Ministerio de Salud

Servicio de Salud Maule

Hospital de Linares
Subdireccin de las Personas

HOSPITAL DE LINARES

Hospital de Linares, comprometido con sus usuarios

INDICE
1. Antecedentes generales .............................................................................................................................. 4
2. Introduccin................................................................................................................................................. 6
3. Caracterizacin general del Establecimiento ................................................................................................. 8
3.1. Resea histrica del Hospital de Linares ................................................................................................. 8
3.2. Misin y visin del Hospital de Linares ................................................................................................... 9
3.3. Organigrama Hospital de Linares .......................................................................................................... 10
3.4. Directivos ............................................................................................................................................ 11
3.5. Dotacin.............................................................................................................................................. 11
4 . Diagnstico de Clima Organizacional 2015 ................................................................................................. 13

4.1. Objetivo General ................................................................................................................................. 13

4.2. Objetivos Especficos ........................................................................................................................... 13
4.3. Resultados Cuantitativos Clima Organizacional Hospital de Linares ....................................................... 14
Dimensin Liderazgo............................................................................................................................... 14
Dimensin Motivacin ............................................................................................................................ 15
Dimensin Reciprocidad.......................................................................................................................... 16
Dimensin Participacin ......................................................................................................................... 17
4.4. Resultados cualitativos Clima Organizacional Hospital de Linares .......................................................... 18
4.5. Integracin de Resultados Diagnstico de Clima Laboral ....................................................................... 23
5. Diagnstico de Riesgos Psicosociales 2015 .................................................................................................. 25
6. Plan de Intervencin 2016 2017 ............................................................................................................... 27
6.1. Visin .................................................................................................................................................. 27
6.2. Objetivo General ................................................................................................................................. 27
6.2. Objetivos Especficos ........................................................................................................................... 27
7. Descripcin de Actividades ......................................................................................................................... 28
8. Anexos..31

1. Antecedentes generales
La Comisin de Buenas Prcticas Laborales se constituy mediante Resolucin Exenta N1656
el 24 de mayo de 2016, con el objetivo de generar prcticas orientadas al mejoramiento del clima
organizacional, prevencin de riesgos psicosociales y promocin del buen trato, en el marco del
Compromiso de Gestin N 16: Plan Trienal de Calidad de Vida y el Instructivo Presidencial N001 de
2015. Para lograr este objetivo, la Comisin elabor un plan de intervencin que responde al diagnstico
de clima organizacional y la evaluacin de riesgos psicosociales que se efectu durante el 2015.
Integrantes de la Comisin de Buenas Prcticas Laborales:

1. Nolasco Prez Prez, Director Hospital de Linares

2. Rbinson Contreras Contreras, Subdirector de las personas
3. Caroline Beals Campos, Subdirectora Gestin Administrativa
4. Andrs Pea Rosales, Subdirector de Operaciones
5. Francisco Azcar Zubicueta, Subdirector Gestin Clnica
6. Soledad Pereira Mena, Subdirectora Gestin del Cuidado
7. Yerka Fuentes Quezada, Encargada de Gnero
8. Paola Castillo Arriagada, Jefa de OIRS
9. Hctor Ramos Campos, Periodista
10. Catherine Rojas Grandn, Encargada de Calidad
11. Brbara Maureira Balboa, Jefa de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental
12. Pedro Reyes Cofr, Representante FENATS
13. Carmen Tapia Lastra, Representante FENPRUSS
14. Rafael Canales Godoy, Representante FENATS Unitaria
15. Jovina Miranda Vsquez, Representante Asoc. Tcnicos Paramdicos
16. Mara Isabel Sez Castro, Representante Agrupacin OFA
17. Jorge Orellana Orellana, Representante Agrupacin de choferes
18. Blanca Reyes Horta, Represente del Comit Paritario
19. Graciela Garrido Aguayo, Representante del Club Deportivo y/o Folclrico
20. Juan Luis Kufferath Yez, Jefe Unidad de Gestin de la Informacin
21. Paula Troncoso Gonzlez, Encargada de Desarrollo Organizacional

La evaluacin del cumplimiento del plan se ir midiendo y monitoreando mensualmente de

acuerdo a carta Gantt que contempla el Plan de Intervencin y se realizarn reportes al referente de
Desarrollo Organizacional del Servicio de Salud del Maule.

