DIR

MPRESAS

ALIAGA REMIGIO,
Ros
BORJA ORELLANA,
int
grantes:
Denis
FLORES ZAMUDIO,
int grantes:
Diana

CCIN Y

ORGANIZACIN
mpresas
ALIAGA REMIGIO
/Ros
BORJA ORELLANA
/Denis
FLORES ZAMUDIO
/Diana

EMPRESATEXTILDENISJ

&D
INDCE

2016
2016

MISIN...3

VISIN....3
OBJETIVOS...4
SECTOR AL CUAL PERTENECE...13

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..........14

AREAS.....15
AREA DE GESTION..15
REA DE TALENTO HUMANO16
REA DE COMERCIALIZACION (MARKETIN)17
REA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS...17
REA DE VENTAS..18
REA DE ALMACEN...18
PUESTO DE TRABAJO...19
TRABAJADORES..20
COMPORTAMIENO ORGANIZACIONAL

...21

LIDERAZGO......22
MOTIVACION.23
COMUNICACION...24
CONFLICTOS Y RESOLUCIONES....25
CLIMA ORGANIZACIONAL.26

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ESTRS EN EL TRABAJO .....27

1. MISIN
Somos una pequea empresa que formamos trabajadores en las diferentes
reas con la finalidad de generar empleo y desarrollar competitividad a nivel
local, regional y nacional brindando calidad y garanta a nuestros clientes.

2. VISIN
Ser uno de los mejores fabricantes de Huancayo en un futuro reconocidos a
nivel del nacional confeccionando las chompas
draln

con los mejores hilos de

para garantizar la calidad de producto y adquirir maquinarias

modernos para poder competir con los pases del mundo.

3. OBJETIVOS

Nuestro objetivo como empresa es crear y diversificar nuestra variedad

de productos mediante la promocin del empleo creando as nuevos
productos que sern sacados al mercado para su posterior adquisicin
Llegar a cada uno de nuestros clientes satisfaciendo su necesidad de
producto y calidad.

4. SECTOR AL CUAL PERTENECE

Esta empresa pertenece al sector de la industria textilera
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1 CONDUCTAS
Los colaboradores con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican
con la clase de labor que realizan tomando generalmente conductas positivas
creando as un ambiente laboral estable.
La clave es otorgar facultad de decisin en forma psicolgica, que consiste en
motivar a los colaboradores en el grado en que influyen en su ambiente de
trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonoma que perciben en
su trabajo.

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5.2 VALORES
Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor
Colaboracin: potenciar el talento colectivo
Integridad: ser transparentes
Responsabilidad
Pasin: estar comprometidos con el corazn y con la mente
Calidad: bsqueda de la excelencia

5.3 ACTITUDES
El colaborador se identifica con una organizacin en particular y las metas de
sta, y desea mantener su relacin con ella. Desenvolvindose as de acuerdo a
sus valores sentimientos y creencias en su campo laboral.
6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa tiene una Organizacin funcional:

Delega cargos a personas capaces de trabajar en el rea que conocen

Cuentan con trabajadores especializados en su campo por lo cual hay una
mejor especializacin y supervisin.
Tiene una comunicacin directa y sin intermediarios.

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6.1 ORGANIGRAMA

6.1.1 REA DE RECURSOS HUMANOS:

Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
que se adecuen a los objetivos de la empresa a travs de programas
de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.
6.1.2 REA DE LOGSTICA

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Esta rea se encarga de obtener la materia prima que necesite el
rea de produccin sus funciones son: Controlar, organizar y
supervisar las reas de abastecimientos, inventarios y almacn
6.1.3 REA DE PRODUCCIN
Es aquella que transforma la materia prima a productos finales
siendo en este caso chompas.
6.2 DISEO:
6.2.1 Especializacin del trabajo:
En la empresa contamos con trabajadores especializados que
realizan una parte de la actividad por ejemplo: En la rea de
produccin contamos con 6 procesos las cuales aproximadamente
en cada proceso hay 2 personas que realizan esta funcin
6.2.2 Departamentalizacin:
Es la base para agrupar tareas
6.2.3 Cadena de Mando
Es la lnea continua de la autoridad que abarca de la parte superior
siendo en este caso el gerente hasta el ltimo escaln que es el
obrero.
6.2.4 Amplitud de Control
En la empresa existen 15 subordinados que el gerente dirige con
eficiencia y eficacia.
6.2.5 Centralizacin y Descentralizacin
La empresa es centralizada porque todas las decisiones son
tomadas por la gerencia general.

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6.2.6 Formalizacin

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7. DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIN:

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8. PUESTO DE TRABAJO
La empresa posee un modelo clsico de los modelos de diseo de cargos ya que
busca el logro de la mxima eficiencia a travs de la divisin del trabajo y de la
fragmentacin de las tareas. Por ejemplo:
a) Prima la tecnologa sobre las personas
b) El trabajo es rutinario y montono
c) El proceso es esttico, no se prevn cambios.
d) La gerencia toma las decisiones y da las rdenes para que los empleados
obedezcan y ejecuten.
Las ventajas principales para la empresa en seguir este modelo son la reduccin
de costos, la estandarizacin de las actividades y el apoyo a la tecnologa. Por
otro lado, las desventajas son cargos montonos y planos, desmotivacin en los
empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que existen en la era
de la informacin no se tiene en cuenta.
9. TRABAJADORES
Las personas que laboran en la empresa deben tener una buena presentacin
personal, capacidad en la operacin que se les asigne, experiencia, hbitos de
orden y limpieza, ser responsables y tener capacidad de aprendizaje. Cuando un
operario es nuevo, debe de someterse a una prueba de 2 meses para asegurar
que cumple con las caractersticas mencionadas anteriormente.
La jornada de trabajo que se ha adecuado a la produccin es la diurna, que
consta de 8 horas diarias de lunes a viernes y 4 horas los sbados. Se trabaja en
un horario de 8:00 am a 1:00 pm y de 2:00 pm a 5:00 pm de lunes a viernes, y de
8:00 am a 12:00 pm el da sbado. Se trabajan 2 horas extras de lunes a viernes y
1 hora extra el da sbado.
10. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Modelo autocrtico: La empresa tiene este tipo de modelo porque los empleados
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de
desempeo, motivo por el cual es deber de la gerencia impulsarlos en ese
sentido.
10.1 LIDERAZGO
La empresa presenta un liderazgo autocrtico ya que:
El gerente toma todas las decisiones y los trabajadores solo las cumple.
No existe delegacin de responsabilidades.
En el caso del liderazgo situacional la empresa presenta las caractersticas
de control ya que tiene un alto nivel de comportamiento directivo y bajo de
apoyo.

