Cahiers Du Développement Coopératif

Les cahiers
dudveloppement
coopratif
Sommaire
dito................................................................................................................ ......2
Coopratives agricoles et dveloppement agricole:
le cas de la Corse........................................................................................... ......3

Lautre capital social des coopratives.......................................................... ....10
Comprendre le renouvellement des modalits de coopration
de proximit entre agriculteurs..................................................................... .... 12

Vers des coopratives agricoles multipartenariales?.................................. ....20
Limpact des modes de gouvernance et de limmatriel
sur la performance des entreprises coopratives agricoles.

Des perspectives davenir au sein des coopratives vinicoles
du Languedoc-Roussillon.............................................................................. ....22
Juin 2016
dito
Michel Prugue
Thierry Samuel
Prsident de Coop de France
Luc Vermeulen
Prsident de la FN Cuma
Les coopratives sont le prolongement de lexploitation agricole. Elles ont donc pour finalit
daccompagner et de dvelopper lactivit conomique des agriculteurs adhrents: le dveloppement agricole est ainsi au cur des missions confies aux coopratives.
Nous vous invitons dcouvrir le premier numro des Cahiers du dveloppement coopratif,
que Coop de France et la FNCuma ont labor pour rendre compte de la contribution singulire des coopratives au dveloppement agricole. Il sagit dillustrer et de porter au dbat
les thmatiques portant sur des enjeux aussi varis que sont la valorisation de la production
agricole, agroalimentaire ou agro-industrielle, lvolution des pratiques agricoles, les modalits
de prise de dcisions collectives, la gouvernance de nos entreprises, le dveloppement territorial, lorganisation du travail en commun: tous les enjeux de la responsabilit socitale des
entreprises (conomique, social, environnemental) ont vocation tre traits au sein de ces
Cahiers.
Dans ce premier numro, diffrents formats darticles sont proposs: analyses, tudes de cas
ou encore points de vue dvelopps sur un format court pour initier un dbat. Dautres formats pourront tre proposs au sein des prochains numros, tels que des prises de parole
dadministrateurs ou des restitutions dexpriences: nhsitez pas nous faire parvenir vos
suggestions et propositions.
Ces Cahiers visent enrichir la rflexion sur linnovation cooprative et la contribution de
nos entreprises au dveloppement agricole. Ils sont donc ouverts tous ceux qui se sentent
concerns; ils peuvent apporter leur pierre ldifice! Dores et dj sachez que notre prochain numro, paratre au moment du Salon international de lagriculture 2017, comportera
un dossier sur le thme coopratives et agro-cologie . l
Ce document, labor par les quipes de Coop de France et de la FNCuma,

abnfici des recommandations du comit scientifique dvaluation commun
nos deux structures, prsid par Benot Lesaffre, Universit Paris-Est,
qui tudie particulirement nos actions de dveloppement finances par
Vos contacts si vous souhaitez
leCASDAR.
proposer des articles:
Maryline Filippi, universit de Bordeaux-BSA, Damien Rousselire,
Franoise Ledos Coop de France
AgroCampus Ouest et Herv Bossuat, ministre de lAgriculture, ont suivi
fledos@coopdefrance.coop
plus particulirement ce premier numro en prfiguration dun comit
et Franck Thomas la FNCuma
ditorial qui se mettra en place dans les prochains mois.
franck.thomas@cuma.fr
Que tous soient remercis pour leurs conseils aviss!
ISSN EN COURS
LES CAHIERS DU DVELOPPEMENT COOPRATIF
43 RUE SEDAINE 75011 PARIS
La responsabilit du ministre de lAgriculture,

de lagroalimentaire et de la fort ne saurait tre engage.
RETOUR AU SOMMAIRE
Coopratives agricoles
etdveloppement agricole:
lecas de la Corse
Franoise Ledos
Coop de France
Vincent Drevet
Coop de France Limousin
Pascal Goux
Coop de France Rhne Alpes Auvergne
Franois Poirson
Coop de France Limousin
droite, Franois Toulis (prsident

de la commission dveloppement
de Coop de France).
gauche, Simon-Pierre Fazi
(vice-prsident de la FRCA Corse).
Les cahiers du dveloppement coopratif n 1
PROPOS LIMINAIRES
En octobre 2015, lensemble des agents
de dveloppement de Coop de France
taient invits participer un sminaire de
rflexion, occasion de faire le point sur les
premiers mois de droulement de son programme pour la priode 2015-2020. Il a t
dcid de coupler la tenue de ce sminaire
avec la dcouverte du tissu coopratif dune
rgion, en loccurrence la Corse, au travers
de trois thmatiques du programme
: le
renouvellement des gnrations, lagrocologie et les circuits courts et de proximit.
La Fdration rgionale des coopratives
agricoles de Corse (FRCA Corse) nous avait
concoct un programme qui nous permettait
de rencontrer des reprsentants de chacune
des filires prsentes sur lle. Les lments
en ont dcid autrement. La Corse, en alerte
mto notre arrive, a subi un pisode
pluvieux exceptionnel et plusieurs routes ont
RETOUR AU SOMMAIRE
t coupes, empchant un certain nombre

de nos interlocuteurs de nous rejoindre.
Chacune des thmatiques a ainsi pu tre
aborde, malgr lapport dun nombre plus
limit que prvu dintervenants. Cest sur la
base de ces changes et des donnes fournies par la FRCA Corse que nous avons bti
larticle qui suit.
Franois Toulis, prsident de la commission
dveloppement de Coop de France, remercie tout particulirement le prsident et toute
lquipe de la FRCA Corse pour son accueil,
la qualit de lorganisation et la richesse des
changes qui ont pu avoir lieu cette occasion.
COOPRATIVES AGRICOLES ETDVELOPPEMENT AGRICOLE: LECAS DE LA CORSE
La question de lapport des coopratives au dveloppement

agricole est unsujet de dbat permanent et au cur de
larelation adhrent cooprative. Les coopratives offrentelles, comme leur finalit lexige, un espace de dveloppement
durevenu des agriculteurs?
clairages au travers dchanges avec des coopratives corses.
La Corse est bien videmment un territoire trs spcifique. Linsularit marque
ce territoire qui conjugue agriculture mditerranenne et zone de montagne. Aux
contraintes pdoclimatiques particulires
sajoutent des obstacles vidents pour la
circulation des marchandises, tant au sein
de lle quavec le continent, et donc des
contraintes logistiques fortes. linverse,
cette rgion touristique bnficie dune
clientle prte mettre le prix dans des pro-
duits forte typicit. Elle est la seule zone

en France produire de manire significative
certaines denres comme les clmentines.
En allant la dcouverte des coopratives
de lle, nous savions aussi partir en phase
exploratoire sur un terrain forcment particulier, avec essentiellement des entreprises
de petite taille. Mais rappelons que cette
catgorie dentreprises domine largement
le paysage coopratif franais en nombre
dentreprises: 90% des coopratives fran-
aises sont des TPE/PME. Sur ce plan nous

ntions donc pas en situation atypique.
Lexercice ne permettait pas de faire une
analyse en dtail de la situation et de tirer
des gnralits. Il reste que les informations
recueillies montrent que ce terrain pourrait tre un support dtude pertinent pour
rendre compte de limpact de laction collective des coopratives sur leur territoire.
Fdrer autour dun projet et scuriser sa ralisation

Sil faut retenir une seule ide des changes,
cest sans doute lide que ces coopratives,
aussi petites soient-elles, offrent un espace
privilgi de construction de projets collectifs.
Une cooprative, bnficiant dinstallations
prexistantes et amorties sur des projets
plus classiques, permet par ailleurs doffrir un
espace dexprimentation moindre risque.
Toujours autour de la question du projet,
cest son caractre innovant et dans lair du
temps qui fait que la cooprative dAghione
ne sinquite pas pour le potentiel de candidats pour poursuivre lactivit. Certes, la

premire condition est que des jeunes soient
prsents, car si le projet nest pas sduisant et rmunrateur, ils partiront faire leur
vie ailleurs. La premire responsabilit des
administrateurs de la cooprative, cest de
construire ces projets qui permettront aux
futurs installs de trouver un revenu rmunrateur dans la dure et rpondront lenvie
de modernit des jeunes.
Mme constat pour les projets agrocologiques, les collectifs coopratifs prexistants
ont permis la formalisation des enjeux et
besoins et offrent un cadre o les habitudes
de travail en place permettent de rassurer
sur des projets ambitieux lchelle du territoire.
Offrir un espace de solidarit scurisant pour les jeunes

La cooprative est un espace de solidarit
qui conforte linstallation, et ce, malgr labsence de formalisation lie la petite taille
des coopratives rencontres, qui ncessairement ninstallent pas des jeunes tous les
ans. Savoir quon pourra naturellement trouver la cooprative un parrain qui vous
donnera un coup de main, saura vous guider
dans vos choix techniques, voil qui rassure
dans un contexte o toute installation est un
pari sur lavenir.
Dernier lment frappant: les relations entre

les diffrents dispositifs qui accompagnent
les agriculteurs et entre agriculteurs euxmmes, cooprateurs pour certaines activits, en vente directe pour dautres, crent
des synergies de toute sorte et ce, quel que
soit le statut des personnes et des structures concernes: les espaces de projets
font abstraction des frontires de structures.
Pour autant, la formalisation des projets, les
lieux o ils sanalysent, se discutent et se
RETOUR AU SOMMAIRE
structurent, sont ncessairement collectifs

et partags. Les coopratives en place et
leur fdration constituent un espace naturel pour ces changes et le statut coopratif
permet ensuite de scuriser les modes de
dcision ainsi que les cadres conomiques
dans lesquels ils se mettent en place.
LAGRICULTURE ET LES COOPRATIVES

AGRICOLES CORSES
Lagriculture corse est caractrise
par une large prdominance sur
leterritoire de llevage (bovin,
caprin, ovin et porcin), notamment
dufait durelief tourment de
lle: 85% des180000ha de SAU
sont toujours en herbe (Agreste
donnes 2010). Lesterres arablesse
concentrent dans laplaine
orientaleet, dans une moindre
mesure, sur lescoteaux de Balagne
et duNebbio. Surces terres de
moindre relief, lesproductions
vgtalessont trs prsentes
(arboriculture, viticulture,
crales).
Quelques mots dhistoire

LaCorse est gnoise jusquen 1735
puis indpendante de 1735 1768
avec Pascal Paoli. Elledevient
en 1755 lapremireRpublique
dmocratique moderne dEurope
(incluant le droit de vote
desfemmes!) avec lardaction
de lapremire constitution
dmocratique dont sinspireront
lesconstitutions franaise et
amricaine. noter, en 1765,
lacration de luniversit de Corse.
En 1769, Ponte Novu: Gnes cde
laCorse Louis XV qui lui refuse
sa lgitimit et laconquiert par
lesarmes et fermeture de son
universit.
En 1860 lefranais devient
lalangue officielleet obligatoire
delle.
Au dbut dusicledernier, il y
a 280000 habitants, avec une
agriculture active, base sur
lescraleset llevage seminomade.
Lapremire guerre mondiale
occasionne despertes humaines
importantes et desproblmes de
ravitaillement de lle. LaCorse est
dcrte terre dasile. Frappe par
lagrippe espagnole,elleconnat un
dclin conomique et lexode de sa
population.
cette poque, lolivier et

lechtaignier sont implants
massivement. Par ailleurs
llevage ovin sindustrialise
avec larrive de Roquefort et
llevage caprin, bien adapt au
milieu, se dveloppe.
lafin de laseconde guerre
mondiale, lapopulation ne
compte plus que 150000
160000habitants, lintrieur de
lleest en ruine. Seulebonne
nouvelle: lepaludisme est enfin
radiqu en 1944.
Vers 1950, deux dcisions
majeures prises par ltat vont
faire voluer fortement lepaysage
agricole:
le
drainage et la mise en valeur de
laplaine orientalepour y installer
une agriculture plus moderne;
la
reconqute de lintrieur de
lle par llevage pastoral et
desproductions adaptes.
Larrive desrapatris dAlgrie et
duMaroc, dans lesannes 1960,
va avoir un impact important.
Ils sinstallent sur laplaine
orientaleavec leur savoir-faire
et limplantation de cultures
permanentes sacclre. Mais
celaengendrera aussi dautres
problmes, humains, financiers et
politiques (vnements dAlria),
qui ont laiss destraces dans
lagriculture daujourdhui, une
agriculture deux visages.
Lagriculture corse reprsente