2. Introduccin
El Servicio Civil propone entender El Clima laboral como el conjunto de predisposiciones,
percepciones, emociones y valoraciones de las personas sobre su trabajo y la institucin donde se
desempean, tanto de sus elementos estructurales como dinmicos. Por su parte, James y Jones
sealan que el clima organizacional se define como: Un conjunto de caractersticas que: a) describen
una organizacin y la distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientacin econmica), b)
son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la
organizacin (citado por Brunet. L., 1997).
El Clima Organizacional surge de la interaccin entre los factores y estructuras organizacionales
y las percepciones, actitudes y sentimientos de los individuos que la componen. De este modo, el clima
es un fenmeno multidimensional, que considera la percepcin de los miembros de la organizacin
sobre el ambiente de trabajo y que tienen una influencia directa en el comportamiento y desempeo de
las personas. El clima organizacional tiene una gran influencia sobre la motivacin, el compromiso, la
creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de trabajo, transformndose en una
herramienta estratgica fundamental para la gestin de personas y el desarrollo de la organizacin.
Considerando la naturaleza perceptual del concepto de clima laboral, su medicin ha estado
centrada en aspectos como las relaciones laborales (verticales y horizontales) y las caractersticas de
apoyo material de la organizacin. Desde una perspectiva sistmica, el clima est compuesto de climas
particulares de los subsistemas de la organizacin, siendo necesario atender las diferencias existentes
entre departamentos y unidades de la organizacional (Orientaciones para la Gestin del Clima Laboral
en los servicios pblicos, Servicio Civil, 2012).
El ao 2015, el Departamento de Calidad de Vida de la Direccin de Servicio de Salud del Maule,
dispuso un plan de trabajo que contempl el diagnstico de Clima Organizacional y la puesta en marcha
de la implementacin del Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales (SUSESO/ISTAS21) en los
13 establecimientos dependientes de la Direccin de Servicio. Para la evaluacin del clima laboral, se
hizo un diagnstico utilizando el Cuestionario de la OMS/OPS que mide Liderazgo, Motivacin,
Reciprocidad y Participacin, ms la realizacin de focus group al interior del establecimiento. El estudio
demostr que los principales factores que afectan en la percepcin del ambiente de trabajo que poseen
los funcionarios, se centran en las siguientes temticas: participacin, reciprocidad y liderazgo. El
diagnstico resulta importante para orientar lineamientos y estrategias de intervencin, repercutiendo en
aspectos subjetivos (satisfaccin, compromiso) y aspectos objetivos, retencin y rotacin.

Los factores psicosociales hacen referencia a situaciones y condiciones inherentes al trabajo y

relacionadas al tipo de organizacin, al contenido del trabajo y la ejecucin de la tarea, y que tienen la
capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar y la salud (fsica, psquica o social) del
trabajador y sus condiciones de trabajo. El estudio de estos factores, ha estado ligado al concepto de
estrs. Dependiendo de cmo interactan, los factores psicosociales en el trabajo pueden ser tanto
elementos positivos -que llevan al bienestar de los trabajadores, y secundariamente a un aumento de su
rendimiento laboral-, como tambin elementos negativos, constituyndose en este caso en riesgos para
la salud y relacionados entre otros al ausentismo, la motivacin y el desempeo. Existen efectos sobre la
salud fsica de los trabajadores, efectos sobre los resultados del trabajo y sobre la propia organizacin
(Protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo, Ministerio de Salud).
En relacin a la evaluacin de los riesgos psicosociales (aplicacin ISTAS 21) que se realiz en
el Hospital de Linares, los resultados indicaron que no hay dimensiones en riesgo alto. No obstante, se
deben disear estrategias para generar entornos de trabajo saludables y factores protectores
preventivos.
El Plan Trienal 2015-2017 pretende oficializar los planes que permitan potenciar las reas de
calidad de vida laboral en tres ejes principales: Cuidados Infantiles, Salud funcionaria y Buen Trato. La
Direccin de Servicio de Salud del Maule se propuso establecer un procedimiento estndar para la
evaluacin y gestin del clima organizacional y riesgos psicosociales que busca favorecer ambientes de
trabajo armnicos y saludables, respondiendo al Compromiso de Gestin N 16 y al Instructivo
Presidencial N001 de 2015.
El Instructivo Presidencial N 00 1 de 2015 sobre buenas prcticas laborales en el desarrollo de
personas, se centra en los temas Calidad de Vida y Gestin de Ambientes Laborales. En cuanto a los
ambientes laborales, plantea que las instituciones pblicas debern desarrollar acciones para generar
ambientes basados en el buen trato y en el respeto, que favorezcan el compromiso, la motivacin y
mejora en el desempeo. Para lograr este objetivo, se deben incorporar acciones como la evaluacin
peridica de estudios de clima y riesgos psicosociales e implementar planes de intervencin para
mejorar las brechas. En ese sentido, entenderemos por Gestin del Clima Laboral al conjunto de
indicadores, objetivos y metas, asociados a los resultados de la evaluacin constante del clima laboral y
de la implementacin rigurosa de Planes derivados de dichos resultados (Servicio Civil, 2012).
La lnea de buen trato debiese propiciar las polticas de Buen Trato en los Servicios de Salud,
siendo necesario oficializar un plan orientado a mejorar la calidad de vida de los funcionarios/as
(Orientaciones tcnicas para el mejoramiento de la calidad de vida laboral en el S.N.S.S.).

3. Caracterizacin general del Establecimiento

3.1. Resea histrica del Hospital de Linares
La creacin del Hospital de Linares se remonta al ao 1871. Gracias a los aportes de la
comunidad, se construy el primer Hospital, denominado San Juan de Dios. El 17 de febrero de 1956,
se inici las obras del actual establecimiento, ubicado en la calle Brasil 753, durante el gobierno Carlos
Ibez del Campo. La obra fue inaugurada el 02 de diciembre de 1962 y su primer Director fue el Dr.
Guillermo Vsquez Aravena.
En 1931, mediante Ley N 5.115

