Jamir Mendes Monteiro

DA ORGANIZAO VERTICAL PARA A ORGANIZAO

HORIZONTAL
Aspectos da transio empresarial, tendo um sistema ERP como elemento
facilitador

SANTOS
2006

DA ORGANIZAO VERTICAL PARA A ORGANIZAO HORIZONTAL :

aspectos da transio empresarial, tendo um sistema ERP como elemento facilitador

Banca Examinadora:
Prof. Orientador Doutor Jos Osvaldo de Sordi
Prof. Doutor Orandi Mina Falsarella
Prof. Doutor Getlio Kazue Akabane

UNIVERSIDADE CATLICA DE SANTOS

PROGRAMA DE MESTRADO EM GESTO DE NEGCIOS

JAMIR MENDES MONTEIRO

DA ORGANIZAO VERTICAL PARA A ORGANIZAO HORIZONTAL :

aspectos da transio empresarial, tendo um sistema ERP como elemento facilitador

Dissertao apresentada Universidade Catlica

de Santos como requisito para obteno de ttulo
de Mestre em Administrao.
rea de Concentrao: Gesto de Negcios
Orientador: Prof. Doutor Jos Osvaldo de Sordi

SANTOS
2006

MONTEIRO, Jamir Mendes. Da Organizao Vertical para a Organizao Horizontal:

aspectos da transio empresarial, tendo um Sistema ERP como elemento facilitador.
Santos: Universidade Catlica de Santos, 2006, 118 p. (Dissertao de Mestrado
apresentada Universidade Catlica de Santos, rea de Concentrao: Gesto de
Negcios).
Este estudo exploratrio tem por objetivo estudar a transio de organizaes
orientadas por funes, ou seja, aquelas com estrutura administrativa verticalizada,
para organizaes orientadas por processos de negcios (estrutura horizontal),
utilizando um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) como elemento facilitador.
Atravs de um Estudo de Caso procura evidncias que possam atender seguinte
pergunta de partida: a submisso dos processos operacionais (Comercial,
Suprimento, Financeiro e Operacional) a um Sistema ERP facilita o trabalho de
transio de uma organizao vertical para uma orientao a processos de negcios?
Procurando atender a esses requisitos, a pesquisa foi conduzida em trs etapas: na
primeira, um amplo levantamento foi conduzido no sentido de atestar a submisso dos
principais processos de negcios (Comercial, Suprimento, Financeiro e Operacional)
ao Sistema ERP, em uso na organizao, desde julho de 2002; na segunda etapa, foi
priorizada a reviso da literatura acadmica sobre o assunto e a coleta de dados
secundrios (documentos internos da empresa, normas e documentos de controle,
fluxo de informaes e organograma funcional), culminando com a organizao da
Matriz de Coerncia que integra os objetivos do estudo com as hipteses formuladas
e o desenvolvimento das Questes a Responder; por fim, a ltima etapa foi reservada
para a observao do processo de ajuste da gesto ttica da empresa aos
procedimentos operacionais, no sentido de procurar evidncias que respondessem as
Questes a Responder da Matriz de Coerncia, confirmando ou no as hipteses
formuladas.
Os resultados demonstraram que a utilizao de um Sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) pode facilitar a transio de uma organizao, da gesto funcional
(verticalizada) para uma gesto orientada a processos de negcios (horizontalizada),
a despeito da forte reao s mudanas impostas pelo Sistema, por parte dos
integrantes da mdia-gerncia, os principais perdedores no decorrer do processo de
mudana.
Palavras-chave:

Organizao Horizontal;
Sistema ERP;

Gesto por Processos de Negcios;

Administrao de Empresas.
CDU-65.01

minha esposa, Arte Educadora Leide Patrcio

Monteiro,
acreditou
Doutor

companheira
no

Jomar

dedicada ,

que

sempre

meu trabalho, e aos nossos dois filhos,

Patrcio Monteiro,

pesquisador em Gentica Molecular,

emrito cientista e
e o Bacharel em

Cinema e Vdeo, rico Patrcio Monteiro, uma grande

esperana das Artes Digitais.

AGRADECIMENTOS

Nesta oportunidade, quero agradecer efusivamente a todos aqueles que, de uma

forma ou de outra, contriburam para a complexa tarefa de elaborao desta
Dissertao de Mestrado.

Tenho absoluta certeza que seus comentrios e

anlises crticas engrandeceram sobremodo o contedo deste trabalho.

Ressalto a orientao dedicada do Professor Doutor Jos Osvaldo De Sordi, cuja
persistncia e viso sempre procurou me incentivar a dar de mim o que ele
sempre acreditou que tenho de melhor.

Sua dedicao orientao, na minha

modesta opinio, revela uma atitude exemplar de docncia.

Particularmente, quero ressaltar a contribuio relevante das seguintes pessoas,
com as quais tive oportunidade de trocar informaes e absorver crticas e
experincias, sem o que a evoluo da pesquisa se faria com maiores
dificuldades:

Professor Doutor Luciano Antonio Prates Junqueira

Professor Doutor Getlio Kazue Akabane

Professor Doutor Lo Tadeu Robles

Ctia Caires da Silva Santos da Secretaria do Mestrado em Direito

Ftima de Jesus Ribeiro da Secretaria do Mestrado em Gesto de Negcios

PREFCIO

De acordo com Wolfe (2003),

uma dissertao ou tese um relatrio de

pesquisa. Dessa forma, ela deve referenciar um problema ou uma srie deles
numa determinada rea de estudo, devendo descrever, com certa preciso, o
conhecimento anterior, qual a contribuio da pesquisa em si, qual o significado
dos resultados encontrados e onde ou como progressos futuros no campo
pesquisado possam ser efetuados.
Ester de Freitas (2002, p.89) argumenta que a tese preenche, acima de tudo,
uma funo social, a de avanar no conhecimento de certo assunto. Qualquer
que seja o tipo de trabalho desenvolvido, sempre acrescentar algo ao estoque
existente.

Defende, ainda, que a mais modesta das teses representa sempre

uma contribuio ao saber.

Seja pela nova perspectiva que encara o assunto,

seja pelo novo olhar que lana sobre uma bibliografia clssica, ela sempre
representa uma nova possibilidade de provocar novos insights.
A dissertao que se segue, mesmo que modesta, deve trazer alguma
contribuio ao conhecimento do tema, porm, o leitor precavido no dever
esperar encontrar formulao de teorias excepcionais sobre o assunto.
Alm desse alerta, este prefcio tem o intuito de chamar a ateno para algumas
particularidades utilizadas no texto:

" A utilizao de referncias cruzadas, expressas por colchetes [ ]. Um nico

dgito, na forma [n.] indica captulo; [n.p.] indica item e [n.p.q.] indica subitem.
Eco (2004) afirma que o uso de referncias internas, alm de evitar a repetio
de pargrafos j utilizados, serve tambm para demonstrar o grau de coeso
da obra.

Uma referncia interna indicada pelo nmero do captulo ou

subcaptulo onde o tema j foi abordado. Esse mesmo autor (2004, p. 86)
argumenta que uma tese bem organizada deveria conter referncias internas
em abundncia. O fato de se encontrar uma referncia interna no implica na
obrigatoriedade de segui-la, observando se existe ou no um link entre as
partes; entretanto elas so particularmente teis para a explorao de um
conceito ou tpico.
" Outro aspecto diz respeito ao estilo de linguagem utilizado.

Optou-se por um

estilo simples, impessoal, que privilegie a clareza e facilite a compreenso por

parte dos leitores.

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1

INTRODUO ...................................................................................................................................... 10
1.1
PROJETO CONCEITUAL DA PESQUISA .................................................................................... 14
1.2
FORMULAO DA PERGUNTA DE PARTIDA......................................................................... 16
1.3
A PROBLEMTICA E O OBJETO DA PESQUISA...................................................................... 17
1.4
INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................................................ 19
1.5
A CONCEPO DO MODELO DE ANLISE ............................................................................. 21
1.6
A CONCEPO MACROESTRUTURAL DA PESQUISA .......................................................... 23
1.6.1
OBJETIVO GERAL DA PESQUISA................................................................................... 24
1.6.2
HIPTESE GERAL DA PESQUISA................................................................................... 24
1.6.3
QUESTES A RESPONDER .............................................................................................. 24
1.7
DETALHAMENTO DA PESQUISA............................................................................................... 25
1.7.1
OBJETIVOS ESPECFICOS DA PESQUISA ................................................................... 26
1.7.2
HIPTESES ESPECFICAS DA PESQUISA ................................................................... 26
1.7.3
QUESTES A RESPONDER .............................................................................................. 27
1.8
A MATRIZ DE COERNCIA ......................................................................................................... 27
1.9
A RELEVNCIA DO TEMA PROPOSTO..................................................................................... 29
1.10 A DELIMITAO DO ESTUDO ................................................................................................... 31

METODOLOGIA................................................................................................................................... 33
2.1
A VALIDADE DO ESTUDO DE CASO EM CINCIAS SOCIAIS.............................................. 33
2.2
APROXIMAO CIENTFICA...................................................................................................... 36
2.3
FASES DA PESQUISA.................................................................................................................... 38
2.3.1
LEVANTAMENTO PRELIMINAR ....................................................................................... 38
2.3.2
REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................................ 39
2.3.3
OBSERVAO-PARTICIPANTE ....................................................................................... 39
2.3.3.1
2.3.3.2

2.4
3

OBSERVAO DOS FATOS ............................................................................................................ 40

ANLISE DOS DADOS ..................................................................................................................... 41

MODELO TERICO DO PROJETO DE PESQUISA .................................................................... 42

FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................................... 44

3.1
TECNOLOGIA DA INFORMAO .............................................................................................. 47
3.2
SISTEMAS ERPS (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)...................................................... 50
3.3
CONCEITO DE PROCESSOS ........................................................................................................ 52
3.3.1
TIPOS DE PROCESSOS ..................................................................................................... 53
3.3.2
A ANLISE DOS PROCESSOS FRENTE AO CONHECIMENTO
ESTRUTURADO.................................................................................................................................... 55
3.4
CONCEITO DE MUDANAS ........................................................................................................ 55
3.4.1
MUDANAS RADICAIS....................................................................................................... 56
3.4.2
MUDANAS EVOLUTIVAS................................................................................................. 57
3.4.3
FONTES DE RESISTNCIA A MUDANAS ................................................................... 59
3.5
ORGANIZAES VERTICAIS E HORIZONTAIS ..................................................................... 63
3.5.1
CARACTERSTICAS DIFERENCIATRIAS.................................................................... 65

O CASO EM ESTUDO .......................................................................................................................... 75

4.1
HISTRICO DA EMPRESA........................................................................................................... 75
4.1.1
SOBRE A INCENTEL ........................................................................................................... 75
4.1.2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 76
4.1.3
CARACTERSTICAS OPERACIONAIS ............................................................................ 78
4.1.4
SISTEMAS DE INFORMAES EM USO........................................................................ 79
4.1.5
PRINCIPAIS PROBLEMAS ................................................................................................. 80
4.2
PROJETO DE IMPLEMENTAO DO ERP NA INCENTEL ..................................................... 81
4.2.1
SISTEMA SOLING- SOLUES INTEGRADAS DE GESTO.................................... 81
4.2.2
ACOMPANHAMENTO DO USO DO SISTEMA SOLING............................................... 83
4.2.3
CONFLITOS INICIAIS .......................................................................................................... 85
4.2.4
GERENCIAMENTO DAS MUDANAS ............................................................................. 86
4.2.5
OS PRIMEIROS RESULTADOS POSITIVOS .................................................................. 86
4.2.6
COMPROMETIMENTO ENTRE OS USURIOS E O SISTEMA .................................. 87
4.2.7
DIRETRIZES GERENCIAIS NOS PROCESSOS............................................................. 87
4.3
PRINCIPAIS MUDANAS............................................................................................................. 88
4.3.1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 88
4.3.2
MUDANAS OPERACIONAIS ........................................................................................... 90
4.3.3
XITOS OBTIDOS E PROBLEMAS EMERGENTES ..................................................... 93

CONCLUSES....................................................................................................................................... 95
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

ATENDIMENTO DA MATRIZ DE COERNCIA ........................................................................ 95

INTERPRETAO DOS RESULTADOS.................................................................................... 108
PRINCIPAIS PONTOS PARA REFLEXO................................................................................. 111
LIMITAES DA PESQUISA ..................................................................................................... 112
SUGESTES PARA TRABALHOS COMPLEMENTARES....................................................... 113

ABSTRACT .................................................................................................................................................. 114

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................................ 115

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS:
Figura 1. 1 : O Papel da Tecnologia da Informao na Reengenharia de Processos...................... 30
Figura 2. 1 : Relao de Interdependncia da Pesquisa .................................................................. 36
Figura 2. 2 : Modelo Terico do Projeto de Pesquisa ....................................................................... 43
Figura 3. 1 : As Estruturas Funcionais e o Impacto das Barreiras de Comunicaes...................... 64
Figura 4. 1 : Organograma Funcional ............................................................................................... 76
Figura 4. 2 : Matriz de Organizao Horizontal da INCENTEL......................................................... 89
Figura 5. 1 : Processo de Comercializao....................................................................................... 97
Figura 5. 2 : Processo de Suprimento............................................................................................... 97
Figura 5. 3 : Processo Operacional................................................................................................... 97
Figura 5. 4 : Processo Financeiro ..................................................................................................... 98

QUADROS:
Quadro 1. 1 Pontos Fortes e Fracos das Principais Fontes de Evidncia....................................... 20
Quadro 1. 2 : Matriz de Coerncia entre Objetivos, Hipteses e Questes a Responder ............... 29
Quadro 2. 1 : Positivismo versus Fenomenologia............................................................................. 37
Quadro 3. 1 : Os Estgios da Evoluo para a Organizao por Processos ................................... 58
Quadro 3. 2 : O que Falta Fazer para Atingir uma Organizao por Processos .............................. 59
Quadro 3. 3 : Caractersticas Diferenciatrias entre Organizaes Verticais e Horizontais............. 74

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BI

Business Intelligence

BPI

Business Process Improvement

BPM

Business Process Management

BPR

Business Process Reengineering

EAI

Enterprise Application Integration

ERP

Enterprise Resource Planning

E-R

Entidade-Relacionamento

PC

Personal Computer

P&D

Pesquisa e Desenvolvimento

PLM

Product Lifecycle Management

RH

Recursos Humanos

SE

Sistemas Empresariais

SOLING

Solues Integradas de Gesto

TBM

Time Based Management

TI

Tecnologia da Informao

TQM

Total Quality Management

WWW

WorldWide Web

CAPTULO 1

10

INTRODUO

Em nenhum momento da histria econmica, a busca por maior competitividade

se apresentou como um fator to necessrio para a sobrevivncia das
organizaes como neste incio de sculo XXI.

A penetrao dos grandes

conglomerados no mercado globalizado provocou o acirramento da competio,

onde padres referenciais externos se confrontam com padres culturais locais,
provocando uma miscigenao de formas e contedos sem paralelo na histria
das organizaes.
O advento da Internet e a rpida evoluo dos meios de comunicaes vm
transformando as maneiras de se fazer negcio, alterando significativamente a
durao das transaes, o que, por seu lado, faz do tempo para a tomada de
deciso um elemento crtico para a competitividade das organizaes. Real Time
Enterprise, On-Demand Decision, Process Driven, Optimized Enterprise, Flat
Organization so alguns dos termos da moderna administrao que demonstram
o interesse de praticantes e acadmicos para essa nova realidade empresarial.
A estrutura organizacional de uma empresa um dos principais elementos da
organizao em termos de proporcionar a agilidade necessria para esse novo
contexto competitivo.

Estruturas verticalizadas, onde se sobrepem diversos

nveis hierrquicos, so tpicas de empresas tradicionais, praticantes da gesto

orientada a funes, onde cada unidade funcional trabalha em funo dos seus
interesses prprios, deixando de lado os propsitos principais da organizao

CAPTULO 1

como um todo.

11

Por outro lado, as organizaes, orientadas a processos de

negcios, apresentam uma estrutura horizontalizada onde a gesto por processos

permite uma operacionalidade mais flexvel, produtiva e gil o suficiente para
atender s rpidas mudanas que se desenvolvem continuamente nos mercados.
Repensar a estrutura organizacional e identificar formas de gesto que melhor se
adeqem s exigncias do momento tm sido alvo de constantes estudos
acadmicos,
tecnologias

tendo em vista que as exigncias da globalizao e das novas

de

comunicao

impem

constantes

mudanas

nas

formas

operacionais das empresas.

Segundo Davenport (1994) e Hammer (1999) a organizao por processos de
negcios um dos caminhos indicados para esse

ajuste, pois, possibilita a

alterao do foco de gesto, levando aos executivos uma viso mais apropriada
das transaes, o que redundaria na aproximao da organizao, atravs dos
seus processos-chave, dos clientes finais.

O texto abaixo refora essa viso

diferenciada de se conduzir uma organizao:

Os artfices tm que treinar para poder ver e perceber coisas que outras
pessoas no conseguem.
O mesmo se aplica aos gerentes de
estratgia. Os que possuem um certo tipo de viso perifrica so os mais
capazes de detectar e tirar vantagens dos eventos medida que ocorrem
(MINTZBERG, 1998, p. 435).

No entanto, a transio de uma forma de organizao para outra no se far sem

sacrifcios e traumas.

CAPTULO 1

12

Segundo Ennis, Terry M., que dirige um grupo que auxilia a Du Pont a organizar
os seus negcios em linha horizontal,

As pessoas envolvidas na mudana se sentem muito constrangidas e

ameaadas no transcorrer do processo de transio. A mudana afeta
gerentes funcionais e de linha que esto, h dcadas, recebendo
promoes e benefcios pelo seu trabalho. Seguramente, a mudana
introduz, na organizao, um processo turbulento que pode afetar
o rendimento do negcio (ENNIS apud BYRNE, 1993, p. 3).