2% duPIB de lle
SAU de 169000 hectares, soit
19% de lle(49% en moyenne
nationale), dont plus desdeux tiers
en Haute-Corse.
85% de surfaces toujours en
herbe
2800 exploitants au dernier.
recensement (- 25% en 10 ans)
exercent trs majoritairement en
exploitation individuelle(89%).
Main-duvre majoritairement
familiale(2892 UTA pour 900
salaris).
Plus de lamoiti deschefs
dexploitation ont plus de 50 ans et
19% plus de 60 ans.
Laviticulture et lescultures
fruitires sont prdominantes
et laquasi-totalit desagrumes
franais sont produits sur laplaine
orientale.
Bastia
HAUTE-CORSE
Corte
Ajaccio
8 620 km dont 40% de couverture forestire

et de maquis
Culmine 2 710 m avec 50sommets > 2 000 m
1 000 km de littoral et 200 km de plages
325 000 habitants en hiver
CORSE-DU-SUD
Secteurs dactivits :
primaire 5%
secondaire 15%
tertiaire 80%
RETOUR AU SOMMAIRE
Llevage rgne dans lintrieur

de lleavec desraces spcifiques
et adaptes au contexte corse:
ovins, caprins pour lesfromages
et laviande, porcins pour
lacharcuterie
Lesproductions autour de lolive,
de lachtaigne et dumiel font
lobjet de politiques de relance,
mais souffrent chacune leur
niveau de problmes sanitaires
importants: leCynips dcime
lachtaigneraie laproduction
de farine de chtaigne a chut
de moiti en 5ans, elle-mme
indispensableaux abeillesqui
par ailleurs se trouvent atteintes

par leVarroa. Xylellafastidiosa
sestinvite sur lle, menaant
loliveraie.
Lesfilires sont organises
(interprofession, AOP),
mais lesrsultats techniques
et conomiques faibleset
lesstructures dexploitation font
face desproblmes de matrise
dufoncier et de transmission
desexploitations.
Trs tt, desdmarches sont
engages pour lareconnaissance
desproduits corses sous signes
officiels de qualit qui marquent
lidentit et laspcificit de
lagriculture insulaire:
AOC vin de Corse (1968, 1/4 de
laproduction),
AOC Brocciu (1983),
AOC Meledi Corsica (1998,
1/4 desproducteurs, chute de
laproduction de 1/3 en 3 ans),
AOC Oliu di Corsica (2004,
1/3dessurfaces en oliveraie),
AOC Farine de chtaigne (2006),
IGP Clmentines de Corse (2007),
AOC Coppa, Lonzu et Prisuttu
(2012),
IGP Pomelo de Corse (2014),
IGP A nucciola(2014).
Les coopratives, prsentes sur lensemble des productions
Le vin: 5 coopratives, 240 000hl,
180 adhrents, CA = 52M (65%

de la production corse et 73% des
Les agrumes: 3 coopratives
210 adhrents, CA = 2,2 M.
producteurs).
Llevage: 3 coopratives, 350tonnes,
rgionale adosse 1 OS, 100
Le lait: 2 coopratives, 600000 litres,

35 adhrents, CA = 0,9 M.
Linsmination: 1 cooprative
adhrents, CA = 0,2 M.
Loliculture: 1 cooprative rgionale
La fort: 1 cooprative rgionale,

35adhrents, CA = 36000 .
dont une 100% bio et 2 sica, 185
reprsente 1/3 de la production
adhrents, CA = 23M.
rgionale avec 94 adhrents, CA =
Soit 895 exploitations
0,9 M.
engages encooprative (hors
Les crales: 1 cooprative, 4000
approvisionnement, dans
tonnes, 10 adhrents, CA = 1 M.
1 3 filires).
Lapprovisionnement: 3 coopratives,
24M CA +1 sica & 3 filiales GV, CA
= 20M.
Les Cuma: 4, 22 adhrents.
LE POINT SUR
Les circuits courts et de proximit
Dominique Lelu
Directeur de la CANICO / SICANICO
Mlanie Lorenzi
FRCA Corse
La CANICO, ne en 1958, est une cooprative dapprovisionnement qui a trs vite

dvelopp une activit LISA (libre service
agricole) sur la demande des agriculteurs. En
1982, elle souvre au grand public, avec louverture de son 1er Gamm Vert (600m2), le
19e de France, qui est pass 3000m2 en
2010. En 2012, le magasin de Ghisonaccia a
t entirement rnov.
La part du chiffre daffaires agricole est
stable 12M, alors que les Gamm Vert
psent 4M et sont en croissance. Une
gamme de produits alimentaires locaux et
de produits de territoire (environ 1/3 de la
gamme globale de ce secteur) est dveloppe dans les magasins. Cest un outil danimation permettant de mettre en valeur les
RETOUR AU SOMMAIRE
producteurs, de les faire connatre, et ainsi

de conforter leur engagement tout en attirant
du monde dans le magasin.
Fort de la russite de cette exprience, un
projet diffrent voit le jour aujourdhui. Il sagit
de monter un magasin de coopratives et de
producteurs offrant une gamme plus complte de produits et de travailler de beaux
produits avec identit, quon ne trouve pas
en grandes et moyennes surfaces. La difficult va tre de grer la saisonnalit sur certains produits (charcuterie, fromages frais)
et de trouver des solutions pour avoir une
gamme complte. Pour voir le jour, le projet
ncessite donc dorganiser et dorienter la
production en ayant bien sr lobjectif dun
retour gagnant-gagnant avec les producLes cahiers du dveloppement coopratif n 1
teurs. Un cercle vertueux de codveloppement doit sinstaurer en fdrant un groupe

dagriculteurs et de coopratives autour du
projet. Plusieurs coopratives (agneaux de
lait/cabris, fromages, vin) sont parties prenantes. Le projet est dautant plus pertinent
quil existe peu de marchs sur lle et quils
nont pas le caractre qualitatif et exhaustif
quon peut trouver sur le continent. La FRCA
Corse permet de fdrer les diffrentes coopratives et a ainsi fini dlargir la gamme
de produits. Son positionnement neutre est
important car il assure toutes les coopratives
dun traitement quitable. Elle apporte aussi
un appui juridico-conomique dans le montage du projet. son initiative, les quipes de
la CANICO, des vignerons dAghione et de la
FRCA Corse (membres du comit de pilotage
du projet) ont visit plusieurs expriences
(Fermes de Figeac, Halles de lAveyron, Frais
dici) pour tenir compte des contraintes,
comprendre les cls de russite et prendre
connaissance des checs.
Cest le consommateur local qui est vis
prioritairement, le tourisme tant trs sai-
sonnier, et les touristes trs friands de produits locaux, prsents des priodes o
il ny a plus gure de productions locales.
Aussi, la zone dimplantation a t choisie proximit de Bastia, ct de la gare
o se construisent 400 logements supplmentaires. Dune surface de 300 400m2,
linstar dun Grand Frais, il sera par
contre marqu par sa dimension locale.
Lapprovisionnement complmentaire de
gamme, comme les bananes par exemple,
sera travaill avec un grossiste local. Tous
les partenariats locaux sont privilgier pour
faire des conomies dchelle, pour la logistique par exemple. Essentiel pour le projet, la
personne en charge du magasin est recruter. Plus tard une partie restaurant pourrait
voir le jour et tre sous-traite; un site internet de vente distance et sappuyant sur la
logistique magasin doit voir le jour dici fin
2015.
Ce projet est vritablement structurant pour
la FRCA Corse dans le domaine des circuits
courts et la valorisation locale des produits
corses. Mais dautres projets sont ltude,
en particulier dans le cadre de la restauration collective. Ainsi, la demande de luniversit, la FRCA et le CROUS ont mont une
initiative particulire avec la mise en place,
doctobre avril, dun repas par mois dans
le restaurant universitaire, mettant en valeur
les produits corses et saccompagnant de
dbats et danimations autour de lalimentation avec les tudiants.
Il sagit de menus cls en main dans lesquels
les spcialits corses ont la part belle mais
ne sont pas seules. L encore un travail
dorganisation est ncessaire avec les coopratives et les producteurs locaux pour planifier les volumes, rgler les problmes sur
les quilibres matires, organiser la logistique assure par le transporteur habituel du
CROUS
Lobjectif du partenariat est dinstaurer
un repas par quinzaine puis un repas par
semaine dici deux ans, pour parvenir
un approvisionnement rgulier du restaurant
universitaire par les producteurs locaux qui
pourraient rpondre aux appels doffres du
CROUS.
LE POINT SUR
La mise en uvre de GIEE
grce la coopration en Corse
Anne Caroline Forcioli
FRCA Corse
Dominique Jaffuel-Fieschi
Cuma di Piaghja
Dans le contexte difficile de lagriculture

corse, les producteurs sont confronts
des enjeux forts pour lavenir: maintenir
la comptitivit et conforter des filires de
qualit; assurer la prennit des outils par
la transmission des exploitations; valoriser
les atouts locaux, notamment un environnement de qualit et des potentialits touristiques. Dans ce contexte, lagrocologie et
plus particulirement les GIEE (groupements
dintrt conomique et environnemental)
apparaissent comme une opportunit pour
les coopratives agricoles et les Cuma.
La Cuma di Piaghja, une Cuma

et un projet pour une agriculture
rmunratrice et durable
Avec 7 exploitations de tailles trs variables
(dune cinquantaine plusieurs centaines
RETOUR AU SOMMAIRE
dhectares), majoritairement dlevage, la

Cuma di Piaghja est situe dans une zone o
la question de la transmission est pose. Pour
offrir un cadre scurisant pour les jeunes qui
sinstallent, la rflexion conduite sest oriente autour dun projet de mutualisation de
matriel visant lautonomie alimentaire et
nergtique des exploitations et prservant
lenvironnement qui sappuie sur les principes
de lagriculture de conservation: arrt du
labour, semis direct et mise en place de couverts permanents. Les objectifs sont doubles:
conomiques dune part, en diminuant les
cots de mcanisation
; environnementaux
dautre part, en travaillant sur la fertilit du sol
et le stockage de matires organiques.
Pour aller plus loin dans la gestion du
parcellaire, la mise en place dun assolement en commun est envisage. Il portera
sur la production despces qui ne sont

aujourdhui pas collectes par la cooprative
cralire locale: lavoine, le seigle, la fverole, le lupin, le pois, le colza, le tournesol.
Lintroduction de ces nouvelles cultures
rpond deux objectifs:
viser lautonomie alimentaire des levages
des exploitations, dans une rgion o la
majorit de lalimentation animale est
importe du continent, en produisant des
cultures adaptes;
diversifier les productions destination de
lalimentation humaine: farine et huile.
Pour valoriser les nouvelles productions et
rpondre ces objectifs, la CUMA prvoit
dinvestir dans du matriel de transformation: moulin meule de pierre et presse
huile. Le matriel de stockage et de transformation permettra de scuriser lalimentation
des levages avec la production daliments
craliers et de tourteaux, mais galement
de diversifier les dbouchs des agriculteurs
avec la vente dhuiles et de farines qui seront
essentiellement destines aux professionnels
de la restauration. Il est prvu de rcuprer
les huiles vgtales usages pour les recycler et les utiliser comme biocarburants sur
les exploitations.
Le projet de la Cuma di Piaghja a t labellis
GIEE et doit se drouler sur trois ans. En
phase de dmarrage, il doit encore se structurer. Le groupe a dj nou des partenariats
avec dautres rgions pour changer sur les
questions techniques de mise en place de
lagriculture de conservation.
Une maternit collective pour

scuriser la production de porcs
traditionnels corses
Cre en 1981, la cooprative de Guitera est
situe dans la montagne du sud de la Corse.
Elle regroupe aujourdhui neuf leveurs qui
pratiquent un levage extensif, bas sur le
pturage libre en chtaigneraie traditionnelle. Ces adhrents sont spcialiss en
levage porcin, avec parfois un atelier bovin.
Lge moyen est lev. La transmission des
exploitations est complique car les leveurs
ne matrisent pas une partie du foncier, les
parcours tant le plus souvent communaux.
Mais la cooprative compte un jeune adhrent en cours dinstallation.
La cooprative prend en charge labattage,
ralis en prestation dans un abattoir proche,
et la production de charcuterie traditionnelle:
saucisson, lonzu, coppa, prisuttu et figatellu.
La charcuterie est fabrique par la cooprative, avec un salari et la participation des
leveurs. Elle est commercialise auprs de
magasins spcialiss et en picerie, essentiellement en Corse. Une partie est vendue
sous AOP, qui permet une bonne valorisation.
Le cahier des charges porte sur le mode
dlevage et sur lalimentation de la race de
porcs Porcu Nustrale, race rustique croissance lente. Cette production sous AOP reste
un march de niche. Pour une production
charcutire corse de 12000 tonnes, seules
1000 tonnes sont de la charcuterie fermire.
Le maintien et le dveloppement de cette
filire de qualit sont soumis deux enjeux:
la modernisation des mthodes dlevage,
notamment la scurisation des naissances, et

le caractre local de lalimentation.
La matrise des naissances de porcelets est
en effet trs difficile dans des conditions
dlevage extensif. Le nombre moyen annuel
ne dpasse pas quatre cinq naissances
par truie, dans des conditions sanitaires peu
satisfaisantes. Cest en priorit ce constat
qui a conduit la cooprative dvelopper
un projet de maternit collective, pour scuriser lapprovisionnement des levages en
porcelets et rationaliser leur suivi sanitaire.
Lobjectif est une production annuelle de
1000 porcelets, pour en fournir 100 par leveur et par an.
Grce lappel projet MCAE (mobilisation
collective pour lagro-cologie) dans le cadre
de la prfiguration des GIEE, ltude de faisabilit de ce projet a t finance 80%.
Elle a permis de dterminer la conception et
le dimensionnement du btiment et lorganisation mettre en place.
La FRCA Corse a particip au groupe de
travail avec la chambre dagriculture de
Corse-du-Sud et conseille la cooprative
dans la partie conomique et la recherche de
financement pour la ralisation de linvestissement, qui est un lment cl de la viabilit du projet. Il est prvu que la cooprative
dpose une demande de labellisation GIEE
avec laide de la fdration.
Lenjeu li au caractre local de lalimentation sera apprhend par la cooprative en
partenariat avec la Cuma di Piaghja et la
cooprative cralire locale (cf. les deux
points prcdents).
LE POINT SUR
Linstallation
De gauche droite:
Malgr linondation de la cave cooprative,

nous avons pu rencontrer deux dirigeants de
cette cooprative: le vice-prsident Laurent
Cristofari (par ailleurs ancien prsident des
Jeunes Agriculteurs corses) et le directeur
Christophe Paitier.
Cre en 1975, dans le contexte troubl des
vnements dAlria, la cave cooprative
dAghione rassemble aujourdhui 12 associs
Christophe Paitier
et Laurent Cristofari
Directeur et vice-prsident
de la cave cooprative
Nathalie Collette
Directrice de la FRCA Corse
RETOUR AU SOMMAIRE
cooprateurs, exploitant 850ha et produisant

