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Mtodos de recogida

de informacin
7.1. La observacin
7.2. La entrevista
7.3. El cuestionario y la lista de chequeo
7.4. Anlisis de contenido de la documentcin propia del puesto
7.5. Diario de trabdo
7.6. Reunin de grupo de expertos
Bibliografia

Mccomick (1976)
infomacin relativa

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

seala hasta once mtodos distintos, para rccoger


y a los que aqu aado alguno

a un puesto de trabajo

Obse acin
Entrevista individual con el ocupante del puesto
Entrevista de grupo (varios ocupantes)
Reunin de expertos

Cuestionarioesucturado
Cuestionariodepreguntasabiertas
Listas de chequeo o checkliso>

10.

Diario de trabajo
fncidentes crticos
fnformacin de diseo de equipos

12.
13.

Grabaciones/filmaciones de actividades del puesto


Registros disponibles relativos al puesto
Arlisis de contenido de documentos laborales.

I1.

ANALISIS Y OESCRPCION DE PUESTOS OE TBABAJO

Veamos brevemente er que consisten los ms impofantes y las venta


jas e inconvenientes que se derivan de su uso. En captulos posteriors y a
propsito de alguna tcnica especfica se abordarn algunos otros como el
diaio de trabajo o eI mtodo de incidentes crticos.

7.1. La observacin
La observacin es una de Ias ms importantes metodologas de recoleccin de datos de cara a la investigacin del compofamiento humano y su
utilidad est fuera de toda discusin. Bajo tal denominacin se incluyen
procedimientos operativos muy diversos que van desde Ia obsena:in
participante, tal y cofio slele tener lugar en la investigacin sociocultunl,
hasf^ la obsenacn no paicipante, como 7a que tiene lugar cuando se estudian los comportamientos colectivos en situaciones determinadas. Dicen
Maynz et al. (1975) qrc por diferentes que puedan serlo en sus detalles,
los procedimientos de observacin siempre se dirigen a las conductas concretas, a Ia accin o interaccin humanas en situaciones sociales ms o me-

nos simples o complejas. A tales efectos, resulta en principio indifercnte


que estas situaciones hayan sido producidas por va experimental o que, en
cuato natumles, le vengan previamente dadas al investigador".
En el caso que nos ocupa, la observacin como procedimiento de reunin de datos relativos a un puesto de trabajo puede adopta distintas estrale9ias (diarios, muesfreo de conductas). pero la ms comn es la denominad^ observacin directa no pafiicpante-En sntesis, consiste en que ra
persona o grupo
del trabajador cuyo puesto andlizamos ob-distinta
serva y regstra ls conductas que lkva a cabo el tabajador en la ejecacin d las acfiridades o tareas que corresponden a sa puesto de trabajo.
La observacin directa, como mtodo de recogida de informacin, pesenta diversas cuestiones que han de ser claramente resueltas antes de pro
ceder a su puesta en prctica (Martinko, 1991): el sujeto-objeto de la ob
servacin, los tipos de conducta a obse ai, el grado de estructuracin, los
diseos de investigacin, amn de la fiabilidad y la validez.
El sujeto-objeto de la obsenacin puede ser un individuo, un grupo,
una unidad superior, el ambiente, ... Si el objetivo es de naturaleza descriptiva, se conseguir mejor si se utilizan distintos tipos de sujetos objeto de
observacin y por medio de observacin no,estructurada; pero, si se trata
de falsar alguna hiptesis especca, resultar ms til la obseryacin de
un sujeto-objeto por medio de una observacin es[ucturada.
El tipo de observacin que llevaremos a cabo estar en rncin de las
conductas que deseamos observar. Si trata de conduclas espaciales o verbales, ser ms til ]a observacin estructurada; pero si queremos observar
y registrar conductas diversas, ser preferible la no estructurada o semies-

tlucturada.

METODOS DE RECOGIDA DE INFOB/ACION

tes y las venta-

151

Cuadro7.l

poferiores y a

Ejemplo de parilla dectasificacin de conductas.


Anlisis de intracciones

l.

Se uestra aable, aima a


pfenxa y rccompensa.

1os

dems, presr ayuda,

2.

DaD,a, expone sus setimienros, excita fanhsias


equvocas. cualidad de cmo si

gas de recolecio humano y su


in se incluyen

3.

Est d ocueklo, roda for|a de aprcbacin, condes

la obsemacin

4,

Hace pbpestas, instye, controla la comunicacin.

rn sociocultural,
af cuando se e-

5. Exwsa

apinin, \ala, anatiz, expresa acriudes

minadas. Dicen
en sus detalles,
conductas coniales ms o me,

6.

jpio

Da ihiamacin, otienra.rcpire, acltua. co.fi.ma.

1. Soli.

a inlornadn. onenrcrn, repeticin


aclau. confirm.ion

indiferente

mental o que, erl

lor".

Presmta

limiento de rcu-

actirudes.

r distintas estra-

9.

es Ia denomisiste en que urd

opinin, vrloecin. anlisk deses.

Solicita propuerat,ilst\ccin, reglas de conducta.

10. Na est de acuerdo.rechaza el cotenido de la


comunicacin (no a la persona).

tl.
Dformacin, pre

Da seiiales te "sin, te, se rerae, pide ayuda.

12. te hMt,a h^til. rccha/

tas antes de pro-

\e oenenoe, se rmpone

{bjelo de 1a obFUEME:

;E',Ucturacin, los

B,ts,

R. F. (t 950). /..,ia

pes

,,rln

to\

de-. r

ta

peFon,.

Cinbddge, M

riduo. un gmpo,

La obseNacin estractrrad se basa en el registro de datos


relativos a
cosas. hechos. conduclas. elc.. a parir de una parilla
clasicatoria. El
ejemplo mds conocido en a\ ciencias sociaes es la cla\icacidn que
hiTo
Bales de las conductas interactivas (Cuadro 7.1). Un tema que
sueie plan_
tearse y cuya resolucin depende de los objetivos de la observacin
tiene
que vercon la extensin ,s. profundidad del proceso
de codificacin.

uraleza descripelos objeto de

: pro. si se trata
a observacin de
la.

:n iuncin de las
espaciales o vefpE.eroon de

h\ areguri\ de Bate. r,ene aqu, na nrrdd e\clusi\menre rlu,rtuuv de


to oue ouede
ohrrurin. He jeleccroado e$a por 'e' pr obblemenre
la ma ' cono i.ta. ,u r.lue * urii ialo p. r \ lrp es m\ b,e ercd.a
-r.La
ser
ur pamtt de

152

ANALISISY DESCRIPCION DE PUESTOS OETBABAJO

La observacin esmcturada con una glan extensin resulta especialmente til para:

1. Establecer

2.

identificar objetivos.
Prcporcionar conocimiento de un amplio campo de actividad, pero muy
limitado en los detalles.
e

3. Disponer de una gua esicta de observacin, que ser

especialmente
recomendable pa observadores poco experimentados y que podrn ser
entrenados de un modo muy especfico.

4.

Reunir datos con una gra fiabilidad.

Las limitaciones de la obsevacin estructurada proceden del hecho de


que, al estar Ia atencin totalmente centrada en las conductas preestablecidas, se pasan por aito todas las dems realidades que podra contribuir
eficazmente a la comprcnsin del comportamiento,

La obsenacin no-estructurada, por el contrario, implica la obsevacin directa de una situacin especca, pero sin un sistema predefinido de
categoas clasificatorias. Los observadores toman notas ms bien genemles sobre la situacin objeto a inte alos ms o menos regularcs de tiempo.
Este tipo de observacin es rccomendablepa:
1

Elabomr u buen sistema de categoras de clasificacin para posleriores


observaciones estructuradas.

2.

Obtener un conocimiento profundo y detallado de determinados puestos


caracterizados por su complejidad.

3. Comprender la relacin de

dependencia del comportamiento de una

serie de circunstacias propias del medio y que dan a 1a conducta ejecutada su verdadero signiflcado.