Em termos gerais, os pesquisadores revelam um certo consenso entre as

vantagens da gesto por processos e da gesto funcional, e, sobretudo, sobre as
particularidades que recomendam a aplicao de uma ou de outra.
Estudos empricos evidenciam que

H um forte consenso entre profissionais e acadmicos sobre a

importncia de as organizaes se voltarem para seus clientes por meio
de processos de negcios. Eles concordam que a gesto, calcada em
reas funcionais, torna mais difcil a evoluo contnua da empresa para
agregar valor ao cliente, uma vez que o poder de deciso fica centrado
em chefias funcionais que esto muito distantes dos clientes (DE SORDI,
2005, p. 197).

Ostroff (1999) aponta que a empresa do futuro manter os seus departamentos

especializados, como Engenharia, Finanas e RH (Recursos Humanos) sob
gesto puramente funcional, tendo em vista esta se adaptar melhor quelas
particularidades.

No entretanto, reas literalmente envolvidas com processos,

como Suprimentos, rea Comercial e a Manufatura estaro melhor administradas

pela viso dos processos de negcios.

CAPTULO 1

13

A questo fundamental onde o pensamento e os estudos dos pesquisadores

divergem est na forma de transio e das ferramentas utilizadas para tanto.
O texto abaixo sugere uma resposta conclusiva a essa questo:

Ser que a orientao a processos estimulada pelos SEs (Sistemas

Empresariais) alcanada automaticamente com a implementao do
sistema? A resposta no. A gesto de processos muito mais do
que sistemas de informao orientados por processo. Ela inclui estilos
de gesto e liderana orientados por processo, remunerao e estruturas
de avaliao orientados por processo, estruturas organizacionais que
reflitam a posse e a gesto de processos e muitos outros aspectos. A
introduo de um SE no ocasiona nenhuma dessas outras
mudanas (DAVENPORT, 2004, p. 130-31).

Este estudo parte do ponto evidenciado por Davenport a orientao a processos

estimulada pelos SEs ou ERPs alcanada automaticamente com a
implementao do sistema? investigando os aspectos comportamentais da
gesto ttica no sentido de adequ-la aos processos operacionais submetidos ao
SE ou ERP, procurando pela utilizao dos meios mencionados pelo autor e por
outros, mais afinados com a realidade da empresa, concluir o ciclo de
transformao da gesto empresarial.

Portanto, em concordncia com o autor,

ter simplesmente os processos-chave de negcios sob o controle de um sistema

ERP no condio sine qua non para a mudana de gesto, do estilo funcional
para a orientao por processos de negcios.

No entretanto, os estmulos

criados pelo sistema, ainda de acordo com o prprio autor, constituem uma
presso constante sobre a gesto, no sentido de promover a mudana.

CAPTULO 1

1.1

14

PROJETO CONCEITUAL DA PESQUISA

A investigao em cincias sociais segue um procedimento anlogo ao do

pesquisador de petrleo. No perfurando ao acaso que este encontrar o que
procura. (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998, p. 15)
Segundo esses autores, o papel do investigador no dominar todas as tcnicas
de que precisa para conduzir o seu trabalho, mas, sim, conceber o conjunto do
projeto e coordenar a sua execuo com o mximo de coerncia e eficcia. Deve
preocupar-se, sobretudo, com a formulao de um projeto de investigao, o
trabalho exploratrio, a construo de um plano de pesquisa e os critrios para a
escolha das tcnicas de coleta, tratamento e anlise dos dados.
Uma investigao em cincias sociais no deve ter como objetivo exclusivamente
a produo do conhecimento cientfico, pois, produzir conhecimento novo algo
de difcil alcance mesmo para os mais
profissionais.

experimentados investigadores

Na maior parte dos casos, o que se alcana uma melhor

compreenso dos fenmenos sociais, um entendimento mais elaborado da forma

como as pessoas reagem ao fenmeno pesquisado.
Quivy e Campenhoudt (1998) argumentam que

os problemas maiores, que

afetam a maior parte dos projetos de investigao cientfica em cincias sociais,

decorrem de trs fatores:

CAPTULO 1

15

" A gula livresca ou estatstica, que representa o ato de se pecar por excesso na
busca da abordagem terica referencial para o trabalho, o que faz com que o
pesquisador, na maior parte das vezes, se perca na grande quantidade de
dados referenciais
" A passagem s hipteses, que significa o avano ansioso para a etapa de
coleta de dados, sem que as hipteses de soluo para o problema a ser
estudado tenham sido sequer formuladas
" A nfase que obscurece, a qual nada mais do que a tentativa de descrever o
trabalho, dando excessiva nfase a palavras, consideradas de alto nvel,
porm, de contedo vazio, o que transforma o trabalho em uma confuso
generalizada e sem sentido

A fim de serem evitados tais tropeos iniciais, esses dois autores apresentam uma
metodologia simples, que pode facilitar o processo de se conduzir uma
investigao, composta de trs atos e sete etapas, a seguir

# Ato 1: A ruptura, que corresponde ao rompimento dos preconceitos e

regras preestabelecidas
" Etapa 1: A pergunta de partida
" Etapa 2: A explorao
" Etapa 3: A problemtica

CAPTULO 1

16

# Ato 2: A construo, que equivale a procura da verdadeira proposta do

trabalho
" Etapa 3: A problemtica
" Etapa 4: A construo do modelo de anlise

# Ato 3: A verificao, onde se submete a proposio do trabalho prova

dos fatos
" Etapa 5: A observao
" Etapa 6: A anlise das informaes
" Etapa 7: As concluses

1.2

FORMULAO DA PERGUNTA DE PARTIDA

Elaborar uma Pergunta de Partida no algo fcil de ser alcanado. De fundo

provisrio, podendo ser alterada ao longo do percurso, deve exprimir o mais
exatamente possvel o que o pesquisador pretende saber, elucidar, compreender
melhor (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998, p. 32).
Para que seja satisfatria, segundo a opinio desses autores, a Pergunta de
Partida deve atender a alguns critrios qualitativos:

" Clareza quanto ao seu significado: diz respeito preciso e conciso do

modo de formular a pergunta de partida

CAPTULO 1

" Possibilidade de ser alcanada:

17

ligada ao carter realista ou irrealista do

trabalho que a pergunta deixa entrever

" Grau de pertinncia com relao ao trabalho investigativo:

reporta-se ao

registro (explicativo, normativo, preditivo ...) em que se enquadra a Pergunta

de Partida

De acordo com esses princpios, a pergunta que norteia este trabalho a

seguinte:

A submisso dos processos-operacionais-chave (Comercial, Suprimento,

Financeiro e Operacional) a um Sistema ERP promove a transio da forma
de gesto da empresa, do foco funcional, portanto, verticalizada, para uma
orientao por processos de negcios (horizontalizada)?

1.3

A PROBLEMTICA E O OBJETO DA PESQUISA

A problemtica, segundo Quivy e Campenhoudt (1998), significa a abordagem

terica que se pretende adotar quando se conduz um projeto de pesquisa. ela
que nos indicar o caminho a ser percorrido para encontrarmos resposta
pergunta de partida.
Segundo esses autores, isso se d em dois tempos: em primeiro lugar, deve-se
explorar as leituras e as diversas entrevistas feitas, separando-se o joio do trigo,

CAPTULO 1

18

a fim de clarificar melhor o caminho que se pretende trilhar e a sua

correspondncia com o tema; em segundo lugar, deve-se escolher a problemtica
a ser seguida, que nada mais do que formular os principais conceitos tericos da
investigao, de forma a estruturar todo o trabalho em direo anlise posterior.
Tratar o tema, relacionando-o com a sua poca, ambiente, fatores sociais e
correntes de pensamento em evoluo deve ser preocupao constante do
pesquisador.

Encontrar uma problemtica que contextualize o problema da

pesquisa no , portanto, obra do acaso. Deve ser procurada insistentemente ao

longo do projeto.
Desenvolver uma boa problemtica envolve fazer o melhor balano possvel do
material que obtivemos na fase de leitura e investigao, considerando o que
pretendemos investigar, tudo aquilo com o qual o relacionaremos e os tipos de
relao identificados entre esses dois elementos. Quivy e Campenhoudt (1998)
argumentam que encontrar a melhor explicao para um fenmeno social envolve
apreender a realidade, em termos de causas e efeitos, procurando compreend-la,
utilizando os recursos tericos como simples orientativos para a elucidao final
do tema.
O momento da elaborao da problemtica em qualquer projeto social algo
bastante crucial, pois, a sua amplitude poder restringir ou ampliar o horizonte de
estudos e os consequentes resultados a serem colhidos.
A Pergunta de Partida, explicitada no item anterior, associada ao objeto da
pesquisa a transio de organizaes orientadas por funes, ou seja, aquelas

CAPTULO 1

19

com estrutura administrativa verticalizada, para organizaes orientadas por

processos de negcios (estrutura horizontal), utilizando um sistema ERP
(Enterprise Resouce Planning) como elemento facilitador nos conduzem a
formulao do enfoque terico que dever orientar a pesquisa:

Por que a gesto das empresas, quando atuante sobre reas operacionais
chaves, orientadas a processos, no desloca a sua forma de gesto, da
funcionalidade (viso vertical) para os processos de negcios (viso
horizontal)?

1.4

INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Selecionar instrumentos de coleta de dados adequados fator primordial em

qualquer projeto de pesquisa de informaes, pois, so eles os principais
responsveis pela confiabilidade que se quer impor ao estudo.
No Quadro 1.1, Yin (2005, p. 113) apresenta o descritivo de cada fonte de
evidncias, os seus pontos fortes caractersticos e os pontos fracos evidenciados.
Cabe ao pesquisador, de posse desse conhecimento, reforar o primeiro e evitar,
ao mximo, o segundo caminho.

CAPTULO 1

Fonte de evidncias
Documentao

Pontos Fortes

Registros em arquivos

Entrevistas

20

Pontos Fracos

Estvel pode ser

revisado inmeras vezes
Discreta no foi criada
como resultado do estudo
de caso
Exata contm nomes,
referncias e detalhes
exatos de um evento
Ampla cobertura longo
espao de tempo, muitos
eventos e muitos ambientes distintos

(Os mesmos mencionados

para documentao)
Precisos e quantitativos

Direcionadas enfocam
diretamente o tpico do
estudo de caso
Perceptivas fornecem
inferncias causais
percebidas

Observaes diretas

Realidade tratam de
acontecimentos em tempo
real
Contextuais tratam do
contexto do evento

Observao participante

Artefatos fsicos

YIN (2005)

(Os mesmos mencionados

para documentao)
acessibilidade aos locais
devido a razes
particulares
vieses devido a questes
mal elaboradas
respostas viesadas
ocorrem imprecises
devido memria fraca do
entrevistado
reflexibilidade o entrevistado d ao entrevistador o
que ele quer ouvir
Consomem muito tempo
Seletividade salvo ampla
cobertura
Reflexibilidade o
acontecimento pode
ocorrer de forma
diferenciada porque est
sendo observado
Custo horas necessrias
pelos observadores
humanos

(Os mesmos mencionados

para observao direta)
Perceptiva em relao a
comportamentos e razes
interpessoais

(Os mesmos mencionados

para observao direta)
Vieses devido
manipulao dos eventos
por parte do pesquisador

Capacidade de percepo
em relao a aspectos
culturais
Capacidade de percepo
em relao a operaes
tcnicas

Seletividade
disponibilidade

Quadro 1. 1 Pontos Fortes e Fracos das Principais Fontes de Evidncia

Fonte:

Capacidade de recuperao pode ser baixa

Seletividade tendenciosa,
se a coleta no estiver
completa
Relato de vieses reflete
as idias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
Acesso pode ser
deliberadamente negado

CAPTULO 1

21

Dentro dessa perspectiva, este trabalho de pesquisa foi conduzido da seguinte

forma:

" Realizao de um amplo levantamento no sentido de atestar a submisso dos

principais processos de negcios (Comercial, Suprimento, Financeiro e
Operacional) ao Sistema ERP, em uso na organizao, desde julho de 2002
" Reviso da literatura acadmica sobre o assunto e a coleta de dados
secundrios (documentos internos da empresa, normas e documentos de
controle, fluxo de informaes e organograma funcional), culminando com a
organizao da Matriz de Coerncia que integra os objetivos do estudo com as
hipteses formuladas e o desenvolvimento das Questes a Responder
" Observao do processo de ajuste da gesto ttica da empresa aos
procedimentos operacionais, no sentido de procurar evidncias que respondam
s Questes a Responder da Matriz de Coerncia [1.8], confirmando ou no as
hipteses formuladas.

1.5

A CONCEPO DO MODELO DE ANLISE

Segundo Quivy e Campenhoudt (1998), o primeiro objetivo da fase de anlise dos

dados corresponde verificao emprica, isto , verificar se as informaes
colhidas na pesquisa correspondem de fato s hipteses formuladas, ou melhor,
se os resultados observados correspondem aos resultados esperados pelas

CAPTULO 1

hipteses.

22

A principal argumentao que uma observao sria revela

freqentemente outros factos alm dos esperados e outras relaes que no

devemos negligenciar (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998, p. 211).
Por conseguinte, a anlise dos dados envolve uma funo crtica para o resultado
do estudo: a interpretao dos dados, a reviso e o refinamento das hipteses de
forma que, nas concluses, o pesquisador esteja em condies de sugerir
aperfeioamentos do seu modelo de anlise ou de propor pistas de reflexo e de
investigao para o futuro.
Embora a anlise dos dados envolva mltiplas operaes de trabalho, Quivy e
Campenhoudt (1998, p. 216) propem trs tcnicas especficas, as quais,
segundo argumentam, constituem, em conjunto, uma passagem obrigatria para a
efetivao de um bom trabalho de pesquisa:

" A descrio e a preparao (agregada ou no) dos dados necessrios para

testar as hipteses
" A anlise das relaes entre as variveis explicativas
" A comparao dos resultados observados com os resultados esperados a
partir das hipteses

Neste estudo, procurar-se- desenvolver uma cadeia de relacionamentos entre

Objetivo Geral da Pesquisa, Hiptese Geral e Questes a Responder, seguida de
outra cadeia de detalhamento entre Objetivos Especficos, Hipteses Especficas

CAPTULO 1

23

e Questes a Responder, de tal sorte que a investigao, ao atender os propsitos

das perguntas, ratifiquem ou no as hipteses, referendando assim os objetivos
da pesquisa.

1.6

A CONCEPO MACROESTRUTURAL DA PESQUISA

A concepo macroestrutural da pesquisa foi concebida considerando-se as

sugestes metodolgicas apresentadas por Quivy e Campenhoudt (1998).

partir de uma Pergunta de Partida provisria, estudos exploratrios e entrevistas

foram realizadas com o intuito de se estabelecer a problemtica que

melhor

representasse a contextualizao do objetivo do estudo. Superada essa fase, o

interesse maior se voltou para a construo de uma matriz relacional que ligasse o
Objetivo Geral da Pesquisa com a Hiptese Geral e esta com as Questes a
Responder, bem como os Objetivos Especficos com as Hipteses Especficas e
estas com as correspondentes Questes a Responder. Essa Matriz foi construda
a partir das caractersticas diferenciatrias entre a organizao vertical e a
organizao horizontal, obtidas por meio de pesquisa bibliogrfica, as quais,
classificadas pelos nveis de gesto operacional, ttico e estratgico, resultaram
na elaborao da

mesma.

A investigao final, ao atender s Questes a

Responder, poder confirmar ou no as Hipteses formuladas, onde cada um dos

objetivos especificados teria ratificado ou no a sua presena nos estudos,
explicitando, ento, pela sua somatria a concluso final do trabalho.

CAPTULO 1

24

1.6.1 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA

Identificar e analisar os aspectos crticos do projeto de implementao de um

sistema ERP capazes de facilitar o processo de transio de uma empresa
orientada por funes (verticalizada) para uma estrutura por processos de
negcios (horizontalizada).

1.6.2 HIPTESE GERAL DA PESQUISA

A introduo de um sistema ERP numa organizao, orientada a funes,

submetendo os seus processos-operacionais-chave (Comercial, Suprimentos,
Financeiro e Operacional) viso de processos, pode colaborar com a mudana
do estilo de gesto, das cadeias funcionais para os processos de negcios.

1.6.3 QUESTES A RESPONDER

" Ante a submisso dos processos-chave de negcios ao Sistema ERP, como

est posicionada a gesto executiva da organizao? Est ela compromissada
com os resultados operacionais da sua rea de atuao ou atua como lder dos
processos de negcios?

CAPTULO 1

25

" Da mesma forma, como est estruturada a organizao? Por Departamentos

que atuam isoladamente dos demais ou por reas funcionais que operam em
cooperao com os grupos de processos?
" Diante do trabalho por equipes de processos, a cultura organizacional da
empresa privilegia o estabelecimento de barreiras funcionais, fortalecendo o
trabalho individual, ou est focada na transparncia, cooperao e colaborao
entre os processos?
" Externamente, a organizao desenvolve suas atividades exercendo presso
constante sobre clientes e fornecedores ou se identifica com prticas que
intensificam o trabalho colaborativo com seus parceiros de negcios?
" Os recursos de TI esto orientados para o atendimento de aspectos funcionais
da organizao ou esto presentes como ferramentas de controle e acelerao
dos processos?

1.7

DETALHAMENTO DA PESQUISA

O processo de detalhamento da pesquisa, neste ponto, procura identificar os

objetivos especficos do estudo, como sendo as variveis que compem o modelo,
aquelas que representam o caminho para se chegar ao objetivo geral da pesquisa,
o qual ser alcanado pela confirmao ou no das hipteses especficas,
formuladas sobre aqueles objetivos, atravs do atendimento das questes a
responder.