85 000hl.
Une orientation stratgique

peucommune
Historiquement tourne vers le vrac, la cave
a fait le choix du dveloppement en se spcialisant sur le segment des IGP (indications
gographiques protges) gros volume.
Cette croissance par le volume, base sur
des cots de production bas tant au vignoble
qu la cave, permettait dassurer un revenu
aux associs cooprateurs. Il y a 7 ou 8 ans,
la cave a d rorienter une premire fois sa
stratgie pour faire face divers paramtres:
croissance forte et rapide (doublement des
volumes en 12ans), concentration des acheteurs, saturation de loutil, manque de notorit (la cave dAghione tait inconnue alors
quelle tait le 2e producteur de Corse) La
cooprative a alors fait le choix du conditionnement et de la diversification par linnovation (sur le packaging, les produits).
Aprs quelques checs mais surtout deux
belles russites, la cave a redress une
situation conomique devenue critique et a
poursuivi son dveloppement.
Aujourdhui, cas rare dans la coopration
viticole, la cave fait le choix affirm de lindustrialisation, avec une ambition de professionnalisation sur le march des grossistes
et des centrales dachats (notamment sur
le segment des marques distributeurs): pas
question de vente aux particuliers pour linstant, ce segment sera abord dans le futur.
La cave vient donc de se doter dun nouveau site industriel de conditionnement de
9 000m2, avec une chane BIB notam-
ment. Forte de ses 25 salaris, elle ralise

un chiffre daffaires de 13,5millions deuros
avec lobjectif datteindre les 20millions
dans quelques annes.
Les jeunes agriculteurs

et la cooprative
Quelques lments caractrisent linstallation des jeunes agriculteurs en Corse:
les difficults daccs au foncier, les nombreuses indivisions, rendent quasiment
impossible linstallation hors cadre familial
en Corse. En consquence, les installations ont lieu essentiellement par transmission pre/fils ou oncle/neveu ;
les baux existants (3-6-9) dissuadent
les bailleurs potentiels, ce qui amne les
Jeunes Agriculteurs demander la cration dun nouveau bail, mieux quilibr
entre les deux parties ;
en outre, peu dinstallations se ralisent
dans la coopration viticole.
Sur lle, la FRCA Corse intervient auprs des
jeunes en formation initiale, pour les sensibiliser lorganisation collective. Les jeunes
en BPREA (brevet professionnel responsable
dexploitation agricole) ont t interrogs sur
leur projet de vie. la question: La mutualisation des moyens permet-elle de concilier
vie prive et vie professionnelle?, un tiers a
rpondu quil faut tout mutualiser (matriels
et personnels), un tiers quil faut mutualiser
les outils mais pas le personnel et un tiers
que la mutualisation est labandon de la
libert et donc quil ne faut rien mutualiser
la cave dAghione aussi, on note peu dinstallations: manque de surfaces, saturation
de loutil de vinification, volont de ne pas
RETOUR AU SOMMAIRE
stendre, font quun seul jeune agriculteur

est associ cooprateur aujourdhui, quatre
ou cinq devant sinstaller dans les annes
venir, par transmission des membres
actuels de la cooprative. En fait, la cave
dAghione, la question de la transmission
entre gnrations nest pas un problme:
toutes les exploitations ayant un repreneur
(fils ou neveu), la gnration suivante est
dj assure!
Pour autant, les administrateurs (9 associs
cooprateurs sur 12) ne ngligent pas les
besoins spcifiques des jeunes et proposent
des appuis spcifiques:
avance de trsorerie,
prt de matriel pour la rcolte,
prt de matriel pour les replantations.
Les conditions daccs aux aides sont
souples et discutes au cas par cas par le
conseil dadministration : lorsque le jeune
rencontre un besoin spcifique, la solidarit
joue entre les adhrents de la cooprative.
Finalement, la vritable politique en faveur
des jeunes reste la stratgie de la cooprative: le choix de prendre le risque dinvestir
long terme, la volont de monter en gamme
tout en restant dans un processus dindustrialisation, linnovation, sont autant de facteurs qui donnent des perspectives long
terme aux producteurs, et constituent un
facteur dattractivit pour les jeunes.
Ce qui permet Laurent Cristofari daffirmer: Ma cave, cest mon exploitation!. l
LAUTRE CAPITAL SOCIAL DESCOOPRATIVES
Regards croiss France / Afrique
Lautre capital social

descoopratives
Christine Ferrier
FNCuma
Quel autre pays a dvelopp un rseau Cuma? Il existe au Bnin un rseau

dunecentaine de Cuma accompagnes par des fdrations et reprsentes
auplan national par lUnion nationale des Cuma du Bnin!
Depuis plus de 15 ans sest tisse une collaboration entre des acteurs du rseau Cuma
dAquitaine et des agriculteurs bninois dsireux damliorer leurs conditions de vie en
augmentant leur productivit grce au dveloppement de la mcanisation partage. Ces
ralisations ont attir lattention de la FAO1
et de la fondation FARM 2. Avec lAssociation
Cuma Bnin-Aquitaine, lUN Cuma Bnin et
la FNCuma, elles ont conduit une valuation
de limpact de la double innovation technique
(mcanisation) et organisationnelle (partage) que reprsentent les Cuma au Bnin.
Organisation des Nations Unies pour lalimentation et

lagriculture.
2 Fondation pour lagriculture et la ruralit dans le monde.
10
RETOUR AU SOMMAIRE
En Afrique, depuis les indpendances, les

organisations coopratives ont connu de trs
nombreux checs. Quest-ce qui diffrencie
les Cuma des expriences coopratives passes?
Le mouvement Cuma est essentiellement un
processus social de terrain: des coopratives locales bties sur la base de relations
fortes entre les agriculteurs et structures
autour des notions de proprit, responsabilit et gouvernance participative.
Ltude dcrypte le mode de fonctionnement de ces coopratives qui se fonde sur
la construction de fortes relations sociales,
organises diffrentes chelles, avec des
normes, des valeurs partages et de la
confiance. Ces relations facilitent la coordination et la coopration entre les individus
LAUTRE CAPITAL SOCIAL DESCOOPRATIVES
et les groupes. Elles stablissent trois

niveaux:
au sein de la Cuma relations intragroupe entre les personnes. Ces relations sont particulirement fortes dans
les Cuma bninoises, avec une dclinaison des principes coopratifs bien relle,
mme si les aspects formels ne sont pas
toujours respects;
entre les Cuma relations inter-groupes
au sein dun rseau;
avec les acteurs extrieurs relations
extra-groupes. Si la reconnaissance des
dcideurs politiques nest pas encore
totalement acquise, le mouvement Cuma
bninois a su tisser des liens importants
avec lenseignement agricole.
Pour aller plus loin
La construction de cet entrelacement de

diffrentes relations explique largement la
prennit et le succs des Cuma. Les conomistes et les sociologues les rassemblent
sous le terme de capital social1. l
Cf. les travaux de Putnam R., plus rcemment ceux de Stiglitz

J., Sen A . et Fitoussi J-P. dans le Rapport de la commission sur
la mesure des performances conomiques et sociales, Paris,
LaDocumentation franaise, 2009 p 203.
Les diffrentes formes de capital social
Balse M. et al., 2015,

Une exprience originale
de mcanisation partage
en Afrique. Les coopratives
dutilisation de matriel agricole
du Bnin , FARM Champs
dacteurs n3, avril 2015.
Herbel D., Rocchigiani M., Ferrier
C., 2015, The role of the social
and organisational capital in
agricultural co-operatives
development. Practical lessons
from the Cuma movement,
Journal of Co-operative
Organization and Management 3,
24-31.
Balse M. et al., 2015,
La motorisation partage:
levier dmergence des
exploitations agricoles
familiales?, article pour le
colloque de la Socit franaise
dconomie rurale, 12-13 fvrier
2015.
RETOUR AU SOMMAIRE
11
Comprendre le renouvellement
des modalits de coopration de
proximit entre agriculteurs
Marie Laure BAILLY
Anne Claire PIGNAL
Franck THOMAS
Pierre-Franois VAQUIE
FNCuma
Vronique LUCAS
FNCuma / INRA, UMR 951 Innovation
Pierre Gasselin
INRA, UMR 951 Innovation
Cet article reprend les travaux

prsents au colloque de la Socit
franaise dconomie rurale
Structures dexploitation et exercice
de lactivit agricole: continuits,
changements ou ruptures?
des 12-13 fvrier 2015 Rennes.
Pour en savoir plus : www.sfer.asso.fr
Depuis plus dune vingtaine dannes, les

activits agricoles sont mises lpreuve
par de nouvelles demandes adresses
lagriculture, ainsi que par les limites cologiques et conomiques quelles rencontrent.
Cette crise radicale, qui ne peut tre aborde
par les agriculteurs simplement en termes
dadaptation, induit une part croissante
dinvention, notamment via lexploration de
nouvelles faons de faire et la redfinition
de leurs rles (Lmery, 20111). Ce travail
dinvention concerne aussi les modalits
daction collective entre agriculteurs qui se
renouvellent sous diverses formes: mergence de nouveaux collectifs caractriss
par la figure du rseau (Demeulenaere et
Goulet, 2012), mouvement de concentration des coopratives agricoles (Touzard
et Draperi, 2003),etc. Le rseau des coopratives dutilisation de matriel agricole
(Cuma) est un tmoin privilgi des recompositions luvre parmi les organisations
dites de lagriculture de groupe. En effet,
Lensemble des rfrences bibliographiques concernant cette

communication est disponible sur le site www.sfer.asso.fr
12
RETOUR AU SOMMAIRE
de nouvelles formes daction collective de

proximit mergent en France entre les agriculteurs. partir de modalits plus ou moins
anciennes (cooprative, association, groupement demployeurs,etc.), des groupes
dagriculteurs initient de nouveaux projets de
manire collective de faon indite, avec peu
de rfrences, et parfois sans accompagnement institutionnel. Ce constat a conduit la
FN Cuma engager un travail rflexif pour
mieux comprendre ce phnomne. Cette
communication vise prsenter diffrents
traits de cette reconfiguration des formes
sociales de coopration de proximit entre
agriculteurs.
Nous prsenterons pour commencer la
dmarche de travail (partie I) qui a t adopte par la FNCuma. Nous illustrerons ensuite
la problmatique pose par la monographie
dune exprience (partie II). Nous proposerons les caractristiques qui permettent de
saisir les nouvelles formes collectives (partie III), avant de conclure sur les questions
que ces volutions posent aux pouvoirs
publics et aux rseaux daccompagnement
(partie IV).
COMPRENDRE LE RENOUVELLEMENT DES MODALITS DE COOPRATION DE PROXIMIT ENTRE AGRICULTEURS
I.
LA DMARCHE DE TRAVAIL
Ds 2009, la FNCuma a conduit un travail

interne prospectif avec des responsables de
Cuma et des experts des questions agricoles
afin de mieux comprendre la pluralit des
projets endosse par le mme statut Cuma.
Ces travaux ont permis de mettre en vidence que derrire lusage partag du mme
statut Cuma se cache une diversit grandissante des motivations des agriculteurs
en Cuma pour cooprer (FN Cuma, 2009).
En outre, est galement apparu que cette
htrognit intrinsque des agri
culteurs
en Cuma et des Cuma ne devait pas masquer une autre diversit grandissante: celle
des organisations collectives agricoles ellesmmes, autour de lacte de production.
Cest pourquoi, dans un second temps, et
partir de cette prise de conscience sur la
ncessit de soutiller pour penser la diversit des Cuma et plus gnralement des
groupes agricoles, la FN Cuma a initi un
processus rflexif avec des organisations
partenaires concernes par le renouvellement de laction collective de proximit entre
agriculteurs, en y associant la recherche.
travers lorganisation dun cycle de quatre
journes dtude en 2012 et 2013, la
FNCuma a choisi de partager et approfondir sa comprhension des implications de

