Anda di halaman 1dari 9

BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Tumbuh kembang organisasi bergantung kepada pengelolaan yang dilakukan oleh semua

pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut. Orang yang terlibat dalam organisasi harus
mengetahui cara-cara mengembangkan organisasinya. Seorang manager ia harus memiliki
kemampuan untuk mengembangkan berbagai macam strategi. Baik strategi dalam melaksanakan
pekerjaan maupun strategi dalam menyusun untuk mengatasi daya saing organisasi.
Pengelolaan organisasi yang dilakukan secara tradisional dan manual sudah tidak sesuai
lagi dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini. Oleh karena itu, para manager
dalam organisasi harus mampu menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Di samping itu,
sumberdaya, baik sumber daya manusia maupun sumber daya yang berhubungan dengan sarana
dan perasarana harus dikembangkan dan ditingkatkan. Organisasi yang baik adalah organisasi
yang bisa melakukan pengembangan secara terus-menerus, sehingga organisasi tersebut tidak
berhenti.
Strategi dan stuktur organisasi merupakan kata kunci untuk mengembangkan pelaksanaan
strategi dalam melaksanakan tugas. Stuktur organisasi bisa dibentuk skala besar atau skala kecil
tergantung seberapa besar tugas-tugas dalam mengembangkan strategi yang harus dilaksanakan
oleh manager. Dalam melaksanakan tugas menggunakan kerangka yang jelas agar seorang
manager dapat mendorong meneger menengah dan manager bawah dalam melaksanakan
strategi.
1.2

Rumusan Masalah
1. Bagaimana kerangka kerja pelaksanaan strategi ?
2. Prinsip apa saja yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi ?
3. Bagaimana cara dalam memimpin proses pelaksanaan strategi ?
4. Bagaimana cara dalam membangun kapabilitas organisasi ?
5. Bagaimana mengorganisasikan daya upaya kerja dengan struktur organisasi yang
suportif ?

1.3

Tujuan
1. Memahmi kerangka kerja pelaksanaan strategi.
2. Memahami prinsip yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi.
1

3. Memahami cara dalam memimpin proses pelaksanaan strategi.


4. Memahami cara dalam membangun kapabilitas organisasi.
5. Memahami cara mengorganisasikan daya upaya kerja dengan struktur organisasi yang
suportif ?

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi


2

Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan


dan kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkan kerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim
manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi CEO
petugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager memiliki unit
aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikan berhasil. Proses
implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan melaksanakan struktur
organisasi, dari unit organisasi terbesar sampai rencana strategis-kecil. Setiap manajer harus
memikirkan jawaban atas "Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk melaksanakan bagian
kita dari rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telah
dicapai?" Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di bagian mereka,
wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.
Salah satu kunci keberhasilan pelaksanaannya untuk manajemen adalah mengkomunikasikan kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen
mencegah,atau ditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target
kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup
untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan
pengelolaan sumberdaya manusia terhadap implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan
mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang baik
dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.
Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik
untuk

menangani

pelaksanaan

tugas-strategi.

Setidaknya

memetakan

keterbukaandari

manajemen strategis.Konsep dan Teknik Manajemen Strategisberasal dari pengalaman dan


"pelajaran" dari manajer.Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh
manajertelah dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.

Agar penerapkan strategi dapat berhasil dengan baik, suatu organisasi harus menerapkan
kerangka kerja pelaksanaan strategi, yang melibatkan.
1.
2.
3.

Departemen
Devisi
Unit Pelaksana

Ketiga komponen dalam mengelola pelaksanaan setrategi harus dapat diimplementasikan dalam
melaksanakan tugas bagi semua pihak yang terkait dalam organisasi.
2.2

Prinsip-Prinsip Pelaksanaan Strategi


Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasi tertentu, basis tertentu

harus ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatan tersebut mencakup.
1. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber
daya untuk melaksanakan keberhasilan strategi.
2. Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan
rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3. Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4. Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai
kegiatan rantai dilakukan.
5. Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil
perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6. Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan
strategi yang baik.
7. Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8. Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi
maju dan terus meningkatkan bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau
memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal. Perubahan strategi
adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan kompetitif,
apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau baru untuk
mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan akan sumber
daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan perilaku tertanam
pola-pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan sejarah, setiap
tekanan untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan mungkin faktorfaktor penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan
penilaian menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk
mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat
perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini harus

berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan bisnis
internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi. DalamSerangkaian yang
"cocok" diperlukan.
2.3