CAPTULO 1

26

1.7.1 OBJETIVOS ESPECFICOS DA PESQUISA

" Identificar como um sistema ERP, no nvel operacional, atende s

necessidades de informaes dos operadores dos processos de negcios
" Analisar os aspectos em que o sistema ERP transforma o trabalho complexo,
que exige a participao de especialistas, por tarefas mais simples, capazes de
serem executadas por generalistas
" Identificar os pontos em que o sistema ERP fortalece o trabalho individual,
transferindo responsabilidades dos nveis gerenciais para os processos
" Analisar os pontos em que a transparncia do trabalho, proporcionada pelo
sistema ERP, pode fortalecer a confiana nas informaes, bem como
provocar o aumento da produtividade pela cobrana mtua do trabalho entre
os operadores dos processos

1.7.2 HIPTESES ESPECFICAS DA PESQUISA

" A substituio de pontos de decises nos processos por regras de negcios

nos sistemas ERPs elimina dos processos os pontos de interferncia humana
" O emprego da tcnica de work-queue pelos sistemas ERPs em cada etapa
dos processos facilita a operacionalidade das tarefas
" A transparncia entre etapas dos processos, proporcionada pelos sistemas
ERPs, fortalece a confiana no trabalho e incentiva a colaborao

CAPTULO 1

27

1.7.3 QUESTES A RESPONDER

" O trabalho organizado por departamentos ou reas funcionais que trabalham

os seus prprios objetivos ou por processos nivelados que transitam entre
mltiplas reas da organizao?
" A cadeia de comando se desenvolve sob uma forma vertical rgida, que no
comporta flexibilidade nem autonomia, ou os processos so gerenciados pelos
seus donos (process owners)?
" A busca por informaes relacionadas que possam auxiliar a formulao de
solues para problemas tticos e desafios estratgicos est presente na
rotina dos empregados?

1.8

A MATRIZ DE COERNCIA

O Quadro 1.2 descreve a Matriz de Coerncia entre os Objetivos, as Hipteses e

as Questes a Responder da pesquisa.
A partir do momento em que o presente trabalho atenda aos requisitos dessa
Matriz, teremos em mos os elementos necessrios e suficientes para atendermos
ao Objetivo Principal referenciado.
Esta Matriz pretende ser, pelas suas caractersticas, o elemento condutor do
estudo e da investigao, proporcionando os meios requeridos para atender aos
requisitos deste trabalho e levantando questes que podero indicar a sua

CAPTULO 1

28

ampliao futura, procura de novas contribuies que possibilitem uma melhor

compreenso das atividades de gesto empresarial.

OBJETIVO GERAL
Identificar e Analisar os aspectos
crticos
do
projeto
de
implementao de um Sistema
ERP
capazes de facilitar o
processo de transio de uma
empresa orientada a funes
(verticalizada) para uma estrutura
orientada
a
processos
de
negcios (horizontalizada).

HIPTESE GERAL

QUESTES A RESPONDER

A introduo de um Sistema
ERP
numa
organizao,
orientada
a
funes,
submetendo seus processosoperacionaischave
(
Comercializao,
Financeiro,
Suprimento e Operacional)
viso de processos, pode
colaborar com a mudana do
estilo de gesto, das cadeias
funcionais para os processos
de negcios.

Ante
a
submisso
dos
processos-chave de negcios
ao Sistema ERP, como est
posicionada a Gesto Executiva
da Organizao?
Est ela
compromissada
com
os
resultados operacionais da sua
rea de atuao ou atua como
lder
dos
processos
de
negcios?
Da mesma forma, como est
estruturada a organizao?
Por Departamentos que atuam
isoladamente dos demais ou
por reas funcionais
que
operam em cooperao com
os grupos de processos?
Diante do trabalho por equipes
de
processos,
a
cultura
organizacional da empresa
privilegia o estabelecimento de
barreiras
funcionais,
fortalecendo
o
trabalho
individual, ou est focada na
transparncia, cooperao e
colaborao
entre
os
processos?
Externamente, a organizao
desenvolve suas atividades
exercendo presso constante
sobre clientes e fornecedores
ou se identifica com prticas
que intensificam o trabalho
colaborativo com seus parceiros
de negcios?
Os recursos de TI esto
orientados para o atendimento
de aspectos funcionais da
organizao ou esto presentes
como ferramentas de controle e
acelerao de processos?

CAPTULO 1

29

OBJETIVOS ESPECFICOS

HIPTESES ESPECFICAS

QUESTES A RESPONDER

Identificar como um Sistema

ERP,
no nvel operacional,
atende s necessidades de
informaes dos operadores dos
processos de negcios.

A substituio de pontos de
decises nos processos por
regras
de
negcios
nos
Sistemas ERPs elimina dos
processos
os
pontos
de
interferncia humana.

A busca por informaes

relacionadas
que
possam
auxiliar
a
formulao
de
solues
para
problemas
tticos e desafios estratgicos
est presente na rotina dos
empregados?

Analisar os aspectos em que o

Sistema ERP transforma o
trabalho complexo, que exige a
participao de especialistas, por
tarefas mais simples capazes de
serem
executadas
por
generalistas.

O emprego da tcnica de workqueues pelos Sistemas ERPs

em cada etapa nos processos
simplifica a operacionalidade
das tarefas.

O trabalho est organizado por

Departamentos
ou
reas
Funcionais que trabalham os
seus prprios objetivos ou por
processos
nivelados,
que
transitam entre mltiplas reas
da organizao?

Identificar os pontos em que a

transparncia
do
trabalho,
proporcionada pelo Sistema ERP,
pode fortalecer a confiana nas
informaes, bem como provocar
o aumento da produtividade pela
cobrana mtua do trabalho entre
os operadores dos processos.

A transparncia entre etapas

dos processos, proporcionada
pelos Sistemas ERPs, fortalece
a confiana no trabalho e
incentiva a colaborao.

A Cadeia de Comando se
desenvolve sob uma forma
vertical
rgida,
que
no
comporta flexibilidade nem
autonomia, ou os processos
so gerenciados pelos seus
donos (process owners) ?

Quadro 1. 2 : Matriz de Coerncia entre Objetivos, Hipteses e Questes a Responder

Fonte:

1.9

Elaborado pelo Autor.

A RELEVNCIA DO TEMA PROPOSTO

Embora no haja consenso no mundo acadmico sobre a tendncia de as

organizaes migrarem para a gesto por processos de negcios no sentido de
melhor atenderem aos requerimentos do mercado globalizado, havendo muitos
autores

que postulam uma postura mista (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004;

GONALVES, 2001; HAMMER, 1999; OSTROFF, 1999), isto , setores mais

especializados tecnologicamente geridos funcionalmente e outros, onde a
tecnologia no fator fundamental, orientados a processos, todos admitem a
superioridade desse processo de gesto frente aos processos convencionais.

CAPTULO 1

30

discusso se concentra, ento, na procura dos melhores caminhos para promover

a transio.
medida que as pesquisas evoluem, os caminhos alternativos variam
consideravelmente:

Davenport (1994), em suas publicaes iniciais, concedia

grande importncia s ferramentas de TI, no processo de transio, conforme

Figura 1.1:

A Tecnologia da Informao

Projeto do Novo Processo

como Habilitadora

A Tecnologia da Informao
como Implementadora

Oportunidades

Ferramentas de
Modelagem

Limitaes

Sistemas &
Engenharia da
Informao

Figura 1. 1 : O Papel da Tecnologia da Informao na Reengenharia de Processos

Fonte:

DAVENPORT(1994, p. 58).

No entretanto, suas ltimas publicaes (2004, p. 130-1) [1] sugerem que a

simples presena de um Sistema ERP no constitui, por si s, condio
necessria e suficiente para proporcionar a mudana de estilo de gesto, havendo
a necessidade da presena de outros elementos estimuladores.

CAPTULO 1

31

No entretanto, outros autores asseguram que,

Modernas ferramentas de gesto empresarial, como os sistemas

informatizados integrados do tipo ERP (Enterprise Resource Planning),
por exemplo o SAP, pressupem que a gesto da empresa se d por
processos e, portanto, s tm mximo resultado quando a empresa que
os utiliza j est estruturada por processo e que ela j seja
administrada por eles (GONALVES, 2001, p. 26).

De qualquer forma, uma organizao, com seus processos-operacionais-chave

submetidos, ou seja, operacionalizados por intermdio de um sistema ERP,
poderia estar com os principais elementos de transio sob controle, os quais,
quando geridos adequadamente, poderiam proporcionar uma transio suave do
modelo de gesto.

Investigar essa possibilidade parece representar uma boa

contribuio ao estudo desse tema.

1.10 A DELIMITAO DO ESTUDO

Este estudo est limitado investigao de uma empresa, de pequeno porte,

sediada na cidade de Santos, Estado de So Paulo, e que atua no segmento de
telefonia e telecomunicaes, desenvolvendo projetos e prestando servios de
assistncia tcnica.
O fato de o Estudo de Caso estar focado em uma empresa de pequeno porte est
relacionado

ao

aproveitamento

de

um

Modelo

Reduzido

das

grandes

organizaes para a elaborao dos trabalhos, onde, embora no se encontre a

CAPTULO 1

32

proliferao de nveis hierrquicos das empresas grandes, so identificados

processos semelhantes de negcios.
Sua gesto, anterior a introduo do sistema ERP, se baseava integralmente na
viso funcional, verticalizada, da empresa. A introduo do sistema provocou, no
primeiro momento, uma ruptura com esse processo, trazendo ao ambiente de
trabalho desconforto e perplexidade, tendo em vista que o sistema ERP impe
uma viso horizontalizada dos processos operacionais bsicos.
Este trabalho visa coletar evidncias sobre os caminhos que a viso gerencial da
organizao procura para se adaptar aos novos procedimentos, coletando dados
e situaes emergenciais que possam estar trazendo uma melhor compreenso
do fenmeno investigado.
Estudos mais aprofundados, envolvendo um nmero maior de empresas,
poderiam melhorar consideravelmente a viso desse processo.

CAPTULO 2

33

METODOLOGIA

A anlise mostra o verdadeiro caminho pelo qual uma coisa

foi metodicamente inventada e revela como os efeitos
dependem das causas.
Descartes em Respostas s Segundas Objees.

2.1

A VALIDADE DO ESTUDO DE CASO EM CINCIAS SOCIAIS

Falar sobre metodologia da pesquisa adentrar num campo de estudo muito

longo, onde se corre o risco, na busca das suas origens, de no se chegar a um
resultado final.
Segundo Becker (1999), metodologia o estudo do mtodo. No caso, o mtodo
de se fazer pesquisas, descrevendo os procedimentos e as tcnicas de anlise de
tudo aquilo que pode ser descoberto atravs delas, capacitando o pesquisador a
promover o seu aperfeioamento, atravs da investigao fundamentada e da
anlise crtica das suas propriedades.
O mtodo de pesquisa e as ferramentas auxiliares a serem utilizadas variam,
conforme seja o tipo de pesquisa adotado: pesquisa quantitativa versus pesquisa
qualitativa. A utilizao da primeira, da segunda ou de ambas num determinado
estudo est diretamente relacionada ao tipo de fenmeno que se quer investigar,
s suas propriedades, ambiente onde ocorre, fenmenos causais e possibilidades
de generalizao dos seus efeitos.

CAPTULO 2

34

Historicamente, a pesquisa quantitativa se presta mais experimentao

laboratorial, onde aspectos determinsticos propiciam a comprovao, na prtica,
da teoria ou evento em estudo. Nas cincias sociais, sua utilizao aponta mais
para a descoberta de tendncias, preferncias comportamentais ou aspectos
decisrios com fim definido, como, por exemplo, pesquisas eleitorais.

As

ferramentas auxiliares, ali utilizadas, se restringem s mtricas estatsticas.

No campo das cincias sociais, o estudo de caso, embora tratado como o primo
pobre dos mtodos de pesquisa, permite ao pesquisador inferir relaes de causa
e efeito, bem como acompanhar as sutilezas da interferncia dos comportamentos
sociais nos fenmenos estudados, propiciando a construo de modelos e a
constatao experimental de constructos tericos previamente estabelecidos.
O texto abaixo refora essa hiptese:

Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando

se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenmenos contemporneos, inseridos em algum
contexto da vida real (YIN, 2005, p. 19).

Segundo esse autor, o estudo de caso pode ser classificado em:

" Estudo de Caso nico
" Estudo de Casos Mltiplos

CAPTULO 2

35

onde, o primeiro deve ser aplicado quando o fenmeno a ser estudado se

restringe a um campo de evidncias especial e nico. Deve, tambm, ser utilizado
quando representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem formulada. Alm
desse fundamento, podem ser citados outros quatro, os quais servem como
referncias auxiliares ao pesquisador no momento de se decidir pela utilizao de
um ou outro tipo de estudo: (i) o caso representa um evento raro ou extremo; (ii)
o estudo se refere a um caso representativo ou tpico; (iii) o ambiente a ser
estudado propicia a revelao do fenmeno e o caso representa um evento
longitudinal, ou seja, o mesmo caso deve ser estudado em dois ou mais pontos
diferentes no tempo (YIN, 2005).
O estudo de casos mltiplos, por outro lado, deve ser aplicado quando se procura
replicar a investigao com o intuito de se verificar a sua ocorrncia em ambientes
similares, procurando-se com isso investigar as possibilidades de generalizao
da teoria.
No presente estudo, ser aplicado o modelo de caso nico, em funo das
particularidades da investigao e da premncia de tempo, disponvel para o
estudo.

Ficam abertas, no entanto, as possibilidades para que o projeto, no

futuro, seja aplicado em outras empresas de forma a se testarem as evidncias

publicadas e aquelas pertinentes ao caso em questo.

CAPTULO 2

2.2

36

APROXIMAO CIENTFICA

Existe uma relao de dependncia muito grande entre a aproximao cientfica, o

esquema da pesquisa e as questes a responder a serem aplicados no presente
estudo. A figura 2.1 ilustra bem essa relao:

Aproximao
Cientifica

Questes
a
Responder

Esquema
da
Pesquisa

Figura 2. 1 : Relao de Interdependncia da Pesquisa

Fonte:

Adaptado de DAHLBOM (apud HRNELL, SDERBERG, 1999, p. 8).

Essa figura demonstra o quo fortemente dependentes esto as Questes a

Responder da escolha de um mtodo adequado de investigao, o qual, por sua
vez, definir o carter cientfico ou no do estudo.
Dahlbom e Mathiassen (1993) argumentam que o sentido cientfico de um estudo
caracterizado por dois

pontos de vistas:

o mecanicista e o romntico.

Enquanto o primeiro valoriza modelos, regularidade e generalizao, o segundo se

baseia na realidade sem modelos e nas mudanas sem regularidade, tratando de
compreender e interpretar a situao corrente, sem generaliz-la. Exemplos de

CAPTULO 2

37

duas filosofias de pesquisas que representam essas duas correntes so:

positivismo (mecanicista) e a fenomenologia (romntica).

Embora haja diferenas contrastantes entre uma corrente e outra, na prtica,
encontra-se certa dificuldade em diferenci-las.

Easterby-Smith et al (apud

HRNELL; SDERBERG, 1999, p. 9) adiantam haver certa tendncia entre os

pesquisadores no sentido de reduzirem a distncia entre uma e outra.
O Quadro 2.1, que explicita as caractersticas do positivismo e da fenomenologia,
nos ajudam a identificar qual delas provoca maior influncia sobre este estudo.

Positivismo

Fenomenologia

Foco em fatos (medidas)

Foco em significado (interpretao)

Fragmenta a situao em Elementos

Viso do Todo

Formula hipteses e depois testa (deduo)

Desenvolve idias atravs da induo

Generaliza a partir de uma viso ampliada

da situao

Investiga pequenas amostras em

profundidade

Quadro 2. 1 : Positivismo versus Fenomenologia

Fonte:

EASTERBY-SMITH et al (apud HRNELL; SDERBERG, 1999, p. 9)

Considerando essas caractersticas, torna-se possvel identificar que este estudo

apresenta fortes razes fenomenolgicas, tendo em vista que:

" A conduo do estudo no se far pelo aspecto quantitativo da pesquisa, mas,

sim, pela interpretao dos fatos

CAPTULO 2

38

" O fato estudado no ser reduzido sua forma mais simples, isto , pegar um
nico processo e estud-lo exaustivamente. Ao contrrio, todos os processos
sero considerados no ambiente investigado
" Nosso objeto de estudo se limitar a uma nica organizao, tendo em vista
que no faz parte dos nossos propsitos procurar indcios que permitam a
generalizao das hipteses levantadas, mas, sim, melhorar a compreenso
do fenmeno investigado

De qualquer forma encontramos um trao de positivismo neste estudo, pelo fato

de que estaremos procurando nossas respostas atravs do mtodo da deduo,
analisando dados coletados e comparando-os aos fundamentos tericos
estudados.

2.3

FASES DA PESQUISA

A execuo do estudo foi realizada em trs etapas, com caractersticas diversas,

a saber:

2.3.1 LEVANTAMENTO PRELIMINAR

Na primeira etapa, um amplo levantamento foi efetuado na empresa estudada,

INCENTEL Instalaes Telefnicas Ltda, no sentido de se procurar entender a sua

CAPTULO 2

39

estrutura, os seus problemas e a forma como os seus principais processos de

negcios operacionais (Comercial, Suprimentos, Financeiro e Operacional) se
comportavam diante da sua submisso ao sistema ERP, em uso desde julho de
2002. O enfoque principal desta etapa foi criar uma viso detalhada das
operaes da empresa, melhorarmos o entendimento sobre suas atividades e
recolhermos subsdios para a etapa seguinte.

2.3.2 REVISO BIBLIOGRFICA

Na segunda etapa, uma ampla reviso da literatura acadmica sobre o assunto

foi efetuada, partindo-se dos artigos iniciais de Davenport e Hammer, a evoluo
das suas constataes acadmicas posteriores e o seu reflexo entre outros
pesquisadores.

Essas informaes, junto com a coleta de dados secundrios

(documentos internos da empresa, normas e documentos de controle, fluxo de

informaes e organograma funcional), culminaram com a organizao da Matriz
de Coerncia que integra os objetivos do estudo com as hipteses formuladas e o
desenvolvimento das Questes a Responder.

2.3.3 OBSERVAO-PARTICIPANTE

O processo, conhecido como observao-participante, uma particularidade do

mtodo de Estudo de Caso, onde o pesquisador, na terceira e ltima etapa da

CAPTULO 2

40

pesquisa, convive no ambiente de estudo, participando de todas as operaes,

podendo, com a sua presena, influenciar o seu resultado.
A aceitao dessa relao entre o observador e o evento observado pelos meios
acadmicos data de poucos anos atrs.
Nos primrdios da investigao cientfica,

O princpio de explicao da cincia clssica eliminava o observador da

observao. A microfsica, a teoria da informao, a teoria dos sistemas
reintroduzem o observador na observao[...]. A partir da, comea a
necessria auto-relativizao do observador, que pergunta quem sou
eu?, onde estou eu?. O eu que surge aqui o eu modesto que
descobre ser o seu ponto de vista, necessariamente, parcial e relativo.
Assim vemos que o prprio progresso do conhecimento cientfico exige
que o observador se inclua em sua observao, o que concebe em sua
concepo; em suma, que o sujeito se reintroduza de forma autocrtica e
autoreflexiva em seu conhecimento dos objetos (MORIN, 1998, p. 29).