Las limitaciones de Ia obse acin no estructurada tienen que ver con la


dispersin de datos, su inconsistencia, la dificultad de interyretacin y la
casi segura imposibilidad de rplica.
Antes de poner en marcha un plan de anlisis de puestos basado en la
observacin, conviene tener en cuenta los diseos de inyestigacin positbles a fin de seleccionar aquel que mejor se adeca a los objetivos que pretendemos conseguir. En este contexto por diso entendemos un plan de
accin que nos permita organizar las observaciones de tal modo que nos
haga posible obtener respuestas definitvas a diversas cuestiones que
constituyen el objeto central del anlisis del puesto.
Los .liseos de fipo descnptiyo son ms adecuados para dar cuenta de
aspectos cualitativos del ocupante del puesto y suponen la observacin de
una pate de la poblacin, sin que exista ningn plan prcvisto pam contras-

I\ETODOS DE BECOGIDA DE INFOB/ACION

sulta especial-

dad. pero muy

especialmente
que podrn ser

n del hecho de

s pfeestableci-

ran contribuir

ca la observapredefinido de
is bien genera

res de tiempo.

am posteriores
iEados puestos

miento de una
onducta ejecu-

lque vcr con la

rpreacir y ta
,s ba\ado en la

rn.qd.n posi
etiio\ que preoos un plan de

modo que os

cue\liones que
t dar cuenta de
Dbsen,acin de
o para contfas-

ta, comparar o manipula variables de los individuos o del medio (Martin


ko, 1988). Este tipo de diseos puede conllevar diversos gdos de partici
pacin del observador en el devenir cotidiano del grupo, equipo o proceso
de abajo, yendo desde aquellos casos de mxima participacin, como son
los de la observaci propia de los antroplogos con implicacin directa en
la vida del grupo, hasta aquellos otros en que el obseNador es pura y simplemente el equivalente de una cmara de obseflacin con un mecanismo
especial que le permitiera clasicar los datos seBn las categoras preestablecidas.
Lo verdaderamente esencial sn este tipo de diseos es la correcta seleccin de Ia muestra de ocupantes y de las obseryaciones a realiza, a fln de
que la descripcin resultante al final sea flable y vlida. Este tipo de dise
os son poco usuales, habida cuenta del tiempo y costo econmico que suponen.
Cuando 10 qre queremos es conastar una determinada hiptesis de
investigacin o intervencin, deberemos desarrollaf Dt diseo para testar
tal hiptesis. En este caso el aalista-observador se convierte en un agente
al servicio del investigador, quien disear sistemas y situaciones que permitan comparar, contrastar, repetir observaciones a fin de determinar el
efecto de a variable independiente. Este tipo de diseos son costosos en
tiempo ) esfuer/o. o que erplica \u relavamente e\ca\o uso. pero \on
muy conocidos en las ciencias sociales, pudiendo citar, entre otros, el grupo de control, y los diseos de caso nico y estratificacin variable.
La rtabilidad y vala son dos aspectos clave del rigor cientfico que
pretendamos da a nuestro trabajo. La fiabilidad, en cuanto consistencia y
seguridad del proceso observacional, viene influida por: r) la amplitud del
sistema de codificacin; ) la unidad de anlisis elegida; c) el nmero total
de categoasl d) la incorrecta definicin de Ias caregoras; ) los errores en
el establecimiento de indicadores; /) el momento en que se realiza la
observacin; g) el grado de participacin y de implicacin del observador;
) la seleccin incorrecta de la muestra; l) Ios cambios en la lendencia de
respuestas, yJ) cambios en el entomo o en las penonas intervinientes como observador y/o como observado.
La validez, por su parte, se rcfiere al grado en que el resultado de la
observacin refleja fielmente Ia conducta relaiiva al trabajo de cada traba
jador. Si la fiabilidad es baja, la validez tampoco podr ser elevada, pero
puede ocurir que nos encontremos con datos que presenta una alta con
sistencia y, sin embargo, carccen de toda validez. En el trabajo que nos
ocupa, como en todo trabajo cientfico, es fundamental cuidd al mximo
ambos aspectos, si bien el investigador habr de tomar decisiones ariesBa
das de vez er cuando a fin de conseguirel equilibrio ptimo entre ambas.
Para llevar a cabo la observacin se debe disponer de un sistema de registro de hechos o conductas. Este sistema puede existi previamente o po-

154

ANALISIS Y OESCRIPCION DE PUESTOS DETBABAJO

demos elaborarlo al efecto. En el primer caso dispondrcmos de un sistema


experimetado, vericado y contrastado que nos permitir establecer comparaciones y, en consecuencia, nos facilitar el trabajo; en el segundo caso
tendremos que recoer todos los pasos metodolgicamente necesarios para
elaborarel sistemay que, en sntesis, son los siguientes:

a)
,)
c)

Elaboracin de un primer sistema de codicacin de las conductas.

d)

Desarrollo de un si<reme de categorar.

Elaboracin de deniciones operacionales pala conocimiento y uso

ObseNacin no esucturada de

1as

conductas que se Ilevan a cabo.

Identicacin de las conductas ms relevantes que explican el 80


por 100 de los rcsultados; se trata de las conduclas clave.

de los observadores.

Calcular el acuerdo interobseryadores y conegir debidamente el


sistema para garantizar el mximo acuerdo posible.

Especial cuidado habr que tener en la seleccin, preparacin, entrenamiento y coordinacin de los observadoes. Cada proyecto puede requerir
un tipo especco de observadores. En geneal podemos decir que cuanto
menos estructurada est la observacin, ms expetos, entrenados y competentes habn de ser los observadores.
La observacin puede ayudarse de todo tipo de medios que pemitan regisa la situacin objeto de atencin. As, sistemas de registro de imagen
y/o sonido pueden ser de gra utilidad en sitlaciones especialmente inu
suales o complejas si bien estas opciones tienen importantes limitaciones
asociadas con el anonimato de la fuente de irformacin, la acumulacin de
informacin no impotante, la dispersin de la informacin til en muchos
minutos y hasta horas de gnbacin, etc., todo 10 cual hace que se estudie
mucho qu debe y no debe ser objeto de observacin, primero, y de grabacin, despus.
Para el proceso de realizacin de la observacin, los observadores recibiftn Ias instrucciones adecuadas rcspecto a la relacin, distancia, ... a tener con el informante y al tratamieto inmediato que hab de dar a la in-

formacin recogida: archivo, trasfomcin, codicacin, tabulacin,

_..

En conclusin, el proceso obseryacional tiene aspectos fuertes y dbiles nicos. Quizs la contribucin ms singular de la metodoloBa observacional sea su capacidad paa proporcionar descripciones realistas de validez aparente de Ia conducta del ocupante del puesto. Parecera que, debido
a este aspecto positivo, al menos un breve componente obseflacional desciptivo debiera considerame en todos los anlisis globales de puestos,

(Martinko, 1988).

METODOS DE RECOGIDA DE INFORIACION

i de un sistema

stablecer comI secundo caso


ecesarios para

Ie\

an a cabo.

l,as

conductas.

explican el 80

Ventjas e inconvedentes de la observacion directa no participante


La observacin, en general, y la observacin directa no panicipante, en
particular, tienen dive$as ventajas e inconvenientes, entre los que destacamos a continuacin los siguientesl

Vennjas

cimiento y uso
ebidarnente el

rin.