ce phnomne social avec un ensemble de
partenaires du dveloppement agricole et de
la recherche: Coop de France, CERFRANCE,
Fdration nationale dagriculture biologique
(FNAB), Fdration nationale des centres
dinitiatives pour valoriser lagriculture et le
milieu rural (FN Civam), Gaec et Socits,
Trame, Confdration gnrale des socits
coopratives et participatives, Institut national de la recherche agronomique, ministre
de lAgriculture. Ce cycle a permis didentifier diffrents traits et enjeux des reconfigurations actuelles de laction collective de
proximit en agriculture.
Tout au long de ces travaux, des entretiens
auprs dune vingtaine de groupes dagriculteurs ont t raliss. La description de leur
insertion dans un tissu de relations locales
a nourri la rflexion, et servi de support et
dillustration aux diffrents dbats. Ces
tudes de cas ont t croises et mises en
discussion avec lapport de diffrents travaux
acadmiques en sciences sociales (Gasselin
et al., 2012a, 2012b, Allaire et al., 2013;
Cordellier, 2014; Lucas, 2013a).
II.
MONOGRAPHIE
DUNE DES TUDES DE CAS
Nous prsentons ici une des tudes de cas

ralises, en guise dillustration concrte du
phnomne de recomposition des modalits
de coopration de proximit. Elle est organise en se focalisant sur une exploitation
et en dtaillant ses multiples relations avec
dautres.
Karl sest associ en 2001 avec ses parents
sur lexploitation familiale organise autour
dun levage en vaches laitires relativement intensif. Lpouse de Karl ayant intgr lexploitation leur dpart en retraite, le
couple entreprend une stratgie de dsintensification pour gagner en autonomie, travers une diminution des surfaces en mas et
crales au profit des surfaces herbagres,
et une rduction progressive des engrais
et des pesticides. En parallle, un salari
est embauch afin de disposer de plus de
temps libre et ainsi amliorer la qualit de vie

familiale. En complment, un arrangement
est trouv avec un voisin, leveur de lapins
et de volailles, pour intervenir rgulirement
sur lexploitation en prestation de services.
En 2010, la conversion en bio est ralise,
sans entraner de modifications substantielles suite au processus de transition vcu
prcdemment, tout en confortant le revenu.
Au fur et mesure de son dveloppement,
lexploitation a organis diverses formes de
coopration avec dautres pour organiser le
travail.
RETOUR AU SOMMAIRE
Un groupe tracteurs
Les parents pratiquaient dj une forme
dentraide avec dautres exploitations de la
Cuma pour raliser ensemble les travaux
de prparation des cultures. Avec elles, et
13
partir dune vision commune en matire

dorganisation du travail, lide de mutualiser
les tracteurs merge alors que plusieurs sont
confronts la ncessit de renouveler leur
matriel, et que deux dentre eux ont dj
un tracteur en commun. Pour se tester, la
dcision est prise de mutualiser lutilisation
des tracteurs individuels. Lessai tant jug
concluant au bout dune anne, un groupe
est constitu formellement au sein de la
Cuma en 2010 pour investir dans trois tracteurs en commun entre quatre exploitations:
celle de Karl et son pouse, un Gaec polyvalent quatre associs, et deux exploitations individuelles caprines (dont une en bio),
toutes distantes de six ou sept kilomtres au
maximum.
La Cuma laquelle le groupe tracteurs
sest intgr gre une cinquantaine de matriels. Elle adhre un groupement demployeurs pour partager avec les agriculteurs
deux salaris qui lui assurent la conduite
de lensileuse et de la moissonneuse, ainsi
que lentretien des matriels. La Cuma
na pas accueilli facilement linitiative du
groupe tracteurs en raison notamment de
mfiances sur la faisabilit et prennit dun
tel fonctionnement collectif.
Pour se donner des garanties de russite, le
groupe a consign dans un rglement intrieur la rgle de ne plus avoir de tracteurs
individuels afin de sassurer ainsi contre le
risque de sous-utilisation des tracteurs mis
en commun.
Une organisation collective

auquotidien
Lorganisation au quotidien se droule essentiellement au tlphone: lune des exploitations propose un chantier comme lpandage
de fumier, et les autres exploitations viennent
sy greffer. Dans les priodes de pointe, un
planning et de lentraide sorganisent de
manire plus formalise: les matriels et la
main-duvre schangent et circulent dune
ferme lautre. Par exemple, pour les foins,
une fois que le tracteur est attel lun des
matriels ncessaires, celui qui lutilise propose de raliser lopration affrente chez
14
les autres. Pour grer toute cette organisation, le groupe dispose dune banque de
travail, cest--dire que chacun note sur un
cahier ce quil fait chez les autres, et dans
chaque tracteur, un relev dheures est rempli chaque utilisation. Une fois par an, une
mise en commun sopre o chacun ramne
ses cahiers afin de procder au calcul des
soldes de prestation restants: les ajustements et rgulations sont dbattus et acts,
avant de partager un repas ensemble.
Au sein de ce groupe tracteurs, il existe
aussi des binmes: des tlescopiques sont
ainsi partags en coproprit deux exploitations.
La plupart des membres du groupe tracteurs font galement appel une Cuma
dpartementale, notamment pour le semis
et le binage du mas. Cette Cuma fournit un
service complet, cest--dire que le matriel
est conduit par un des salaris de la Cuma
qui ralise lopration affrente au champ.
Elle est gre par quelques responsables
dpartementaux, qui anticipent les besoins
pour proposer de nouveaux services, la
diffrence des Cuma locales, o lachat du
matriel tend tre discut par lensemble
du groupe.
De nouveaux projets
collectifs
Plus rcemment, le groupe sest lanc dans
lorganisation collective de la production
dun mlange cralier base de triticale,
pois, avoine et fverole, afin de gagner en
autonomie alimentaire. Dabord pratique
par les deux exploitations en bio du groupe,
cette culture a ensuite intress les autres.
lavenir, les deux exploitations caprines
du groupe envisagent de regrouper leurs
troupeaux ensemble, tout en gardant leurs
exploitations individuelles. Dans la Cuma,
une autre rflexion est galement en cours
pour un investissement collectif dans un
quipement de distribution quotidienne du
fourrage avec embauche dun salari auquel
cette opration serait dlgue: deux exploitations du groupe tracteurs sont intresses.
RETOUR AU SOMMAIRE
Interrogs sur le bilan que le groupe tire de

son exprience, les rponses convergent sur
les avantages quils en tirent:
On a la satisfaction de pouvoir travailler
avec du matriel fiable et efficace, et je
nai plus me poser la question de lachat
dun tracteur.;
Cela ncessite de faire des concessions, voire des excs de politesse, mais
cest super-intressant de travailler avec
dautres.;
Quand je regarde par rapport aux cots
de production, on est dans la moyenne
et encore, on est quand mme quau
dbut de cette activit tracteurs !
Ce cas nest quun parmi dautres. Il illustre
le foisonnement des dynamiques (entraide,
production commune, matriel partag)
et des structures qui interfrent entre exploitations. Il rvle deux premiers faits importants:
entre la Cuma locale prsente depuis
plusieurs gnrations sur le territoire,
le nouveau groupe tracteurs ou la
Cuma dpartementale, le statut Cuma est
aujourdhui le support dactions collectives
tellement diverses quil convient pour
saisir et agir sur la ralit des dynamiques
luvre de concevoir des outils pour
penser cette diversit;
en outre, de plus en plus dagriculteurs
participent deux, trois voire quatre collectifs de travail diffrents: une Cuma,
un groupe assolement en commun, un
groupement demployeurs, une Socit
responsabilit limite (Sarl) ou un
Groupement dintrt conomique (GIE)
pour commercialiser, un groupement
dachats
De nouvelles formes dexploitation agricole apparaissent alors subrepticement o
quatre, huit ou dix agriculteurs conduisent
ensemble une partie de leurs activits: de
nouvelles faons de concevoir la coopration
de proximit sont ncessaires.
III.
UNE DIVERSIT DES COLLECTIFS
QUI OUVRE SUR LA NOTION DE
COOPRATION AGRICOLE
DE PRODUCTION
La notion de coopration agricole

deproduction
Comprendre la diversit des Cuma ne suffit
plus comprendre les dynamiques collectives les qui traversent. En effet, les agriculteurs en Cuma sont souvent impliqus dans
des systmes de coopration gomtrie
variable assez labors, qui naviguent entre

plusieurs statuts en mme temps (Cuma,
Sarl, GIE). De nouvelles formes dorganisations collectives mergent. En reprenant
lexemple rapport prcdemment et en
schmatisant les cadres collectifs en jeu, on
obtient le schma complexe suivant:
Ce phnomne de complexification des

organisations collectives est-il marginal
ou annonciateur de nouveaux modles de
dveloppement agricole? En tout tat de
cause, il rinterroge la faon de concevoir
lexploitation agricole et ses relations avec
les autres exploitations. Il augure dun phnomne que nous appelons coopration
agricole de production, dfini comme la
mutualisation par des agriculteurs de tout ou
partie de leurs stratgies de production (au
travers du matriel, du travail, du foncier, des
intrants, des btiments), afin de gagner
en autonomie tout en amliorant la comptitivit de leur exploitation. Prolongement des
exploitations agricoles, cette coopration de
proximit se concentre sur lactivit agricole

(FNCuma, 2012).
RETOUR AU SOMMAIRE
Premires caractristiques
delacoopration agricole
deproduction
partir des situations tudies lors des journes dtude, nous pouvons prciser les premiers lments de caractrisation de cette
coopration agricole de production.
Un empilement des formes
organisationnelles et des statuts juridiques
La coopration agricole de production
correspond des formes sociales qui se
traduisent par des choix techniques com15
muns entre les agriculteurs impliqus, une

proprit en partie collective voire impartageable dquipements, dinfrastructures,
voire de foncier, linterconnaissance et la
proximit spatiale et socio-conomique de
leurs membres, des dynamiques de partage matriel et immatriel (comptences),
montaires et non montaires, ainsi que
des processus de concertation rguliers,
et parfois continus. Pour certains des cas
tudis, la mutualisation pousse conduit
lorganisation de nouvelles formes dexploitation o plusieurs agriculteurs (parfois une
dizaine) conduisent ensemble une partie de
leurs activits. Des pans entiers de lactivit
de production des exploitations participantes
sinterpntrent ainsi sans forcment fusionner. Ceci repose sur une dlicate articulation entre mise en place dun outil commun,
construction dun ou plusieurs collectifs, prservation des stratgies individuelles, voire
inscription dans un projet de territoire.
Ces formes sociales saccompagnent dinnovations et hybridations organisationnelles,
aboutissant de nouvelles configurations de
proximit. Les agriculteurs impliqus combinent des outils juridiques varis (Cuma,
groupement demployeurs, GIE,etc.), voire
des arrangements plus informels (banque de
travail, entraide, groupement dachat,etc.).
Un jeu dacteurs qui ancre laction
collective au territoire
Ces formes sociales se constituent principalement via la mutualisation par les agri
culteurs impliqus, de tout ou partie de leurs
stratgies de production, au travers du matriel, du travail, des salaris, du foncier, des
intrants, des btiments,etc.
En agriculture comme dans les autres secteurs dactivit, lenvironnement des entreprises est devenu instable au point den
modifier la faon de concevoir et piloter les
stratgies. Selon Lusteau (FR Cuma Ouest,
2011), la manire de conduire les stratgies
dentreprise est en train de se transformer
au fur et mesure que les environnements
se transforment, y compris en agriculture.
En effet, la plupart des modles stratgiques
16
ont t conus dans des priodes qui ne correspondent pas au contexte actuel, marqu
par une sortie de cycles prvisibles et dune
conomie de la stabilit pour entrer dans une
conomie de mutations permanentes, o la
dpendance aux autres devient forte, avec
une vision courte sur les volutions. Dans un
contexte dinstabilit avec une faible vision
de lavenir, une partie des agriculteurs impliqus cherche alors ne pas figer leur organisation pour tre flexibles et ractifs, et ainsi
garder la possibilit dvoluer selon les alas
de la conjoncture (Gasselin et Bathfield,
2013).
Le produit dun parcours singulier
La Coopration agricole de production
repose sur diverses logiques de proximit,
o diffrentes alliances mergent entre
les exploitations, et plus particulirement
entre leurs activits productives. Ainsi, ces
formes sociales ne relvent pas de schmas standardiss, mais sont le produit
dune construction progressive de liens
entre les acteurs dun mme territoire,
agricoles et parfois non agricoles. Les cas
tudis montrent quelles rsultent dune
ou plusieurs histoires longues de coopration de proximit, avec souvent des tapes
premires o les agriculteurs participants
ont dabord expriment des coordinations
exigeant un faible engagement au sein du
groupe. Les expriences permettent aux
agriculteurs daffirmer progressivement leurs
implications. Ces trajectoires enracinent ces
formes sociales dans le territoire o elles se
droulent.
Une gomtrie variable
Lune des caractristiques fortes de ces
formes sociales rside dans leurs gomtries
variables et labsence de cadre normatif. La
Coopration agricole de production nest pas
une mta-organisation au primtre rsultant de la simple agrgation de trois, sept ou
dix exploitations. Les fonctions partages et
les acteurs engags ne sont pas donns a
priori, et une mme exploitation participe en
mme temps plusieurs organisations.
RETOUR AU SOMMAIRE
Une organisation qui emprunte les