A utilizao desse processo de fundamental importncia para a explorao do

tema da pesquisa, levantando hipteses que podem auxiliar a composio das
questes a responder, no sentido de tornar mais claro para todos os atores
participantes o processo de mudana a que a organizao est sendo exposta
(GOLDENBERG, 2003, p. 65).

2.3.3.1 OBSERVAO DOS FATOS

Desde 2004, o pesquisador vem acompanhando as atividades da organizao

estudada [2.3.1], procurando no interferir nos processos de gesto, apenas
colhendo dados e evidncias que possam indicar os caminhos pelos quais a

CAPTULO 2

41

gesto da empresa conduzida, em funo de que as atividades operacionais,

sob controle do sistema ERP, vm sendo geridas operacionalmente pela viso dos
processos de negcios.

Procura-se, nesta fase, identificar respostas para as

Questes a Responder, da Matriz de Coerncia [1.8], no sentido de confirmar ou

no as Hipteses veiculadas.

2.3.3.2 ANLISE DOS DADOS

Os dados observados so analisados perante as Questes a Responder de forma

a validar as suas propriedades como respostas das mesmas, descartando-se
aqueles que no preenchem os requisitos.

Nesta fase, pode-se encontrar

respostas de hipteses no formuladas, as quais, por sua vez, explicariam

objetivos especficos no considerados na Matriz de Coerncia, ocasionando a
sua atualizao.
A anlise final das respostas que ratificam as hipteses, em contraposio com
aquelas que no as confirmam, podem evidenciar quais caminhos de gesto a
empresa est tomando em funo da submisso dos seus processos operacionais
bsicos a um sistema ERP.

CAPTULO 2

2.4

42

MODELO TERICO DO PROJETO DE PESQUISA

A busca pela melhor forma de atender ao objetivo geral da pesquisa est

intimamente relacionada com o modelo terico proposto para a realizao da
mesma.

Procurar o entendimento das melhores prticas que promovam as

organizaes geridas ou estruturadas por processos de negcios (BPR, BPI,

BPM), parece-nos ser o caminho indicado para conduzir o processo de reviso
bibliogrfica que orientar a investigao dentro do modelo-reduzido selecionado
para o nosso estudo.
A Figura 2.2, a seguir, apresenta o modelo terico do projeto de pesquisa:

CAPTULO 2

43

Prticas de Processos de Negcios

BPR

BPI

BPM

Promovem
Empresas Organizadas e
Geridas por Processos
de Negcios
Que est

Pouco Pesquisada
Requerendo
Ampliao dos Estudos
Atravs de
Conhecimento Metodolgico

Experimentao Prtica
Estudo de Caso: A INCENTEL
ante a submisso dos seus
processos de negcios ao
Sistema ERP SOLING

Pesquisa Bibliogrfica

Cruzamento dos Dados

Da Organizao Vertical para a Organizao

Horizontal:
Aspectos da transio empresarial, tendo um
sistema ERP como elemento facilitador

Figura 2. 2 : Modelo Terico do Projeto de Pesquisa

Fonte:

Elaborado pelo Autor.

CAPTULO 3

44

FUNDAMENTAO TERICA

Descuidados, zombeteiros, violentos assim nos quer a

sabedoria; ela mulher, ela ama sempre somente um
guerreiro.
Nietzsche em Assim falou Zaratustra.

Durante o transcorrer da segunda metade da dcada de 90, o advento da

globalizao acelerou o processo de transformao das relaes de negcios das
empresas brasileiras.

Mercados locais se viram invadidos por uma grande

variedade de produtos fabricados no exterior, obrigando as empresas nacionais a

repensarem os seus conceitos sobre custos, poltica de lucros, estratgias de
relacionamento com o mercado, qualidade e competitividade.
Colocadas frente a frente com a concorrncia estrangeira, as organizaes
brasileiras se viram foradas a imprimir uma dinmica de relacionamento,
compatvel com a velocidade dos negcios, promovendo uma verdadeira
reengenharia de processos na sua estrutura organizacional.
Conceitos de reestruturao, como total quality management (TQM) e kaizen,
terceirizao, downsizing, rightsizing, foram adotados em larga escala pelas
empresas nacionais que procuravam adequar a sua estrutura s novas exigncias
de mercado.

Enquanto a terceirizao, o downsizing e o rightsizing constituem

aes de enxugamento da estrutura empresarial, o TQM e o kaizen representam

prticas organizacionais, onde a caracterstica principal a constante melhoria
dos processos inovadores. De qualquer forma, ambas as teorias deram subsdios

CAPTULO 3

45

para o surgimento do conceito de reengenharia de processos ou Business

Process Reengineering (BPR), cuja principal caracterstica se constitui na
mudana radical dos processos empresariais.
Os conceitos de Inovao e Reengenharia dos Processos surgiram no bojo de
dois artigos publicados, em 1990, por Hammer e Davenport, em decorrncia dos
processos de crises de produtividade, enfrentados pelas empresas americanas no
incio dos anos 90. Autores, como Melin (apud HRNELL e SDERBERG, 1999,
p. 25), argumentam que essas teorias no criaram algo novo, mas, sim, colocaram
nomes novos em conceitos j existentes. Segundo esse mesmo autor, uma das
explicaes pelas quais o artigo de Hammer ganhou tanta notoriedade foi pelo uso
provocativo e novo de palavras combinadas como reengineering works.
Mudanas radicais, em contraste com melhorias, so aspectos fundamentais do
conceito da Reengenharia de Processos.

De acordo com Hammer e Champy

(1999), o princpio fundamental desse conceito a possibilidade de serem

agrupadas diversas tarefas num s processo de trabalho, independentemente dos
departamentos funcionais a que pertencem.

Empresas que adotaram a

Reengenharia no s comprimiram seus processos de trabalho horizontalmente,

mas, sobretudo, reduziram drasticamente o seu perfil vertical. Empregados que,
antes, tinham que subir um, dois ou at trs nveis de hierarquia para obter uma
simples autorizao de compras de material, agora, se viram orientados a
decidirem por si prprios, encontrando uma forma mais produtiva e eficiente de
executar o seu trabalho.

CAPTULO 3

46

O conceito de melhoria de processos ou Business Process Improvement (BPI),

surgido na mesma poca que a reengenharia, em muitos aspectos engloba os
mesmos contedos, porm, com uma diferena fundamental: provoca mudanas
menos radicais que a reengenharia de processos.

Esses dois conceitos

convergiram para o Business Process Management (BPM), consolidando uma

forma de gesto dos negcios que, hoje, materializa, segundo os autores
pesquisados (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004; DE SORDI, 2003, 2005;
GONALVES, 2001; HAMMER, 1999; OSTROFF, 1999), uma alternativa de
soluo para os problemas emergenciais de gesto, requeridos pela globalizao
dos negcios.
De qualquer forma, o conceito de processo parte substancial dessas teorias,
sendo interpretado como um conjunto de atividades estruturadas e

medidas,

destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou

mercado (DAVENPORT, 1994, p. 6). Um processo , portanto, uma ordenao
especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um
fim e inputs e outputs claramente identificados:

uma estrutura para a ao.

(DAVENPORT, 1994, p. 7)
Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura
horizontalizada, onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando
sob uma estrutura matricial, onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos
donos dos processos (process owners), os quais operam com autonomia e
responsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierrquica. Por

CAPTULO 3

47

outro lado, organizaes verticais so aquelas estruturadas por funes, onde a

pirmide hierrquica a sua grande caracterstica.

Nveis sobrepostos e

superpostos de decises so comuns em organizaes desse gnero, criando

atritos freqentes com clientes finais e fornecedores.

3.1

TECNOLOGIA DA INFORMAO

At meados da dcada de 90, os negcios empresariais pouco se beneficiaram da

utilizao dos recursos da tecnologia de informao. Muitos foram os crticos,
notadamente nos Estados Unidos, que questionavam a validade dos altos
investimentos feitos em tecnologia de informao at aquela data, em funo dos
pequenos retornos auferidos. Segundo Carr (2003, p. 41), o Departamento de
Comrcio do Governo Americano apontava que, em 1965, menos de 5% do total
dos investimentos em capital eram dirigidos para a Tecnologia da Informao.
Depois da introduo dos computadores pessoais (PC), nos idos dos anos 80,
aquela porcentagem subiu para 15%, elevando-se nos anos 90 para mais de 30%
e finalizando a dcada perto dos 50% do total de investimentos.

Mesmo com a

retrao dos investimentos globais em tecnologia, ocorrida no incio do sculo XXI,

esse mesmo autor afirma que os negcios ao redor do mundo continuam a
despender algo em torno de dois trilhes de dlares anualmente em Tecnologia da
Informao.

Inicialmente, grande parte das organizaes, no mundo inteiro,

CAPTULO 3

48

aplicavam os recursos de TI nas atividades-meio, resultando em pouca

contribuio aos negcios de modo geral.
Com o advento dos sistemas computadorizados,

Uma clara distino poderia ser feita entre sistemas corporativos e

sistemas departamentais. Poucos aplicativos, como Folha de Pagamento
e Contabilidade, foram desenvolvidos com viso corporativa enquanto
uma grande maioria foi estruturado para servir aos interesses individuais
dos departamentos, de forma que no se comunicavam entre si,
reforando a idia de especializao funcional. A busca pela maior
eficincia departamental acabou por deixar de lado a viso de processo
como um todo (HARMON, 2003, p. 23).

O problema central a ser resolvido na poca era transferir grandes volumes de

dados para os computadores, notadamente nas reas financeira e de recursos
humanos, onde os dados eram processados manualmente com grande dificuldade
e atrasos (DE SORDI, 2003).
Algumas organizaes, no entretanto, devido sobretudo a particularidades do seu
negcio, focaram o desenvolvimento dos seus recursos de TI nas suas atividadesfim: a aviao comercial e de transporte de passageiros, onde a necessidade de
atendimento internacional provocou o desenvolvimento de aplicativos, com
processamento em tempo real, suportados por redes de telecomunicao
particulares, ainda na segunda metade dos anos 80.

Nessa mesma poca, o

segmento bancrio iniciou o processo de automao que culminou com a

integrao de grande parte das operaes financeiras inter-bancos e intra-bancos,
atravs de poderosas redes de telecomunicao. No incio dos anos 90, o rpido
desenvolvimento da tecnologia de cdigo de barras, a implementao dos

CAPTULO 3

49

dispositivos de leitura e a sua utilizao para identificao de produtos provocou

uma verdadeira revoluo no segmento de comrcio varejista e atacadista,
reduzindo os tempos de transao dos negcios e aumentando drasticamente os
nveis de produtividade. O rpido desenvolvimento da Internet, atravs da criao
da WWW, a partir dessa poca, e a evoluo da tecnologia de comunicaes
fecharam o crculo virtuoso que propiciou a unio da imagem, dos dados e da
sonoridade, cuja conseqncia principal

foi o advento do processo de

globalizao comercial. A nfase na idia de cadeia de valor de Porter (1980) e

da teoria de sistemas, dos anos 80, bem como os princpios do Business Process
Reengineering (BPR), dos anos 90,

constituram o movimento contra-

revolucionrio que atacou a excessiva departamentalizao das organizaes,

demonstrando por que uma viso mais holstica das atividades que constituem o
processo conjunto de trabalho poderia facilitar o cumprimento das metas
organizacionais (HARMON, 2003).

Winston Churchill, clebre estadista ingls,

no decorrer da guerra no Egito em 1942, pronunciou uma frase que interpreta bem
o processo de evoluo em andamento neste incio do Sculo XXI: Este no o
fim.

Nem, tampouco, o incio do fim.

Mas, talvez, o fim do incio, para

representar que estamos apenas no comeo da tremenda revoluo provocada

pela globalizao dos negcios.

CAPTULO 3

3.2

50

SISTEMAS ERPs (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Os sistemas ERPs se caracterizam pela sua capacidade de integrar todos os

processos informacionais bsicos de uma organizao, tais como, processos
financeiros, de comercializao, de suprimentos, de recursos humanos e de
produo. A abrangncia de um produto dessa natureza requer o domnio de
conhecimentos transdisciplinares, bem como a utilizao de tecnologias
complexas de Banco de Dados e Teleprocessamento.
tornam

desenvolvimento

do

produto

bastante

Fatores como esses

oneroso

de

difcil

implementao, razo pela qual temos conhecimento de poucas empresas que se

aventuraram a desenvolver sistemas ERPs, destacando-se a organizao alem
SAP e, no Brasil, a Datasul e a Microsiga.
Embora no seja propsito deste estudo a dissecao da engenharia de
construo de um sistema ERP, algumas particularidades a respeito da sua
estrutura e potencialidade podem facilitar o entendimento do seu papel no controle
dos processos operacionais bsicos das organizaes.
Segundo De Sordi (2003), um sistema ERP apresenta as seguintes principais
caractersticas:

CAPTULO 3

51

" Melhoria da consistncia e integridade dos dados: sistemas ERPs utilizam

sistemas gerenciadores de base de dados para armazenar e gerenciar seus
dados;

isso evita a redundncia e assegura ponto nico e central para

manipulao dos dados

" Atendimento dos diferentes segmentos de indstrias: no s apresenta um
conjunto amplo de transaes de negcios de diferentes reas funcionais,
mas, tambm, permite sua utilizao nos diferentes segmentos de indstria.
Os ERPs trabalham com rotinas de software parametrizveis, configurveis,
permitindo empresa realizar os ajustes necessrios a cada uma das
transaes de negcio que seja necessrio
" Atendimento de empresas de diferentes portes e nacionalidades: os ERPs
trabalham com mltiplas modas, idiomas e legislaes, permitindo as grandes
empresas multinacionais aplic-los em suas diversas subsidirias
" Homogeneizao da plataforma computacional:

os sistemas legados

operavam em diferentes ambientes computacionais devido diversidade

tecnolgica das diferentes geraes de sistemas de informao existentes
(batch, cliente-server, on line ...); com a substituio desses sistemas pelos
ERPs, pde-se desativar diversas plataformas tecnolgicas que acarretavam
custos adicionais para sua operao

A introduo de um sistema desse porte numa organizao requer cuidados que

no podem ser subestimados, sob pena de fracasso iminente.

Grandes

CAPTULO 3

52

consultorias no mundo inteiro desenvolveram metodologias de introduo dos

sistemas ERPs nas empresas, focando especificamente a reestruturao dos
seus processos de negcios, de forma a dotar a organizao de um perfil de
gesto mais horizontalizada.

3.3

CONCEITO DE PROCESSOS

Processo uma sucesso de eventos, com incio, meio e fim, com a finalidade de
provocar a transformao ou mudana de um estado inicial para o final.

mudana do estado fsico da gua, da condio lquida para a gasosa, constitui

um bom exemplo de processo.
Do ponto de vista sistmico, a integrao dos dados para constituio das
informaes e destas para a realizao do conhecimento se d atravs de
processos.

Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto

de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a
um cliente especfico. Mais formalmente, um processo um grupo de
atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir
um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis,
mas tambm podem ser informaes e conhecimento (GONALVES,
2001, p. 18).

CAPTULO 3

53

3.3.1 TIPOS DE PROCESSOS

De acordo com Bergstrand, Wallin (apud HRNELL e SDERBERG, 1999, p. 29)

existem dois tipos de processos bsicos:

# Processos de Transformao: aqueles onde os produtos ou servios passam

por operaes que transformam a sua natureza. So quatro os diferentes tipos
de processos de transformao:

" Processos que integram as atividades-fim da organizao (Core Processes)

" Processos de Investimentos, representados por investimentos no produto,
componentes e nos acessrios mais tarde consumidos pelos processos das
atividades-fim
" Processos de Suporte, dos quais fazem parte os sistemas de manuteno
de servios e maquinarias
" Processos de Gesto, utilizados pelos gestores do negcio no sentido de
relacionarem diferentes atividades aos objetivos finais da organizao

A caracterstica principal desses quatro processos o consumo de recursos na

transformao de produtos ou servios a serem entregues aos clientes finais.

CAPTULO 3

# Processos de Mudanas:

54

so aqueles que garantem que tecnologias

apropriadas, nveis de competncia, rotinas de trabalho, etc., estejam

disponveis no momento da produo de produtos ou servios. Um Processo
de Mudana deve apresentar continuidade a despeito de as organizaes
estarem constantemente enfrentando novas adversidades, tais como, a
flexibilizao e incremento dos processos de transformao de produtos ou
servios, ciclos mais curtos de vida de produtos, etc.

A manuteno dos nveis de competio no mercado requer que as organizaes

estejam constantemente se preocupando com esses dois tipos de processos, de
forma a manterem seus nveis de produtividade e de adequao aos negcios em
estgios que agreguem valor e lhes dem sustentabilidade.
A afirmao abaixo refora esse ponto de vista:

conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram

70% dos seus fundos de P&D em inovao de processos, ao contrrio
das americanas, que investiram essa mesma proporo, mas no
desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da
indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem
as conseqncias dessa deciso (GONALVES, 2001, p. 33).

CAPTULO 3

3.3.2 A ANLISE DOS

ESTRUTURADO

PROCESSOS

55

FRENTE

AO CONHECIMENTO

Segundo a teoria matemtica da comunicao, uma informao um

acontecimento que provoca uma reduo de incerteza acerca de um ambiente
dado. (LEVY, 1999, p. 57)

O conhecimento, por sua vez, o fruto de uma aprendizagem, ou seja, o

resultado de uma virtualizao da experincia imediata. Em sentido
inverso, este conhecimento pode ser aplicado, ou melhor, ser atualizado
em situaes diferentes daquelas da aprendizagem inicial.
Toda
aplicao efetiva de um saber uma resoluo inventiva de um
problema, uma pequena criao (LEVY, 1999, p. 58-9).