Fede requerir
Ct que cuanto
:nados y com-

tro de imagen
ialmente inu-

:'idores reciEcia. ,.. a tede da a la in-

ulacin,...
tueres y dbiloga observaslas de valia que, debido
n acional dess de puestos

La observacin proporciona una infomacin cualitativa pofunda


sobre el aabajo del ocupMte. Seala Marrinko (1988), siguiendo a
Martinko y Gardner (1985), descripciones cualitativas densas de

leza y funciones del comportamiento laboI.

limilaciones
cumulacin de
itil en muchos
qie se estudie
ro. ] de graba

Los datos procedentes de la obervacin son datos primarios, es decir, no est sesgados por la mediacin del lenguaje, ni del entrevistador, ni de la formulacin de preguntas, ni por el deseo de aprobacin social. Es la conducta real y objetiva la que es objeto directo de
esodio y re8istro.

la conducta geneadas por medio de la observacin, pueden proporcionar no slo qu hacen los abajadores, sino tambin cmo
organizan sus conductas de cala a conseguir resultados laborales
efectivos. Adems, eI escenado en que tiene lugar la conducta debe
se objeto de obsewacin si se quiere compender a fondo la natu-

entrena-

E Parmitaf re-

155

Tiene eI mayor grado de validez aparente de los distintos mtodos


de recogida de datos por cuanto al tomar directamente en cuenta las
experiencias presentes, la jerga, etc., de los ocupante, stos se quedan con la imprcsin de que los datos recogidos por el observador se
corresponden objetivamente con la rcalidad de su trabajo.
Los datos procedentes de una observacin tienen tal riqueza de matices y contenidos que convierten la observacin en una tcnica flexible y potente que permfe recoger mucha ms informacin, en el
mismo perodo de tiempo, que la que directamente nos interesa, permitiendo establecer comparaciones, verificar hiptesis, ... sobre, por
ejemplo, mtodos y conductas ms eficaces en el desar:rollo de Ia actividad laboral.

Ificonyenentes

Requiere una gran catidad de tiempo. Por tanto, antes de poner en


marcha un proyecto basado en esta metodologa, habr que considerar detenidamente este aspecto. El tiempo inveftido en la observacin directa no es rnrs del 40 por 100 det que se requerir para las

ANALISIS Y DESCRTPCON DE PUESTOS DE TFABAJO

restantes fases de preparacin y transfonacin de la informacin


paa tener concluido el anlisis del puesto.

Los costes econmicos suelen ser muy altos, trnto por el tiempo invertido por los observadores como por el tiempo que habr de invertir el observado como consecuencia diecta o indirccta de la situacin a-r-1icial del hecho mrsmo de la observacidn.

Los trabajadores cuyo comportamiento es objeto de observacin


pueden rcaccionar de fomas diferentes pero iusuales por el hecho
mismo de sentirse obseados. Si esto ocurriera. se desnatuliza el
objeto mismo de 1a observacin con Io que todos los resultados derivados estalan, por 10 menos, igualmente desviados de la realidad.
Si el observador no es sucientemente competente en conocimientos
de
conductas maifiestas, pero no reflejar exactamente otaos aspectos

y adiestamiento, puede hacer lar8as y complejas observaciones

tan importantes aunque no directamente observables como los prccesos mentales y emocionales.

Algunas conductas pueden tener un alto grado de especificidad personal, 10 que limitara la posibilidad de generalizacin de los rcsultados.

Cando se trata de grades proyectos, pueden plaDtearse graves pro


blemas de planificacin y coordinacin en el desarollo del proyecto
y de tatamiento de la infomacin en la explotacin de los resultados de las obse aciones.

Por todos estos inconvenientes, Ia utilidad de la observacin en el


analisis de pueslos es muy limrtada. pero conriene conocer sus posibilidades paa utilizarla en aquellos casos singulares y limitados en
que s es muy til y hasta imprescindible (puestos de alto riesgo y
alta accidentabilidad, desdoblandento de puestos de cara a la simpli
Ilcacn de procesos produc\os complejos que requieren una coordinacin tan estrecha y profunda entre varios trabajadoes que la hacen prcticamente imposible o muy arriesgada, puestos cuyas
herramientas deban ser rcdiseadas, ...).

7.2. La entrevista
La entrevista es tal vez el mtodo de recogida de datos ms poderoso de
las ciencias sociales. Supone una iteraccin con intercambio de informacin ene una o ms peNonas, llamadas entrevistadores, y una o ms,
llamadas entevistados. As pues, en el caso de la entrevista de anlisis de
perro.r el entrevistador trata de obtener del entrevistado toda Ia infoma-

I\,IETODOS DE FECOGIOA DE INFOBMACION

la informacin

el dempo in

babr de inver-

na de la situa-

observacin

)s po. el hecho

bsnaturaliza el
Esultados de: la realidad.

conocimientos
otros aspectos
como los proEcificidad perr de los rcsultars g.aves prc-

lo del proyecto
de los resulta-

;enacin en el
oocer sus posiy imitndos en
b alto riesgo y
ara a la simplilores que la haPUetOS CUyaS

157

cin que necesita sobre un puesto o grupo de puestos de trabajo de 1os que
se sabe con certeza que el entrevistado es un buen conocedor.
Aunque no es usual, el enfevistadu y el entrevjstado puede ser un
equipo de tcnicos que, actuando en grupo, trata de obtener/proporcionar
ms informacin de 10 que lo hubieran hecho si actuasen individualmente.
Cuando planicamos Ilevar a cabo una entrevista o una serie de ertrevistas de anlisis de puestos, habr que tener muy clammente identicados: d) 1os objetivos explcitos de la entrevista (claramente identificados,
conocidos y la forma de conseguirlos); D) los entrevistados que van a ser
fuente de informacin (nivel cultural, competencia profesional, expedencia, antigedad, sexo, experiencias previas similares, actitudes positivas o
negativas, ...); c) el modo como se va a llevar a cabo la entrevista (en el
puesto de trabajo, en el despacho deljefe, en el despacho del consultor;
) el tipo de entrevista a realizar (grado de estructDracin, individul o en
Brupo, ...), y e) los materiales y dems rccursos necesarios para llevarla a
cabo (protocolo prediseado, magnetfoo, vdeo).
De los diversos aspectos sealados, uno merece especial atencin: en,
trevista esucturada ys. entrevista abierta o no estructurada. En la r?frirta abierta,las t\abre've introduccin informal por parte del entrevistador,
que trata de explicar los objetivos de la entrevista y crea el rapport nece\ario para el buen desafiollo de la misma. el ocupante hrbla sobre cu
puesto, abordando de una forma ms bien desorganizada cuestiones como:
qu, por qu, para qu, con qu, cmo, etc., realiza las actividades que desempea. El papel del entrevistador se Iimita a rccoger Ia informacin emitida,

mantener el rappo), elicitar la emisin de nueva infomacin y evitar


que el entrevistado se desve por temas que no son objeto de la entrevista.
La enevista abiefa se puede llevar a cabo como medio propio y nico
de alisis de puestos. Cuado esto ocurre, el entrevistador suele tene una
gua previa muy general que le facilita la recogida de infomacin y Ie ayuda a poner un cierto orden en una informacin que de otlo modo esultara
exageradamente desordenada (Cuadro 7.2).
Perc la entrevista abierta tambin es imprescindible para disear y pre
pamr el guin de la entrevista estncturada. En este caso podemos hablar
de distintos tipos de enevista de anIisis de puestos dependiendo de la naturaleza y objetivos de la misma:

l.

La entrer)sta erploratoia: trata de obtener una informacin amplia y


general sobre la naturaleza y contenidos del puesto de cara a la elaboracin de aseveraciones que puedan serutilizadas en un cuestionario o en
un checklist.

!5 poderoso de

mbio de infor-

r!unaoms,

t de aruilisis de

la informa-

2.

La entrcvista de yer,rcacin: persigue el cheqleo y Ia comprcbacin de


que todas las asevemciones que rcsultaron de la exploratoia estn bien
planteadas y que no hemos olvidado nign aspecto signicativo del
puesto de [abajo y su entorno.

t58

ANALISISY DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO

Cuaatto 7.2
Guin para entrevista abi6rta'

DEPYET
DESCRIrcION DE EMPLEOS Y PUESTOS Y ESPECIFICACION DE TAREAS
IDENTIFICACION Y CONTROL

CODIGOS
Glo con

fins

de control,

automtizacin y estudio)

I.lentificacin.
Vatoracin.

Resin de la dscripcin:

........... ()
t)

..................