se obtuvo

una

organizacin tcnica

administrativa y

conjuntamente se nombra como primer Director al Dr. Manuel Rebolledo Mariani, quien se desempe
durante veinte aos, periodo durante el cual se crean los Servicios de Obstetricia, Pediatra, Tisiologa,
Laboratorios y ampliacin de los servicios de Residencia.
El 17 de febrero de 1956, se coloc la primera piedra del actual establecimiento durante el
mandato presidencial del General Carlos Ibez del Campo y el Ministro de Salud, Doctor Roberto
Muoz Urrutia. La obra fue inaugurada el 02 de diciembre de 1962 y su primer Director fue el Mdico
Doctor Guillermo Vsquez Aravena y la Enfermera Jefe la Srta. Mara Machuca quien es la creadora y
Directora del primer curso de Auxiliares de Enfermera de Chile, dictado en Linares el ao 1979.
El 04 de noviembre de 1979, fecha de celebracin del centenario del nacimiento del General
Carlos Ibez del Campo, el Hospital, en reconocimiento al ex Presidente, adquiri su nueva
denominacin: Hospital Base de Linares, General Carlos Ibez del Campo. Durante los aos noventa,
el Hospital mejor notablemente su infraestructura, en especial con la creacin del Centro de
Especialidades (1995), la remodelacin del Servicio de Pensionado y la renovada Unidad de Emergencia
(1999).
El Hospital de Linares atiende a una poblacin total de 266.033 habitantes, de los cuales 212.755
son beneficiarios del Sistema Pblico. Su rea de atraccin corresponde a una poblacin total de
155.531, de los cuales 124.286 habitantes corresponden a beneficiarios, perteneciente a las familias de
ms bajos ingresos y mayor vulnerabilidad de la provincia de Linares. El Hospital brinda atencin en
salud a las comunas de Linares, Yerbas Buenas, Colbn, Villa Alegre, San Javier, Longav, Parral y
Retiro. Adems es un centro de derivacin de los hospitales de la provincia de Cauquenes y la comuna
Constitucin, perteneciente a la Provincia de Talca.

El Hospital de Linares, es definido por el Servicio de Salud Maule como un Establecimiento de

Salud de Alta Complejidad de la Red Asistencial Regional. A contar del 31 de enero de 2010 pas a
formar parte de los Establecimientos de Salud Autogestionados. Cuenta con un Centro de Referencia de
Salud y una dotacin de 338 camas. Cuenta con 7 Centros de Responsabilidad: C.R. Quirrgico, C.R.
Mdico, C.R. Gneco - Obsttrico, C.R. Peditrico, C.R. Odontolgico, C.R. Emergencia Hospitalaria y
C.R. Atencin Privada. Adems, posee un equipo de especialidades en medicina general,
anestesiologa, pediatra, neurologa adultos, obstetricia y ginecologa, medicina interna, traumatologa y
ortopedia, gastroenterologa, ciruga general, ciruga infantil, ciruga plstica, oftalmologa, neonatologa,
psiquiatra adultos, cardiologa infantil, medicina familiar, otorrinolaringologa, urologa, nefrologa,
imagenologa y cardiologa adulto.
Actualmente el Hospital de Linares es Acreditado en Calidad (resolucin exenta n 377 la
Superintendencia de Salud), otorgado por la Entidad Acreditadora Empresa ACA Limitada, lo que
implica que el Centro Asistencial cumple con estndares de Calidad y condiciones de mejoramiento en
funcin de la disminucin de los riesgos asociados a la atencin, que se expresan en mbitos de:
Dignidad del Paciente; Gestin de la Calidad; Gestin Clnica; Acceso, Oportunidad y Continuidad de la
Atencin (AOC); Competencias del Recurso Humano (RH); Registro (RG); Seguridad del Equipamiento
(EQ); Seguridad de las instalaciones (INS) y Servicios de apoyo diagnstico o teraputico.

3.2. Misin y visin del Hospital de Linares

La

Misin del Hospital de Linares es ser un Hospital pblico, docente asistencial auto

gestionado, que desarrolla procesos clnicos complejos con excelencia, orientado a entregar una
atencin de salud amable, con estndares de calidad y seguridad centrados en la satisfaccin del
usuario.
La Visin es ser un Hospital pblico de excelencia, que garantiza a los usuarios calidad,
oportunidad y calidez en la atencin de salud, con un equipo de salud competente y comprometida con
las personas.

3.3. Organigrama Hospital de Linares

10

3.4. Directivos
Director

Nolasco Prez Prez

Subdirector Gestin Clnica

Francisco Azcar Zubicueta

Subdirectora Gestin Administrativa

Caroline Beals Campos

Subdirectora Gestin del Cuidado

Ma. Soledad Pereira Mena

Subdirector de las Personas

Rbinson Contreras Contreras

Subdirector de Operaciones

Andrs Pea Rosales

3.5. Dotacin
El Hospital de Linares cuenta con 952 funcionarios, de los cuales el 95% es de nacionalidad
chilena y predominantemente femenina (66.4%). La principal distribucin etrea (30.5%) corresponde a
funcionarios y funcionarias con edades que fluctan entre los 30 a 39 aos. El 98% pertenece a la ley
18.834, de los cuales el 35% corresponde al estamento tcnico.

En relacin al sexo de los funcionarios, es posible observar que el 34% de los funcionarios del
Hospital de Linares son hombres y la mayora (66%) son mujeres.

11

Respecto a la variable Calidad jurdica, un 48% de los funcionarios son titulares y un 52% se
encuentran contratados.

Leyes
0%
2%

98%
Ley 18.834

Ley 19.644

Ley 15.076

Como es posible observar en el grfico, el 98% de los funcionarios pertenecen a la Ley 18.834, el
1,6% a la Ley 19.644 y un 04% corresponden a la Ley 15.076.