caractristiques propres aux rseaux
Se dessine ainsi limage dun tissu dexploitations avec diffrents types de connexion
entre elles, rvlant les traits caractristiques dun fonctionnement en rseau:
il nexiste pas de dcisions centralises,
mais une pluralit despaces de concertation qui attnue les frontires de lexploitation;
lappartenance ces formes dorganisation tient lengagement mme des
acteurs;
ce fonctionnement interroge la gouvernance des structures institues;
la construction de ces formes sociales
rsulte moins dune planification que
dune accumulation de micro-organisations: chaque lment est dtermin par
la volont des acteurs, mais la conscience
de lensemble nest pas forcment partage.
Des complmentarits parmi
lhtrognit des systmes productifs
Ce mode de Coopration agricole de production conduit ainsi mettre en relation
des systmes productifs diffrents
: des
agriculteurs conventionnels ctoient voire
investissent avec des agriculteurs en bio,
des viticulteurs sengagent sur un emploi
partag avec des leveurs Au dtour
dun matriel en commun, dun groupement
demployeurs ou dun point de vente collectif,
se dcouvrent des proximits et des complmentarits entre des projets dexploitation
aux stratgies distinctes.
La diversit, comme premire
caractristique
Mme si nos travaux permettent de dgager des traits communs ces organisations
collectives, la premire de leurs caractristiques reste lextrme diversit des formes
constates, notamment conditionne par
lhistoire et les organisations prexistantes
sur le territoire, ainsi que les objets mis en
commun par les acteurs.
IV.
SOUTENIR LES NOUVELLES
FORMES COLLECTIVES PAR DE
NOUVEAUX CADRES DE TRAVAIL
Pouvoirs publics: savoir travailler

avec de nouvelles grilles de lecture
des organisations collectives
Ces mutations de laction collective de proximit en agriculture questionnent les cadres
actuels des politiques publiques, notamment
leur focalisation sur lexploitation agricole.
Lhistoire agricole et plus rcemment lessor des formes socitaires en agriculture
tmoignent du lien fort entre la forme de
lorganisation collective et les politiques
publiques qui la soutiennent. Si la pertinence
en termes dintrt gnral de la coopration agricole de production est partage,
la question de lmergence de politiques
publiques pour lencourager peut se poser.
Pour autant, comment soutenir des collectifs
dont la premire caractristique reste leur
diversit, y compris juridique? Ces volutions invitent vraisemblablement travailler
sur des modes de reconnaissance des projets collectifs qui ne sappuient pas uniquement sur leurs formes. Par exemple, des
approches reposant sur des faisceaux dindicateurs apparaissent plus pertinentes pour
saisir la ralit dorganisations collectives de
proximit plus complexes.
De nouvelles faons de penser lentreprise agricole sont donc ncessaires. Selon
Gasselin et al. (2012a), apparat une relle
difficult aujourdhui reconnatre un primtre qui serait celui dune exploitation
agricole contemporaine. Un clatement du
lien entre la terre, le travail et le capital, fondateur de lexploitation agricole familiale se
fait jour. Il sagit donc de ne plus porter un
regard normatif par rapport lexploitation
agricole et de sortir de ses reprsentations
anciennes. Comment alors prendre une certaine distance avec les dfinitions normatives existantes de lexploitation agricole?
Avec quels nouveaux cadres de rfrences
peuvent travailler les pouvoirs publics?
Des lois rcentes cherchent apporter des

lments de rponse ces questions:
la loi sur lconomie sociale et solidaire1
par exemple dfinit le primtre de
lconomie sociale partir des formes
juridiques (associations, coopratives,
mutuelles, fondations), mais aussi, et cest
nouveau, de faon inclusive par une srie
de critres que dautres organisations (SA
ou Sarl notamment) adopteraient (pouvoir
de dcisions pas uniquement li au capital, bnfices majoritairement affects
au dveloppement de lactivit, constitution de rserves obligatoires). Ainsi, le
lgislateur ouvre la dfinition de lentreprise dconomie sociale et solidaire aux
entreprises qui adoptent des pratiques
conformes celles de lconomie sociale
et solidaire: la dfinition limitative par les
statuts juridiques est surpasse par une
caractrisation des pratiques de lentreprise dans ses statuts, quels quils soient;
la loi davenir agricole2 cre le GIEE groupement dintrt conomique et environnemental), nouvel outil de politique
publique mis en place par le ministre de
lAgriculture pour soutenir les organisations collectives dagriculteurs engages
dans le dveloppement de pratiques agrocologiques. Le GIEE vise reconnatre
des projets collectifs dagriculteurs, pas
uniquement partir de leur organisation
juridique (Cuma, socit, association),
mais partir des caractristiques internes
du collectif quils constituent (objectifs
poursuivis, partenariat, modalits daccompagnement) 3 et qui doivent tre
apprcies lchelle rgionale.
Ces deux exemples montrent comment des
politiques publiques nationales cherchent
prendre en compte de nouvelles dynamiques
dorganisations collectives, sans pour autant
les normer a priori. Nanmoins, la faon
dinstruire les faisceaux de critres mis en
Loi n2014-856 du 31juillet 2014 relative lconomie

sociale et solidaire.
2 Loi n2014-1170 du 13octobre 2014 davenir pour
lagriculture, lalimentation et la fort.
3 Dcret n2014-1173 du 13octobre 2014 relatif au
groupement dintrt conomique et environnemental.
RETOUR AU SOMMAIRE
17
place sera dterminante pour conserver

cette volont initiale douvrir les dispositifs
des formes dorganisations collectives
la fois plus souples et plus complexes
(Gasselin, 2011), tout en plaant limpulsion
et la matrise du projet par les agriculteurs
eux-mmes comme priorits. Il existe videmment un risque que les marges dinterprtation ouvertes par la loi pour mieux
prendre en compte des ralisations contemporaines des formes collectives se perdent
dans le raidissement de procdures administratives, dans les arbitrages financiers ou les
rapports de force institutionnels.
Savoir combiner les interventions

daccompagnement
Les nouvelles formes que prennent les organisations collectives des agriculteurs posent
la question de leur accompagnement. En
effet, si la coopration agricole de production
se dfinit comme la combinaison dactivits

entre exploitations, elle se traduit galement
par la combinaison de modalits daccompagnement et de comptences distinctes dont
la cohrence est rarement naturellement
assure. Accompagner ces nouvelles formes
collectives suppose lassemblage de comptences diffrentes qui sloigne dapproches
bases sur la prescription (Ruault et Lmery,
2009; Lucas, 2013b).
Les groupements dintrt conomique et
environnemental rvlent galement lacuit
du besoin de repenser laccompagnement.
Sur la base des travaux prsents ici, la
FNCuma a dfendu lide auprs du ministre de lAgriculture que lanimation des
GIEE devrait sappuyer au minimum sur une
double comptence: une expertise sur les
questions agrocologiques, mais aussi une
comptence en matire daccompagnement
et dorganisation du groupe (aide au dialogue
et la rflexion collective, formalisation de

lorganisation du travail et des relations
humaines, gestion des conflits, gestion
du risque, investissements partags)
(FNCuma, 2013).
Ce faisant, cette orientation interroge les
conditions de collaboration entre les diffrentes organisations professionnelles agricoles pour assembler des comptences de
natures diffrentes (agronomiques, conomiques, juridiques, gestion des ressources
humaines) ncessaires au dveloppement
de ces nouvelles formes collectives, certes
complexes, mais en prise aujourdhui avec
les ncessits des exploitations.
COMMENT LAGROCOLOGIE INDUIT

DE NOUVELLES MODALITS DE COOPRATION
ENTRE AGRICULTEURS ?
Pour faire face une plus grande
variabilit climatique, une
volatilit accrue des cours, un
accroissement des impasses
agronomiques (rosion et baisse
de fertilit des sols, rsistances
des bio-agresseurs),etc., des
agriculteurs sengagent aujourdhui
dans des groupes pour dvelopper
des systmes productifs plus
autonomes et rsilients. Ils y
dveloppent diffrentes pratiques
comme larduction dutravail
dusol, ladiversification culturaleou
fourragre, lavalorisation
des intercultures hivernales,
lintgration de lgumineuses,etc.
Celles-ci induisent un plus grand
appui sur lesfonctionnalits
cologiques (fixation symbiotique
de lazote, recyclage des
nutriments,etc.), travers lamise
au point et leperfectionnement
18
progressif de pratiques optimisant

lesressources dumilieu.
Pour oprer ces changements,
ces groupes reconfigurent
lesmodalits de coopration
avec leurs pairs, afin de disposer
de conditions facilitantes plus
difficiles agencer lchellede
laferme. Il en rsulte des
configurations collectives chaque
fois particulires, sappuyant sur
diffrentes modalits dorganisation:
partage dquipements, banque
de travail, chantiers en commun,
production commune de ressources,
spcialisation de comptences,
mcanismes de partage des
risques,etc. Ces configurations
collectives remplissent
lesrlessuivants:
1) permettre laccs une
gamme largie de matriels
adapts: lessystmes productifs
RETOUR AU SOMMAIRE
devenant plus diversifis, de

nouveaux besoins logistiques
et dquipements mergent.
Lafonction principalede laCuma
de facilitation de laccs
lquipement est ainsi remobilise,
parfois avec des dynamiques
dautoconstruction et dadaptation
des matriels pour amliorer leur
polyvalence et avec ajustement
aux spcificits localeset des
exploitations;
2) optimiser lorganisation
dutravail: ladiversification
des activits et itinraires,
ainsi que letravail de
conception, gnrent de
nouvellestches (de coordination,
dexprimentation,etc.) au sein
dexploitations contraintes en
temps de travail. Diffrents
arrangements collectifs sont
mobiliss dans lesgroupes pour
optimiser lorganisation dutravail:

partage des tches, chantiers
en commun, mutualisation
partielleduprocessus de
production;
3) coconcevoir des solutions
appropries: certaines techniques
mises en uvre correspondent
des pratiques orphelines,
cest--dire bnficiant de
peu dattention de lapart de
lagrofourniture, de larecherche ou
de laval. Lorganisation collective
vient ainsi pallier des difficults

de valorisation commerciale(pour
offrir des dbouchs des
cultures mineures) ou daccs
aux ressources (semences,
matire organique hors des zones
dlevage,etc.);
4) amliorer laperformance
technico-conomique:
leschangements oprs peuvent
gnrer des investissements et
des surcots que lorganisation
collective permet de mieux
rentabiliser. Lesgroupes
tudis cherchent de manire
continue perfectionner leur
modleconomique et leurs
rsultats techniques, notamment
en amliorant lapolyvalence
des quipements collectifs. De
mme, leschanges dexpriences
entre lesagriculteurs membres
renforcent leur matrise technique
des nouvellespratiques.
GIEE et CUMA
LesGIEE (groupements dintrt
conomique et environnemental)
sont des collectifs dagriculteurs
qui sengagent dans un projet
agrocologique multipartenarial, sur
un territoire. Lespremiers appels
projets rgionaux pour labelliser ces
collectifs ont t lancs dbut 2015
par leministre de lAgriculture.
Bilan, fin dupremier trimestre 2016.
33 Cuma sont reconnues GIEE,
et 39 autres GIEE ont une Cuma
comme partenaire.
LesGIEE en Cuma comptent
9,6exploitations en moyenne
(contre 16,3 pour lamoyenne
nationale).
Lesprincipaux partenaires sont
leschambres dagriculture,
lescollectivits territoriales et
lesacteurs des filires.
Thmatiques abordes: sols,
autonomie alimentaire, gestion de
lazote, diversification,
travail/emploi, conomies
dnergie, protection des cultures,
qualit des eaux, biodiversit,
agriculture biologique.
RETOUR AU SOMMAIRE
19
Vers des coopratives

agricoles multipartenariales?
Franck Thomas
FN Cuma
20
Gestion des paysages, prservation de lenvironnement, cration demplois locaux, maintien de services de proximit: les enjeux
qui traversent les territoires ruraux engagent
des questions nouvelles. Y rpondre suppose
des collaborations indites et rinterroge les
acteurs historiques de ces territoires.
Des Cuma sont pleinement conscientes
de cette ncessit. Ds les annes 1990,
quelques-unes portent des initiatives dun
nouveau genre, en nouant des partenariats
avec les collectivits locales ou des entreprises du territoire, pour produire du bois
nergie, composter des dchets verts ou
maintenir un atelier de forgeron. Ces initiatives se heurtent nanmoins assez vite aux
limites statutaires poses par le statut coopratif agricole, o seuls les agriculteurs
peuvent adhrer et bnficier des services
dune Cuma. Dautres rponses juridiques
la plupart du temps hors statuts coopratifs sont alors apportes.
RETOUR AU SOMMAIRE
Ds les annes 1970, la FN Cuma demandait au ministre de lAgriculture, mais en

vain, dlargir le socitariat des Cuma aux
collectivits locales. Cette impasse a conduit
le mouvement Cuma rencontrer dautres
rseaux coopratifs et associatifs qui cherchaient galement largir un socitariat
de nouveaux partenaires. En effet, une
rflexion sur une nouvelle forme de cooprative a dbut en France dans les annes
1990 sous une double impulsion. Dun
ct, le mouvement Scop (coopratives de
salaris) tait en qute de rponses face
aux volutions de la socit et des attentes
en matire dentrepreneuriat. De lautre,
le Gouvernement tait la recherche de
perspectives pour prenniser les activits
soutenues par le dispositif daide lemploi
nouveaux services, emplois jeunes:
mergeait la ncessit davoir un statut
capable dallier des logiques des secteurs
concurrentiel et non concurrentiel.
VERS DES COOPRATIVESAGRICOLES MULTIPARTENARIALES
Dans ce contexte, le 17janvier 2001 est