.(

.. (( )
. )
{)

Prcfesionl.

...............

Categoda. ..

.................

r)

1- DAIOS DEL TRABAJADOR INFORMANTE DEL PL'ESTO

1.5. Ardgiedd en 6te pusto de trbajo

o
(A)

EGB

FPI
(B)

.......

FPII BLrPo
simila
(c)
(D)

Tfiro
nedio
(E)

Ttulo

(n

Titrleitr

(c)

2. DATOS DEL PUESTO DE TRABAJO

2.7. Formacin eadmica requerida pa el rcmal desmpeo .lel puesto:

EGBO FPI

(a)

(B)

FPII BUPO TItIO TfuIO TitUI&iN


simir mdio superior espeiat
(c)
(D)
(E)
(F)
(G)

2.8. E{piencia qudida . el nismo mbito de actividd


,O I .. lc tr .i

'z Reprcducido con autorizcin de Instituro de Estudios

Aplicados,IDEA, S.L

METODOS DE RECOGIDA DE INFOBMACION

159

Cuado7,2 (Cont.)
3. DATOS DEL UPERVISOR
BTAREAS
1

A*llidn!

n6hPll $Ffli..rim.niarn

Crtr, lrhl r.h,| d.l cnn.n;

3.3. Antigedad del supervis. en

su puesto crual

4. PI'ESTOS DE TRABAJO IGUALES


( )

[-

Fo

rc)

lc)

Cdigo de ident'rfi@cir

Nombre y apellidos del tbajador

()
()
()
ORGANIGRAMA
(S@in-Divisin Empresa @yo puesto

s amlia)

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ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DETHABAJO

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ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TBABAJO

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I\ETODOS DE RECOGIDA DE INFORMACION

163

3. La entrevista

de seguimie to y confrmacir?. se trata de comprobar que


la forma en que quedan redactadas las aseveraciones es clara, correCta,
comprensible, precisa y exacta. Pam conseguirlo, este tipo de entrevista

suele realizarse con varios entrevistados expertos simultneamente.

Las entrevistas rplrtora y de verificacin deben llevarse a cabo en


lugares distintos e incluso distaciados de la propia ubicacin fsica del
puesto de trabajo, a fin de garantizar laecopilacin de 1amxima infomaci posible. Se recomienda repetir este tipo de entrevistas hasta que los
nuevos entrevistados aadan menos de un 10 por 100 de informacin nueva sobre la ya preexistente.

Posteriormente, las entrevisfas de seguimiento, que se llevarn a cabo


en aquellas posiciones o puestos que satisfaga los requerimientos y estdares de la compaia, nos indicarn 10 conecto del trabajo anterior y, cuando ya no existan modificaciones que hacer, concluiremos el trabajo de pre-

paracin del guin o esquema de entrevista (Cuadros 7.2

y 9.2).

Estas

entevistas deben llevarse a cabo con ocupantes de puestos que tengan una
dilatada experiencia y conocimiento de la compaa y/o con supervisores
que poseatr un suficiente conocimiento de los puestos objeto del anlisis.
Cuando las entrevistas se Ilevan a cabo con los trabajadores diectamente,
el supervisor debe procua 1as mximas facilidades y crear el clima adecuado de motivacin, explicacin, inters y responsabilidad para conseguir
eI resultado deseado. Esto no Iiben a los entevistadores de oecer toda la
informacin necesaria sobre los objetivos de la entrevista y la forma en
que se llevar a cabo.
Existen tambin entrevistas semiestructuradas cuyo guin se encuenta
notablemente definido de antemao, pero deja libertad al entrevistador par adecuar cada pegunta a las caractersticas del entrevistado. Un ejemplo
de un protocolo de este tipo de entrevista podemos encontrarlo en l Cua
dro 7.2. En relacin con las etrevistas estructuradas, vase epgafe 7.3.
Los entrevistadorcs deben ser peviamente adiestrados en la tcnica de
Ia entrevista. Cualquier tipo de experiencia previa en direccin de enrevistas suele ser muy til, aunque no sustituye un imprescindible entrenamiento especfico en la entrevista de anlisis.

Ventajas de la entrerista frente a otros mtodos


Permite explicar individualmente a cada informante la impofancia
del objeto del antisis.

Permite dm a cada informante un tato suficientemente singuiar de


modo que se garantiza ms fcilmente Ia correcta descripcin del
puesto.

164

ANALISIS Y DESCBIPCION DE PUESTOS DE TBABAJO

Es compatible con cualquier otro mtodo o tcnica que se estime


conveniente utilizar.

Siempre es susceptible de ser utilizada. Incluso cuando cualquier


otro mtodo resulta de difcil aplicacin, la entrevista puede resultar
muy provechosa.

Desvenfajas de la entrcstafrente a otros tutolos

No utilizan el vocabulario especfico propio de la organizacin en


que se aplica.
Paece muy sencilla de realizar y el analista corre el grave riesgo de
no prepararla convenientemente.

Resulla ba.lanle co.rosa en liempo. anali\ras

) recur\o. econmico\

7.3. El cuestionario y la lista de chequeo


Tanto 1os cuestionarios como los checklists o listas de chequeo estn
constituidos por conjuntos de items que se presentan en un determinado or
den, a los que habr que responder indicando si ese tem est o no implicado en el puesto de trabajo objeto del anlisis y, en algunos casos, en qu
medida lo est (Cuadrcs7.3 y 7.4).
En los mercados nacional e irtemacional de servicios de consultora
existen diversos cuestionarios y checklists que pueden ser utilizados en
anlisis de puestos- Unos toma como elemento central de referencia el
trabajo en s mismo y otros toman al trabajador. Existen tambin cuestio
narios especficos <Job task inventories) concebidos para analizar un
conjunto determinado de puestos.
Es frecuente, sin embargo, la utilizacin de cuestionarios generales y/o
especficos combinada con cuestionarios elaboados a medida, tratando de
conseguir los beneficios que se derivan de ambas opciones y reducir al m-

nimo las desventajas.


Ventajas de los cuestio aros estndarfrente a los elaborados
a mcdiia
Fcil

e inmediata

disponibilidad

No requieren inversin de tiempo ni esfuerzo en su elaboracin.


Suelen existir sistemas computerizados de hatamiento estadstico de
los datos especficamente diseados para ese cuefionario.

\EODOS DE RECOGIDA DE INFOBMACION

que se estime

165

Cuaalio 7.3

Guin para entrvista estructurada (tmgmento de una posibte tisla de chequeo)

ando cualquier
r

puede resultar

USTA DE CTTEQUEO DE DS

TAREAS QAE CONSTITUYEN UN PUESTO DE TMBAJO

se penla u.a relacin de las tmas queconsiruye los diveBos puestos


de trbajo de su depaamob.
ogaos nos indique con una X aqnelhs que corespondan
al puero de tabajo que vd. desempea, teniendo e. cuerh;

A conlinuacin

rganizacin en

rl

5loinreE.an

aqrellrffia.qre v Erlmeflc.JtwJ

enrenderque corclpunden

8ra\ e riesgo de

)s econmicos

su pe{ de kabaro.

Seae con una X cn lacolunnadel SI si


colunna del NO si no e coesponde.

esa

ea

de nd mrem

Estt.por

coresponde a su puero o en ta

Puede seal con un, X la coluna de 7 sto cua.do rensa dudas respcro a si a
o crividrd qe Vd. iealiza de vz cn .udo es o no cpetencia dc ;u puesto.

Utilice slo la columna de l izquiena.


tanenro de p.rsonal y dc oganizacin.