12

4. Diagnstico de Clima Organizacional 2015

4.1. Objetivo General
- Conocer las percepciones de clima organizacional en el Hospital Base de Linares y a partir de los
resultados proponer un plan de intervencin orientado a la mejora de las brechas existentes.

4.2. Objetivos Especficos

- Evaluar la percepcin del Clima Laboral que poseen los funcionarios de acuerdo a las dimensiones de
Liderazgo, Motivacin, Reciprocidad y Participacin del Cuestionario de la OMS/OPS.
- Profundizar acerca de las percepciones de clima laboral de los funcionarios, a travs de la realizacin
de focus group.
- Integrar los resultados y generar un plan de mejora de acuerdo a las brechas detectadas.

Poblacin: En abril de 2015, fecha de inicio del estudio, la poblacin estaba constituida por 929
funcionarios del Hospital de Linares, pertenecientes a las 4 subdirecciones: S.D.G. Administrativa,
S.D.G. del Cuidado, S.D.G. Clnica, S.D.G. Operaciones y S.D.G. de las Personas. En el estudio
cuantitativo participaron 793 funcionarios, que representan un 85% de la poblacin total. En las
entrevistas participaron 58 funcionarios, divididos en 7 grupos.
Edades de los participantes: el mayor porcentaje de participantes (33%) tiene entre 25 y 34 aos de
edad y el menor porcentaje de participantes (4%) tiene menos de 24 aos:

Categorizacin Dimensiones de Clima: Para la interpretacin de los resultados es necesario

considerar que el anlisis se fundamenta en las percepciones de los funcionarios sobre el Clima del
Hospital de Linares, cuyos resultados se categorizan de la siguiente forma:
PUNTAJE

ESTADO DEL CLIMA

<1.99

CLIMA LABORAL CRTICO

2.0 - 2.50

CLIMA LABORAL MALO

2.51 - 2.75

CLIMA LABORAL REGULAR

2.76 - 3.75

CLIMA LABORAL BUENO

>3.75

CLIMA LABORAL MUY BUENO

13

4.3. Resultados Cuantitativos Clima Organizacional Hospital de Linares

Grfico 1. Resultados Generales Clima Organizacional

En el grfico 1 es posible observar que los funcionarios encuestados poseen una buena percepcin de
clima en las dimensiones Liderazgo, Motivacin y Reciprocidad. Mientras que la dimensin Participacin
se encuentra en un estado regular.
A continuacin se analiza la percepcin general de las cuatro dimensiones que mide el
Cuestionario de Clima Organizacional, adems de analizar las cuatro subdimensiones que componen
cada una de las dimensiones evaluadas.

Dimensin Liderazgo
Se entender Liderazgo, como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras
personas, en la bsqueda eficiente y eficaz de objetivos previamente determinados.

14

Liderazgo y subdimensiones
0

0,5

1,5

2,5

3,5

Liderazgo
Direccin

4,5

Bueno

Bueno

Estmulo a la excelencia

Muy bueno

Estmulo del trabajo en equipo

Muy bueno

Solucin de conflicto

Regular

Grfico 2. Resultados de la Dimensin Liderazgo y sus Subdimensiones

En el grfico 2 es posible observar que a nivel general existe una percepcin positiva del Liderazgo y 3
dimensiones que la componen, excepto por la subdimensin Solucin de conflicto, siendo evaluada
como regular.
Dimensin Motivacin
Se entender Motivacin, como el conjunto de reacciones y actitudes propias de las personas que se
manifiestan cuando determinados estmulos del medio se hacen presentes.

Grfico 3. Resultados de la Dimensin Motivacin y sus Subdimensiones.

15

Segn lo observado en el grfico 3, se puede establecer que la dimensin Motivacin fue bien evaluada
por los funcionarios en todas sus subdimensiones.

Dimensin Reciprocidad
Se entender Reciprocidad como la relacin entre lo que los funcionarios sienten que dan y lo que
reciben por parte de la organizacin.

Grfico 4. Resultados de la Dimensin Reciprocidad y sus Subdimensiones

En el grfico 4 podemos observar que los funcionarios poseen una buena percepcin en la dimensin
Reciprocidad. La subdimensin Aplicacin al Trabajo fue la mejor evaluada por los funcionarios,
seguida del Cuidado al Patrimonio Institucional. Por otra parte, la Retribucin es considerada en un nivel
crtico, mientras que la subdimensin Equidad fue evaluada en un nivel malo.

16

Dimensin Participacin
Se entender la Participacin, como la conciencia participativa generalizada que a su vez dice relacin
con la corresponsabilidad individual dentro de la accin grupal, enmarcado en puntos de referencia que
determinen los objetivos y funciones de la organizacin.

Grfico 5. Resultados de la Dimensin Participacin y sus Subdimensiones

El grfico 5 muestra que los funcionarios poseen una percepcin regular de la dimensin Participacin.
Existe una buena percepcin de la subdimensin Compatibilizacin de Intereses, seguida por la
subdimensin Compromiso con la productividad que se encuentra en un nivel regular. La percepcin que
existe con respecto al Intercambio de Informacin e Involucramiento en el cambio fue mal evaluada por
los funcionarios.

