El gobierno de la
transformacin digital
La tecnologa digital est provocando numerosas disrupciones en industrias
de todos los sectores. Para adaptarse al nuevo entorno y conseguir un negocio
que sea sostenible y viable, generalmente, suele ser preciso un cambio del
modelo de negocio. Cmo afrontar y gestionar el proceso? Qu pasos hay
que seguir para lograr una transformacin organizacional exitosa?
Javier Busquets
Profesor de ESADE
Javier Cabrerizo
ble y sostenible. Para ello, se utiliza el caso de la transformacin de los medios de comunicacin, del cual se
pueden extraer conclusiones vlidas para otros muchos sectores empresariales que se enfrentan a situaciones parecidas.
Cuando la tecnologa ya no es solo un modo de automatizar los procesos, sino que se convierte en
parte esencial de la experiencia del usuario con
nuestro producto o servicio, se alteran definitivamente las dinmicas de creacin de valor. Ante estas circunstancias, cmo se define un modelo de
negocio viable y sostenible? Cmo se puede producir y distribuir nuestro producto o servicio de
manera rentable?
ercero, en este nuevo entorno de mercado, es nece Tsario
mantener algunos elementos an valiosos de
nuestra cultura organizativa y adoptar otros nuevos
que permitan operar en el nuevo contexto. Para ello,
hay que preguntarse qu nuevas funciones organizativas y qu nuevas posiciones sern necesarias?
Qu nuevas estructuras y procesos debern defi-
-52,9%
2.831
-45,5%
Internet
2.446
4.031 4.001
1.883
1.891
2.147
2007
298
298
2008
2009
1.276
1.282
907
895
373
425
390
369
387
2010
2011
2012
2013
2014
nirse? El objetivo es, precisamente, crear, compartir y difundir las nuevas capacidades y formas de
actuar por toda la empresa.
Estas tres grandes reas de anlisis y actuacin permitirn definir un marco de actuacin para acometer
la transformacin digital de nuestra organizacin. A
continuacin se analiza ms detalladamente cada
una de ellas.
2.546
1.333
2.351
2.195
1.365
1.084
233
3.381
2.900
1.474
1.518
3.627
1.790
2.599
1.586
3.775
898
435
2015
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fuente: L
ibro Blanco de la Prensa 2015. AEDE. OJD
2015
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CUADRO 2
Tiempo
"Presente"
"Futuro"
11
2. La tecnologa es el producto
En un contexto cultural en que se sostiene, de forma
mayoritaria, que la tecnologa se supedita al negocio,
considerar que la tecnologa es parte del producto
y que debe originar un nuevo ecosistema debe argumentarse.
En la industria de los medios de comunicacin, por
ejemplo, se producen tres fenmenos simultneos:
a demanda de los consumidores en el nuevo en Ltorno
digital est, mayoritariamente, aso-
En circunstancias como las descritas, el sentido de la urgencia es esencial: resulta imperativo definir un
modelo de negocio diferente, viable y sostenible a largo plazo, puesto que el tradicional ya no es vlido.
Esta es una necesidad vital para las empresas que quieran sobrevivir
forma lineal para un perodo tpico de planificacin
estratgica. Por el contrario, es imprescindible imprimir a la organizacin el sentido de urgencia adecuado, porque lo ms probable es que no sepamos en
qu momento se puede producir este cambio de tendencia: los sistemas pueden presentar cambios sbitos en sus comportamientos, como decrementos de
ingresos. El tiempo de la toma de decisiones cuenta
mucho, porque permite preparar la organizacin y
transformar su modelo de negocio antes de que sea
demasiado tarde. Por ello, resulta crucial transmitir
nuevas seales a la organizacin, desde los mximos
rganos directivos, de que es preciso iniciar un proceso de transformacin.
Ciertamente, no en todos los negocios e industrias
se producen cadas de facturacin cercanas al 50% en
perodos de tiempo tan breves. Sin embargo, si el entorno competitivo ha cambiado como consecuencia
de la penetracin de la tecnologa como parte del producto, una primera medida bsica para movilizar a
toda la empresa es indicar que la cuenta de prdidas
y ganancias no es sostenible y que, probablemente,
presentar un punto de inflexin cercano en el tiempo.