Transformar uma informao em conhecimento envolve trabalhar o lado cognitivo

das pessoas, estimulando-as no sentido de relacionarem informaes diversas, de
forma a que, quando estabelecida a rede, possa fluir o conhecimento derivado do
processo.
Portanto,

busca

do

conhecimento

envolve

trabalhar

processo

de

transformao de forma a que, pelo rearranjo das informaes, se possibilite

encontrar novos significados.

3.4

CONCEITO DE MUDANAS

Mudana um fenmeno que ocorre a todo instante no mundo a nossa volta.

No existe um s evento que permanea estvel por muito tempo e a dinmica da

CAPTULO 3

56

transformao dos processos requer que as organizaes estejam continuamente

repensando seus negcios, investindo recursos na busca de novos conceitos ou
reaproveitamento de antigos que possam auxili-la no processo contnuo de
mudana das suas estruturas operacionais.
Alguns desses conceitos [3] so o Business Process Reengineering (BPR), Total
Quality Management (TQM), Kaizen, Time Based Management (TBM) e a
Produo Enxuta (Lean Production).
Enquanto o BPR receita a mudana radical, de cima para baixo, feita de uma s
vez, como metodologia adequada para se efetivar a transformao da empresa,
da estrutura funcional e hierrquica para a orientao a processos, o TQM e o
Kaizen propem o melhoramento continuo dos processos, o qual demandar mais
tempo, porm, dar oportunidade para que as pessoas se ajustem melhor aos
novos procedimentos. Normalmente, as organizaes utilizam os dois processos
de mudanas, isoladamente ou combinados, conforme as caractersticas da rea
em transformao, de forma a atingir seus objetivos com o mnimo de
intranquilidade e desconforto.

3.4.1 MUDANAS RADICAIS

O conceito de Inovao, conforme tratado neste trabalho, traz a idia da quebra

integral das estruturas organizacionais j estabelecidas, colocando em seu lugar
uma outra organizao, mais flexvel, mais gil e melhor direcionada aos seus

CAPTULO 3

57

objetivos finais. Do ponto de vista da mudana, a Inovao est sempre em

contraste com a Melhoria Contnua.

Davenport (1994) e Hammer (1999)

enfatizavam em seus primeiros artigos (1990) a necessidade de utilizao da

mudana radical como meio mais eficiente para se mudar a forma de gesto das
organizaes. Estudos posteriores, no entretanto, demonstraram que o processo
de melhoramento contnuo, embora de prazo mais longo, torna os procedimentos
de mudanas mais aceitveis do ponto de vista dos integrantes do processo.

3.4.2 MUDANAS EVOLUTIVAS

Mudanas evolutivas, em contraste com mudanas radicais, se caracterizam por

um trabalho, de mdio e longo prazo, que est permanentemente acrescentando
alteraes nos processos, de tal forma que os integrantes dos mesmos possam se
ajustar aos seus requerimentos. Embora tais conceitos fizessem parte integrante
do Kaizen e do TQM, foram incorporados aos princpios do BPR to logo as
primeiras experincias de mudanas demonstraram que o radicalismo das
implantaes provocava fortes reaes contrrias que dificultavam e, at mesmo,
impediam a continuidade dos trabalhos.
Em publicao posterior, Davenport (2004, p. 132) enfatiza que em resumo,
ajustar sistemas de informao a processos de negcios uma questo de
melhoria contnua orientada para os negcios, e exatamente disso que a gesto
de processos trata.

CAPTULO 3

58

Gonalves (2001), em funo dos estgios diferenciados em que se encontram as

organizaes, prope sejam aplicados procedimentos distintos para que a
evoluo seja conduzida de forma a reduzir o nvel de perturbao.
O Quadro 3.1 representa uma contribuio do seu trabalho nesse sentido:
Etapas
A

Onde
Estamos

Processos, que
Processos?

Identificamos
nossos
processos,
subprocessos e
subsubprocessos

Melhoramos os
processos
essenciais

Redistribumos
nossos recursos
ao longo de
nossos
processos
essenciais e
atribumos a
responsabilidade
a um process
owner

Nossa
organizao foi
desenhada pela
lgica de nossos
processos
essenciais

Comentrios

As empresas
sequer se deram
conta.

O foco do
esforo ainda
est nas funes.

Em geral, as
empresas
percebem
apenas os
processos de
manufatura, os
outros processos
so acessrios

Os processos
so enquadrados
na estrutura
funcional.

As empresas
ainda raciocinam
por funes,
mesmo que
conheam bem
seus processos.

Ainda um
remendo,
construdo sobre
uma estrutura
antiquada.

a forma de
organizao
indicada para a
gesto por
processo.

As empresas
comeam a obter
resultados da
nfase em
processos, mas
com alto
desconforto na
organizao.

reas funcionais
praticamente
no existem.

A abordagem
ampla demais.
A forma de
trabalho ,
provavelmente,
ainda antiga.

At onde d
para ir em
termos de
negcio

Enquanto o
assunto pura
manufatura, as
chances de
aperfeioamento
radical so
limitadas.

Aperfeioamento
de gargalos e
obteno de
melhorias de
eficincia
pontuais.

O uso de case
managers pode
melhorar o
contato com o
cliente.
O poder ainda
reside nas
unidades
verticais.

Aperfeioamento
dos processos
essenciais,
cortando as
atividades e
funes que no
agregam valor.

Implantao da
nova
organizao.
Gesto de
alguns processos
isolados e
integrao com
processos
auxiliares.

Quadro 3. 1 : Os Estgios da Evoluo para a Organizao por Processos

Fonte:

GONALVES (2001, p. 28).

As metas e
mtricas so
definidas para
os processos.

Gesto
integrada dos
processos
essenciais.

CAPTULO 3

59

Identificado o estgio atual da organizao, Gonalves prope as etapas do

Quadro 3.2 para implementao do processo:

O QUE FALTA
Conscientizar Mapear
processos

Selecionar
processos
essenciais

Melhorar
processos
essenciais
+
tecnologia

Redistribuir
recursos
+
process
owner

Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes

Reformular
o referencial
e os
mecanismos
de gesto

Implantar

Selecionar
processos
essenciais

Melhorar
processos
essenciais
+
tecnologia

Redistribuir
recursos
+
process
owner

Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes

Reformular
o referencial
e os
mecanismos
de gesto

Implantar

Reformular
o referencial
e os
mecanismos
de gesto

Implantar

Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes

Reformular
o referencial
e os
mecanismos
de gesto

Implantar

Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes

B
Redistribuir
recursos
+
process
owner

Monitorar
a
definio
do
negcio

Quadro 3. 2 : O que Falta Fazer para Atingir uma Organizao por Processos
Fonte:

GONALVES (2001, p. 32).

3.4.3 FONTES DE RESISTNCIA A MUDANAS

Segundo Hammer e Champy (1999), no so as empresas que aplicam a

reengenharia de processos, mas, sim, as pessoas. A escolha das pessoas que
conduziro o processo de transformao crucial para o sucesso ou insucesso do

Ajustar
a
organizao

CAPTULO 3

projeto.

60

De acordo com esses mesmos autores, so os seguintes os papis

exercitados pelos condutores de renovao de processos:

" Lder um alto executivo que autoriza e motiva o esforo global de

reengenharia
" Proprietrio do processo um gerente responsvel por um processo especfico
e pelo esforo de reengenharia nele concentrado
" Equipe de reengenharia um grupo de indivduos dedicado reengenharia de
um processo especfico, que diagnostica o processo existente e supervisiona a
sua redefinio e implementao
" Comit geral um corpo formulador de polticas de altos gerentes que
desenvolve a estratgia global de reengenharia da organizao e monitora o
seu progresso
" Czar da reengenharia um indivduo responsvel por desenvolver tcnicas e
instrumentos de reengenharia para a empresa e por alcanar a sinergia entre
os diferentes projetos de reengenharia da empresa

Alm disso, como o processo de reengenharia se qualifica como de cima para

baixo importante, aqui, o apoio incondicional do principal executivo ou do dono
da empresa.
As razes pelas quais um processo de mudana dessa ordem pode falhar so as
mais diversas. A nossa estimativa no-cientfica de que de 50 a 70% do total

CAPTULO 3

61

das organizaes que empreendem um esforo de reengenharia no conseguem

os resultados excepcionais pretendidos. (HAMMER; CHAMPY, 1999, p. 167)
Segundo esses mesmos autores, as razes mais comuns para o fracasso do
projeto so as seguintes:

" Tentar consertar um processo em vez de mud-lo

" No enfocar os processos empresariais
" Ignorar os outros aspectos alm da redefinio dos processos
" Negligenciar os valores e as crenas das pessoas
" Contentar-se com resultados de pequena monta
" Parar cedo demais
" Colocar restries prvias definio do problema e ao alcance do esforo de
reengenharia
" Permitir que a atual cultura empresarial e atitudes gerenciais impeam o incio
da reengenharia
" Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima
" Designar algum que no entende de reengenharia para lider-la
" Limitar os recursos dedicados reengenharia
" Negar reengenharia posio de destaque na agenda da empresa
" Dissipar a energia entre muitos projetos de reengenharia
" Tentar aplicar a reengenharia faltando dois anos para a aposentadoria do
presidente

CAPTULO 3

62

" No distinguir a reengenharia de outros programas de melhoria empresarial

" Concentrar-se exclusivamente no projeto
" Tentar aplicar a reengenharia sem descontentar ningum
" Retroceder ante a resistncia das pessoas s mudanas da reengenharia
" Estender excessivamente o esforo

Alm dessas, pode-se acrescentar outras, mais atinentes ao panorama

empresarial brasileiro:

" Excessiva centralizao de poder de deciso nas mos dos dirigentes

" Falta de confiana nos colaboradores
" Excesso de autoconfiana dos dirigentes: cheguei at aqui, decidindo o que
eu acho que melhor para o negcio. Por que devo mudar agora?
" Incapacidade de trabalhar em equipe por parte dos dirigentes
" Centralizao de foco no olhar, decises sustentadas por emoes e
incapacidade de interpretar e analisar informaes

Evitar esses erros no torna o sucesso inevitvel, mas aumenta grandemente as

chances de se chegar a um resultado positivo.

CAPTULO 3

3.5

63

ORGANIZAES VERTICAIS E HORIZONTAIS

Harmon (2003) salienta que a revoluo industrial, ocorrida nos idos do sculo
XVIII, levou muitos administradores de fbrica a despenderem muita energia e
estudos na organizao dos processos de fabricao.

A histria do

desenvolvimento industrial farta em relatos de personagens que, na busca pelas

mudanas de processos, revolucionaram a produo industrial: Henry Ford, em
1903,

revolucionou a indstria automobilstica, criando o sistema de linha de

montagem de veculos.
Logo depois da fundao da Ford Motor Company, em 1911, um outro americano,
Frederick Winslow Taylor,
Management,

publicou um livro intitulado Principles of Scientific

que apresentava os princpios bsicos que um administrador

deveria seguir para desenvolver processos de negcios. Taylor argumentava que

a simplificao, os estudos de tempos e a experimentao sistemtica eram as
ferramentas indicadas para se encontrar o melhor caminho para executar uma
tarefa, para monitor-la e evaliar os seus resultados.

A publicao de Taylor,

tornada um best-seller internacional, fez com que muitos historiadores o

apontassem como o pai da Pesquisa Operacional, um ramo da Engenharia que
procura a eficincia e a consistncia nos processos de trabalho. (HARMON,
2003, p. 20)
A evoluo dos mercados de consumo e o implemento das tecnologias de
produo provocaram o crescimento acirrado das organizaes industriais, aps a

CAPTULO 3

64

Segunda Grande Guerra, constituindo-se em gigantescos conglomerados,

estruturados verticalmente e suportados por amplas divises funcionais, que
funcionavam independentemente uma das outras [3.1]. Conforme demonstrado,
essas estruturas organizacionais pesadas so conduzidas por um nmero muito
elevado de nveis hierrquicos, onde prevalece a especializao e o trabalho
individual, com foco intenso na busca da eficincia funcional e a perda da viso
principal do negcio.
A Figura 3.1 d uma idia da estrutura organizacional que suporta uma empresa
vertical e os problemas advindos da sua forma de operao:

Barreiras
Hierrquicas

Barreiras
Funcionais

Ilhas Isoladas
de Conhecimento

Figura 3. 1 : As Estruturas Funcionais e o Impacto das Barreiras de Comunicaes

Fonte :

PROBST; RAUB; ROMHARDT (2002, p. 158)

O principal empecilho desse modelo de organizao a viso orientada a funes

e o foco centrado na sua prpria realidade (GONALVES, 2001).

Dentro desse

contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de

responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da
empresa como um todo.

CAPTULO 3

65

O advento do Business Process Reengineering (BPR) e do Business Process

Improvement (BPI) [3] trouxe baila a preocupao com os processos,
demonstrando que a organizao Horizontal, orientada a processos de negcios,
torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos da organizao e com
maior proximidade do consumidor final (OSTROFF, 1999).

3.5.1 CARACTERSTICAS DIFERENCIATRIAS

Ostroff (1999, p. 10-1, traduo nossa) apresenta um elenco de 12 princpios

fundamentais que caracterizam a organizao horizontal, como segue:

" Est organizada em torno de processos-chave multi-funcionais (crossfunctional core processes), ao invs de tarefas ou funes
" Opera atravs de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados
de responsabilidade integral sobre os processos-chave
" Faz com que times, no indivduos, representem o alicerce da estrutura
organizacional e da sua performance
" Reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor
e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de
processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades
dentro dos processos como um todo

CAPTULO 3

66

" Opera de forma integrada com clientes e fornecedores

" Fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de
apoio, desenvolvendo habilidades e motivaes, alm de incentivar o processo
de transferncia de autoridade aos operadores de processos para que as
decises essenciais performance do grupo sejam tomadas ao nvel
operacional
" Utiliza a tecnologia de informao (TI) como ferramenta auxiliar para chegar
aos objetivos de performance e promover a entrega da proposio de valor
(value proposition) ao cliente final
" Incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de forma que os
operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de reas
multi-funcionais
" Promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente
e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organizao
" Redesenha as funes de departamentos ou reas de forma a trabalhar em
parceria com os grupos de processos
" Desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de performance no fim dos
processos (end-of-process performance objectives), as quais so direcionadas
pela proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfao dos
clientes, dos empregados e avaliar a contribuio financeira do processo como
um todo

CAPTULO 3

67

" Promove a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao

e colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de performance e
fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade
e o bem estar na organizao.

Informaes obtidas de outros autores (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004; DE

SORDI, 2003, 2005; GONALVES, 2001; HAMMER, 1999),

permitiram-nos

contrapor essa lista com os princpios fundamentais da organizao vertical,

classificando-as por tpicos, de forma a nos dar um conjunto de caractersticas
diferenciatrias entre um tipo de gesto e outro:

" Alocao das Pessoas, representado pelo conjunto operacional humano que
executa as tarefas dentro da organizao.
Na organizao vertical, as pessoas so distribudas por departamentos
funcionais que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor; na organizao
horizontal, as pessoas fazem parte de uma equipe responsvel pelas tarefas
de um processo multifuncional.
" Organizao do Trabalho, que identifica a forma como o trabalho operacional
est organizado dentro da estrutura da empresa .
Na

organizao

vertical,

cada

rea

funcional

est

departamentos que funcionam isoladamente dos demais;

estruturada

por

na organizao

CAPTULO 3

68

horizontal, o trabalho organizado por processos multifuncionais (crossfunctional core processes).

" Natureza do Trabalho, atinente s caractersticas das tarefas que requerem
competncias especficas para execuo.
Na organizao vertical, prevalece o conceito da Administrao Cientfica de
Taylor, onde o mximo de trabalho deveria ser executado no menor espao de
tempo, enquanto, na organizao horizontal, o trabalho organizado por
processos nivelados.
" Cadeia de Comando, que identifica a cadeia de comando que supervisiona o
trabalho operacional.
Na organizao vertical, todo o trabalho est estruturado funcionalmente sob a
superviso de nveis hierrquicos superpostos que comandam toda a cadeia,
enquanto, na organizao horizontal, os processos so gerenciados pelos
donos dos processos (process owners), os quais esto focados na constante
agregao de valor ao produto de entrega final (value proposition).
" Autonomia Operacional, que aponta o grau de autonomia e controle que
cada colaborador possui sobre as tarefas sob sua responsabilidade.
Na organizao vertical, todas as tarefas so executadas sob rgida superviso
hierrquica, enquanto na organizao horizontal grande esforo feito no
sentido de fortalecer a individualidade, legando-lhe autoridade para tomar
decises essenciais ao cumprimento das mesmas.

CAPTULO 3

" Capacitao Funcional,

69

que descreve o elenco de competncias e o

direcionamento da viso dos objetivos do trabalho operacional.