Memimpin Proses Pelaksanaan Strategi


Menentukan implementasi strategi yang sukses adalah seberapa baik pemimpin dalam

memimpin proses manajemen. Manajer dapat menggunakan salah satu dari beberapa gaya
kepemimpinan dalam mendorong proses implementasi. Mereka bisa memainkan peran aktif
dalam mengambil keputusan. Mereka dapat membuat keputusan otoritatifatas dasar kesepakatan
orang banyak atau sedikit. Secara pribadi terlibat dalam rincian pelaksanaan atau berdiri diantara
para pelatih, melanjutkan dengan cepat atau melakukan inisiatif penerapan diberbagai bidang.
Sengaja konten tersisa dengan kemajuan bertahap selama jangka waktu yang lama.
Fungsi Manajer dalam memimpin pelaksanaan tugas :
1.
2.
3.
4.

Pengalaman dan pengetahuan tentang bisnis.


Apakah mereka baru dipekerjaannya atau veteran.
Jaringan mereka dari hubungan pribadi dengan orang lain dalam organisasi.
Mereka sendiri diagnostik, administrasi, interpersonal,dan kemampuan memecahkan

masalah.
5. Kewenangan mereka telah diberikan.
6. Gaya kepemimpinan mereka merasa nyaman.
7. Pandangan mereka tentang peran mereka harus bermain untuk menyelesaikan sesuatu.
Meskipun inisiatif utama biasanya harus dipimpin oleh CEO dan petugas senior lainnya,
manajer tingkat atas masih harus bergantung pada dukungan aktif dan kerjasama dari menengah
dan manajer yang lebih rendah untuk mendorong perubahan strategi.
2.4

Membangun Kapabilitas Organisasi


Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personel yang kompeten, memiliki kompetensi

memadai dan kemampuan daya saing. Membangun organisasi yang demikian selalu menjadi
prioritas pelaksanaan strategi. Tiga jenis tindakan yang terpenting dalam membangun organisasi,
meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat
manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang
dibutuhkan.

3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
Memilih Orang untuk Posisi Kunci Perakitan tim manajemen yang mampu merupakan
salah satu pilar pertama dari tugas membangun organisasi. Strategi diimplementasikan harus
menentukan jenis tim inti manajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan
kemudian menemukan cara yang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa
yang mampu, kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim
manajemen dengan orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan
orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai
dengan situasi.
Dalam manajemen perubahan yang cepat adalah salah satu dari strategi pertumbuhan
situasi pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang cakap dalam
menerapkan

langkah-langkah.Dengan

pengalaman

yang

diperlukan

dan

manajemen

pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah dengan pendekatan yang cukup standar.
Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskan berbagai alasan, pengalaman,
pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-diperlukan hubungan
untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil. Seperti halnya
jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok kompatibel manajer yang
memiliki keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu.
Kepribadian harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih
tim manajemen yang solid adalah membangun organisasi penting sering mengimplementasi
langkah pertama untuk sirategy langkah kedua Sampai pimpinan kunci, penuh dengan orangorang mampu, untuk implementasi strategi

melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim

manajemen yang baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus
masuk ke dalam jajaran organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS),
Microsoft, dan McKinsey & Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi
manajemen) melakukan upaya untuk merekrut dan mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas
mereka bisa temukan dan memiliki kader yang kuat dengan orang keterampilan teknis adalah
penting untuk bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki
setidaknya nilai rata-rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk wawancara,
Microsoft berusaha keluarkan programmer dunia yang paling berbakat untuk menulis kode untuk
6

program tersebut; McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaanperusahaan besar akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi mereka,
tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang untuk berhubungan baik.
2.5

Struktur Organisasi ke Depan


Banyak perusahaan saat ini melakukan re-strukturisasi hirarkis tradisional yang dibangun