NO

de

I derha quda Esenada pda el dep-

ENUNCIADO DE LAS TAREAS

P:tparo la

rm"

SI

NO

P8.

l/8

Ucgada de los huspedes

: chequeo estn

leterminado or o no implica5 CaSOS, en qu


Tramnd

de consultora
er urilizados en
le referencia eI

mbin cuestiotra analizar u

la salida de huspedes

Atend l,s salidas de hulpeds


Aiende las prAuntas de huspedes

R4ibir y distibu

Ia

coresponden.ia

generales y/o
ida tratando de

Llevd al dfa Ios E8istros de huspedes

reducir al mOcpane de las cajas de Bridad

borados

LIev al da el libm de deudorcs


Elabotr rcgistos y cradstic
Efectue ope@iones bancias

Mtuj

las divehas mqur.a\ de oficrns

aborecin.
o efadstico de

ANALISIS Y DESCFIPCION DE PUESTOS DE TFABAJO

Cuadro7.4
Guin oara entrevisla eslructurada
(Fragmento del cuestionario "Position Analysis Ouestionnaire")

e los prcpios probcolos de anlisis


y descipcin de pueslos del PAQ. Exisren hojas propias de recogida de datos. Ere
(em se cumplienl de acuerdo con Ia Esc-la I (importancia), que el leclor puede
encont en el cuadrc 10.3

,ryotur Las iDstrucciones de uso deben consultarso

I.3. ACTryIDADES DE ESTIMACION


esta seccin se eumeran ura serie de operaciones que suponen aclividades de
estimacin o evalnacin. En cada caso se ha de considerar las actividades e. las que
el lrabjador usa cDalqDiera de los senlidos, por ejemplo, vista, odo, tacto, etc.

2a.1.

velocitad de pie.4s en riiento (esrimar la velocidad de piezas e


movimienro en elacitr con objeto esiticosi por ejemplo, las revoluciones por
minuto de Dn motor o la velocidad de gno de un lomo).

Esttur la

29.1. Estat l elocitun de objeos en movimiento (erimd Ia velocidad de


desplazaniento de objetos o maleriles respecto de un punlo fijo o de otros
objetos en moviietoi por ejemplo,la velocidad de vehculos. ateriales sobre
una cirta transpofadora. flujo de llquidos en tuberias transpdete, etc.).
3O-l-

Estinb l tdcdad

de p/.sos (esdm la velocidad de procesos cotinuos o


de series de eventos que esrn teniedo lugd, por ejemplo, reacciones qumic6,
operacioes de ensamblaje, ritmo de prcpaiacin de comida e u. rcstauGnte,

wlores a untidads (estid la condicin, clidad. y/o valor de objetosi


por ejeplo, anticuio, lasador de co.hes usdos, joyero, numismtico, etc.).

31.1. Ju?Aor

32.1.

33.1-

Iispcci (insPccione productos, objetos, male.iles, etc., lanto de la calidad


del propio abajo como la del rabajo de oos, en funcin de nonas
esrablecidas, etc.; o se incluyen aqu las actividades desoits en el elemento

Estinat cantiads (eimd cantidades de objetos que o sean medidos


dirccramente, incluyendo peso, nme.o. volumen, etc.; por ejemplo, esdm a
simple visla la cantidad de adera utilizable en un trcnco, el peso de una viga,
el nerc de bacterias e un rea observada a travs de microscopio. etc.).

34.1. Estnar tuMnos (estimar las dimesiones de objelos sin ser directente
edido, inclDyerdo largos, anchos, eic.: por ejemplo, estimar la altur de u
rbol.

jzg

las dimensiones de

ua csa o estim si nos muebles caben e un

35.1. EstiMcin tel tienpo (esri el tiefrpo requerido por evenios pasados o
fulums o lor actividades lbo.ales; por ejemplo, juzgd el tiempo invertido en
un repano, estime el empo rcquendo Pda repar trna Pieza de mquina o una
pafe de un equipo deleriorado, juzgar e, tiempo necesio pa canbi u
procedimiefto en una cade de morlaje).

7.4. Au

pro

IETODOS DE BECOGIDA DE INFOR\,IACION

'167

Pemiten hacer comparaciones con los resultados obtenidos en otras


organizaciones del mismo o de diferentes mbfos de actividad.

rc")

Su utilizacin no requiere un pe$onal altamente cualificado. Basta


con conocer corTectamente las normas de uso y explotacin.
Suelen estar muy elaborados tcnicaente, presentando unos ndices de fiabilidad y \ alidez bastanre saliqfactorios.

Deswntajas de los cuestio arios estndatfrcnte


a los elaborados a medida
No utilizan el vocabulario especfico propio de la organizacin en
que se aplica.
Se mencionan tcnicas e instrumentos especficos que se utilizan en
el desempeo de los puestos, perc no necesariamente los que se utiliza en ese puesto especfico o en esa empresa en particular.

Quienes participan en su diseo, consuccin y verificacin, puesto


que han de ser expertos de este tipo de tcnicas, no podrn obtener
el mrimo beneficio de los resultados obtenidos si no se opta por su
creacin ad hoc-

Los cuestionarios y los checklists pueden requerir distintos tipos de


agentes infomantes o respondientes. En tanto unos han de ser diectamente cumplimentados por el ocupante del puesto, otros exigen que sea el supervisor; de modo similar, unos habrn de ser aplicados individualmente
en tanto que otros pueden aplicarse en pequeos grupos, etc.
En el Cuadro 7.5 se recogen algunas caactersticas de este tipo de

alg!-

nos cuestionarios ms conocidos.

7.4. Anlisis

de contenido de la documentacin
propia del puesto
El

anlisis de contenido como mtodo de anlisis

descripcin de

puestos de trabajo es un procedimiento de estudio riguroso y sistemtico


de la documentacin disponible relativa al puesto o a las tarcas objeto de
estudio.

A tal fin

se utiliza todo tipo de fuentes de informacin escrita

principalmente manuales de organizacin y de operaciones, normas y procedimientos propios de la compaa que pueda afectar a ese puesto, etc.
Pero tambin pueden ser muy tiles otro tipo de documentos tales como:

163

ANALISIS Y OESCBIPCION DE PUESTOS DE TFABJO

*+-

E5E.}
T'E E ,!

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i:

;',' 3I a e

F-

91

IVIETODOS DE BECOGIDA DE INFOBf\'ACION

descripciones anteriorcs del puesto, documentos explicativos del uso de


mquinas y herramientas, corespondencia, quejas y eclamaciones formu
ladas en relacin con el puesto, fotografas y vdeos relaiivos a todas o a!
gunas de las tareas propias del puesto, documentacin sobre resultados del
puesto, prcticas habituales de la compaa, notas explicativas, diagramas
o gncos de procesos de trabajo, actas ociales relativas a circunstancias
especiales del puesto, instrucciones de prevencin y correccin de errores
y de prevencin de accidentes, evaluaciones de rendimiento de los ocupantes del puesto, objetivos asignados a ese puesto de trabajo, el organigrama

,
e

general de la compaa, ...


A diferencia del anlisis de contenido ms convencional como mtodo
de alisis y cuatificacin de datos o infomaciones cualitativas3, una vez
que hemos recogido todos los documentos que contienen informacin relativa al puesto, hemos de escrutarlos a n de identificar y aislar toda la informacin relevante, estableciendo las debidas notas indicativas de falta de
informacin suficiente, formulando preguntas que deben ser respondidas
antes de dar por concluido el nlisis del puesto, numerando las tareas e
identificando qu tipo de conocimientos, habilidades, copetencias y dems equerimientos que el normai desempeo del puesto requiere de quien

!
t
!

s:
i9

iB

Io ocupe.
Es prctica comn de quienes realizan el anlisis de puestos siguiendo
este procedimieto metodolgico la utilizacin de diversos colores, siglas,
signos, etc., para indicar y clasificar la informacin pertinente seBn cdigos previamente establecidos. Por ejemplo, A>> lndrca actvidrtd <<T in-

l:
IEJ

II, V>t sTrnepataenumeft7as tarcas; <<a, b, o> siricar distintas fases de ejecucin de una tarea; <?l, <?
sigr\frca inforucin insuficiente y as sucesivamente con el crculo. la
elipse, el cuadrado, la flecha, la flecha doble, etc. Por este procedimiento
se resume de hecho la infomacin sobre el puesto sin incurrir en los errodica rdla;

l!:
l.E

\en

1?i

<<I,

res propios del acto de edactar y escribir propios del mtodo de Ia entre-

vista abierta.