Enquanto na organizao vertical, as pessoas so treinadas para se ajustar
funo que desempenham, na organizao horizontal, o empowerment
dirigido para as mltiplas competncias de forma que a viso transdisciplinar
se estabelea ao longo de todo o processo.
" Estrutura Organizacional, o modelo organizacional sobre o qual a empresa
est estruturada.
Na organizao vertical, a empresa est estruturada hierarquicamente, onde
cada departamento trabalha isoladamente com os fins voltados para os seus
prprios objetivos, enquanto, a organizao horizontal trabalha com hierarquia
reduzida, onde os nveis que no agregam valor aos resultados so
eliminados, em benefcio de uma viso voltada proposio de valor na
entrega final do produto de cada processo.
" A Escala de Valores da Organizao, que diz respeito aos valores cultuados
pela Organizao no sentido de direcionar a movimentao comportamental
dos empregados.
Na organizao vertical, grande incentivo dado ao trabalho funcional,
direcionado aos resultados do departamento, proliferando sentimentos de
desconfiana, insegurana no trabalho e atritos com outras reas funcionais.
As organizaes horizontais privilegiam a abertura da comunicao, a
transparncia no trabalho, o sentido de cobrana mtua ao longo de todo o

CAPTULO 3

70

processo, o que facilita o desenvolvimento do trabalho atravs da colaborao

entre os executantes.
" Medidas de Desempenho, que focam as formas de avaliaes do trabalho.
O trabalho avaliado com foco no desempenho funcional na organizao
vertical, enquanto que a empresa horizontal valoriza o desempenho de cada
processo de forma a manter uma linha de agregao constante de valor s
suas propostas de entrega.
" Avaliao de Desempenho, que descreve os critrios de promoes e
valorizao do trabalho individual.
Na organizao vertical, as pessoas so avaliadas pelo seu desempenho
funcional individual, enquanto que, na organizao horizontal, o que conta o
resultado final do processo.
" O relacionamento externo com o mercado de consumo e os fornecedores e
clientes.
Externamente a organizao vertical visa a competio atravs da presso
constante sobre clientes e fornecedores, enquanto que a organizao
horizontal privilegia o processo colaborativo atravs de parcerias de negcios
onde todos tenham a sua sustentabilidade assegurada.
" A utilizao da Tecnologia da Informao (TI), que trata dos Sistemas de
Informaes que apoiam a base de informaes operacionais da organizao.
Na organizao vertical, as ferramentas de TI so representadas por Sistemas
legados de Informaes limitados pela viso funcional, enquanto que, na

CAPTULO 3

71

organizao horizontal, a viso do processo requer a utilizao de recursos

especficos para integrao entre sistemas de informao (Enterprise
Application Integration / EAI) de forma a permitir a inter-comunicao entre os
diversos sistemas de informao das reas funcionais (legados) conforme a
ordem requerida pelos processos de negcios. O gerenciamento ou
orquestrao dos processos tambm passa a ser realizada por uma camada
de software especfica: Business Process Management System (BPMS).
Assim, na estrutura de TI para gesto por processos temos dois componentes
diferenciadores: EAI e BPMS.

O Quadro 3.3 consolida as caractersticas diferenciatrias entre os dois tipos de

gesto, alinhados dentro dos tpicos citados acima:

CAPTULO 3

Organizao Vertical (Funcional)

72

Organizao Horizontal (Processos)

Alocao das Pessoas:

As unidades de trabalho so representadas
por departamentos funcionais.

As unidades de trabalho so representadas

por equipes de processos.

Organizao do Trabalho:
O trabalho organizado por departamentos ou
reas funcionais destinadas a operar na
defesa dos seus prprios interesses.

O trabalho organizado por processos

nivelados que atravessam mltiplas reas
funcionais da organizao.

Natureza do Trabalho:
Os servios so representados por tarefas
simples, orientadas para a funo que
representam

Os servios so representados por trabalhos

multidimensionais, isto , trabalhos que
comportam caractersticas multifuncionais
(cross-functional core processes)

Cadeia de Comando:
A funo ou grupo de funo est estruturada
sob uma forma hierrquica rgida que no
comporta flexibilidade nem autonomia de
deciso;
Os executivos atuam como controladores
funcionais de cada rea, comprometidos com
os resultados funcionais da sua rea de
atuao;
O papel dos gestores operacionais est
focado na superviso vertical do trabalho;

Os processos so gerenciados pelos donos

dos processos (process owners) que
assumem responsabilidade integral pelos
seus resultados;
O papel principal dos executivos a
liderana dos processos;

O papel dos gestores operacionais est

preso instruo dos operadores de
processos;

Autonomia Operacional:
As pessoas desempenham papis de trabalho
sob controle da superviso;

Os papis de trabalho nos processos exigem

autonomia de deciso e iniciativa para
correo de rotas (empowerment);

Capacitao Funcional:
As pessoas so treinadas para se ajustar
funo que desempenham com viso vertical
do trabalho e motivao orientada aos
resultados funcionais.

O trabalho nos processos exige educao

focada no sentido de que as pessoas
tenham viso horizontal de todas as etapas
e estejam voltadas para o resultado final do
processo (multiple competencies).

CAPTULO 3

Organizao Vertical (Funcional)

73

Organizao Horizontal (Processos)

Estrutura Organizacional:
A estrutura organizacional est representada
por nveis hierrquicos funcionais que operam
isoladamente dos demais departamentos
funcionais da organizao.

A estrutura organizacional est representada

por departamentos ou reas funcionais que
operam cooperativamente com os grupos de
processos.

Escala de Valores da Organizao:

Criao de uma cultura organizacional focada
na especializao, no estabelecimento de
barreiras, na falta de confiana no trabalho
alheio, de forma a criar insegurana, mal estar
e insatisfao na empresa, onde se procura
sempre o responsvel pelos erros e nunca a
descoberta das suas causas;
A valorizao do trabalho est focada na
individualidade e na defesa dos interesses
funcionais.

Criao de uma cultura organizacional

focada
na
abertura,
cooperao
e
colaborao, empenhada na melhoria
contnua de performance e valorizao do
trabalho em equipe, da responsabilidade e
do bem estar;
A valorizao do trabalho est focada no
desenvolvimento de mltiplas competncias
e habilidades de pensar criativamente no
enfrentamento
dos
novos
desafios
resultantes do trabalho em processo.

Medidas de Desempenho:
As medidas de desempenho e de
remunerao so focadas na atividade
funcional.

As medidas de desempenhos e de
remunerao so focadas nos resultados
dos processos.

Avaliao de Desempenho:
Os critrios das promoes so focados no
desempenho funcional das pessoas.

Os critrios das promoes focam a

habilidade
dos
indivduos
no
desenvolvimento do seu trabalho nos
processos.

Relacionamento Externo:
Externamente a organizao desenvolve
trabalhos individualistas, exercendo presso
constante sobre fornecedores e clientes

Externamente a organizao desenvolve

trabalhos colaborativos com clientes e
fornecedores

CAPTULO 3

Organizao Vertical (Funcional)

74

Organizao Horizontal (Processos)

Tecnologia da Informao (TI):

Utilizao de recursos de TI proporcionados
por sistemas orientados por funes, que
caracterizam os sistemas legados, existentes
nas organizaes

Utilizao intensiva de recursos especficos

para
integrao
entre
sistemas
de
informao
(Enterprise
Application
Integration / EAI) de forma a permitir a
integrao dos diversos sistemas de
informao das reas funcionais (legados)
conforme a ordem
requerida
pelos
processos de negcios. O gerenciamento ou
orquestrao dos processos tambm passa
a ser realizada por uma camada de software
especfica: Business Process Management
System (BPMS). Assim, na estrutura de TI
para gesto por processos temos dois
componentes diferenciadores: EAI e BPMS.

Quadro 3. 3 : Caractersticas Diferenciatrias entre Organizaes Verticais e Horizontais

Fonte :

Elaborado pelo Autor

CAPTULO 4

4.1

75

O CASO EM ESTUDO

HISTRICO DA EMPRESA

A INCENTEL- Instalaes Telefnicas Ltda. iniciou suas atividades, na cidade de

Santos, no ano de 1961, atravs da iniciativa empreendedora do seu fundador, Sr.
Jos dos Santos, antigo Tcnico em Telefonia da Operadora de Telefonia Estatal
da poca.
Iniciou suas operaes prestando servios de assistncia tcnicas s centrais
telefnicas de empresas, realizando reparos de equipamentos de telefonia fixa.
Seu foco fundamental de negcios residia na administrao dos contratos de
assistncia tcnica de centrais telefnicas, repassadas pela operadora estatal.
Alguns anos depois, estabeleceu uma pequena loja para venda ao consumidor de
telefones, acessrios de telefonia, cabos, conexes, etc.
Em fevereiro de 2002, um diagnstico inicial da empresa apresentava uma
conformao empresarial nos moldes explicados nas sees a seguir.

4.1.1 SOBRE A INCENTEL

Empresa de pequeno porte, com faturamento anual em torno de R$1.000.000,00

(hum milho de reais), contava com 16 colaboradores, no incio de 2002,
operando

sob

uma

estrutura

organizacional

verticalizada,

onde

cada

CAPTULO 4

76

departamento funcional perseguia os seus prprios objetivos, atendendo a uma

gesto hierrquica rgida que no comportava conceitos participativos de gesto.

4.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Figura 4.1 representa a estrutura organizacional da empresa, em fevereiro de

2002:

Diretoria

Departamento
Admin & Fin

Figura 4. 1 : Organograma Funcional

Fonte :

INCENTEL, 2002.

Departamento
Operacional

Departamento
Comercial

CAPTULO 4

77

Sob essa estrutura, cada um dos nveis operava atendendo s seguintes

responsabilidades:

Diretoria
Tinha sob suas responsabilidades as seguintes funes:
o
o
o
o
o

Representao institucional da empresa

Coordenao Geral dos negcios
Representao da empresa perante clientes, fornecedores e bancos
Atividades de Vendas
Funo executiva nos processos decisrios

Departamento Administrativo & Financeiro

Operava atendendo s seguintes responsabilidades:
o
o
o
o
o
o
o
o

Gerenciamento das atividades administrativo/financeiras da empresa

Laboratrio Tcnico
Administrao de Recursos Humanos
Administrao de Suprimentos (Almoxarifado e Compras)
Expedio de produtos faturados
Administrao de Cobrana
Contas a Pagar
Administrao do Fluxo de Caixa

Departamento Operacional
Tinha sob suas responsabilidades as seguintes funes:
o
o
o
o

Gerenciamento das atividades tcnico-operacionais da empresa:

Prestao de servios tcnicos de manuteno de equipamentos
Prestao de servios tcnicos de instalao de equipamentos
Administrao da loja de atendimento comercial

CAPTULO 4

78

Departamento Comercial
Tinha sob suas responsabilidades as seguintes funes:
o
o
o

Gerenciamento das atividades comerciais e de vendas:

Vendas
Faturamento

4.1.3 CARACTERSTICAS OPERACIONAIS

Suas operaes atendiam a dois preceitos bsicos:

" Atendimento dos objetivos funcionais de cada departamento isoladamente

" Cumprimento estrito das ordens emanadas da Diretoria

Essa estrutura de operaes, aliada inexistncia de planejamento e de

controles, individualizava as atividades da empresa de tal forma que era como se
tivesse quatro organizaes operando dentro de uma s. Enquanto a Assistncia
Tcnica diariamente atendia chamados emergenciais de clientes, o Departamento
Administrativo e Financeiro, cuidava da tesouraria, do faturamento, da cobrana e
das compras e pagamentos, pouco se envolvendo com problemas inerentes ao
foco principal da empresa: assistncia tcnica de centrais de telefonia. Por outro
lado, Vendas se limitava a visitar os clientes que, por iniciativa prpria, entravam
em contato com a empresa, cabendo ao diretor principal o atendimento dos
principais contatos.

CAPTULO 4

79

A empresa, literalmente, era dirigida pelo Departamento de Assistncia Tcnica

que emitia as Ordens de Servios, controlava o atendimento, emitia oramentos,
liberava materiais e componentes de reposio e apreava Ordens para
faturamento, decidindo por livre arbtrio de quem e quanto cobrar pelos servios
prestados.

Por seu turno, o Departamento Administrativo Financeiro alterava

valores de servios, estabelecia prazos de faturamento sua revelia e

administrava a cobrana em funo dos interesses de clientes e no da empresa:
era comum dilatarem-se prazos sem cobrana de juros.

4.1.4 SISTEMAS DE INFORMAES EM USO

Em 2002, a empresa j havia esgotado a sexta tentativa de introduzir um sistema

informatizado na organizao.

Nenhuma das suas operaes bsicas

(Operacional, Comercial, Suprimentos, Finanas e RH) se encontrava sob o

controle de qualquer sistema informatizado.

Mantinha apenas o registro de trs

cadastros de clientes, mantidos por aplicaes diferentes, e um registro de Ordens

de Servios de Assistncia Tcnica.

CAPTULO 4

80

4.1.5 PRINCIPAIS PROBLEMAS

Os principais problemas detectados, na ocasio, podem ser resumidos da

seguinte forma:

" Inexistncia de controles operacionais bsicos, tais como, registro de estoques

de materiais e componentes, controle nos fluxos de vendas para assegurar o
faturamento e cobrana, retirada de materiais e componentes, listas de preos
controladas manualmente, ausncia de controle nas vendas da loja
" Inexistncia de sistemas de codificao de materiais e produtos
" Inexistncia de parmetros de custos de servios
" Gesto individual dos departamentos funcionais
" Inexistncia de Planejamento
" Excesso de burocracia e centralizao das decises nas mos do Diretor e dos
Supervisores Departamentais
" Falta de gesto nos Contratos de Assistncia Tcnica
" Dificuldades na localizao de equipamentos recebidos para reparos
" Inexistncia de controle nos equipamentos enviados para reparo externo
" Inexistncia de controle sobre fornecimento parcial de equipamentos vendidos

CAPTULO 4

4.2

81

PROJETO DE IMPLEMENTAO DO ERP NA INCENTEL

Aps o diagnstico inicial da empresa, em fevereiro de 2002, o sistema SOLING

Solues Integradas de Gesto foi implementado, partindo-se da estrutura bsica
do projeto, isto , aqueles processo considerados padres em qualquer tipo de
organizao (Suprimentos, Comercial, Finanas e RH) e desenvolvendo-se
principalmente o processo operacional, que, no caso da INCENTEL, envolve a
Loja, os servios de reparo de equipamentos e a Assistncia Tcnica.
Desde julho de 2002, a empresa vem utilizando o Sistema ERP SOLING
descrito na seo seguinte cuja implementao foi feita de forma paulatina, no
sentido de serem evitados os movimentos clssicos de rejeio s mudanas.

4.2.1 SISTEMA SOLING- SOLUES INTEGRADAS DE GESTO

O sistema SOLING Solues Integradas de Gesto se apresenta como um

conjunto de programas corporativos e integrados, constituindo um sistema de
informaes do tipo ERP (Enterprise Resource Planning).

Seu projeto e

desenvolvimento foi inteiramente fundamentado nos conceitos e tcnicas do

ambiente relacional, ou seja, utilizou-se amplamente dos recursos e facilidades
prprias dos Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD), representado,
no caso, pelo SGBD ZIM.

CAPTULO 4

82

Sua caracterstica principal fornecer informaes para a gesto do negcio a

partir dos processos operacionais bsicos se deve tecnologia empregada no
seu desenvolvimento: orientao a processos de negcios.
Nessa abordagem, a empresa tratada como um organismo vivo, onde so
identificados os processos vitais de negcios, as informaes que os sustentam e
a sua integrao, permitindo a transparncia integral inter e intra-processos e a
consolidao de informaes voltadas gesto, independentes dos locais onde
se originam ou da sua dependncia funcional.
Vista como processo constituda por conjuntos de etapas sucessivas a
informao tratada pelo sistema, desde o seu nascimento at a apresentao do
seu resultado final, enriquecendo o seu contedo, etapa por etapa, sem a
necessidade de gerao de papis administrativos desnecessrios.
A racionalizao dos processos de informaes a sua conseqncia principal,
permitindo uma melhor interpretao dos dados e a visualizao dos processos
que sustentam a base operacional da empresa. Com a eliminao da burocracia,
reduz-se o tempo entre o incio e o fim do processo, tornando a empresa mais gil
nas suas relaes de negcios.
A eliminao da redundncia de dados e a transparncia nas vrias etapas do
trabalho permitem a reduo quase integral das possibilidades de erros, o que
evita o retrabalho, causa original da elevao do custo operacional das empresas.

CAPTULO 4

83

Funcionando em rede distribuda, com a base de dados depositada num servidor,

facilita os processos de segurana de acesso, bem como os procedimentos de
backups de informaes necessrios.

4.2.2 ACOMPANHAMENTO DO USO DO SISTEMA SOLING

Foram as seguintes as etapas que nortearam a introduo do sistema na

empresa:

" Diagnstico Inicial da Empresa:

com a finalidade de, atravs de um

levantamento de dados, constituir um registro de dados adequado e capaz de

orientar a implementao do sistema SOLING
" Definio dos Identificadores das principais Colees de Dados:
estabelecimento de cdigos de materiais e de produtos, centros de custos
organizacionais, sistemas de aferio de Ordens de Servios, padres
contbeis, uniformizao da linguagem, etc.
" Implementao e Ajustes:

correo de procedimentos operacionais;

instalao de novos procedimentos; reconfigurao e reconceituao de

processos de negcios; instalao de processos de controle; reconfigurao
das equipes de processos; definio de responsabilidades operacionais e de
gesto.

CAPTULO 4

84

" Treinamento Inicial: treinamento de diretores e supervisores com a finalidade

de demonstrar o quadro operacional da empresa submetido s funcionalidades
do sistema SOLING
" Treinamento dos Agentes de Processos: treinamento dos operadores de
processos, no sentido de visualizar o papel de cada um no processo, os
resultados a serem atingidos e os pontos de controle estabelecidos em cada
etapa
" Introduo paulatina do Sistema: em julho de 2002, com a efetivao do
inventrio de materiais e produtos e a identificao (codificao) desses itens,
iniciou-se a introduo do sistema, partindo-se, estrategicamente, de dentro
para fora da empresa, isto , seguindo-se os pr-requisitos, identificados em
cada processo
" Observao-Participante: em dezembro de 2003, o processo de submisso
das principais operaes da empresa foi completada, iniciando-se a partir do
incio de 2004, um processo de observao no sentido de serem identificados
pontos de evidncia das transformaes no aspecto gerencial ttico e
estratgico, em funo da submisso dos principais processos operacionais ao
sistema ERP SOLING.

CAPTULO 4

85

4.2.3 CONFLITOS INICIAIS

Embora atenuado pelo treinamento aplicado, os conflitos iniciais logo se

evidenciaram no sentido de rejeitar os processos de mudanas introduzidos,
principalmente, no que tocava a reconceituao dos processos de negcios, ao
estabelecimento de parmetros operacionais, tais como, prazos para cumprimento
de servios, custeio de Ordens de Servios e Reparos de Equipamentos e o
estabelecimento de controles ao longo de todos os processos.
A utilizao dos atores mais interessados no direcionamento do uso do sistema
enfraqueceu o processo de resistncia, no entretanto, no evitou que algumas
demisses tivessem que ser efetuadas. Novos operadores de processo foram
admitidos, facilitando a introduo paulatina do sistema e agregando outros
valores ao sistema de informaes como um todo, o que enriqueceu o trabalho.
Colocada a base operacional sob controle, a resistncia ao uso do sistema foi
deslocada para a gesto ttica dos processos, o que, aps algum tempo,
determinou o afastamento de dois supervisores.
O processo de ajuste e acomodao da gesto da empresa encontra-se em
andamento. Pouco a pouco, o perfil da gesto vem se orientando pela linha dos
processos de negcios, procurando ela prpria os melhores meios de
posicionamento.

