos, gastos y bienes pblicos, as como de las
operaciones relativas a los mismos, cuyas actuaciones se orientarn a la
realizacin de auditoras, inspecciones y cualquier tipo de revisiones
fiscales en los organismos y entidades sujetos a su control.
Vista de esta manera, puede acotarse que la Contralora, en el ejercicio de sus
funciones, verificar la legalidad, exactitud y sinceridad, as como la eficacia,
54
55
Variables
Proceso de planificacin
estratgica
Especificar
los
procedimientos
Procedimientos
administrativos en cuanto a la administrativos en cuanto a
formulacin del presupuesto
la formulacin del
que realiza en la Empresa
presupuesto
socialista Industria Nacional
de Artculos de Ferretera
(INAF),
Cagua
Estado
Aragua.
Fuente: el Investigador (2015)
Definiciones
Es el proceso que permite a las
organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeo
Indicadores
Efectividad
Actividad contable
Acciones correctivas
Supervisin
Anlisis financiero
Inflacin
rea
relacionada
con
la
administracin presupuestaria y
financiera sujetas al desarrollo de
medidas para controlar y promover
el mejoramiento de la gestin
organizacional y el apoyo al
proceso de toma de decisiones
administrativas
Es
la
fase
del
proceso
presupuestario en que se articulan
las propuestas de accin y
produccin de los entes de
mandantes de recursos financieros
(autogestin,
fiscales
o
de
financiamiento) con los catlogos y
clasificadores presupuestarios
Actividad
Estrategia financiera
Gastos
Recursos Tecnolgicos
Crditos
Accin presupuestaria
7
8
9
10
11
12
Previsin
Planificacin presupuestaria
Sobre giro
Errores
Acciones estratgicas
Ejecucin
13
14
15
16
17
18
56
tems
1
2
3
4
5
6
57
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En toda investigacin cientfica, se hace necesario, que los hechos estudiados,
los resultados obtenidos y las evidencias significativas encontradas en relacin al
problema investigado, renan las condiciones de confiabilidad, objetividad y validez;
para lo cual, se requiere definir los mtodos, tcnicas y procedimientos
metodolgicos, a travs de los cuales se intenta dar respuestas a las interrogantes
objeto de investigacin, concatenado estos comentarios, Sabino (2010), expresa que:
La metodologa es un campo del investigador concreto y limitado, que se
refiere especficamente a la operatoria de este proceso, las tcnicas,
procedimientos y herramientas de todo tipo que intervienen en la marcha
de la investigacin. Se considera que este aspecto constituye el eje central
de esta investigacin, por ello es preciso aclarar el mbito en que se
mueve la metodologa para poder luego desarrollar sus problemas desde
el ngulo coherente y critico. (p. 137)
Cabe destacar, que el presente estudio, est dado bajo el paradigma positivista
o cuantitativo, al respecto Arias (2010), destaca que la metodologa cualitativa hace
referencia a un grupo de mtodos de investigacin de base lingstico- semitica
usados principalmente en ciencias sociales.(p.32)
58
Tipo de Investigacin
En el mismo orden de ideas y de acuerdo con los objetivos especficos
formulados en el estudio, la investigacin se referir a un estudio de campo de tipo
descriptivo. En lo que concierne al estudio de campo, Arias (2010) manifiesta que
consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p. 51).
En relacin al carcter descriptivo de la investigacin, Sabino (ob.cit), seala
que los estudios descriptivos sirven para explicar las caractersticas ms importantes
del fenmeno que se va a estudiar en lo que respecta a su aparicin, frecuencia y
desarrollo (p. 30).
Diseo de la Investigacin
Segn Tamayo (2010), el diseo de la investigacin es un mtodo especfico
53
que consiste en una serie de actividades sucesivas y organizadas que deben adaptarse
a las particularidades de cada investigacin y que nos indica las pruebas a efectuar y
las tcnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos. (p. 90).