17

4.4. Resultados cualitativos Clima Organizacional Hospital de Linares

En la etapa cuantitativa se establecieron das y horarios de aplicacin en el Auditorio Central y se
coordin con las jefaturas la disponibilidad de los participantes. En servicios de mayor carga asistencial y
complejidad, se utilizaron salas de reuniones de las unidades para facilitar la participacin de los
funcionarios y optimizar el tiempo.
En la realizacin de Focus Group se estableci coordinacin con las jefaturas de cada piso para
facilitar la participacin de los funcionarios que pertenecen a las unidades con mayor cantidad de
personas. Cada focus Group tuvo una duracin aprox. de 1 hora. Para determinar la cantidad de focus
groups a realizar, se utiliz el muestreo terico por saturacin. Finalizado el proceso de entrevistas, se
transcribieron los audios y se utiliz el programa Atlas ti para el anlisis de la informacin.

Categorizacin
N Categoras
1 Percepciones
del Liderazgo

2 Percepciones
de la
Participacin

Explicacin
Son las percepciones que tienen los funcionarios en relacin a la influencia
que ejerce el Director y las jefaturas en el Clima laboral del Hospital, haciendo
alusin a que existen diferentes realidades. En cuanto al Director, se seala
principalmente la falta de compromiso y motivacin. En cuanto a las jefaturas,
hay una crtica a los jefes de servicio y su poco compromiso, ms una
valoracin positiva de las jefaturas de cada unidad en cuanto a sus
capacidades para resolver problemas.
Para los funcionarios ha habido un antes y un despus en el nivel de
participacin, caracterizado por un cambio en cuanto a prescindir de la
celebracin de actividades importantes que unan a los funcionarios del
Hospital. Estos cambios propuestos desde la Direccin, repercutieron en que
los funcionarios se desmotivaran y participaran menos en las actividades que
hoy en da se intentan retomar. Adems, se percibe poco involucramiento de
los funcionarios en los cambios y que las personas se enteran de stos
principalmente a travs de los rumores. Esta dimensin hace alusin a que
existe una percepcin de poco reconocimiento por el esfuerzo que los
funcionarios realizan en su trabajo, aspecto que ha generado desmotivacin.
Adems, manifiestan que cuando ha existido reconocimiento no ha existido
una retribucin equitativa hacia los funcionarios.

18

Grfico 6. Percepciones del Liderazgo

Percepcin del liderazgo

Los funcionarios sealan que hay diferencias en el liderazgo que se ejerce en el Hospital,
haciendo alusin a que ste depende del servicio, ya que en algunas unidades hay jefaturas que
imponen y otros que slo ejercen el poder. En relacin a los directivos, han notado un cambio en
comparacin a los antiguos Directores, sealando falta de compromiso, participacin y motivacin. Se
hace referencia a que no existira coordinacin y buena comunicacin entre las Subdirecciones.
Se observa distancia en relacin al Director, quien no validara la experiencia de los funcionarios
antiguos, en comparacin a como era antes, en donde el Director se caracterizaba por su cercana con
los funcionarios y por tener un estilo de liderazgo ms participativo, a diferencia de los ltimos aos en
donde se ha percibido mayor autoritarismo. Los sentimientos asociados a estos cambios se caracterizan
por el desgano, frustracin, estrs y menos motivacin por ir al trabajo.

19

Con respecto a las jefaturas, dan a conocer que en sus unidades stos se comprometen y
destacan la labor que hacen, mencionando que sus gestiones muchas veces dependen de niveles
superiores y por lo mismo, se ven limitadas. Consideran que ha habido cambios positivos en las nuevas
jefaturas, valorando su disponibilidad, flexibilidad y su resolutividad. Adems, se hace referencia a que
los jefes de servicio no hacen su trabajo, reflejando despreocupacin y falta de apoyo, repercutiendo
finalmente en la sobrecarga clnica administrativa y en la atencin de los usuarios.
El abordaje de los conflictos vivenciados en el Hospital es considerado inoportuno, ya que en
ocasiones estos no se abordan o no se resuelven. Por ende, hay una demora en las soluciones y esto
hace que se agranden, causando problemas interpersonales.
Dentro de las causas de los conflictos se menciona el incumplimiento del trabajo de algunos
mdicos, destacndose por ejemplo, incumplimiento en sus labores administrativas, horarios, la
agresividad de las familias y usuarios (muchas veces asociada a la falta de mdicos) y la falta de
personal, factores que propician el estrs. Esto implica mayor sobrecarga para los funcionarios y
enfrentar distintos problemas con

los usuarios, a quienes deben presentar constantes

excusas.

Asimismo, la escases de recurso humano afectara la sobrecarga clnica y administrativa de los

funcionarios y el desarrollo de conflictos con otras unidades.
El exceso de trabajo genera estrs y cansancio, problemas interpersonales, poco tiempo para
preocuparse de otros. En cuanto a los conflictos con otras unidades, se alude a que en algunos casos
hay relaciones distantes y falta de apoyo. Finalmente, sealan que los conflictos vienen desde arriba,
haciendo referencia a los directivos.