CAPTULO 4

86

4.2.4 GERENCIAMENTO DAS MUDANAS

Gerenciar mudanas sempre um processo complicado, pois, envolve alterar o

status-quo da empresa, atingindo interesses estabelecidos e alterando a relao
de importncia dos processos nos negcios, j que, na instituio verticalizada
normalmente se observa que os processos financeiros tm prevalncia sobre os
demais.
O senso prtico demonstra que, antes de se pensar em eliminar as reaes s
mudanas, deve-se investir em gerenci-las, concentrando esforos nos
colaboradores mais empenhados no processo. A utilizao plena desses agentes,
alm de acelerar o processo de mudana, ainda enfraquece as resistncias, o que
traz duplo benefcio ao trabalho.

4.2.5 OS PRIMEIROS RESULTADOS POSITIVOS

O primeiro resultado que se fez sentir foi o enxugamentos dos processos,

eliminando etapas desnecessrias, nveis de autorizao e aprovao sem
sentidos e reduo de trabalhos meramente burocrticos. Esse fato, antes de
tudo, fortalece o sentimento de confiabilidade, servindo para reduzir o nvel de
rejeio s mudanas.
Em segundo plano, a reduo de tempo nos processos de negcios um fator de
produtividade que disponibiliza tempo para o planejamento e o trabalho criativo.

CAPTULO 4

87

Aos poucos, como um todo a empresa vai suavemente assentando suas

operaes sobre a rotina dos processos.

4.2.6 COMPROMETIMENTO ENTRE OS USURIOS E O SISTEMA

O nvel de comprometimento entre os usurios e as exigncias dos processos,

submetidos ao controle do sistema SOLING, era algo que se tinha que buscar no
curtssimo prazo, pois, representava fator fundamental para o sucesso de todo o
trabalho. Para isso, um amplo processo de conscientizao e a utilizao positiva
dos primeiros resultados alcanados foram de especial auxlio.

Aos poucos, a

base operacional da empresa passou a operar com a viso voltada aos processos
de

negcios,

tomando

atitudes

colaborativas

assumindo

as

suas

responsabilidades em cada uma das suas etapas.

4.2.7 DIRETRIZES GERENCIAIS NOS PROCESSOS

No nvel de gesto ttica,

a reduzida estrutura das informaes permite o

estabelecimento de diretrizes gerenciais apenas nas decises quantificveis,

como, por exemplo, gesto de atrasos em pagamentos e recebimentos, gesto de
prazos de cumprimento de servios, melhoria de atendimento aos clientes, etc.
Decises, baseadas em incertezas, so de difcil concepo, j que dependem de
valores imponderveis que surgem ao acaso ou dependentes de origens fortuitas.

CAPTULO 4

88

Estas dependem basicamente da capacidade do gestor em procurar alternativas

de solues perante os desafios impostos no dia-a-dia.
No nvel estratgico, ento, a completa inexistncia de estrutura das informaes
impossibilita a formulao de qualquer diretriz formalizada de gesto.

4.3

PRINCIPAIS MUDANAS

A introduo do Sistema SOLING Solues Integradas de Gesto na INCENTEL

provocou mudanas substanciais na forma de operao dos processos refletindose na estrutura da organizao, como segue:

4.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional da empresa [4.1.2] transformou-se substancialmente

passando a ser representada pela matriz da Figura 4.2:

CAPTULO 4

89

Diretoria

Gerente

Gerente

Comercial

Adm & Financ

Dono do
Processo

Dono do
Processo

Dono do
Processo

Proposio de
Valor ao
Cliente Final

Processo
Administrativo/Financeiro
Processo
Vendas
Processo
Assistncia Tcnica

Figura 4. 2 : Matriz de Organizao Horizontal da INCENTEL

Fonte :

Adaptado de OSTROFF (1999, p. 80)

A nova matriz organizacional, aliada aos resultados obtidos [4.3.3], permitiu a

visualizao de novos processos de negcios que foram incorporados nos dois
ltimos anos s atividades da organizao, corroborando a seguinte afirmao:

Grande competncia organizacional na gesto de determinado processo

de negcios pode compor um ativo de alto valor, podendo at resultar em
novos negcios, totalmente distintos das atividades-fim da organizao
(De SORDI, 2005, p. 95).

CAPTULO 4

90

A entrada no mercado de vendas de telefonia mvel, atravs de parceria com a

empresa de telefonia mvel TIM, e a assuno terceirizada de todos os clientes de
telefonia fixa da empresa TELEFNICA, na regio metropolitana da Baixada
Santista, agregou novos valores s atividades-fim da organizao, elevando o
nmero de colaboradores para 26, em funo da necessidade de fortalecimento
da rea de vendas.

Nas reas funcionais de Administrao e Finanas e de

Assistncia Tcnica no houve alteraes na quantidade de empregados, tendo

em vista o aumento da produtividade, proporcionada pelo Sistema SOLING,
suportar perfeitamente a ampliao dos negcios.
Por

outro

lado,

faturamento

aumentou

consideravelmente,

conforme

mencionado em [4.3.3], no se verificando nenhuma alterao nos custos mdios

operacionais.

4.3.2 MUDANAS OPERACIONAIS

Em funo da submisso dos principais processos operacionais ao Sistema

SOLING Solues Integradas de Gesto, o papel da gesto ttica sofreu
grandes alteraes, pois, grande parte das decises de trabalho foram
transferidas para os operadores de processo.

A reduo substancial da

burocracia, por seu turno, diminuiu o nvel de interferncia da superviso nos

processos, permitindo que os mesmos fossem conduzidos pelos operadores at a
sua finalizao, independentemente da estrutura funcional da empresa.

CAPTULO 4

91

O processo de observao, nestes dois ltimos anos, tem demonstrado que a

gesto estratgica da INCENTEL vem procurando identificar alternativas de
gesto, nvel ttico, tendo percebido que o papel do gestor, com o sistema ERP
em funcionamento, necessita ser alterado.
Conforme afirma De Sordi (2005, p. 57), o Gestor ou Dono do Processo de
Negcio deve ter plena responsabilidade e autoridade sobre o processo sob sua
superviso e isso engloba:

" Assegurar os recursos necessrios para atender s demandas do processo de

negcios conforme seu projeto em vigor
" Realizar a medio contnua do desempenho de aspectos crticos do processo
" Assegurar a capacitao dos profissionais que cooperam com o processo por
meio de programas de treinamento
" Definir e coordenar as alteraes necessrias para a evoluo contnua do
processo

Ostroff (1999, p. 195, traduo nossa) apresenta 7 caractersticas bsicas que

definem melhor um Gestor ou Dono de processos:

" Predisposio para coordenar e trabalhar em equipe dentro dos grupos de

processos

CAPTULO 4

92

" Experincia prtica de gesto ( recomendvel que o gestor de processos seja

oriundo dos quadros de gerncia da organizao)
" Detenha a funo mais superior no grupo de processo
" Possua entendimento claro das atividades e desafios oriundos do processo
que administra
" Detenha conhecimento pleno das atividades anteriores e posteriores ao
processo em que atua, bem como de clientes e fornecedores
" Possua habilidade para influenciar pessoas, para atuar como orientador e
suporte dos esforos promovidos pelo grupo
" Detenha habilidade para personalizar valores, particularmente promover a
aderncia ao processo contnuo de desenvolvimento e aprendizado.

O trabalho de investigao, nesta fase, se torna amplamente qualitativo, tendo em

vista que o pesquisador evita conduzir o processo, dando apenas alguns
indicativos de soluo.

CAPTULO 4

93

4.3.3 XITOS OBTIDOS E PROBLEMAS EMERGENTES

Os principais resultados positivos colhidos foram os seguintes:

" Melhoria acentuada dos controles dos processos operacionais

" Reduo da burocracia ao nvel mnimo (permaneceram apenas os
documentos exigidos por leis, como Nota Fiscal, Contratos

e outros que

servem como comprovantes de servios, como Ordens de Servios, Ordens de

Reparo de equipamentos, etc.)
" Elevao do faturamento da empresa em cerca de 30% nos ltimos dois anos
" Reduo do tempo de faturamento (tempo entre o trmino do servio e a
emisso da Nota Fiscal) de 15 para 2 dias
" Reduo do tempo de prestao de servios de assistncia tcnica de 10 para
2 dias em mdia
" Racionalizao dos custos operacionais de assistncia tcnica e de vendas

Em contraposio, problemas emergentes foram identificados, podendo ser

citados entre os mais preocupantes:

CAPTULO 4

94

" Dificuldade de se encontrar no mercado profissionais de gesto ttica com

qualificao para atuar como gestor de processos de negcios
Conseqncia:
pouco aproveitamento da estrutura de informaes,
fornecidas pela base operacional, para consolidao do processo de gesto
ttica.
" A gesto estratgica da empresa apresenta dificuldades em visualizar os
valores de modernas ferramentas de TI para a gesto integrada dos negcios
(CRM Customer Relationship Management, SCM Supply Chain
Management e outras ferramentas de BI Business Intelligence)
Conseqncia: ausncia de canais para tratamento e direcionamento das
Informaes, do plano ttico para o estratgico.

CAPTULO 5

95

CONCLUSES

5.1

ATENDIMENTO DA MATRIZ DE COERNCIA

Do incio de 2004 a Dezembro de 2005, observou-se o comportamento da gesto

da INCENTEL, face submisso dos principais processos operacionais (de
Comercializao, Suprimento, Financeiro e Operacional) ao sistema ERP SOLING
Solues Integradas de Gesto, no sentido de serem registradas evidncias de
respostas s Questes a Responder da Matriz de Coerncia [1.8].

Essas

respostas podem confirmar ou no as Hipteses formuladas, o que, por sua vez,

ir atender ou no aos Objetivos relacionados.
As informaes coletadas durante a observao levam ao seguinte quadro de
respostas:

HIPTESES ESPECFICAS que explicam provisoriamente os OBJETIVOS ESPECFICOS foram

constatadas pelas seguintes QUESTES A RESPONDER [1.8] :

a) A busca por informaes relacionadas que possam auxiliar a formulao de

solues para problemas tticos e desafios estratgicos est presente na
rotina dos empregados?

Este o grande desafio da INCENTEL. As informaes esto disponibilizadas

pelo Sistema SOLING e so utilizadas pelos operadores de processos na
conduo do seu trabalho operacional ao longo da sua rotina de trabalho. Os

CAPTULO 5

96

Gestores ou Donos de Processos (Process Owners) atuam baseados nas

listas de excees, fornecidas pelo sistema SOLING, procurando levantar
pendncias, apontadas pelo sistema, ou corrigir eventuais informaes
incorretas. Informaes no nvel ttico, no entretanto, so formuladas a partir
da base operacional o que exige a presena de um profissional nesse nvel
que detenha habilidades para formular criativamente questes tticas que
possam aumentar o rendimento e a produtividade dos processos. O exemplo
mais prtico dessa aplicao a lista de inadimplentes, oriunda do sistema,
que aponta os clientes com atrasos nos pagamentos de servios. Cabe ao
setor ttico a formulao criativa de polticas de cobrana que reduzam essa
lista e isso depende diretamente da capacidade tcnico-administrativa do
Gerente de Nvel Ttico, o qual dever ter perfil profissional que o capacite a
tanto.
Na parte superior da pirmide de informaes da empresa, os planos
estratgicos direcionam os caminhos de negcios da empresa, o que se
fundamenta nos resultados alcanados pelos nveis tticos e operacionais.
Nesse quesito, a INCENTEL ainda no atingiu os seus propsitos tendo em
vista vir, ainda, procurando dois profissionais, um na rea administrativofinanceira e outro, na rea Comercial, que possuam os requisitos bsicos para
um trabalho dessa natureza.

CAPTULO 5

97

b) O trabalho est organizado por departamentos ou reas funcionais que

trabalham os seus prprios objetivos ou por processos nivelados que transitam
entre mltiplas reas da organizao?

A base operacional da empresa, por exigncia do prprio sistema ERP, est

toda ela nivelada por processos de negcios, conforme Figuras 5.1, 5.2, 5.3,
5.4:

Processo

Funes

Pedido
de
Vendas

Vendas

Verificao
de
Estoques

Compras

Verificao
de
Crdito

Suprimento

Despacho
da
Mercadoria

Finanas

Faturamento

Cobrana

Logstica

Figura 5. 1 : Processo de Comercializao

Fonte:

Processo

Funes

Elaborado pelo Autor.

Pedido
de
Vendas

Verificao
de
Estoques

Vendas

Cotao
de
Preos

Pedido
de
Compras

Suprimento

Recebimento
da
Mercadoria

Logstica

Ordem
de
Pagamento

Pagamento

Finanas

Figura 5. 2 : Processo de Suprimento

Fonte:

Processo

Funes

Elaborado pelo Autor.

Atendimento
ao
Cliente

Ordens de Assistncia
Servio/
Tcnica/
Reparos
Laboratrio

Assistncia Tcnica

Figura 5. 3 : Processo Operacional

Fonte:

Elaborado pelo Autor.

Requisio
de
Materiais

Encerramento
do
Servio

Logstica

Faturamento

Finanas

Cobrana

CAPTULO 5

Processo

Cobrana

Pagamento

Funes

Fluxo
De
Caixa

Bancos

98

Gesto
De
Resultados

Finanas

Figura 5. 4 : Processo Financeiro

Fonte:

Elaborado pelo Autor.

Conforme se pode observar a partir dos fluxos, os processos de

Comercializao

Operacional

constituem

processos,

considerados

principais, isto , so agentes formadores de outros processos, como o

Financeiro e de Suprimentos.
Os processos (Figuras 5.1, 5.2 e 5.3) so geridos, cada um deles, por um
Gestor ou Dono de Processos (Process Owner), aos quais cabe a superviso
das operaes e a tomada de medidas que assegurem a pronta entrega das
proposies de valor ao cliente final.

O processo financeiro (Figura 5.4) em

quase sua totalidade representa as etapas finais dos processos anteriores,

sendo destacado parte apenas para fins de entendimento.
No plano ttico, duas posies gerenciais de cunho funcional, administrativofinanceiro e Comercial, esto por serem preenchidas, cujos papis estaro
direcionados para a formulao de procedimentos que harmonizem o trabalho
em equipe, para a definio de amplos planos de treinamento da base
operacional e para o estabelecimento de polticas de avaliao e premiao
dos trabalhos dos grupos de processos.

CAPTULO 5

99

Os dois processos principais, de Comercializao e de Assistncia Tcnica,

descritos a seguir, demonstram o potencial de integrao provocado pelo
sistema SOLING, bem como a sustentao da base operacional da
INCENTEL, dentro das particularidades da gesto por processos.
O processo de Comercializao se conduz da seguinte forma:

" A Gesto Ttica, em conjunto com a Gesto Estratgica, elabora o Plano

de Vendas do exerccio, consolidado por vendedores e o alimenta no
sistema SOLING
" Em decorrncia, campanhas promocionais de vendas so elaboradas, com
o intuito de fidelizar clientes ou prospectar o mercado em busca de novos.
Essas campanhas, envolvendo produtos, direcionamento de mercado se
para clientes antigos ou prospeco de novos e vantagens comerciais
(descontos especiais, brindes, instalao sem nus) so tambm
alimentadas no sistema SOLING
" Conforme seja o direcionamento da campanha, o sistema, baseado em
regras de negcios, por exemplo, cliente usurios de um determinado
modelo de Central de Telefonia, isola uma base de clientes que pode ser
trabalhada em funo de se promover a substituio da central por outra de
maior funcionalidade tecnolgica e sentido de economia
" Na seqncia, o setor de Telemarketing aciona o sistema que contata, por
telefone, o primeiro cliente da cadeia, ao qual ofertado a oportunidade do
negcio, sendo apontada a visita de um consultor tcnico especializado em

CAPTULO 5

100

centrais de telefonia. Neste momento, o SOLING registra o apontamento

em nome do consultor e emite uma Nota de Apontamento de Visita Tcnica
" De posse desse documento, o consultor visita o cliente, dando incio a um
processo de negociao que pode levar, no caso, a substituio do
equipamento instalado por outro de maior potencial e capacidade
tecnolgica. Todo esse processo alimentado no sistema, segmentado em
etapas, cujo acompanhamento efetivado pelo Gerente de Vendas, sendo
os casos mais crticos tambm acompanhados pelo Diretor principal da
INCENTEL
" O registro de todas as ocorrncias durante a negociao permite que a
gesto, num determinado momento, libere a oferta de condies especiais
de negcios, como por exemplo, descontos especiais, de forma a forar o
fechamento do negcio por parte do cliente
" Realizado o negcio, o sistema SOLING, automaticamente, abre a Ordem
de Servio de Instalao de Equipamentos para a Assistncia Tcnica,
requisitando, caso haja em estoque, a Central de Telefonia comercializada
ou emitindo o Pedido de Compras para a fornecedora SIEMENS
" A partir do Pedido de Compras emitido, o sistema realiza todo o
acompanhamento do processo at a chegada do equipamento, quando,
baseado nas informaes da Nota Fiscal do fornecedor, uma ampla
verificao contra o pedido de compras efetuada.

Nesse momento,

preos, descontos, informaes fiscais constantes no pedido de compra

CAPTULO 5

101

so confrontados com os da Nota, registrando o sistema um elenco de

pendncias sobre divergncias eventualmente encontradas
" Essas pendncias, registradas em telas de consultas, so verificadas pelo
setor financeiro, o qual, atravs de contato com o fornecedor, registra os
procedimentos de soluo
" Ao mesmo tempo, os equipamentos so disponibilizados para a Ordem de
Servios, iniciando-se todo o processo de acompanhamento de instalao
da nova central no cliente
" Aps solucionados os problemas pendentes, a Ordem de Pagamento ao
fornecedor gerada pelo sistema, controlando-se o processo de
pagamento at o seu final
" Encerrada a Ordem de Servios, os valores da mo de obra tcnica
aplicada so calculados pelo SOLING, despesas acessrias, componentes
requisitados e o valor da central so acumulados para efeito de faturamento
" Emitida a Nota Fiscal ao Cliente, o sistema gera as duplicatas escriturais
para cobrana, acompanhando o processo at a cobrana final
" Amplos relatrios de gesto e registros estatsticos de todos os eventos so
disponibilizados pelo sistema.