Por ser una investigacin de campo de carcter descriptiva, se trata de un diseo
no experimental, que segn Ruiz (2010), No se construye ninguna situacin, si no
que se observa situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador. (p. 184). Asimismo, Sabino (ob.cit) sostiene que un diseo
transaccional es aquel que describe las variables en un solo momento dentro de su
realidad.(p.98) En consecuencia, el diseo del presente estudio imprime relevancia
en la consecucin de las siguientes fases:
Primera Fase: Investigacin bibliogrfica y documental, este es el paso inicial
que permitir revisar, procesar y analizar exhaustivamente referencias bibliogrficas y
documentales relacionadas con el tpico en estudio. En efecto se incluirn temas de
sistemas de control, necesidades del control previo, y beneficios del control.
Segunda Fase: Trabajo de campo: posterior a la investigacin bibliogrfica y al
desarrollo de las bases tericas, se realizar el trabajo de campo propiamente dicho.
59
N
01
02
01
03
20
40
67
Muestra
Para Sabino (ob.cit), la muestra estadstica es una parte de la poblacin o sea
un nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, de los cuales cada
uno es un elemento del universo.
60
cuestionario
que
se
aplicar a la muestra
instrumento mide lo que se supone que est midiendo (p. 203). Existen varios tipos de
validez, para este estudio se considerar la de contenido en este caso, el autor citado
aconseja una evaluacin externa, donde lo ms indicada es consultar a expertos en la
materia, por ello ser revisado y validado por tres expertos, tales como uno en
redaccin, metodologa y un Contador
Confiabilidad
La confiabilidad del cuestionario, entendida por Arias (ob.cit), como la
estabilidad o consistencia de los resultados obtenidos por medio de resultados
alcanzados al aplicar nuestros instrumentos (p. 172). Los resultados obtenidos
fueron sometidos a confirmacin estadstica mediante la aplicacin del coeficiente de
Kuder Richardson, cuya caracterstica metodolgica consiste en medir la consistencia
interna del cuestionario a travs del instrumento sobre la correlacin entre las
proporciones de aciertos y desaciertos y varianzas del total de acierto cuya frmula se
empresa a continuacin:
KR20 = K {1K-1
P.Q/ tems }
St Aciertos
62
El resultado obtenido de esta formula fue de (0, 86), lo que refleja claramente
que el instrumento es altamente confiable, hecho afianzado por Sabino (2010) cuando
manifiesta que un coeficiente de confiabilidad se considera aceptable cuando su
resultado est por encima de 0,80 de la categora alta. (p. 55). (Ver Anexo C. p. 97)
Tcnicas de Anlisis y Presentacin de Datos
Las tcnicas del anlisis de los datos son aquellas por medio de las cuales se
presentan e interpretan los resultados obtenidos con la aplicacin del cuestionario, por
ello, la tcnica utilizada para el desarrollo de esta actividad ser la estadstica
descriptiva a travs de un anlisis cuantitativo. Sabino (ob.cit), plantea que el anlisis
cuantitativo:
Se efecta, naturalmente con toda la informacin numrica resultante de
la investigacin. Esta, luego del procedimiento sufrido se nos representar
como un conjunto de cuadros, tablas y medidas, a las cuales habr que
pasar en limpio, calculando sus porcentajes y otorgndoles formas
definitivas. (p.172).
Por otra parte, Ander (2010), expresan que la estadstica descriptiva consiste
sobre todo en la presentacin de datos en forma de cuadros y grficos (p.189). De
all que, los resultados obtenidos con la aplicacin del cuestionario sern codificados
y clasificados, presentndolos en cuadros de frecuencia relativa o porcentajes,
utilizando una frmula matemtica (regla de tres simple), donde el porcentaje se
obtiene dividiendo el nmero de casos o alternativas entre el nmero total de casos.
As mismo, tal tabulacin se presenta en diagramas circulares o grficos sectoriales.
As mismo Ramrez (ob.cit), explica que un cuadro estadstico es aquel que
presenta informacin en forma conveniente, til y comprensible, donde en conjuntos
finitos para presentar, organizar, y analizar los datos, comparndolos y luego
comunicndolos, (p.136). Cabe destacar que, esto no es ms que la tabulacin
distribuida de frecuencias y su transformacin en porcentajes para que puedan ser
mejor analizados.
63
Con relacin al diagrama circular, Ander Egg (ob.cit) indica que se representa
bajo la forma de un crculo dividido en sectores, en el que una vuelta es equivalente a
trescientos sesenta grados (360), donde cada equipo tendr un sector con un ngulo
central correspondiente de porcentaje que se debe distribuir, (p.93).