l!:

La finalidad es obvia: un puesto sIo est completo cuando no contiene


ningn interogate o ya han sido respondidos. Adems, quien realiza el
anrlisis de contenido suele se una persona distinta de quien hace uso
posterior de los resultados. Si no existiera un sistema propio de notacin,
siempre que alguien necesitara hacer uso del aIisis del puesto debera
examinar nuevamente toda la informacin y seleccionar la relevate para
sus nes. Realmente se habra avanzado muy poco con respecto a la situa-

]EE

l:E
9*

li:

1i
le

para

cinoriginal.
1

Una erposicron derallad y de lacil compren{on de ta merodolopic de

rrl en Bdcus I ls6l


(r98)

nal,\ir

oe contenido oodemor rnron-

Aadin,to8o). aanwnghr rlq5J,.CtemenieySanra tqot,.janisitq4s,.J

Hot,rr

'170

ANALISISY DESORIPCION DE PUESTOS DEfRABJO

Ventajas del dnliss de conte ido como mtodo de


de puestos de

Lilsis

trabajo

Suele utilizar infomacin muy contrastada que ha sido elaborada


para otlps fines.

Est exenta de los enores propios del proceso de redaccin y trans-

cripcin de infomaciones obtenidas por otros procedimientos.

.
'

Suele ser muy til pa el enffenamiento de analistas inexpertos.

En determinadas circunstancias puede ser inevitable acudir a su utilizacin: puestos exhemadamente tcnicos y complejos, incapacidad
de los analistas disponibles, exigencias singulares de las expiotaciones posteriores previstas, etc.

Suele ser un trabajo muy lento y labodoso.

Conlleva alto cosfo de realizacin tanto por razn de las pe$onas

que han de realizarlo directamente como por las

frecuentes

intederencias que supone en el abajo de otras personas.

El resultado frnal suele ser bastante complejo de entender y lento para utilizar.
La actualizacin del anlisis suele ser tambin lenta y costosa.
Suele abandona$e la actualizacin de los resultados

Corre el desgo de consagra eores ya establecidos al obviar la intervencin del ocupante del puesto y la ocasin de regocer sugerencas de simplllcacn y mejora de procedimientos operali\ os.

7.5. Diario

de

trabajo

El dia o de trabajo, escriben Freda y Senkewicz (1988), es un


prccedimiento de papel y 1piz que solicita a los ocupantes de los puestos
que registren las actividades que han realizado, en intervalos de tiempo
preestablecidos, en el curso de una jomada de trabajo. Conocido tambin
como "diario de actividades", "lista de actividades laborales" o, simplemente, '1ista de actividades", e1 diado de trabajo es una tcnica de recogida de datos usada para identificar actividades del puesto cuado pocas o
ninguna de tales actividades han sido registradas recientemente o en el pasado".

METODOS DE BECOGIDA DE INFOBI\ACION

171

sIs

Los registros que se realizan en un diario de trabajo suelen referirse a


tareas e incluso a conjuntos de tareas ente las que el informante no acierta
a discriminar. Por ello los rcsultados obrenidos no siempre son inmediata-

ilo elaborada

mente explotables. Son muy tiles, por ejemplo, para identificar variaciones en el rendimiento de distintos individuos, paa preparar debidamente
un anlisis de puestos de trabajo y, en la medida en que puede sustituir a
un anilisis de puestos, sirve a todos los fines propios de ste.
El diseo de un diario de trabajo es muy sencillo. Consta de los siguien-

tin y transientos.
ixpertos.

odir a su ufi, incapacidad

tes apartados:

1. Instrucciones generales, que contienen:

expiotacio-

las pe$onas

frecuentes

'
.
.
.
.

lento pa-

3.

obviar Ia in-

Para la primera actividad egisfada en el diario de tmbajo:

Identificar la tarea o tareas que se deben realizar.


Enlistar las tareas.
Asignar un cdigo a cad tarea. Cuanto ms sencillo mejor.
Registrar de un modo muy visible el cdigo anterior a la
izquierda de la actividad rccogida en el diario de trabajo.
Pifa cada una de ls siguientes actividades que figuran en el diario

)
c)
)
II.

de trabajo:

1988), es un

a)

los puestos

bs de tiempo

b)

)cido tambin

o, simple-

ica de recogiqndo pocas o


oie o en el pa-

Cundo y a quin remitirlo una vez concluido.

1)

ai\'os.

Cmo y con quin aclandudas.

Una vez realizado el diario de trabajo por el ocupante, debe ser rcvisado, analizado y reestncturado para transformarlo en un recurso til
para los fines que se ide. A tal efecro Frcda y Senkewicz (1988)
indican el siguiente procedimiento:

ocer sugeren-

lmportancia de la participacin.

objetivos especficos, etc.,


del diario de trabajo (vase un ejemplo en el Cuadro 7.6).

I.
i

Nomas para su cumplimentacin.

2. Imprcso esuctudo conforme a las normas,

s.
ler

Informacin general sobre el diario de trabajo.

III.

Indaga.r en el listado general de tareas si existe alguna tarea


descrita que cubIala actividad en cuestin.

Si dicha tarea ya tiene un cdigo, debe conservar ese mismo


cdigo en el diario de tabajo.
c) Si la tarea que corresponde a dicha actividad no gurase en el
listado de tareas, debe procederse como en el caso 1.
Con fines de explotacin de los resultados es frecuente trabajar
slo con los cdigos de las tareas. Por esto es muy importante

172

ANALISIS YDESCRIPCION DE PUESTOS DETRABJO

Cuadro 7.6
Ejemplo de diario de trabajo
DmpEsa: AENEA,

S.A. Uidadli.t

ORGANIZ,ACION Plo Tb.:

,{,/

T..b.jdor: los Antonio Lpez Navam. up.rirn Gmeni.do v&,lucz


Andist: Ands Jinnez rimez
Pe.lodoobJeioder.gstm: Desde. 10/01/94 dara. 30/03/941
Dias o

intflalos

Cd.: J5

sele.cionados pa f*tua cl Egistrc:


Desdc la hom:08 Hastalahora:

Aor94
ao:94
Ao,94
aor 94

15 /Obs.: T. ljornada
Desdelaho:03 Haralhon: 15 /obs.: Toda lajonada
Desdelaho:08 Hastalahora: 15 /Obs:Todalajmda
Desdelaho6:08 Hsulaho:15 /Obs.r Toda lajornada

(Sern ftqueiienos del nuesea teporal qu ! hata sle..ionodo)

INSTRUCCIONDS
Estc iprso se corespondc co l prcyecto q0e recientene.te ha puero er narcha nueD
depanamenio de orsanizacin y del que ha tenido vd. informacin vcrbal y escrita. Su puero de
bajo es uro de los slcciondos pa la Ealizti de esle estudio y l gamos el nayor
inles y cuida'io en la cunplinentacin de los iprcsos que se le reitirn al clccto.
Tensa paiculormente

L
2.
3.

. cuent:

Cada una de las taEs que Ealice dben sct


concl uidas i nnedi aente despus.

cunpline

adas

u.a vcz quc haya sido

PrccuE cumplinenta lodas las columxs del impEso. Por fdror, se .uidadoso en

ejecu.idnde{ .rdbato'.n.der e1e{rn:.mo.i.nee!'rio.


Cada dfa objcto del Egro debe
cuantos fueEn neceslrios.

enped er u. impEso

nuevo, y utilice cada di rnrs

.1

Indique lo que acaba de hacer y pm qu o po qu lo ha hecho. Utilicc palabras sencillas


pce\nb con c ddad J la majorpreci' ponb'r
Sabcmos cl csfuezo quc cso supoc y porello le aed*enos su colaborin.

FINAI-.

TAREA O ACTryIDAD REALTZADA


pra qu l hi.e?)