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10.2 MOTIVACIN
La empresa Denis J&D tiene motivaciones para los empleados por ejemplo:
Bonificaciones por cumplimiento de metas propuestas.
Reconocimiento al mejor trabajador cada mes.
Capacitaciones gratuitas a trabajadores con buen rendimiento laboral.
10.3 COMUNICACIN
La empresa presenta una comunicacin descendente que se da desde los
directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirmide
jerrquica.
Su finalidad es informar instrucciones, objetivos o polticas de la empresa,
la empresa utiliza estas herramientas para una mejor comunicacin:

Manual del empleado

Reuniones informativas

Entrevistas
Adems en la empresa existe una eficiencia comunicativa.
10.4 CONFLICTOS Y RESOLUCIONES
Se presentan entre personas del directivo o en toda la organizacin en
cuanto a la asignacin de los recursos o enfrentamientos en cuanto a
metas, valores.
10.5 CLIMA ORGANIZACIONAL
Las colaboradores tanto mujeres y varones, que se encuentran en la
empresa Denis J&D, han visto en sta una oportunidad laboral, y por ende
han formado una serie de vnculos sociales entre ellos; los cuales logra que
en el trabajo se viva un ambiente de colaboracin y solidaridad, y esto a su
vez fomenta la productividad, la cohesin y la rentabilidad de la empresa.
Sin embargo, existen dificultades en cuanto a la estabilidad laboral al ser
contratista las personas con esta clase de vinculacin laboral viven en una
constante incertidumbre en cuanto a su futuro, el personal empleado por la
empresa son en su mayora personas con bajos recursos econmicos,
adems existe el posible quiebre del clima laboral positivo ya que la
empresa es autocrtica .De lo anterior conlleva a que no existan vnculos y
apegos por parte de los contratistas hacia la empresa.
10.6 CAPACITACIN
El procedimiento para la capacitacin del nuevo operario es el siguiente:
El nuevo operario debe realizar distintos ejercicios durante una semana y la
duracin de cada ejercicio debe ser de media hora.
El nuevo operario debe avanzar a un ritmo aceptable segn el supervisor, tanto en
los ejercicios de coser como en los ejercicios de mantenimiento de mquina.

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Durante el entrenamiento, el operario debe superar el 50% de la meta para poder
pasar al siguiente ejercicio.
Si el nuevo operario ha trabajado anteriormente en otra empresa textil y tiene
experiencia, ser sometido a ejercicios de costura avanzados para evaluar su
habilidad en el manejo de la mquina y determinar si se le puede asignar una
operacin especfica para que empiece a trabajar en la lnea de produccin. Si el
operario no tiene la habilidad requerida ser regresado a la parte inicial del
entrenamiento hasta que est listo para desempear la operacin.
El supervisor debe asegurarse de que el nuevo operario haya alcanzado un buen
nivel de habilidad al terminar el entrenamiento.
Si el nuevo operario no alcanza la habilidad requerida al terminar el
entrenamiento, el supervisor deber tomar una decisin sobre qu hacer con el
nuevo operario (reemplazarlo o darle otra oportunidad).
El supervisor debe explicar al nuevo operario para qu se hace cada ejercicio,
demostrando cuidadosamente cmo hacerlo. El supervisor debe asegurarse de
que el nuevo operario comprendi bien el ejercicio antes de llevarlo a la prctica.
El supervisor debe observar las primeras veces que el nuevo operario realiza
cada ejercicio para corregir los errores que este pueda cometer, teniendo cuidado
de no hacerlo sentir mal. Es importante que el supervisor no descuide al nuevo
operario mientras prctica, para evitar que use procedimientos incorrectos.
Cuando el supervisor vea que el nuevo operario se ha adaptado al ejercicio y lo
hace bien, puede dejarlo solo, aunque se recomienda que lo vea cada 10 minutos
para revisar su progreso.
Al finalizar el da de entrenamiento, el supervisor debe revisar el trabajo del
operario y darle sugerencias para mejorar el rendimiento del siguiente da de
entrenamiento.
Despus de que el nuevo operario ha finalizado la semana de entrenamiento y ha
alcanzado un buen nivel de habilidad, est listo para trabajar en las lneas de
produccin.

CONCLUSIONES
Si la Empresa desea crear y dirigir de manera consciente su cultura, ha de tener
la capacidad de comunicar al personal, en especial a los empleados de reciente

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ingreso. Los individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una
cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren
agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.
Se debe tenerse cuidado para evaluar las habilidades crticas que los postulantes
necesitarn para desempear el puesto, y para armonizar dichos requerimientos
con los recursos humanos de la organizacin.

ANEXO

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