Por lo dems, el diagrama circular es un grfico que seala las respuestas
obtenidas de acuerdo a las alternativas en porcentajes, complementando de esta
forma, el desarrollo de la presentacin de los resultados y su respectiva
interpretacin.
64
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
El presente capitulo, esta compuesto por los resultados obtenidos durante el
desarrollo de la investigacin, para su respectiva tabulacin, interpretacin y anlisis
estadsticos, los cuales se alcanzaron al implementar el instrumento de recoleccin de
datos a la poblacin estudiada. Luego de haber obtenido los datos, stos se
clasificaron a travs de estadstica descriptiva que permiti la tabulacin de los
mismos para facilitar su anlisis e interpretacin de los resultados.
A los fines de presentar los resultados en forma coherente, es conveniente decir
que el anlisis se realiz por objetivos, las variables convenidas y sus respectivos
indicadores. Al respecto, Ander (1998) manifiesta que una interpretacin, supone un
juicio por cuanto busca significacin y una explicacin que transciende los hechos.
(p. 187). En el mismo contexto, el reseado autor seala que un anlisis, consiste en
descomponer y examinar cada elemento del conjunto, analizar es lo mismo que
separar, clasificar y tamizar. (p. 187).
A tal efecto, los resultados se muestran mediante cuadros los cules se observa
cada pregunta del instrumento y el peso porcentual de las respuestas para cada uno de
los segmentos consultados. De igual manera, los grficos recogen la distribucin de
las respuestas para cada segmento.
65
Cuadro 3
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Efectividad.
Descripcin de tems
Si
No
59
TOTAL
1. La planificacin estratgica
presupuestaria
aplicados
por
la
7
organizacin han sido efectiva en la
parte financiera?
26
20
74
27
100
Si; 26
No; 74Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
Fuente: Cuadro 3.
Cuadro 4
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Actividad Contable.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
11
24
89
27
100
Si; 11
Si
No
No; 89
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
67
De acuerdo con el cuadro 4, es notable que un 89% dirigi sus repuesta hacia la
alternativa del No, mientras que un 11% lo registr hacia el Si, lo que demuestra que
los encuestados afirman que en la actividad contable, no se procura llevar un control
eficiente en el clculo presupuestado para cada transaccin, por fallas referente a la
planificacin presupuestaria.
Cuadro 5
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Acciones Correctivas.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
3.
Se
implementan
acciones
correctivas para disminuir las fallas 10
detectadas en el proceso presupuestario?
37
17
63
27
100
68
Si; 37
No; 63
Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
De acuerdo con el cuadro 5, es notable que un 63% dirigi sus repuesta hacia la
alternativa del No, mientras que un 37% lo registr hacia el Si, lo que demuestra que
no se implementan acciones correctivas para disminuir las fallas detectadas en el
proceso presupuestario, debido a debilidades del control interno contable
69
Cuadro 6
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Supervisin.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
4. Se efectan constantemente,
supervisiones de ndole contable, para
11
chequear todos los soportes devengados
de las transacciones?
41
16
59
27
100
Si; 41
No; 59
Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
70
Cuadro 7
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Anlisis Financiero.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
67
33
27
100
No; 33
No Si; 67
Si
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
71
Cuadro 8
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Inflacin.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
48
14
52
27
100
72
Si; 48
No; 52
Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
El cuadro 8 refleja segn las respuestas emitidas por los consultados, que un
52% opin hacia el No, mientras que un 48% lo emiti hacia el Si. Estos resultados
demuestran claramente que el presupuesto de compras que se realiza en la empresa no
se ajusta a los cambios producidos por los niveles inflacionarios, mostrando con esto
que no existe una eficiente planificacin financiera dentro del sistema contable de la
empresa.