berdasarkan spesialisasi fungsional dan otoritas terpusat.Karena struktur organisasi semacam ini
dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang ini, tetapi Struktur tersebut masih bisa
digunakan dengan baik, selama.
Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana, tugas berulang yang dapat dikuasai dengan cepat
dan efisien kemudian dilakukan dalam jumlah banyak. Ada manfaat penting untuk keahlian
fungsional yang mendalam di setiap disiplin manajerial, dan kebutuhan pelanggan yang sesuai
standar yang mudah untuk dirancang sesuai prosedur untuk memenuhi keinginan mereka. Dari
produk standar, perintah dan fitur-fitur khusus, perputaranproduk hidup tumbuh lebih singkat,
kustom produksi massal metode produksi massal menggantikan standar teknologi tehnik,
pelanggan ingin diperlakukan sebagai individu, perkembangan teknologi mempercepat
perubahan, dan kondisi pasar yang aman.
Hirarki manajemen berlapis-lapis dan birokrasi difungsikan yang memerlukan orang untuk
melihat ke atas dalam struktur organisasi untuk memberijawaban cenderung dibawah lingkungan
tersebut. Mereka tidak dapat memberikan pelayanan pelanggan yang responsif yang mewakili
atau beradaptasi cukup cepat untuk perubahan kondisi.Organisasi fungsional memberikan tugas
yang berorientasi kerja, fragmentasi proses, hirarki manajemen berlapis, keputusan yang
terpusat, birokrasi fungsional dan manajemen menengah besar, dengan mengecek dan
mengkontrol dan waktu respon yang lama merusak keberhasilan kompetitif dalam lingkungan
pasar. Sukses pasar yang cepat berubah tergantung pada strategi yang dibangun di sekitar
kompetensi yang berharga tersebut dan kemampuan organisasi sebagai respon cepat untuk
pergeseran kebutuhan konsumen. Desain siklus singkat pasar, membuat waktu yang berkualitas,
custom-order dan produksi macam-macam ukuran, pengiriman dipercepat, layanan pelanggan,
mengisi urutan yang akurat, asimilasi yang cepat dari teknologi baru, kreativitas dan inovasi, dan
reaksi cepat terhadap perkembangan kompetitif eksternal.

2.6

Membangun Kemampuan Sumber Daya dan Penataan Organisasi


Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam

organisasi perusahaan untuk tahun 40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu
dan bertujuan untuk menghilangkan fungsional dan birokrasi manajemen menengah membentuk
kembali struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur terdesentralisasi. Desain
organisasi terbaru untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan yang sedikit kewenangan
manajemen, skala kecil unit usaha, proses kerja untuk mengurangi kemacetandi seluruh
fungsional perangkat struktur bergaris.
Perusahaan mengembangan kompetensi kuat dan kapabalititas hubungan organisasi dan
penciptaan yang baru sesuai kebutuhan, kemitraan kolaboratif dengan pihak luar, pemberdayaan
pengawas lini pertama dan karyawan non managemen, fungsi staf ramping mendukungan
perusahaan, komunikasi terbuka secara vertikal dan lateral (via e-mail), komputer dan teknologi
telekomunikasi untuk menyediakan akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan akuntabilitas
hasil daripada penekanan pada aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping, datar, lincah,
responsif, dan inovatif. Alat-alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan pekerja untuk
bertindak atas penilaian mereka sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja, dan jaringan
dengan pihak luar untuk memperbaiki kemampuan organisasi yang sudah ada dan membuat yang
baru. Tantangan organisasi adalah penyediaan gedung baru untuk mengatasi saingan atas dasar
kemampuan organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.

BAB III
PENUTUP
3.1

Kesimpulan
Strategi dan struktur organisasi merupakan kata kunci untuk mengembangkan

pelaksanaan perencanaan strategi di dalam melaksanakan (mengimplementasikan) kapabilitas


organisasi. Pelaksanaan pengelolaan sumber daya manusia terhadap implementasi strategi,
sebagai kunci sukses organisasi perusahaan untuk mencapai hasil kinerja yang strategis dalam
kemajuan yang baik dalam mewujudkan visi jangka panjang yang strategis.
8

Kemampuan daya saing harus dikembangkan dalam organisasi untuk keberlanjutan


organisasi dalam melakukan aktifitasnya dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan
secara bersama. Pelaksanaan strategi tidak cukup dilakukan oleh pimpinan puncak saja, tetapi
harus melibatkan banyak pihak, termasuk manajer menengah, dan bawah. Pengembangan
sumber daya manusia harus dikembangkan dan ditempatkan sesuai dengan keahlian masingmasingpadabagiandan unit tertentu.

DAFTAR PUSTAKA
Achus, C.F., Lussier, R.N. Efective Leadership. Canada : South-Western Engage Learning,
2010.
Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2012). Crafting and
Executing Strategy. Mc Graw Hill, 18th edition.

Modul IAI. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: Ikatan Akuntan
Indonesia.