20

Grfico 7. Percepciones de la Participacin

Percepcin de la Participacin
Los funcionarios perciben poco compromiso y motivacin desde el lder. Se seala que
antiguamente se hacan celebraciones en donde todos participaban y haba compromiso desde la
direccin, refirindose al trmino familia hospitalaria. Para los funcionarios la participacin significa que
todos estn involucrados y hacen una comparacin con el pasado, visualizando las actividades como
celebraciones 3 de octubre y la celebracin de misas como instancias para mejorar la convivencia y el
dilogo, en contraposicin al individualismo que viven actualmente. Uno de los cambios importantes que
afect a los funcionarios del Hospital fue la prohibicin de las actividades de celebracin, impulsada por
Directores anteriores. Reconocen que ltimamente se han hecho esfuerzos por retomar las actividades

21

pero que stos no se han realizado a tiempo. Consideran que hay poca participacin de los funcionarios,
ya que a nivel general no se sienten motivados y hay poco tiempo para participar.
A su vez, existiran problemas de comunicacin, predominando el rumor: los documentos no se
comunican, en ocasiones le jefatura no baja la informacin importante (capacitaciones, aniversario,
entre otros). En relacin a los canales por los cuales los funcionarios se enteran de la informacin,
destacan los pasillos, comentarios, rumores, reloj control, memos, reuniones. Estos problemas de
comunicacin ante escenarios de conflicto y/o cambio, hacen que los funcionarios perciban un bajo
involucramiento en el cambio, ya que no son informados de los temas relevantes.
Con respecto al Reconocimiento, los funcionarios sienten que no se reconoce a la persona y
tampoco el trabajo del otro. El no reconocer el trabajo del otro crea distanciamiento, el cual proviene no
solo de niveles jerrquicos sino que tambin entre compaeros de trabajo. A veces sienten que slo se
reciben crticas y esto genera resentimiento. Cuando hay un esfuerzo en equipo, como el caso de la
acreditacin, se observa un sentimiento de falta de agradecimiento y una percepcin de injusticia a
causa de la retribucin poco equitativa. De parte del Director, faltara reconocimiento y valoracin del
trabajo, dando a conocer que no hay instancias para ello y adems faltan las condiciones bsicas para
trabajar, pequeos detalles que hacen que nuestra vida sea mejor.

22

4.5. Integracin de Resultados Diagnstico de Clima Laboral

Haciendo una integracin de los resultados cuantitativos y cualitativos, es posible analizar las
diferentes dimensiones del cuestionario con el anlisis de las entrevistas y sacar algunas conclusiones.
La evaluacin da cuenta que la dimensin Participacin fue la peor evaluada en trminos de la
percepcin que tienen los funcionarios de sta y su relacin con el clima organizacional. En general, se
observan dificultades en el adecuado intercambio de la informacin que para los funcionarios es
considerada importante. Generalmente las personas se enteran a travs de rumores de los temas
relevantes (conflictos, cambios). Adems, los funcionarios experimentan baja motivacin por participar
en actividades, aspecto que tambin est asociado al poco reconocimiento por parte de la Institucin en
los ltimos aos y por la prohibicin ejercida desde la Direccin.
En relacin al Liderazgo, los funcionarios poseen una buena percepcin de las jefaturas directas
de su unidad y de las nuevas incorporaciones, destacando las capacidades que stas poseen para
resolver problemas. No obstante, al momento de hacer distinciones perciben diferencias. En el caso de
los directivos hay crticas a la falta de compromiso y divisin existente; y en cuanto a los jefes de servicio
(mdicos), sealan que tambin hay falta de compromiso y sta genera problemas con los usuarios y
mayor sobrecarga, especficamente en el mbito asistencial. Se puede concluir dentro de las diferentes
percepciones con respecto al liderazgo, una de las variables ms importantes es el abordaje que se
hace de los conflictos, dando a conocer la falta de una intervencin oportuna y la demora en la entrega
de soluciones.
La dimensin Reciprocidad fue evaluada negativamente en las subdimensiones Retribucin y
Equidad. En ese sentido, los funcionarios dan a conocer que habra poco reconocimiento del aporte y
esfuerzo por el trabajo realizado de parte de la organizacin. Asimismo, se percibe inequidad en los
beneficios entregados y en la retribucin al esfuerzo por el trabajo realizado (ej. Acreditacin), aspectos
que han ido repercutiendo en el inters de los funcionarios por participar en actividades.
Las tres dimensiones afectan en la motivacin y las relaciones interpersonales de los funcionarios
y los factores externos como la falta de personal inciden en la sobrecarga y en el estrs experimentado
(ver grfico 8).

23

Grfico 8. Resumen general Percepciones de Clima Organizacional del Hospital de Linares

24

5. Diagnstico de Riesgos Psicosociales 2015

La evaluacin de los riesgos psicosociales en el trabajo se implement en conjunto con la
aplicacin de cuestionarios de clima organizacional, realizada desde el 13 de abril al 20 de agosto de
2015. Este diagnstico se llev a cabo mediante la aplicacin de la versin breve del cuestionario ISTAS
21, el cual fue aplicado a 699 funcionarios del Hospital, que corresponden al 75% del total de la dotacin
(929 funcionarios).