73
Cuadro 9
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Actividad.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
30
19
70
27
100
Si; 30
No; 70 Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
74
Cuadro 10
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Estrategia
Financiera.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
26
20
74
27
100
Si; 26
No; 74Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
75
Si
No
TOTAL
89
11
27
100
76
No; 11
Si
Si; 89
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
77
Cuadro 12
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Recurso
Tecnolgico.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
33
18
67
27
100
Si; 33
No; 67
Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
78
Cuadro 13
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Crditos.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
26
96
27
100
Si; 4
Si
No
No; 96
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
79
Cuadro 14
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Accin
Presupuestaria.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
74
26
27
100
80
No; 26
Si
No
Si; 74
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
Cuadro 15
81
Si
No
TOTAL
93
27
100
No; 7
Si
Si; 93
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
82
Cuadro 16
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Planificacin presupuestaria.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
22
21
78
27
100
Si; 22
No; Si
78
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
83
De acuerdo con el cuadro 16, es notable que un 78% dirigi sus repuesta hacia la
alternativa del No, mientras que un 22% lo registr hacia el Si, lo que demuestra que
en lo referente a la planificacin presupuestaria, no se toman en cuenta algunos
elementos de reduccin de gastos, derrochando en ocasiones el capital de la empresa
en gastos injustificados.
Cuadro 17
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Sobre giro.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
67
33
27
100
84
No; 33
No Si; 67
Si
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
El cuadro de frecuencia 17, refleja, segn las respuestas emitidas por los
consultados, que un 67% ubican sus repuestas en la categora del Si y un 33% lo
acot hacia el No; todo esto permite afirmar que los encuestados opinan que si se
incurre en el sobre giro presupuestario a consecuencia de otros gastos, alterando con
estas acciones el capital con que cuenta la empresa para cubrir los gastos estimados
en las partidas.
85
Cuadro 18
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Errores.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
37
17
63
27
100
Si; 37
No; 63
Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
86
Cuadro 19
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Acciones Estratgicas.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
52
13
48
27
100
No; 48
Si; 52
Si
No
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
87
De acuerdo con el cuadro 19, es notable que un 52% dirigi sus repuesta hacia
la alternativa del Si, mientras que un 48% lo registr hacia el No, lo que demuestra
que el recurso humano que labora en el rea contable si aplica acciones estratgicas
para mejorar la actividad presupuestaria, demostrando con esto que el talento humano
de la empresa acta de manera eficiente con respecto a las actividades financieras de
la misma.
Cuadro 20
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Ejecucin.
Descripcin de tems
Si
No
TOTAL
11
24
89
27
100
88
Si; 11
Si
No
No; 89
Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)
CAPITULO V
89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cuando se llega al nivel de las conclusiones de la investigacin debe guardar un
estricto orden de relacin a cada objetivo especfico expresado, sea, por cada
objetivo diseado corresponde a una conclusin de l. Debe enunciar luego, una
conclusin genrica que acopie realmente al objetivo general, en relacin a estas
afirmaciones se presenta las conclusiones del presente estudio:
En relacin a, la planificacin estratgica presupuestaria aplicados por la
organizacin no han sido efectiva en la parte financiera, dejando claramente visible
las carencias organizacionales dentro de la organizacin contable de la empresa,
aunado a esto, no se procura llevar un control eficiente en el clculo presupuestado
para cada transaccin, dejando un aspecto negado sobre los recursos con que cuenta
la institucin. Asimismo, no se implementan acciones correctivas para disminuir las
fallas detectadas en el proceso presupuestario, todo esto permite el mal
funcionamiento de la unidad contable de la empresa.
Del mismo modo, es de relevancia acotar, que si se evala constantemente el
anlisis financiero para verificar el agotamiento en las diferentes partidas, lo que
muestra el manejo contino sobre el cotejo financiero de la organizacin, ms sin
embargo, el presupuesto de compras que se realiza en la empresa no se ajusta a los
cambios producidos por los niveles inflacionarios, mostrando con esto que no existe
una real planificacin dentro del sistema contable de la empresa.
Es de notar, que no se cuenta con un sistema de contabilidad ajustado a los
nuevos requerimientos de la actividad presupuestaria, dejando muestra de ello la
ineficiencia de las actividades contables dentro de la empresa, tal es as, que en la
elaboracin del presupuesto no se considera el recurso tecnolgico como principal
herramienta del cambio.
Por otro lado, cabe mencionar que los gastos operativos si se distribuyen
equitativamente de acuerdo al presupuesto asignado para tal fin, todo esto r4efleja
90
78
los asesores
RECOMENDACIONES
91
gerencial.