En circunstancias como las descritas, el sentido de
la urgencia es esencial: resulta imperativo definir un
modelo de negocio diferente, viable y sostenible a lar-
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Como se indica en el cuadro 2, pueden crearse nuevos mercados. Millones de nuevos lectores acceden
cada da al contenido informativo creado por las empresas de los medios en sus versiones web o mvil, o
a travs de las redes sociales. Esta nueva y gran fuente de lectores busca, como siempre, el contenido de la
mxima calidad, ms riguroso y original, capacidades
que siempre han distinguido a las empresas periods-
CUADRO 3
mercado de los productos digitales de consumo masivo, son lderes quienes combinan una oferta (producto o servicio) valorada por el usuario, con una experiencia de uso fcil, intuitiva y gratificante. Los
casos de Spotify, Skype, WhatsApp o Facebook son
paradigmticos en este sentido: no solo el usuario valora el servicio o el producto que se le ofrece, sino que
se concede la mxima importancia a la experiencia
de uso. Y, en este sentido, la tecnologa es el producto.
Ambos, el producto/servicio y la tecnologa a travs
de la cual se experimenta este producto/servicio, son
casi la misma cosa. No existe uno sin la otra.
As, conocimientos que antes no se consideraban
crticos y que correspondan a las reas de desarrollo
tecnolgico, ahora adquieren una importancia de pri-
813
749
684
618
553
107
98
87
72
57
528
459
494
425
392
121
138
157
178
104
2015
2016
2017
2018
2019
En el mercado de los productos digitales de consumo masivo, son lderes quienes combinan una oferta
valorada por el usuario, con una experiencia de uso fcil, intuitiva y gratificante. Los casos de Spotify,
Skype, WhatsApp o Facebook son paradigmticos en este sentido: no solo el usuario valora el servicio
o el producto que se le ofrece, sino que se concede la mxima importancia a la experiencia de uso
Esta inversin est creciendo de forma muy rpida,
pero tambin se est transformando a gran velocidad.
De nuevo, siguiendo los hbitos de adopcin de tecnologa por parte de los usuarios, la inversin publicitaria ha de adaptarse a un ecosistema en evolucin
constante. As, a medida que va creciendo la penetracin de los telfonos inteligentes entre los usuarios y
la popularidad de las redes sociales, la publicidad en
los dispositivos mviles o en las redes debe ir adaptndose a ello.
Por otra parte, y teniendo en cuenta que, en el entorno digital, pueden medirse casi todas las interacciones, el anlisis de las audiencias y la puja en tiempo
real por los espacios publicitarios, supuestamente,
13
14
Mrketing digital
Riesgo de
disrupcin
Alto
Medio
Bajo
Papel a
desempear
Beneficios y
riesgos
Beneficios:
Enfoque en la transformacin
cultural, la creacin y la
distribucin de conocimientos.
Beneficios:
La rapidez en la adopcin de las
tendencias digitales y el apoyo
en la adopcin transversal.
Riesgos:
La coordinacin de la
digitalizacin engloba toda la
empresa, y existe el riesgo de
tener dos culturas.
Riesgos:
Gestin de equipos y de
trabajos por proyectos
transversales que incluyan
temporalidad.
Problemas en la adopcin de
nuevas formas de trabajo en
toda la organizacin.
Beneficios:
Time to market, tiempos de
activacin de soluciones.
Riesgos:
Orientacin a la estructura
existente. El resto de la
organizacin no se ve
interpelado.
Riesgos en la relacin
mrketing-IT.
turas.
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16
17
18
profunda. Los responsables empresariales han de estar atentos a las seales para acometer estos procesos
antes de que sea demasiado tarde.
Como ya se ha indicado, los fenmenos de transformacin digital vienen propiciados, fundamentalmente, por el impacto disruptivo que las diferentes tecnologas tienen en los modelos de negocio de las
Conclusin
Las interacciones de las mltiples innovaciones tecnolgicas que se estn sucediendo simultneamente
en el mercado aceleran los ritmos de cambio en muchas industrias.
Si, tradicionalmente, el tamao y la escala de las
organizaciones eran ventajas para dificultar la entrada de nuevos competidores en el mercado, hoy, estas
ventajas pueden convertirse en una dificultad aadida al tener que gestionar procesos de transformacin
Referencias
1. El mercado de la tecnologa siempre haba estado
dominado por la oferta de las grandes corporaciones de Silicon Valley, pero, ahora, el poder reside
en los emprendedores de finales de los aos no-
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