adopte la loi crant le statut Scic, socit
cooprative dintrt collectif. Pour la premire fois dans la loi franaise, le multi
socitariat est propos dans un cadre
coopratif pour pouvoir impliquer lensemble
des acteurs dun territoire. Salaris, agri
culteurs, artisans, lus, restaurateurs, associations allaient pouvoir siger ensemble
au sein dune mme socit cooprative.
Assez rapidement, la FN Cuma entrevoit l la
possibilit de reprendre le dbat sur ladhsion des collectivits locales aux coopratives.
Aujourdhui, plus de 500 Scic sont en activit: les porteurs de projet se sont progressivement appropri ce statut. Dans les
territoires ruraux, plusieurs organisations
multisocitariales apparaissent dans les
domaines des circuits courts, de lenvironnement, du maintien dabattoirs locaux, de
services et commerces de proximit, o la

mobilisation dun large jeu dacteurs est la
clef de vote de la viabilit du projet. De nouvelles formes dinstallation agricole mergent
mme, sous forme de ppinires coopratives de projets.
Toutes ces nouvelles faons de cooprer
ouvrent des pistes de dveloppement. Elles
lvent nanmoins des questions essentielles: comment sortir dune logique de
socitariat homogne entre agriculteurs,
pour considrer comme un pair le salari, le
client, le fournisseur? Comment les diffrentes institutions coopratives pourrontelles collaborer pour dvelopper un statut
multipartenarial qui, par nature, a besoin
de dcloisonner les approches et les jeux
dacteurs? l
La Scic, en bref!
Objet: produire des biens ou
services qui rpondent aux
besoins collectifs dun territoire.
Statut juridique: cooprative sous
forme de socit commerciale
(Sarl, SA ou SAS).
Socitariat: une Scic doit
obligatoirement associer des
salaris ou des producteurs du
bien ou du service vendu par la
Scic, des bnficiaires (clients,
fournisseurs, bnvoles,etc.)
et un troisime type dassoci
(collectivits, entreprises,
associations, particuliers).
Gouvernance: 1 personne
=1voix en assemble gnrale,
ventuellement organise en
collges de vote.
Chiffres clefs (2016): 536 Scic
Aller plus loin: www.scic.coop
RETOUR AU SOMMAIRE
21
Limpact des modes de

gouvernance et de limmatriel
sur la performance des
entreprises coopratives agricoles
Des perspectives davenir ausein des coopratives
vinicoles duLanguedoc-Roussillon
Louis-Antoine Sasset
Matre de confrences
Montpellier SupAgro
Dans un contexte de profondes mutations,

de volatilit des marchs, de crises cycliques
et compte tenu du systme de gouvernance particulier li au statut coopratif, il
est apparu crucial la FRCA LanguedocRoussillon, puis Coop de France
Languedoc-Roussillon, danalyser les transformations qui sont luvre dans la coopration viti-vinicole du Languedoc-Roussillon.
La profession a ainsi souhait se pencher sur
les volutions touchant la gouvernance et
la stratgie dinvestissements immatriels
afin de disposer dune analyse permettant
de se projeter sur le moyen long terme.
Il a alors t dcid de sinscrire pleinement dans la perspective de lconomie
de la connaissance en dveloppant le projet STRATECOOP LR 2013. Celui-ci sest
appuy sur un partenariat fort avec lUMR
MOISA1 en matire de recherche-intervention (thse en sciences de gestion ralise au sein de Montpellier SupAgro, partie
intgrante de laxe gouvernance durable

du Labex Entreprendre), ainsi quavec
FranceAgriMer et la socit Dyopta. Il portait
notamment sur le traitement et lanalyse des
donnes amont de la coopration viticole,
intgres loutil dintelligence conomique
COOPERFIC 2.
Cette tude, ralise de 2010 2013, a
permis danalyser de manire oprationnelle, les modes de gouvernance qui sont
luvre dans la coopration vinicole, et plus
largement dans la coopration agricole, ainsi
que leur influence sur la performance conomique globale de court terme aussi bien que
de long terme des coopratives, en lien avec
les investissements immatriels. Elle a bnfici dun financement de FranceAgriMer
ainsi que du compte daffectation spciale
dveloppement agricole et rural (CASDAR)
dans le cadre du programme de Coop de
France 2013.
Unit mixte de recherche Marchs, Organisations, Institutions

et Stratgies dActeurs qui rassemble chercheurs et enseignantschercheurs montpellirains en sciences conomiques, sociales
et de gestion du CIRAD, de lINRA, de Montpellier SupAgro et du
CIHEAM-IAMM.
22
RETOUR AU SOMMAIRE
Base de donnes Coopratives Performance Informations et

Connaissance, outil dintelligence conomique, dveloppe depuis
2007 par la FRCA Languedoc-Roussillon, puis par Coop de France
Languedoc-Roussillon.
LIMPACT DES MODES DE GOUVERNANCE ET DE LIMMATRIEL
I.
LA GOUVERNANCE
DES COOPRATIVES AGRICOLES:
UNE INFLUENCE APPROFONDIR
Des spcificits marques

La gouvernance des coopratives, hritire
des principes dicts par la Socit des
quitables Pionniers de Rochdale1, est avant
Premire cooprative (de consommateurs) cre en 1844

Manchester par des ouvriers tisserands en vue de faire face aux
graves difficults en lien avec la rvolution industrielle.
Figure 1 Organisation de la gouvernance

des coopratives agricoles
tout marque par la dimension dmocratique

sappuyant sur le principe un homme, une
voix et confrant chaque associ-cooprateur le mme droit de vote en assemble
gnrale. Le schma ci-aprs dcrit les relations en cascades existant entre les principaux organes de gouvernance.
Associs cooprateurs
Assemble
Gnrale
Ordinaire
(AGO)
Assemble
Gnrale
Extraordinaire
(AGE)
lections
Dcisions ordinaires
Comptes annuels
Convocation
Ordre du jour
Conseil
dAdministration
Dcisions extraordinaires
de rupture
Direction
Source: Sasset (2014)
Orientations stratgiques
Finances
Socitariat
Cette figure nous montre toute limportance

que revtent les deux organes principaux de
gouvernance que sont lassemble gnrale, dune part, qui se caractrise par une
faible frquence de runions du fait de son
objet, et le conseil dadministration, dautre
part, qui constitue un lieu dchanges et
de dcision intervalles rguliers (Chomel,
2013). Dans ce systme moniste au plan
juridique (qui est le plus largement rpandu),
le conseil dadministration apparat avoir un
rle central, source de cration de valeur. Le
lien de la cooprative avec ses adhrents est
galement trs fort, se concrtisant par un
triple engagement conomique, financier et
social (Filippi, 2013).
Mais, au-del de son essence dmocratique,
les spcificits et la complexit de la gouvernance cooprative sont telles quil semble
essentiel danalyser cette dernire sous
RETOUR AU SOMMAIRE
Gestion oprationnelle
toutes ses facettes qui sont de nature trs

varies, mais complmentaires:
la premire facette la dimension disciplinaire porte sur le rle de supervision des
diffrents organes de gouvernance par
rapport laction des quipes dirigeantes
et sur les dlgations de pouvoir en cascades entre ces diffrents organes;
la deuxime facette, que lon peut qualifier
de dimension partenariale, a trait aux multiples interactions entre acteurs internes et
externes, contribuant crer de la valeur
pour les diffrentes parties prenantes et
non pas seulement pour les associs-cooprateurs;
enfin, la troisime facette concerne la
dimension cognitive de la gouvernance,
qui consiste considrer la cooprative
comme un rpertoire de connaissances
quil faut partager entre dirigeants lus et
23
salaris, mettant en exergue le rle essentiel de la rflexion dans le processus de

prise de dcision stratgique au sein des
organes de gouvernance.
On peut alors rsumer les diffrentes interactions au sein du systme de gouvernance
de la cooprative selon le schma de la
figure 2 ci-contre.
Dans cette perspective, il existe diffrents
types de conflits dintrts qui peuvent apparatre au sein de la gouvernance, dont la
nature et lintensit sont susceptibles davoir
une influence sur la performance de la cooprative:
asymtrie dinformations, notamment financires, entre administrateurs et managers
ou adhrents et salaris pouvant entraner
une plus grande captation de la valeur, soit
au profit de la cooprative, soit au profit des
adhrents (Deshayes, 1988; Franken et
Cook, 2013);
asymtrie partenariale entranant un
manque de prise en compte des intrts
de certains acteurs de la gouvernance,
notamment internes, pouvant conduire
une moindre performance globale et/ou
vis--vis de certaines parties prenantes
(Charreaux et Desbrires, 1998; Freeman
et al., 2010);
asymtrie de connaissances entranant
des incomprhensions et des cots cognitifs substantiels, des difficults dalignement stratgique (entre administrateurs et
direction), vecteurs dune moindre cration
de valeur (Wirtz, 2006).
Figure 2 Le losange de la gouvernance dans les coopratives agricoles
Adhrents
Conseil
dadministration
(Prsident)
Management
(Directeur gnral)
et salaris
Parties prenantes
externes
Sources: Saccomandi (1992)
Nous avons essentiellement analys les

lments lis la gouvernance cooprative
interne, qui est principalement constitue
des structures propres aux entreprises coopratives (assemble gnrale, conseil dadministration ou CA, bureau, commissions),
mais qui concerne aussi les comportements
des agents chargs de lanimer (directeurs,
prsidents, administrateurs, adhrents,
notamment), ainsi que les parties prenantes
extrieures. La gouvernance cooprative
externe, constitue des auditeurs externes
(rviseurs, commissaires aux comptes),
des autorits de rgulation (HCCA et ANR
notamment) et des procdures lgales ou
normatives (droit coopratif, plan comptable
gnral des coopratives agricoles) est seulement voque ici pour mmoire.
En matire stratgique, nous nous sommes

focaliss sur les investissements de nature
ou vocation immatrielle, trs peu tudis dans le milieu coopratif, et dont nous
pensons quils peuvent tre discriminants
(voir Touzard et al., 2002, en matire dinnovation dans les caves coopratives du
Languedoc-Roussillon) et vecteurs de performance. Ainsi, au-del des actifs matriels, aisment comptabilisables, les actifs
immatriels sont susceptibles doffrir un
nouveau modle de croissance aux entreprises en tant sources davantages concurrentiels significatifs.
Enfin, il apparat clairement que la performance conomique dune cooprative
agricole ne peut pas tre juge laune
dindicateurs financiers classiques, uti-
Figure 3 Le modle Gouvernance-Performance Entreprises Coopratives Agricoles
Le modle analys
Dans notre tude et notre thse, nous avons
analys les interactions et les liens de causalit entre gouvernance cooprative tridimensionnelle (disciplinaire, partenariale et
cognitive), stratgie dinvestissements immatriels (optique stratgique) qui impacte
les cots sur le court terme, mais qui peut
aussi tre source de cration de valeur sur
le moyen-long terme et performance globale des caves coopratives, permettant de
se projeter ou non dans lavenir, comme le
montre le schma de la figure 3 ci-contre.
24
Gouvernance
Cooprative
Performance
conomique
Cooprative
Dimension disciplinaire
- Dimension amont/potentiel de production

- Dimension financire
Immatriel
Dimension
partenariale
Dimension
cognitive
- Dimension aval/commercialisation
- Capital humain
Capital organisationnel
- Capital de clientle
et de rseaux
quilibre
Court terme
Long terme
Environnement
Gouvernance Cooprative externe
Dispositif de rgulation
RETOUR AU SOMMAIRE
liss pour les autres types dentreprises,

comme, par exemple, la profitabilit (EBE1/
CA 2) ou bien la rentabilit (RN 3/CA). En outre,
1
2
3
EBE: excdent brut dexploitation.