Por otra parte, la direccin de los objetivos trazados, deben estar sujetos a los
planes de contingencia administrativa que aspira lograr la organizacin y los logros
obtenidos deben ser evaluados por la gerencia general, en trminos de calidad y de
tiempo segn la funcin administrativa asignada. Dentro del mismo contexto, en la
organizacin, deben evaluarse las actividades del grupo de trabajo bajo un esquema
gerencial participativo y creativo a fin de valorarle el desempeo de los trabajadores.
En otro orden de ideas, la formulacin de planes de calidad comercial debe estar
sustentada en un diagnstico del plan de negocios, y para el establecimiento de los
objetivos operacionales debe tomarse en cuenta la proyeccin futura del plan de
negocios, aplicando planes de tipo tctico para direccionalizar el rumbo de tan
importante actividad comercial.
As mismo, la organizacin debe instalar programas tecnolgicos a nivel
contable con el propsito de actualizar el recurso humano que pose, todo esto, para
entrenar a los empleados respecto a las nuevas tcnicas de administracin que le
permitan mejorar los diferentes registros contables.
Aunado a esto, la empresa debe evaluar firme y permanentemente el registro o
planificacin presupuestaria a fin de disminuir los egresos innecesarios de la misma y
con esto por medio de un diagnostico implementar acciones correctivas para
disminuir las fallas detectadas en el proceso presupuestario.
Por ultimo, la organizacin en estudio debe gestionar o desarrollar estrategias
financieras en trminos de calidad y productividad a fin de mejorar las condiciones en
que se encuentra el sistema contable de la empresa.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
92
93
94
95
96
ANEXOS
ANEXO A
Definicin de Trminos Bsicos
97
y las
99
100
________________
_____________
101
Gracias.
Los autores:
102
tem
s
1
CUESTIONARIO
Descripcin
Variable : Proceso de planificacin estratgica
Indicador: Efectividad
La planificacin estratgica presupuestaria aplicados por la
103
SI
NO
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
104
inflacin?
14
15
16
17
18
105
N
tems
Congruencia
Objetivos
Variables
tems
Si
No
Redaccin.
Clara
Tendenciosa
Pertinencia.
Confusa
Alta
Medi
a
Baja
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
OBSERVACIONES:____________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
HOJA DE VALIDACIN
106
Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
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107
VICERRETORADO ACADMICO
REA DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION COMERCIAL
CONSTANCIA DE VALIDACIN
Atentamente,
_______________________
108
ANEXO C
Coeficiente de Confiabilidad del Instrumento
Tcnica de Confiabilidad
Coeficiente de Kuder-Richardson.
MATRIZ DE DATOS
Items
Puntaje Total
SUJETOS
10
11
12
13
14
15
16
17
#1
21
#2
23
#3
30
#4
32
#5
27
#6
24
#8
28
#9
24
25
#11
26
#12
32
13
24
14
24
15
22
16
20
17
19
18
18
#10
untajes Items
SI:
16
17
22
18
20
15
14
16
20
21
14
16
17
16
17
13
16
NO:
16
15
TOTAL (N):
24
22
27
20
26
19
17
19
22
24
18
19
19
22
21
29
31
0,2
0
0,2
0
0,2
3
0,6
0
0,4
0
0,2
2
0,3
0
0,0
0
0,3
0
0,6
0
0,4
0
0,2
0
0,0
0
1,0
0
0,2
3
0,8
0
0,2
0
0,2
5
0,9
0
0,1
0
0,3
4
0,7
0
0,3
0
0,5
2
0,0
0
1,0
0
0,3
2
0,0
0
1,0
0
0,2
1
0,6
0
0,4
0
0,2
2
0,7
0
0,3
0
0,2
0
0,4
0
0,3
0
0,2
3
1,0
0
0,0
0
0,2
1
0,6
0
0,4
0
0,3
2
1,0
0
0,0
0
0,2
1
0,9
0
0,1
0
0,2
0
Pi*Qi
Nmeros de Items
109
Coeficiente de Confiabilidad
13, 71
2,32
17
0,86
El resultado obtenido (0, 86) refleja claramente que el instrumento es altamente confiable, hecho afianzado por Sabino (2010) cuando manifiesta que un coeficiente de
confiabilidad se considera aceptable cuando su resultado est por encima de 0,80 de la categora alta. (p. 55).
110