Qu acabo de hacer? ?:Pd qu o

08,25 h.

Asisnr y padicipd en la Eunin de plani6cacin semanal de l etividdes del


dcparlnenlo de oryanizacin. Diskibun y asumn ls raEas asigads.

08.45 h.

Plificacin pcso.al y oraanizacin de las actividades de la fman.

Bft! rvisir de l, lneratu cientfica cspccializada que lleg 1 depananento


durante cl ltimo ncs. Seleccin y anot textos para un rudio s
pomenonzado en penodos de not acrividad

dpr aemal.

chas de descnpcin de puestos de mbajo co.fome a las


corecciones que llegaron de diveNos depdaentos de la empresa durantc cl
pasado nes de dicinbre.

Acrualizd

I I,45 h.

Despla?m ls pueros d tEbajo cdigos 776, 56? y 559 paB obseryd las
posiblcs vdaciones en el pceso de kbajo que se ,uedan derivtr de la
implenenracin rerl de sendos qui pos nuevos c o. respecto a las pEvistasen los
esudios y a.lhh pEvios a la adquisicin de losequiposcon el r de:

(...)
(...)

verificd l. coreain de la descnpcin.


obseryar posibles deficiercias cn la relrci. hobre nquina c. lo quc
conciee a ipDr. rrsfomacin y output del pMeso de trabajo.
P?gun,r o. opeo".obR.us rmpElones. eroenencra.. \en'aia )
dcnelrat..Rnicrs, human. J podudiv. de lo. nJe\J\ Ll' ip.

METODOS DE BECOGIDA OE INFORI\'ACION

diferenciar correctamente cada tarea


posee nicamente un cdigo.

y gamntizar que cada tarea

Vehtajas del diaro .le trabajo


Es un procedimiento pocc costoso de obtener una buena infoma,
cin sobre lo que se hace y Ia secuencia del proceso productivo.
Es relativamente fcil de disear, administrar, cumplimentar y ana

lizar.
No equiere un personal tcnico muy cualificado para poder llevar a
cabo todo el proceso.

Inconl)enienfes del diaro tle trabajo


Es imposible controlar el nivel de detalle con que cada informante
nos describe las operaciones o tareas que realiza.

Alguna de las ventajas impofantes del diaio de abajo, como el or


den secuencial de desarollo del trabajo, puede no respetarse debida
mente y adems es posible que el trabajador deba recoger algunas
informaciones o invente otras.

Requiere bastante tiempo y atencin por parte del trabajado y, en


corsecuencia, puede ser inaplicable en aquellos puestos de trabajo
que demanden mrcha y continuada atencin del trabajador. Adems
de no poder internumpir su fabajo cuando lo pide el protocolo del
diario (cada 30 60 minutos, por ejemplo), es complejo tomar el papel y el lpiz en determinados puestos en los que ni hay mesa de trabajo, ni otro tipo de medios que faciliten la realizacin correcta del

diario.
Existe el peligro de que el diario

se lleve a cabo en unos das en que


las actividades realizadas conesponden a un ciclo del trabajo que se
realiza en ese puesto y en consecuencia obtener una informacin incorecta o insuficiente que puede llevar a un resultado engaoso en
relacin con ese puesto,

Suele despertar bastante rechazo entre los trabajadores. Los trabaja


dorcs no est acostumbrados a escribir tanto como 10 exige el dia
rio de trabajo y, menos an, a reflexionar sobre Io que se hace y escribirlo a continuacin. Adems suelen considerar esta rarea como
una nueva e imporlante responsabilidad que se aade a su trabajo
habitual. Por este motivo muchos intentos de anlisis de puestos ba

174

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESfOS DETBABAJO

sados en esta tcnica de recogida de

infomacin no Ilegan a buen

fin.

7.6. Reunin

de grupo de expertos

Un mtodo bastate frecuente en ciencias sociales para obtener informacin es la reunin de un grupo de expertos en el objeto de estudio. La
tcnica Delphi, el grupo nominal, e1grupo focal, el brainstoming, etc., son
algunos ejemplos de operativizacin de este mtodo de usos tan frccuentes
como variados.

En el caso que nos ocupa, la reunin de grupo de expertos es un


procedimiento metodolgico que provoca el encuenfo de varios expefios
en un puesto (el(los) ocupante(s), su(sus) supervisor(es) y cualquier otra
persona que est familiarizada con el(los) puesto(s) objeto de atencin) y
elicita la discusin sobre el mismo con la intencin de reunir datos e informacin relativos a dicho puesto especco, a un gnpo de puestos e incluso
respecto a toda una ocupacin o grupo ocupacional.
Como mtodo que permite rcunir informacin sobre puestos de trabajo,
puede utilizase para diversos fines, por ejemplo: establecer Ias necesidades de formacin, identificar las cualiflcaciones necesadas paa el corecto

desarrollo de1 trabajo, conocer las capacidades y habilidades de Ios


abajadorcs, proceder a Ia evisin o elaboracin de los inventarios de tareas, etc. En este ltimo caso es especialmente recomendable pa: responder a un inventario de tareas, obtener infomacin para elaborar dicho
inventario, comprobar la adecuacin de un formulario estada zado o
simplemente pa discutir el conenido, proceso y diseo de un puesto de
trabajo.

En el caso que nos ocupa nos cenaremos en la rcunin del grupo como expertos que proporcionan informacin rclativa al puesto con fines
pdncipalmente de anlisis; po el1o, distinguiremos los siguientes tres
grandes apaados: preparacin de la reunin, ejecucin de la reunin y explotacin de la informacin y de los datos reunidos.

A) Prepatacin de la reunin
Un pdmer aspecto a teer en cuenta tiene que ver con los objetivos
especficos de la reunin. En trminos gsnemles, los resultados a obtener
pueden utilizarse paa los mismos nes que Ios derivados de cualquier anlisis de puestos, si bien potencia cierto tipo de explotaciones tales como la
identificacin de tas habilidades requeridas, el desarollo de instrumentos
con fines de seleccin

y evaluacin de potencial, el establecimiento

de

agrupaciones de tareas en categoras incluyentes de oden progresivamente

METODOS DE BECOGIDA DE iNFOBMACION

legan a buen

tener infore estudio. La


ting. etc., son
a frecuentes

rrenos es un
rios expertos
ralquier otra
.. atencin) y
daos e infor-

itos e incluso
)s de trabajo,
ls necesidar el correcto

hdes de los
Dtarios de tapara: respon-

abora dicho
rdarizado o

u puesto

de

lel grupo coo con fines


cuientes tres
eunin y ex-

los objetivos
k)s a obtener
ualquier anIales como Ia
instrumentos

.cimiento de
Eesivamente

superio, la identifrcacin de los requerimientos de conocimientos, experiencia y formacin que requierc el puesto, el rediseo de puestos, el establecimiento de criterios objetivos de evaluacin del rendimiento individual
y/o grupal, etc.
En cualquier caso, y como yapusimos de manifiesto en otras ocasiones,
es imprcscindible establecer muy claramente Ios objetivos que se prctenden conseguir con el uso de esta metodologa que, por lo dems, resulta
bastante costosa.
Un segundo aspecto, muy rclacionado con el anterior, se refiere al tipo
de reunin que va a tener lugar. Existen, ell esencia, dos tipos de reuniones para obtener informacin relativa a los puestos de trabajo: la primera
es una reunin estructurada en que la eshuctura misma y la direccin de 1a
reunin coen a cargo de un analista o de un jefe de grupo y cuyos miembros componentes son el(los) ocupante(s), su(sus) supefliso(es) o ambos
(...). La segunda es una reunin tcnica cuyos componentes son principalmente ingenieros de diseo y expeos externos que se rcnen para identificar taeas que se necesitar realizar en nuevos puestos de trabajo, quizs
derivados de cmbios tecnolgicos, En este caso, como los puestos de trabajo todava no existen, la informaci no puede obtenerse de personas