O processo de Assistncia Tcnica se traduz nos seguintes procedimentos:

CAPTULO 5

102

" O cliente entra em contato com o setor de Atendimento ao Cliente,

solicitando a presena de um tcnico, em razo da ocorrncia de algum
problema operacional com a sua Central de Telefonia
" Caso o Cliente tenha Contrato de Assistncia Tcnica com a INCENTEL,
um Chamado Tcnico aberto, no sistema SOLING, registrando as
informaes descritivas do problema detectado pelo cliente.

Caso

contrrio, antes da abertura do Chamado o Cliente informado dos valores

da visita do tcnico e da necessidade do seu diagnstico para a formulao
do oramento do servio
" Na seqncia, uma Ordem de Servio aberta para o chamado tcnico,
alocando-se um tcnico especializado naquele tipo de Central, sendo o
documento impresso mecanicamente
" De posse do documento, o tcnico dirige-se ao cliente efetivando o
diagnstico do defeito para fins oramentrio e encaminhamento da
soluo do problema
" Caso haja necessidade da troca de componentes, os mesmos so
requisitados pelo sistema, procedendo-se a reativao da funcionalidade
dos equipamentos no Cliente
" Encerrados a Ordem de Servio e o Chamado Tcnico, o sistema SOLING
apura os valores da mo de obra tcnica apontada, o valor da visita tcnica,
o deslocamento e os componentes requisitados, compondo o registro de
faturamento para emisso pelo Setor Financeiro

CAPTULO 5

" Emitida a Nota Fiscal, a mesma,

103

junto com o Boleto de Cobrana,

enviada ao Cliente, encerrando-se o processo com o acompanhamento dos

eventos at o recebimento final dos valores faturados
" Da mesma forma que no processo anterior, registros estatsticos de
servios e relatrios de gesto so disponibilizados para exame.

c) A Cadeia de Comando se desenvolve sob uma forma vertical rgida, que no

comporta flexibilidade nem autonomia, ou os processos so gerenciados pelos
seus donos (process owners)?

Os processos so gerenciados pelos seus donos (process owners) na base

operacional da empresa.

Conforme relatado, os processos de negcios

principais (Figuras 5.1, 5.2, 5.3) so, cada um deles, geridos por um
profissional (process owner), ao qual cabe solucionar todos os problemas
oriundos da execuo do trabalho operacional ao longo de todo o processo,
independente da rea funcional que a fase do trabalho se reporta. Reunies
semanais so efetuadas entre os trs gestores, a fim de harmonizar
procedimentos em reas de conflito, corrigir distores de procedimentos ou
operaes de forma a garantir um resultado final que contribua positivamente
com o resultado operacional da empresa.

Grande parte do trabalho que,

antes, dependia diretamente da atitude e aprovao do Executivo Principal,

hoje, solucionado no nvel operacional, segundo regras e diretrizes
administrativas estabelecidas em conjunto com todos os colaboradores
operacionais.

CAPTULO 5

104

A HIPTESE GERAL que explica provisoriamente o OBJETIVO GERAL do estudo foi constatada

pelas seguintes QUESTES A RESPONDER [1.8] :

a) Como est posicionada a gesto executiva da organizao?

Est ela

compromissada com os resultados operacionais da sua rea de atuao ou

atua como lder dos processos de negcios?

A empresa vem procurando ajustar sua gesto executiva s exigncias dos

processos de negcios.

Grande parte do trabalho ttico-operacional que,

antes, dependia diretamente da atuao do executivo principal, hoje, est nas

mos dos Donos ou Gestores de processos (process owners), aos quais cabe
a soluo de todos os problemas que afetem direta ou indiretamente os
resultados operacionais da empresa. No entretanto, a empresa ainda carece
de uma viso estratgica melhor sobre a conduo dos negcios, como o
estabelecimento de diretrizes e metas operacionais, a gesto oramentria das
despesas e a definio de modelos de medio da eficincia dos processos.
Neste quesito, sente-se que h um longo caminho a percorrer.

b) Como est estruturada a organizao?

Por Departamentos que atuam

isoladamente dos demais ou por reas funcionais que operam em cooperao

com os grupos de processos?

Est estruturada por reas funcionais que operam cooperativamente com os

grupos de processos.

Pela Figura 5.3 (Processo Operacional) pode-se

observar que o Gestor daquele processo atua ao longo do mesmo, desde o

CAPTULO 5

105

contato com o Cliente, at a cobrana dos valores pelos servios prestados,

embora o processo como um todo transite atravs de trs reas funcionais, a
saber, Assistncia Tcnica, Logstica de Distribuio e Finanas, as quais
atuam de forma cooperativa com o Grupo de Processo.
Na Figura 4.2, cujo esquema representa o estgio da empresa atualmente,
identificam-se duas reas funcionais, administrativo-financeira e comercial,
cujos papis esto orientados para o trabalho orientativo dos grupos de
processos, estimulando o trabalho colaborativo em equipe e a identificao
dos objetivos dos grupos de processos com o foco de negcios da
organizao.
Como j mencionado, esses dois quadros ainda esto por serem preenchidos,
tendo em vista a dificuldade de se encontrar profissionais que atendam aos
requisitos adequados gesto ttica dos processos.

c) A cultura organizacional da empresa privilegia o estabelecimento de barreiras

funcionais, fortalecendo o trabalho individual, ou est focada na transparncia,
cooperao e colaborao entre os processos?

Paulatinamente, a empresa vem adaptando sua gesto no sentido de

fortalecer a transparncia no trabalho e a colaborao entre os grupos de
processos. Reunies semanais vm sendo realizadas, de forma a incentivar o
trabalho colaborativo ao longo de todos os processos. Eventuais problemas
detectados vm sendo registrados e encaminhados ao Gestor de cada

CAPTULO 5

106

processo para identificao do ponto causador do problema, a fim de proceder

a sua correo.
Estudos vm sendo realizados no sentido de que os tcnicos de campo
assumam a responsabilidade pela negociao do Contrato de Assistncia
Tcnica com o cliente final, no momento da instalao de uma nova Central de
Telefonia, cabendo-lhe, como prmio, os dois primeiros pagamentos do
contrato.
Como o tcnico de manuteno, com o tempo, se torna uma personagem
ntima do cliente final, um kit de vendas de produtos de consumo de pequeno
valor agregado, como headphones, cabos, assessrios de telefonia e
telecomunicaes, etc., foi estabelecido para que o tcnico periodicamente
negocie com o cliente, cabendo-lhe uma pequena comisso por cada
transao de negcio efetuada.
Tais medidas parecem fortalecer a confiana dos colaboradores nos
propsitos da empresa, melhorando os laos de confiana e estreitando as
alianas colaborativas entre os Processos de Comercializao e de
Assistncia Tcnica.

d) Externamente, a organizao desenvolve suas atividades exercendo presso

constante sobre clientes e fornecedores ou se identifica com prticas que
intensificam o trabalho colaborativo com seus parceiros de negcios?

Ao contrrio do que ocorria anteriormente, quando a empresa atuava no

mercado sempre em rota de coliso com seu fornecedor de equipamentos

CAPTULO 5

principal

(Siemens),

cumprindo

metas

107

de

vendas

com

dificuldades,

trabalhando pouco no desenvolvimento de novos clientes e desincentivando o

princpio de fidelizao de clientes atravs de contratos de assistncia tcnica,
hoje, a empresa rene-se mensalmente com a organizao fornecedora para
discutir pontos vitais no processo de comercializao de equipamentos, como
garantias, preos de vendas e treinamento tcnico. O contrato de parceria
com a TELEFNICA estabelece a presena de um Gerente Comercial na
INCENTEL, no sentido de acompanhar os melhores canais de vendas, dar
suporte ao Departamento Comercial junto ao cliente final e estabelecer
contratos de negcios que revertam em benefcio para a TELEFNICA, na
prestao de servios de telefonia e telecomunicaes, para a INCENTEL,
atravs do aumento do seu poder de vendas, e para a SIEMENS, fornecedora
das principais Centrais Telefnicas de Mdio e Grande Porte.

e) Os recursos de TI esto orientados para o atendimento de aspectos funcionais

da organizao ou esto presentes como ferramentas de controle e
acelerao de processos?

O sistema SOLING Solues Integradas de Gesto [4.2.1]

um ERP

orientado a processos de negcios, portanto, utilizado como ferramenta de

controle e acelerao de processos. Observa-se que a base operacional da
INCENTEL, submetida ao controle do sistema SOLING, na prtica, estimula
os Gestores dos Processos de Negcios a trabalharem em colaborao com
todo o grupo, independente da rea funcional a que pertencem. Esse fato

CAPTULO 5

108

representa o fator bsico para a conduo deste trabalho de pesquisa que

procura evidncias que possam induzir a transformao do processo de gesto
funcional para os processos de negcios.
No mbito do relacionamento externo com clientes e fornecedores, a base de
dados de vendas e de assistncia tcnica contribui com o estabelecimento de
referenciais utilizados pelo mdulo de telemarketing, do sistema SOLING, que
se transformou no principal suporte do Departamento Comercial, gerenciando
os processos de visitas comerciais a clientes e a evoluo dos processos de
negociao.
Os fornecedores externos de equipamentos e servios vm envidando
esforos no sentido de se ligarem ao Banco de Dados da INCENTEL, a fim de
terem acesso on-line e em tempo real s transaes de negcios da empresa.

5.2

INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Segundo Nonaka (2000, p. 45) uma empresa no uma mquina, mas um

organismo vivo.

E os organismos vivos trocam informaes entre si, criando

processos interdependentes, que, pelo seu relacionamento, padronizam caminhos

e procedimentos. Dessa forma, o perfil de uma

organizao segue a base

operacional que serve como elemento de induo da gesto da empresa:

se

estratificada funcionalmente, os demais componentes de gesto se acomodam a

esse perfil;

se distribuda por processos de negcios, a gesto, ao longo do

tempo, induzida a atender aos requerimentos dos processos operacionais.

CAPTULO 5

109

As respostas coletadas para atendimento da Matriz de Coerncia [5.1]

demonstram que a submisso dos processos operacionais da organizao a um
sistema ERP criam facilidades para a migrao do estilo de gesto, da viso
funcional verticalizada para a viso orientada aos processos de negcios,
horizontalizada.
No princpio, to logo os processos principais (Comercializao, Suprimento,
Financeiro e Operacional) passaram a ser controlados pelo sistema SOLING,
evidenciou-se uma ruptura entre a rea operacional e o nvel de gesto ttica,
criando-se um vcuo entre a operao e a gesto estratgica. Tal evidncia no
trouxe nenhum prejuzo operacional INCENTEL, pois, para donos dos processos
(process owners) foram designados os colaboradores de maior conhecimento de
cada processo, o que facilitou sobremaneira a introduo do sistema. Um ganho
adicional observado foi a contribuio positiva dos donos dos processos na
implementao do sistema, agregando sugestes que motivaram o ajuste de
algumas transaes e a programao de outras.
O trabalho colaborativo dos participantes de cada processo, por outro lado,
derrubou as barreiras funcionais da cadeia administrativa, aumentando a
visibilidade do processo como um todo, o que fortaleceu o trabalho em equipe e o
compromisso de cada um com a proposio de valor ao cliente final: constatou-se
at um caso em que um cliente, bastante satisfeito com a presteza e a qualidade
dos servios de assistncia tcnica, mandou entregar na empresa pizzas para o
lanche da tarde, o que demonstra que os resultados positivos dos processos
comeam a chegar ao cliente final.

CAPTULO 5

110

A substituio de alguns colaboradores operacionais, uns por no se ajustarem

aos novos procedimentos de trabalho, outros por reao insistente s mudanas,
no comprometeram o andamento do projeto.

Por outro lado, o aumento

gradativo da produtividade e dos controles, em funo da admisso de novos

colaboradores, fortaleceu a confiana e aumentou o grau de participao nos
procedimentos de mudanas.
A maior visibilidade das operaes trouxe como resultado que, nos ltimos dois
anos, a direo da INCENTEL agregou aos negcios dois processos de alta
tecnologia:

a consultoria de servios que projeta redes estruturadas de

telecomunicaes e a representao comercial de telefonia mvel e de servios

da TELEFNICA, o que ampliou consideravelmente a oferta de negcios da
empresa.
A alta direo da INCENTEL revela conscincia da necessidade de restabelecer o
canal de comunicao no nvel ttico, a fim de poder fechar o crculo de
comunicao da empresa, como um todo.

Para tanto, vem insistindo na procura

de dois profissionais com qualificao suficiente para gerenciar os processos

Administrativo-Financeiro e de Comercializao de forma a reativar o vnculo entre
o nvel operacional e o estratgico.
Novas tecnologias que interligam os processos internos com os externos, como
CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management),
j vm sendo estudados pela empresa, sendo que o primeiro, projetado como um
mdulo

integrado

ao

sistema

operacionalmente na organizao.

SOLING,

est

sendo

introduzido

CAPTULO 5

111

No futuro, ferramentas de BI (Business Intelligence), que simulam o ambiente

competitivo empresarial para desenvolvimento de estratgias e a utilizao
intensiva do potencial da INTERNET, podero ser utilizadas expandindo o grau
de horizontalizao da empresa.

5.3

PRINCIPAIS PONTOS PARA REFLEXO

Durante a evoluo dos trabalhos de introduo do sistema ERP

e,

posteriormente, na fase de observao do andamento das mudanas, foram

identificados vrios aspectos particulares que

merecem uma reflexo mais

acentuada por parte de quem estuda os processos de transformao da gesto

empresarial [3.4.3]:

" A introduo do sistema ERP na empresa deve ter forte apoio do executivo
principal da organizao
" O envolvimento e o compromisso de todos os operadores de processos so
fatores fundamentais para o xito do projeto
" A organizao no deve hesitar em substituir empregados que, por qualquer
razo, trabalhem contra os processos de mudanas
" A gesto no nvel ttico deve ser conduzida no sentido de liderar os donos dos
processos, operando mais como elemento facilitador, incentivando a
colaborao inter e intra-processos

CAPTULO 5

112

" reas funcionais com forte densidade tecnolgica, como Engenharia,

Qualidade Assegurada e Desenvolvimento de Produtos, podem continuar a
serem gerenciadas pela viso hierrquica funcional, sem prejuzo da gesto
por processos
" A submisso dos processos operacionais a um sistema ERP facilita o trabalho
de transio da gesto funcional verticalizada para a gesto orientada a
processos de negcios, horizontalizada
" O processo de mudanas, como um todo, deve ser gerenciado e no imposto
de cima para baixo
" A adaptao do nvel de gesto ttica constitui outro processo que deve ser
gerenciado com cuidado
" O executivo principal deve acompanhar as mudanas de perto, de forma a
substituir as peas tticas, quando necessrio, no momento adequado

5.4

LIMITAES DA PESQUISA

O Estudo de Caso nico, por tratar da investigao numa nica organizao, no

permite a generalizao das evidncias constatadas, embora, no as refutem.
Trabalhos similares, desenvolvidos pelo autor, em empresas de mdio e pequeno
portes,

demonstram

comportamentos

semelhantes

aos

encontrados

na

INCENTEL, fortalecendo a idia de que estudos mais abrangentes, envolvendo

mltiplas organizaes, poderiam melhorar consideravelmente a compreenso
dos caminhos da mudana, da gesto vertical para a horizontal.

CAPTULO 5

5.5

113

SUGESTES PARA TRABALHOS COMPLEMENTARES

A concluso deste estudo deixa em aberto algumas questes que podero ser
motivos de trabalhos complementares:

" investigao do processo de mudana de gesto, da viso funcional para a

orientao a processos, sem a utilizao de um sistema ERP ou qualquer outra
ferramenta de integrao dos processos
" A verificao emprica dos resultados da gesto ttica funcional contra a
gesto, orientada a processos, aplicada sobre uma mesma base operacional,
trabalhando sobre processos de negcios
" A ampliao do estudo para mltiplas empresas, aplicando a Matriz de
Coerncia, caso a caso, ponderando as respostas pela aplicao de fatores, a
fim de se chegar a um resultado comparativo que possa permitir a
generalizao da concluso deste estudo
" A verificao emprica de que outras facilidades de softwares, como o CRM, o
SCM e o PLM possam contribuir para a implementao da gesto por
processos de negcios.

114

ABSTRACT

MONTEIRO, Jamir Mendes. From Vertical Organization toward Horizontal one:

aspects of enterprise transition under an ERP System. Santos, 2006. 118 p.
Master Degree on Business Management Thesis. Universidade Catlica de
Santos UNISANTOS.

This exploratory research intends to study the organization transition from the
functional orientation , i.e. those under a vertical business management toward a
business process orientation (horizontal organizations), using an ERP system as a
facilitator tool. Through a Case Study looks for evidences that could attend this
starting question: the submission of the operational key-processes (Selling,
Purchase, Financial, Operational and Human Resources) under an ERP System
could make easier the transition path from a Vertical Organization toward an
Horizontal one?
Trying to reach those requirements, this research was realized through three steps:
at the first one, a large study was done to confirm the submission of the business
key-processes to the ERP System, in use by the organization since July, 2002; at
the second step, a deep academic literature revision about the matter took place
and a huge amount of secondary data was collected (internal documents, rules
and normalization, control issues, information flows and functional chart) ending
with the building of a Coherence Matrix, which integrates the purposes of the study
with the hypothesis formulated and the development of the Questions to Respond;
finally the last step was reserved, by acting as a Participant-Observer, to
observing the adjustment process of the tactic management to the organizations
operational processes, in order
to collect evidences to answer the Matrixs
Questions to Respond, to confirm or not the hypothesis formulated.
The answers to our research questions suggest that under an ERP System an
organization could make easier their path from a functional management toward a
business process orientation, despite of the strong reaction against the changes by
the middle manager personnel, the main losers while the process of changes took
place.

Keywords:

Horizontal Organization;
ERP System;

Business Process Management;

Enterprise Management.

115

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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