CA: chiffre daffaires
RN: rsultat net de fin dexercice.
II.
UNE MTHODOLOGIE DTUDE
ORIGINALE
la performance cooprative agricole, et plus

particulirement viticole, ne peut pas senvisager qu un seul niveau et doit englober
lamont, laval, ainsi que les rsultats financiers, laide dindicateurs adapts, comme
le schmatise la figure 3. Nous avons donc
Choix et composition de lchantillon:

analyses qualitatives et quantitatives
Nous avons souhait que cette tude
constitue un modle de conception et de
pilotage du changement particulier (David,
2000). Notre approche a donc toujours t
troitement lie au terrain, cest--dire
au tissu des entreprises coopratives agricoles et plus spcifiquement viticoles du
Languedoc-Roussillon.
Dans un premier temps, nous avons men
une tude qualitative exploratoire en vue de
prciser les caractristiques de la gouvernance cooprative, en particulier son caractre tridimensionnel. Pour ce faire, nous
avons procd la slection dun chantillon
cibl de 25 caves coopratives, dont la plupart taient Caves coopratives interactives
au sein de loutil COOPERFIC 4, en fonction de leur diversit en matire de performance conomique (volume de production
et modes de commercialisation) et financire
(rmunration lhectare et capacit dauto-
Caves coopratives alimentant en informations conomiques

et financires, sous rserve de confidentialit, la base de donnes
COOPERFIC (Coopratives Performance Informations et
Connaissance), outil dintelligence conomique, dveloppe par
la FRCA Languedoc-Roussillon et maintenant Coop de France
Languedoc-Roussillon. Site internet www.cooperfic.fr
Tableau 1 Reprsentativit de lchantillon tudi

Critres
chantillon enqut (1)
Total population (2)
% (1/2)
Nombre de caves
87
211
41,2%
Surfaces en production (ha)
72592
154965
46,8%
Volumes produits (hl)
4225777
8666254
48,8%
Chiffre daffaires ()
411261666
900000 000
45,7%
opt pour une approche globale de la performance, sinspirant notamment des tableaux
de bord prospectifs, dvelopps par Kaplan
et Norton (1996).
financement) afin de raliser des entretiens

approfondis avec les dirigeants (directeurs,
mais aussi prsidents) sur les thmes de la
gouvernance, de la stratgie dinvestissements et de la performance.
Nous avons ensuite labor une trame dentretien semi-directif destine tre administre en tte tte aux dirigeants des
25 coopratives vinicoles en vue de raliser
une analyse qualitative textuelle et thmatique
densemble. Nous avons ainsi conu une grille
aux questions ouvertes se divisant en quatre
parties
: historique, gouvernance, stratgie
dinvestissements, mesure de la performance.
Les aspects lis la gouvernance ont t
particulirement dvelopps car ils ont t
jusquici relativement peu explors et constituent, nos yeux, des dterminants importants de la performance globale.
Les entretiens, dune dure allant de
45 minutes deux heures, ont t enregistrs et intgralement retranscrits pour
21 dentre eux, puis ont fait lobjet dune
analyse qualitative adapte, grce notamment des fiches de synthse par cave.
Dans un second temps, nous avons procd
une vrification de la modlisation labore
travers une enqute auprs de 87 caves
(dont les 25 interviewes), avec recueil de
donnes factuelles et chiffres. Nous avons
pris en compte trois critres principaux pour
la constitution de cet chantillon: la taille en
termes de volume de production et la rpartition gographique (critres quantitatifs),
ainsi que lhtrognit en matire stratgique (approche qualitative).
RETOUR AU SOMMAIRE
25
Il faut aussi souligner la grande diversit

gographique, conomique et commerciale
de lensemble des 87 coopratives vinicoles
qui ont finalement t enqutes (annexe
p.31). Au total, ce sont 93 personnes qui ont
t interroges, dont prs de 82% de directeurs, grce un questionnaire administr
en face--face (dure de 1h30 2heures).
Les donnes sont dclaratives, sauf les
informations financires qui ont t calcules
partir des documents comptables dtaills.
Nous disposons dun matriau dtude spcifique et trs original, avec un chantillon
constant de 2006 2011, sauf pour les donnes de gouvernance qui ne sont pas millsimes. Ces dernires nont donc quune seule
occurrence chacune, mais on peut considrer
quelles ont assez peu volu.
III.
DES RSULTATS PROMETTEURS
26
Origine et caractristiques
desdonnes quantitatives
Outre lenqute quantitative administre en
face--face, nous avons galement fond
nos travaux sur deux bases de donnes
existantes: Diane (Bureau Van Dijk), pour
ce qui est dune partie des donnes financires employes, et COOPERFIC (Coop
de France Languedoc-Roussillon), pour ce
qui est dun grand nombre de donnes conomiques et financires utilises (dont celles
que nous avons collectes par lenqute,
puis retraites par COOPERFIC).
Nous nous sommes, en outre, appuys sur un
partenariat avec la socit Dyopta, sous lgide
de FranceAgriMer, en vue de disposer de donnes conomiques sur le potentiel et la production viticole de chaque cave cooprative.
partir de la masse dinformations mesurables provenant de notre enqute et des
autres sources, que lon peut valuer plus
de 55000 observations, nous avons labor
115 indicateurs spcifiques (Sasset, 2014).
Puis, ayant calcul, lorsque cela tait possible, la moyenne des indicateurs sur les
La confirmation des trois dimensions

(disciplinaire, partenariale et cognitive)
delagouvernance cooprative
lissue des 25 entretiens et de leur traitement, le modle de gouvernance multidimensionnelle est apparu justifi et confirm,
permettant mme de consolider notre
approche de la gouvernance cooprative,
fondamentalement axe sur ces trois volets
complmentaires (voir figure 4 page cicontre).
Le rle charnire des aspects cognitifs,
incontournables dans le processus dcisionnel complexe, apparat ici clairement, faisant
le lien entre la prise en compte des parties
prenantes (dimension partenariale) dans la
gouvernance cooprative et le ncessaire
contrle exerc sur chacune des relations
dagence existant au sein de la structure
RETOUR AU SOMMAIRE
six rcoltes ou annes concernes, en vue

de lisser les effets millsime (alas climatiques influant sur le niveau de production)
et fusion (changement de dimension la
suite dune fusion-absorption), nous avons
constitu une base de donnes spcifique
contenant 9000 donnes.
Nous en avons fait une analyse statistique
complte en vue de dterminer les influences
les plus marquantes: tris plat, tris croiss,
corrlations, rgressions simples et multiples,
analyses en composantes principales1.
Pour en savoir plus: Sasset L. A., (2014), Gouvernance,

investissements immatriels et performance des entreprises
coopratives agricoles. Le cas des coopratives vinicoles du
Languedoc-Roussillon, thse en sciences de gestion, Montpellier
SupAgro, 607 p.
(dimension financire). Les interactions

sont permanentes entre ces trois facettes,
avec, au cur du dispositif, le rle moteur
du tandem prsident-directeur, tantt dynamisant, tantt temporisateur. Lensemble de
ces lments qualitatifs est dvelopp dans
un article rcent de la RECMA (Sasset,
2016).
En tout tat de cause, ce sont ces interactions (explicites ou non pour les parties
prenantes) qui conduisent lquilibre souhaitable de la performance conomique et
financire entre court terme (rmunration
des adhrents-apporteurs) et long terme
(prservation dune capacit dautofinancement satisfaisante).
Figure 4 La gouvernance
cooprative tridimensionnelle
Dimension disciplinaire
quilibre AG CA Bureau Binme Prsident/Directeur
quilibre Court Terme (CT) / Long terme (LT)
CA
Bureau
Commissions
Dimension cognitive
Comprhension des enjeux
Dbat Confrontation des ides
Prise en compte du point de vue des PP
Prsident
Directeur
Dimension partenariale
Interactions avec
les Parties Prenantes (PP)
PPx
PPy
- Associs cooprateurs
- Salaris
- Clients
- Commissaires aux comptes
- Experts comptables
- Conseils externes techniques (chambres dagriculture, laboratoires, etc.)

- Conseils externes en gestion / Cabinets daudit
- Collectivits territoriales
Le rle prpondrant du tandem

prsident-directeur et de lagouvernance
oriente adhrents surla performance
Dans le droit fil de ce que nous ont appris
les entretiens qualitatifs, le tandem prsident-directeur savre tre le cur de la
gouvernance, notamment caractre disciplinaire, et a une vritable influence sur la
performance conomique des coopratives
tudies. En effet, le prsident semble agir
dans lintrt de lensemble des adhrents,
plus court terme, de manire symtrique par
rapport laction du directeur:
en premier lieu, un accroissement de sa
prsence semble contribuer une baisse
limite, mais significative, du taux de
capacit dautofinancement (CAF);
en second lieu, des contacts plus frquents avec le directeur et une prsence
plus importante (au-del dun tiers de
temps plein) conduisent une volatilit suprieure du rsultat courant avant
impts (RCAI) et donc du risque financier,
le prsident orientant certainement son
action prioritairement vers une meilleure
rmunration des apports des adhrents.
Figure 5 Les effets opposs du Directeur et du prsident sur la volatilit du RCAI

Directeur
Prsident (temps pass)
RETOUR AU SOMMAIRE
27
De son ct, le Directeur apparat avoir deux

effets notables sur la situation financire de
la cooprative: tout dabord, sa prsence
contribue une hausse du taux de CAF en
vue damliorer la prennit financire de
son entreprise cooprative et de conforter sa
position; ensuite, et de manire cohrente
avec cet objectif de rentabilit satisfaisante,
il gre la cooprative de faon attnuer
le risque financier, par une diminution de la
volatilit du taux de RCAI.
Une gouvernance partenariale

discriminante
Notre analyse fait nettement ressortir limpact
essentiel des acteurs internes de la gouvernance cooprative que sont les associs
cooprateurs et les salaris. Bien entendu,
les administrateurs, lus et reprsentant lensemble des adhrents, ont ici aussi un rle
cl, en tant que dlgataires du pouvoir et
responsables des dcisions prises par la cooprative. Pour ce faire, nous avons tabli une
matrice de corrlation de Pearson entre une
vingtaine dindicateurs de gouvernance partenariale et de performance globale. On peut
synthtiser les effets de cette dimension de la
gouvernance sur la performance cooprative
comme suit sur le tableau 2.
Ainsi, on peut remarquer quune plus grande
implication des dirigeants de la cooprative
dans la mise en place de mesures soutenant lactivit des vignerons cooprateurs
(Mesure_Adh, indicateur de gouvernance
partenariale centr sur les adhrents) est
associ une meilleure performance amont
et plus particulirement au dveloppement
du potentiel de production (Evol_Surf),
comme lillustre la figure 6 ci-contre.
On voit donc que les associs cooprateurs sont au cur des interactions les plus
influentes sur lensemble de la performance
des coopratives, ce qui confirme leur
rlepivot incontournable, agissant aussi bien
en amont quen aval de laction conomique
de leur outil commun quest la cave cooprative.
Par ailleurs, au-del de cette importance des
adhrents, il es marquant de constater la
28
Il faut prciser ici que seules 13 coopratives

sur 87 (soit 15%) nont pas de directeur,
mais quil ny a pas de diffrence de taille
entre les deux populations (chiffre daffaires
moyen de 4,2 M).
Le second type dindicateur de gouvernance
qui a une influence importante sur le niveau
de performance est la proportion de VA brute
consacre la rmunration des adhrents,
cest--dire rmunration adhrents/(valeur
ajoute +rmunration adhrents), dont lim-
portance croissante atteste de lintensit de

la gouvernance disciplinaire axe sur la satisfaction des intrts conomiques des associs cooprateurs. Ainsi, notre tude montre
quune orientation marque vers ce type de
gouvernance est associe une diminution
des cots fixes et un certain immobilisme
commercial (faiblesse des circuits courts,
importance des ventes au ngoce).
Tableau 2 Niveau dinfluence des diffrentes parties prenantes internes

sur lamlioration de la performance des coopratives vinicoles enqutes
Bureau
CA
Adhrents
Salaris
Performance amont
Performance aval
++
++
+
+++
Performance financire
++
+++
+++
place incontournable des salaris dans lamlioration de la performance. Ainsi, il apparat

quune plus grande implication des parties
prenantes salaries dans la vie et la gouvernance directe ou indirecte de la cooprative
provoque un effet positif sur la performance
commerciale (valorisation des vins, part
croissante du conditionnement en bouteilles
ou BIB1) et financire (valeur ajoute brute
notamment) de lentreprise cooprative.
BIB: bag-in-box (outre vin)
On peut aussi affirmer que la participation

active et combine des salaris, des adhrents et des administrateurs dans la gouvernance interne conduit une amlioration de
la performance au sens large:
amlioration du taux de vente en circuits
courts par limplication des salaris etdes
administrateurs dans la gouvernance
interne;
cration de valeur globale au sein de la
cooprative partiellement lie la participation des adhrents et des salaris dans
la gouvernance.
Figure 6 Niveau moyen dvolution des surfaces (2011/2006) en fonction du taux

demise en place de mesures en faveur des adhrents (Mesure_Adh)
RETOUR AU SOMMAIRE
Pour ce qui est de la prise en compte des

acteurs externes dans la gouvernance cooprative, son influence semble plus tnue
et complexe, mais notre tude montre quil
existe un effet densemble. La figure cicontre abonde dans ce sens.
Il apparat ici quune plus grande ouverture
aux parties prenantes externes (auditeurs
financiers, nologue conseil, consultants,
entre autres) de lensemble des organes de
gouvernance interne (AG, CA et bureau) est
associe une meilleure performance amont
(moindre taux darrachage dfinitif) et financire de lentreprise cooprative agricole.
Cela tend prouver que la gouvernance cooprative se nourrit et senrichit de contacts
externes, bnfiques pour la prennit des
associs cooprateurs et de leurs exploitations
tout autant que pour lentreprise elle-mme.
Figure 7 Relation entre ouverture de la gouvernance interne aux parties prenanteshors

administrateurs et adhrents (Ouv_Gouv_Int) et performance des caves coopratives enqutes
Tx_Pad
Va_brute_ha
Une dimension cognitive impactant