propias de la compaa que tengan amplio conocimiento de los mismos

(Gael,199l).
Un tercer aspecto relativo a Ia preparacin de la rcunin (aqu slo nos
referiremos a la del primer tipo) tiene que ver con el personal tcico necesario, el equipamiento, e1 entomo y la infomacin al personal participateEr cltao al personal tcr?ico hemos de tener en cuenta al dircctor de la
reunin y a los informates. El primero habr de estar ampliamente implicado en todo el proceso, deber ser un buen conocedor del proceso de anIisis de puestos y, en Ia medida de Io posible, de los puestos de tabajo y
del cuestionario (en el caso de reuniones estructuradas); conocedor de las
tcnicas de direccin de reuniones y de los procedimientos y mtodos de
anlisis de puestos de abajo. Los informantes, en nmero total aproximado de 6-10, suelen ser los mismos ocupantes y sus supervisores inmediatos, antiguos ocupantes de los puestos y, en general, expertos en anlisis y

cientficos del comportamiento con el mayor conocimiento y experiencia


posibles en este tipo de tareas.
El equipamiento necesao pam llevar a cabo la rcunin suele incluir
papel, lpiz, folios, rotafolios, ordenador porttil, prcyecto de transparen
cias, guiones de reunin, cuestionarios, instrucciones, ejemplos ilustrativos
y protocolos diseados especialmente para facilitar la rccogida de la
informacin deseada
El entono de la rernin habr de cuidarse procurando una sala tranquila y relativamente aislada del lugar de los pDestos de trabaio. Habr que

176

ANALISIS Y DESCBIPCION DE PUESTOS DETRABAJO

garantizar las condiciones adecuadas paa el buen desaollo de una tarea


grupal de naturaleza intelectual.
El personal participante debe ser correctamente infon ddo tlcercadela
naluraleza. intensidad y extensin de su implicacin en el proyecto; moti
vaciD, uso y destino de la infbrmacin reunida, as como del impacto remporal en los procesos prcductivos, medidas a adoptar, desplazarienos
geogrf icos, alojamiento, etc.

B) Ejecucin de la reunin
Todos los conocimientos sobre dieccin de reuniones y dimica gru,
pal deben ser sistemticamente aplicados a fin de garanlizar la consecucin
de los objetivos. Otros aspectos impotantes que se deben subrayar por el
director de la reunin son: la confidencialidad de la ifbrmacin. Ia necesidad de reportar nicamente al grupo o al director del grupo y lo necesaio que resulta no compaitir la infbrmacin y los debates con nadie ajeno
al propio grupo.
En la ejecucin de la eunin de expenos coD fiDes de a1isis de pues
tos tenemos que distinguirdos fses:
a) Prcpafcin o claboracin de los instrumentos recursos necesarios para

el trabajo del grupo: plan geneal de trabjo, agenda con lemporaliza


cin de los trabajos a realizar, breves descripciones de kls puestos si ya
existen previamente, bonadores de cuestiontuios o inventaios elabora
dos en anteriores ocasiones o desarrollados en otras epresas u organizaciones similares, ... Este tipo de recursos suelen ser aporlados inicial
menle y en bruto por el director de la reunin pero es e1 pmpio grupo
quien debe definir finalmente la agenda de trabajo, la adecuacin de un
inventario de tareas, e1c,
b) Proceso de anlisis del puestos: tiene como finalidad desairollar un
listado exhaustivo y exacto de enunciados de lreas que pertenecen a un

pucslo de trabajo pticular o a un conjunto de pueslos y, poste


iormente, reunir infonnacin acerca de esos enunciados de un modo
sistemtico de manera que resulle na descdpcin de puesto sistemtica (Gacl, 1991). La consecucin de este objetivo general supone las
siguientes fases claramente diferenciadas:

lnstrucciones sobrc cmo se han dc preparar los enunciados de los


items: breves, claros, lenguaje sencillo pero preciso, cvirar palabras
muy tcnicas o explicarlas coDVeDientemenle, ...

2.

Distribuir entre los miernbros del grupo diversos listados iluslrativos del resultado final que se ha de conseguir y que servjrn de
borradores de trabajo.

f\,!ETODOS DE RECOGIDA DE INFOFIMAOION

de una tarea
la
r\eco; moti-

3.

' acerca de

mpacto tem)lazamientos

177

Crear nuevos enunciados de tareas. Se deben crcar Iantos cuantos


sean estictamente necesarios pa.a recoger detalladamente las principales tareas del(de los) puesto(s) de trabajo objeto de arencin.

4.

Preparir el cuestionario-inventario nal correspondiente al(a los)


puesto(s).

Anlisis exploratorio de datos: tiene como objetivo explorar resultados posibles y contribuir, as, a fijar la atencin del grupo de
expefios.
Inan1lca gnr

6.

con\ecucin
)ra\ ar por el
in. la nece-

Io necesanudie ajeno

tareaenunciada,
'7.

Lisi! de pues

ae!rios para
tainporalizpueitos si ya
sas u organi-

Iado\ inicialpropio grupo


uacin de un

esaollar un

os

!.

poste-

de un modo
;ro iifemtit1 supone Jas

Una vez elaborado el inventa o y establecidos los criterios para


determinar si un enunciado de tarea se cumple o no en un puesto
concreto, se procede al diseo de las tablas de puntuacin para
recoger la informacin de cunto se requiere de un tipo u otro de
habilidad, conocimiento, etc., para desarollf correctamente esa
Obtener la informacin necesaria relativa a cada puesto de acuerdo
con las parllas elaboradas en la fase anterior.

C) Explotacin de la nformacin y de los deos obtendos

Reunidos los datos necesaios par alcanzff los objetivos que se


establecieron en la primera etapa, es necesario proceder al anlisis de datos
para su correspondiente explotacin.
El tipo de anlisis a utiliza viene mediatizado por los objetivos y por la
naturaleza de los datos. Tenemos informacin cualitativa y cuantitativa y

su tratamiento estadstico puede limitarse al nivel de obtener tablas de


contingencia, pretender hacer investigacin bsica acercade la elacin entre deteminado estilo de z onamiento abstracto, toma de decisiones, estrs organizacional o explorar el tpo de formacin que debern recibir los
nuevos trabajadores que incoryore la compaa para hacer realidad un nuevo proyecto de empresa. Todo ello adems de, por ejempo, establecer perles profesiogrficos, disear carreras profesionales, ... y, evidentemente,
ndices de abilidad y validez de los resultados.

Ventajas de la reunin de grupo de eapertos

iidos de los
ritrr palabrs

do\ ilLrstrati: scr\.irn de

Es un procedimiento, inicialmente poco costoso, par obfener una


buena informacin sobre lo que se hace en un puesto de rrabajo o en
un grupo de puestos.

Es relativamente fcil de disear y ejecutar por expertos en l conduccin de grupos de trabajo.

178

ANALISIS Y DESCRIPCION OE PUESTOS DE TFABAJO

'

Es muy til para la preparacin de protocolos de anlisis de puestos


con nes muy diversos. Adems, lo mismo es til para disea un
protocolo abierto que un cuestionario cerrado, autoadministrado o
no, un guin de enevista, un inventario de tareas. ..,

lnconyeniefites de la reunin de grpo de expertos


Resulta muy costosa en tiempo, esfuerzo y dinerc si se quiere aplicar sistemticamente a todos los puestos de trabajo de la empresa.
Supone poca implicacin del aalista en el proceso y rcsultado del
anlisis. En ealidad la direccin del grupo a lleva un experto en
conduccin de grupos en lugar de un experto analista. Se cone el
riesgo de dar excesiva impofancia a la dinmica del grupo y restar
atencin a la aturaleza y alidad del resultado que se pretende
conseguir-

Por todo lo anterior es poco recomendable para aplicaciones masivas.

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'179

METODOS OE RECOGIDA DE INFOBMACION

tis de puestos

ra disea un
hinistrado o

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empresa.

resultado del
experto en
L Se coe el
lupo y resta
I se pretede

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