Riesgo Alto
Riesgo Medio
Riesgo Bajo

Exigencias
psicolgicas

Trabajo activo y
desarrollo de
habilidades

Apoyo social en
la empresa y
calidad del
liderazgo

Compensaciones Doble presencia

4

41,8

25,9

43,2

41,1

48,2

33,3

39,1

32,6

34,3

35,8

24,9

35,1

24,2

24,6

16

25

Con respecto a la dimensin Exigencias Psicolgicas, el 41,8% de los funcionarios

encuestados se encuentra en un nivel de riesgo alto, aspecto que da cuenta que el mayor porcentaje de
los funcionarios presenta una tendencia a manifestar algn tipo de patologa tanto fsica y/o psicolgica
asociadas a las demandas psicolgicas que implica su trabajo.
De acuerdo a la dimensin Trabajo Activo y Desarrollo de Habilidades, es posible observar
que los funcionarios valoran posibilidades de desarrollo en el trabajo y el aporte que tiene cada uno en
el funcionamiento de la organizacin, ya que slo un 25,9% present un nivel de riesgo alto.
En cuanto al Apoyo Social en la Empresa y Calidad de Liderazgo, la mayor cantidad de
funcionarios se encuentra en un nivel de riesgo alto (43,2%). Lo anterior refleja percepciones de menor
apoyo por parte de la organizacin y las jefaturas, asociadas tambin a la calidad del liderazgo.
Un 41,1% de los funcionarios presenta un nivel de riesgo alto en la dimensin Compensaciones.
Dicha dimensin alude a que existen problemas en materias de seguridad y estabilidad laboral, as como
de falta de reconocimiento por el trabajo realizado y las compensaciones que reciben por parte de la
organizacin.
En relacin a la dimensin de Doble Presencia, existe un 48,2% del total de encuestados que se
encuentra con riesgo alto, indicando que los funcionarios presentan una probabilidad considerable de
exposicin a factores estresantes que produzcan algn tipo de patologa psicolgica o fsica que tenga
relacin con la imposibilidad de dejar de lado en su trabajo las preocupaciones de ndole domstico y
viceversa.

26

6. Plan de Intervencin 2016 2017

El presente Plan de Intervencin, se orienta a mejorar cualitativamente las condiciones laborales
y humanas de los equipos de salud, contribuyendo a la satisfaccin y optimizacin del desempeo
laboral, permitiendo as entregar a los usuarios una atencin integral de alta calidad tcnica y humana.

6.1. Visin

Que los equipos de trabajo sean capaces de generar procesos de mejora continua en relacin al
Clima Laboral y las jefaturas incorporen esta prctica como una herramienta de Gestin.

6.2. Objetivo General

Mejorar el clima organizacional, promover el buen trato y prevenir riesgos psicosociales

asociados al trabajo en los funcionarios del Hospital de Linares.

6.2. Objetivos Especficos

Desarrollar y difundir el Plan de Intervencin de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales del

Hospital de Linares.

Desarrollar instancias de reconocimiento y valoracin hacia el trabajo realizado por los

funcionarios del Hospital de Linares.

Potenciar competencias de trabajo en equipo en los funcionarios, promoviendo la colaboracin

entre diferentes unidades.

Generar estrategias de comunicacin interna que favorezcan la participacin e integracin de los

funcionarios.

Promover el buen trato entre funcionarios y generar acciones preventivas orientadas a desarrollar
un ambiente de trabajo de respeto.

Promover factores de proteccin de riesgos laborales, salud de los trabajadores y riesgos

psicosociales en el trabajo.

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7. Descripcin de Actividades
Objetivo 1: Desarrollar y difundir el Plan de Intervencin de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales del
Hospital de Linares.
1. Elaboracin Plan de Intervencin de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales: Para la
elaboracin del plan de constituy una comisin de buenas prcticas laborales, conformada por
distintos funcionarios del Hospital, efectundose 3 reuniones de trabajo realizadas entre los
meses de marzo a mayo de 2016.
2. Difusin Plan de Intervencin: El objetivo de la difusin consiste en que los funcionarios
conozcan las actividades a desarrollar durante el periodo 2016-2017. Una vez que el plan est
aprobado por resolucin, se publicar en la pgina web y se enviar va correo electrnico a los
funcionarios.
3. Actualizar Plan de Intervencin de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales: Una vez que se
aprueben los cursos PAC del ao 2017 se actualizar el Plan de intervencin de Clima Laboral y
Riesgos Psicosociales, en relacin a las actividades de capacitacin 2017.

Objetivo 2: Desarrollar instancias de reconocimiento y valoracin hacia el trabajo realizado por los
funcionarios del Hospital de Linares.
1. Ceremonia de Alejamiento Institucional: Se realizar una ceremonia (2017) en donde se
reconoce la trayectoria laboral de los funcionarios y se les hace entrega de un galvano,
reconocindose la trayectoria y compromiso laboral durante todos los aos de servicio.
2. Reuniones informativas y de consulta: El jefe del departamento Gestin de las Personas,
citar a reuniones mensuales a un grupo de funcionarios que se encuentran prximos a
acogerse a retiro, en donde el objetivo principal ser responder a consultas sobre el proceso de
jubilacin y trmites frecuentes.
3. Reconocimiento a funcionarios con 30 aos de servicio en el Hospital de Linares: Se
reconocer la trayectoria y compromiso laboral de los funcionarios que cumplen 30 aos de
servicio en el Hospital de Linares. La instancia de reconocimiento se realizar en la celebracin
del aniversario del Hospital de Linares.
4. Taller de acompaamiento en el proceso de desvinculacin laboral (talleres semestrales,
25 funcionarios): Se convocar a los funcionarios cuya jubilacin est prxima a los 5 aos
como mnimo. Cada taller semestral, en donde participarn 25 funcionarios, tiene por objetivo
que los funcionarios desarrollen con antelacin estrategias adaptativas para afrontar el proceso
de desvinculacin laboral como una etapa ms de su ciclo de vida, adems de conocer aspectos
previsionales bsicos.
5. Entrega credencial funcionarios jubilados: El propsito de esta actividad es mantener una
relacin de cercana con los funcionarios que jubilan en el ao, favoreciendo el vnculo y
agradecimiento por parte de la Institucin. Cada funcionario que posea su credencial tendr un
acceso ms rpido al establecimiento posterior a su retiro. Esta actividad est contemplada para
el ao 2017.