laperformance de long terme
Notre tude tend prouver que cette dimension de la gouvernance a manifestement
bien plus dinfluence sur la performance
aval et financire que sur lamont. En outre,
chaque aspect de la gouvernance correspond un rle bien spcifique:
le bureau influe fortement sur la performance financire et un moindre degr
sur laval;
les commissions associant adhrents,
administrateurs, salaris, portent assez
frquemment sur la problmatique commerciale et influencent particulirement la
performance aval;
lensemble de la gouvernance interne (AG,
CA, bureau, commissions) a un impact
unpeu plus global sur la cration de valeur,
tout comme le tandem prsident-directeur.
De manire plus prcise, il apparat assez
clairement que laugmentation du nombre
dorganes de gouvernance formels ou informels intervenant (mesure par Niv_Gouv_Int)
joue un rle cognitif fondamental, entranant
une hausse du niveau de performance conomique sur le long terme (capacit dautofinancement) et une certaine baisse du risque
financier (volatilit du RCAI).
Ce constat trs clair nous permet de prouver

quantitativement ce que nous avions montr
par ltude qualitative exploratoire, savoir la
ncessit dun cheminement dans la rflexion
pralable la dcision, portant notamment sur
des investissements importants (matriels ou
immatriels) ou bien sur des alliances/fusions.
Ce processus dappropriation collective, facilit par les interactions avec les parties prenantes internes (commissions notamment) et/
ou externes (bureau en particulier), qui peut
induire une certaine inertie, est en fait ncessaire au bon mrissement du projet concern,
amenant des dcisions plutt favorables la
cration de valeur pour la cooprative.
Il est vident quil doit exister un optimum

de niveaux de gouvernance, mais il est
trs certainement propre la situation de
chaque cave cooprative, en fonction de son
contexte de production et de march.
En fait, un nombre plus lev dinstances
et dinteractions nest pas contre-productif,
bien au contraire, le socitariat tant par
nature trs dispers et assez loin des proccupations des dirigeants lus ou salaris des
coopratives. De ce fait, la bonne gouvernance cooprative ncessite un socle consquent defforts de coordination qui trouvent
dans nos rsultats leur justification.
Figure 8 Relation entre nombre de niveaux ou dchelons dans la gouvernance

interne et taux de CAF pour les caves coopratives enqutes
RETOUR AU SOMMAIRE
29
Le rle intermdiaire et catalyseur

des investissements immatriels
Lenqute quantitative montre assez nettement que limmatriel joue effectivement
un rle facilitateur entre les mcanismes de
gouvernance, dune part, et la performance
globale des coopratives, dautre part.
Ainsi, il apparat clairement que les effets de
la gouvernance cognitive sur les investissements immatriels sont larges et intenses.
En fait, cest mme la gouvernance interne
considre dans son ensemble qui a le plus
dimpact sur le niveau dinvestissements
immatriels, attestant dune sorte deffet
de synergie entre les diffrents organes de
gouvernance. Individuellement, le conseil
dadministration a tout de mme un effet
important et assez large, alors que le bureau
prsente une influence bien plus restreinte.
On peut notamment souligner que la diversit des investissements immatriels dune
entreprise cooprative est en bonne partie
explique par le niveau dimplication des
administrateurs dans la gouvernance interne
et leur renouvellement rgulier, gage dides
neuves et de dynamisme.
Par ailleurs, les investissements immatriels
ont un impact significatif sur la performance
amont et aval de long terme des coopratives. Pour ce qui est de lamont, la plupart
des indicateurs dinvestissements immatriels sont corrls ngativement avec le
niveau darrachages dfinitifs, faisant ainsi
apparatre leffet prventif par rapport au
risque de perte de potentiel.
CONCLUSION
30
Figure 9 Relation entre intensit des investissements immatriels (IM_Actif_Immob)

etexportation
En ce qui concerne la performance aval,

linfluence des investissements immatriels
est vritablement massive et gnralise,
concernant aussi bien les investissements
humains quorganisationnels, comme lillustre la figure 9.
Ces travaux font partie des rares tudes en

franais concernant les mcanismes de gouvernance des coopratives agricoles et leur
influence sur la performance. La richesse
des lments qualitatifs aussi bien que quantitatifs qui la composent leur confrent une
originalit certaine, permettant denvisager
damliorer les pratiques managriales au
sein des entreprises coopratives.
Cette tude a notamment permis de dterminer un grand nombre dindicateurs de
gouvernance qui doivent tre transfrs aux
dirigeants pour leur permettre de mieux piloter leurs coopratives. La comprhension

des effets du systme de gouvernance et des
diffrentes postures adoptes sur la situation
conomique et financire des coopratives
agricoles et viticoles est galement porteuse
denseignements pour le futur.
Par ailleurs, ces travaux ont permis de souligner la ncessit de mesurer la performance
conomique de faon globale, laide dune
batterie dindicateurs prcis et concrets,
dont la connaissance simultane doit per-
RETOUR AU SOMMAIRE
mettre de mieux comprendre la situation de

la cooprative.
En outre, lanalyse de limmatriel comme
ressource stratgique des coopratives agricoles constitue un pan original de ltude en
vue dessayer dobjectiver une notion dinvestissements qui ne correspond aucune
approche comptable ou financire norme.
Cest un atout pour les caves coopratives du
BIBLIOGRAPHIE
Charreaux G. et Desbrires P. (1998), Gouvernance des
entreprises: valeur partenariale contre valeur actionnariale, Finance Contrle Stratgie, vol. 1, n2, p.57-88.
Chomel C. (2013), Le cadre juridique et la gouvernance
des coopratives agricoles in Chomel C., Declerck F.,
Filippi M., Frey O. et Mauget R., Les coopratives agricoles. Identit, gouvernance et stratgie, Bruxelles,
Larcier, p.65-140.
David A. (2000), La recherche intervention, un cadre
gnral pour les sciences de gestion? Communication
la IXe Confrence internationale de management stratgique, Montpellier, 24-26 mai 2000.
Deshayes G. (1988),Logique de la co-opration et gestion des coopratives agricoles, Paris, Skippers, 316 p.
Filippi M. (2013), Les relations des coopratives avec
leurs associs cooprateurs et la gouvernance en cooprative, in Chomel C., Declerck F., Filippi M., Frey O.
et Mauget R. (ds), Les coopratives agricoles. Identit,
gouvernance et stratgie, Bruxelles, Larcier, p.141-204.
Franken J.R.V. et Cook M.L. (2013), Impact of Board
Structure and Process on Cooperative Performance,
Agricultural and Applied Economics Association, Annual
Meeting, August 4-6, Washington DC, 35 p.
Freeman R.E., Harrison J.S., Wicks A.C., ParmarB.L.,
De Colle S. (2010), Stakeholder theory: The state of the
art, Cambridge, Cambridge University Press, 343 p.
Kaplan R.S., Norton D. P.(1996), The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business
School Press, Boston, 329p.
Saccomandi V. a cura di (1992), Il management delle
imprese cooperative agricole: gestire con le moderne
tecniche di pianificazione e controllo contabile, Milano,
Etas Libri.
Sasset L. A. (2014), Gouvernance, investissements
immatriels et performance des entreprises coopratives agricoles. Le cas des coopratives vinicoles du
Languedoc-Roussillon, thse en sciences de gestion,
Montpellier SupAgro, 607 p.
Sasset L. A.(2016), Les trois dimensions de la gouvernance cooprative agricole: le cas des cooprative
vinicoles du Languedoc-Roussillon RECMA, n339,
p.19-36.
Touzard J.M., Cames A., Cottencin L. et al. (2002),
Recensement 2001 des caves coopratives: diversit
des stratgies et des rsultats conomiques, Agreste
Languedoc-Roussillon, octobre 2002, 12 p.
Wirtz P. (2006), Comptences, conflits et cration de
valeur: vers une approche intgre de la gouvernance,
Finance Contrle Stratgie, vol. 9, n2, p.187-221.
Languedoc-Roussillon qui doivent sen emparer et en tirer des enseignements pour leur
pilotage moyen et long termes.
Enfin, les rsultats quantitatifs permettant
danalyser les relations gouvernance-performance sont cohrents avec notre analyse
qualitative. Ainsi, on peut dire que ltude
STRATECOOP LR 2013 fait apparatre un
faisceau de prsomptions qui va dans le sens
dun lien entre limplication des acteurs dans

la gouvernance et lamlioration de la performance cooprative globale.
Il apparat donc important que lensemble de
cette expertise soit transfre aux coopratives vinicoles, mais aussi aux coopratives
des autres secteurs agricoles, notamment
sous forme dateliers dchanges et de formations.
ANNEXE
Caractristiques de lchantillon des 87 caves coopratives enqutes
pour lanalyse quantitative
Nombre de caves coopratives
87
Rpartition gographique
Aude
Gard
Hrault
Pyrnes Orientales
21
29
29
8
Production (1)
< 20000 hl
20 40000 hl
41 60000 hl
61 80000 hl
> 80000 hl
16
27
16
12
16
Types de vins:% AOP (1)
< 10%
11% 50%
> 50%
48
19
20
Chiffre daffaires (2)
< 1,5 M
1,5 3 M
3 5 M
5 10 M
> 10 M
16
22
28
14
6
Mode de commercialisation (3)
Vrac
Conditionn
Mixte
60
15
11
Taille du conseil dadministration
3 10 membres
11 15 membres
16 25 membres
> 25 membres
14
32
35
5
Moyenne des rcoltes 2005 2010

(1) Moyenne des exercices 2006 2011
(2) CA vrac/CA vins > 67% = Vrac
(3) CA conditionn/CA vins > 67% = Conditionn
CA conditionn/CA vins entre 33% et 67% = Mixte
Sources:
Auteur Diane Bureau Van Dijk COOPERFIC
Coop de France LR Observatoire de
la viticulture franaise-FranceAgriMer-CVI DGDDI
RETOUR AU SOMMAIRE
31
www.coopdefrance.coop
RETOUR AU SOMMAIRE
Conception et ralisation : sarl Edita 8 rue de lOratoire 37100 Tours. www.edita.fr
43, rue Sedaine - CS 91115 - 75538 Paris Cedex 11

Tl. 01 44 17 57 00 - Fax. 01 48 06 52 08

Cahiers Du Développement Coopératif

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Cahiers Du Développement Coopératif

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Les cahiers

Coopratives agricoles et dveloppement agricole:

le cas de la Corse........................................................................................... ......3

Comprendre le renouvellement des modalits de coopration

de proximit entre agriculteurs..................................................................... .... 12

Limpact des modes de gouvernance et de limmatriel

sur la performance des entreprises coopratives agricoles.

Prsident de Coop de France

Ce document, labor par les quipes de Coop de France et de la FNCuma,

Vos contacts si vous souhaitez

proposer des articles:

Maryline Filippi, universit de Bordeaux-BSA, Damien Rousselire,

Franoise Ledos Coop de France

AgroCampus Ouest et Herv Bossuat, ministre de lAgriculture, ont suivi

plus particulirement ce premier numro en prfiguration dun comit

et Franck Thomas la FNCuma

ditorial qui se mettra en place dans les prochains mois.

Que tous soient remercis pour leurs conseils aviss!

La responsabilit du ministre de lAgriculture,

droite, Franois Toulis (prsident

Les cahiers du dveloppement coopratif n 1

t coupes, empchant un certain nombre

COOPRATIVES AGRICOLES ETDVELOPPEMENT AGRICOLE: LECAS DE LA CORSE

La question de lapport des coopratives au dveloppement

duits forte typicit. Elle est la seule zone

aises sont des TPE/PME. Sur ce plan nous

Fdrer autour dun projet et scuriser sa ralisation

ne sinquite pas pour le potentiel de candidats pour poursuivre lactivit. Certes, la

Offrir un espace de solidarit scurisant pour les jeunes

Dernier lment frappant: les relations entre

structurent, sont ncessairement collectifs

Les cahiers du dveloppement coopratif n 1

COOPRATIVES AGRICOLES ETDVELOPPEMENT AGRICOLE: LECAS DE LA CORSE

LAGRICULTURE ET LES COOPRATIVES

Quelques mots dhistoire

Les cahiers du dveloppement coopratif n 1

cette poque, lolivier et

Lagriculture corse reprsente

8 620 km dont 40% de couverture forestire

Culmine 2 710 m avec 50sommets > 2 000 m

1 000 km de littoral et 200 km de plages

325 000 habitants en hiver

COOPRATIVES AGRICOLES ETDVELOPPEMENT AGRICOLE: LECAS DE LA CORSE

Llevage rgne dans lintrieur

par ailleurs se trouvent atteintes

Les coopratives, prsentes sur lensemble des productions

Le vin: 5 coopratives, 240 000hl,

180 adhrents, CA = 52M (65%

Les agrumes: 3 coopratives

210 adhrents, CA = 2,2 M.

Llevage: 3 coopratives, 350tonnes,

rgionale adosse 1 OS, 100

Le lait: 2 coopratives, 600000 litres,

Loliculture: 1 cooprative rgionale

La fort: 1 cooprative rgionale,

dont une 100% bio et 2 sica, 185

reprsente 1/3 de la production

rgionale avec 94 adhrents, CA =

Soit 895 exploitations

engages encooprative (hors

Les crales: 1 cooprative, 4000

Les Cuma: 4, 22 adhrents.

La CANICO, ne en 1958, est une cooprative dapprovisionnement qui a trs vite

producteurs, de les faire connatre, et ainsi