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6. Saludo del Director das profesionales y de estamentos: Esta actividad consiste en el saludo
y reconocimiento por parte del Director hacia colegios profesionales y de estamentos, a travs
de un correo electrnico enviado por OIRS.

Objetivo 3: Potenciar competencias de trabajo en equipo y liderazgo en los funcionarios, promoviendo

la colaboracin entre diferentes unidades.
1. Taller de Trabajo en Equipo y Clima Laboral: Este taller est contemplado en el Plan Anual de
Capacitacin, en donde se espera que los funcionarios desarrollen competencias de trabajo en
equipo, orientndose a la mejora del clima laboral y atencin usuaria.
2. Taller de Liderazgo y Trabajo en Equipo: Este taller est contemplado en el Plan Anual de
Capacitacin y busca promover el desarrollo de conocimientos y habilidades de liderazgo y
trabajo en equipo orientado a lograr una mejora en la atencin usuaria.

Objetivo 4: Generar estrategias de comunicacin interna que favorezcan la participacin e integracin

de los funcionarios.
1. Uso de las TICs (correo, pgina): Se pretende potenciar el uso de los medios de comunicacin
para dar a conocer temas relevantes y as mejorar la comunicacin al interior del
Establecimiento.
2. Habilitacin de Diario Mural visible para los funcionarios: La instalacin de un diario mural
grande y visible, tiene por objetivo disponer de un lugar formal para acercar informacin
relevante a los funcionarios del Hospital, en donde se comuniquen temticas de diferentes
unidades y de fcil acceso para quienes no hacen uso de correo y/o internet.
3. Entrega de boletn institucional: Se enviar mensualmente (correo electrnico institucional) un
boletn institucional que incluya temas y noticias de inters para los funcionarios.
4. Celebracin 18 de septiembre: Se generarn espacios como la pea folclrica y da de la
chilenidad, en donde los funcionarios puedan celebrar este acontecimiento nacional y desarrollar
un espacio de integracin entre funcionarios y diferentes unidades del Hospital.
5. Celebracin 3 de octubre: Esta actividad se organizar desde junio de 2016, en donde la
subcomisin de participacin se reunir para planificar diferentes actividades que se realizarn
en la semana aniversario, incluyendo los recursos econmicos para concretar todas las
acciones. La celebracin busca generar un espacio de integracin y participacin entre los
funcionarios.

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Objetivo 5: Promover el buen trato entre funcionarios y generar acciones preventivas orientadas a
desarrollar un ambiente de trabajo de respeto.
1. Difusin Procedimiento Acoso Laboral y/o Sexual: La difusin contempla la entrega de
dpticos del procedimiento de acoso laboral y sexual. Adems, la difusin del protocolo a travs
de pgina web e inclusin del contenido en curso online de induccin. Esto ltimo para que los
funcionarios que se incorporan al Hospital, conozcan el procedimiento al momento de ingresar a
la organizacin.
2. Campaa Promocin del Buen trato: El objetivo de esta campaa ser promover una cultura
de buen trato entre los funcionarios del Hospital de Liares. Se realizar una campaa semestral,
que busca que los funcionarios se adhieran a una cultura de trabajo caracterizada por el respeto
y buen trato.

Objetivo 6: Promover factores de proteccin de riesgos laborales, salud de los trabajadores y riesgos
psicosociales en el trabajo.
1. Curso Prevencin de trastornos musculo- esquelticos de extremidades superiores
relacionados con el trabajo: curso dirigido a 55 participantes y que busca identificar y
promover estrategias de prevencin TMERT-EESS.
2. Charlas informativas sobre trabajo pesado: Las charlas sern impartidas mensualmente por
la Jefa de Prevencin de Riesgos y estn dirigidas a todos los funcionarios que soliciten
asesora sobre la Ley 19.404 sobre trabajo pesado.
3. Actividad "Corrida Familiar": La corrida familar busca fomentar la conciliacin entre la vida
laboral y la vida familiar, generando espacios de integracin entre funcionarios y sus familias.
Adems con esta actividad se fomenta el deporte y la vida saludable a nivel personal y familiar.
4. Actividad "Cicletada Familiar": La cicletada familar busca fomentar la conciliacin entre la vida
laboral y la vida familiar, generando espacios de integracin entre funcionarios y sus familias.
Adems con esta actividad se fomenta el deporte y la vida saludable a nivel personal y familiar.
5. Actividad Once Navidea Familiar: Este espacio de encuentro, consistir en la realizacin
de una once en donde se invite a los funcionarios, acompaados de un familiar, a participar de
esta instancia para compartir y celebrar la navidad.
6. Taller de autocuidado de equipos de salud: Este taller est contemplado en el Plan Anual de
Capacitacin y busca manejar el autocuidado como un elemento estratgico en la prctica de
los equipos de salud que se desempean en contextos de alta demanda asistencial y carga
emocional.
7. Curso Taller "Manejo del Estrs Laboral": Este curso est contemplado en el Plan Anual de
Capacitacin, cuyo objetivo es contar con un equipo de salud multiestamentario motivado y con
la empata necesaria para ofrecer atencin acorde a los parmetros de calidad.
8. Aplicacin ISTAS 21: Se realizar la segunda evaluacin (2017) de riesgos psicosociales en el
trabajo, luego de 2 aos del primer diagnstico.

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