c) manager achievement
highly achievable budget targets membuat hampir seluruh
manajer merasa seperti pemenang. dalam benak para
manajer pencapaian anggaran (budget achievement)
menegaskan batas antara kesuksesasan dan kegagalan. para
manajer yang berhasil meraih capaian anggarannya
diberikan seperangkat penghargaan-bonus,otonomi, dan
kemungkinan promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan
rasa harga diri (self-esteem) juga terdorong. organisasi
memperoleh keuntungan ketika para manajernya memiliki
rasa harga diri yang tinggi dan selalu ingin menjadi
pemenang.
d) reduce costs of interventions
highly achievable budget targets mengurangi biaya yang
ditimbulkan oleh intervensi orbanisasi (cost of
organizational intervensions) oleh para atasan. kebanyakan
perusahaan menggunakan filosofi management-byexception. para atasan melakukan campur tangan dalam
pekerjaan bawahannya, apabila diperoleh petunjuk adanya
penyimpangan yang tidak menguntungkan dari budget
yang telah ditetapkan. apabila 80-90% dari para manajer
dapat meraih budget-nya, perhatian top management hanya
ditujukan kepada beberapa keadaan di mana kesulitankesulitan operasi terjadi.
e) reduction in gameplaying
highly achievable budget targets mengurangi risiko
gameplaying. ukuran yang berhubungan dengan
pencapaian anggaran (budget achievement) pada
kebanyakan perusahaan, termasuk bonus, promosi, dan
jaminan pekerjaan, begitu sangat berarti di mana para
manajer yang mengalami kegagalan untuk meraih
pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat kuat
untuk bermain dengan angka.
risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan
highly achievable budget targets adalah bahwa aspirasi
manajer, serta motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah
dari yang seharusnya. para manajer mungkin tidak
teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara maksimal.
namun demikian, organisasi dapat melindungi dirinya dari
risiko ini dengan memberikan para manajer insentif bagi
yang melampaui target anggarannya.
(3) how much influence should subordinates have in setting
their financial targets?
issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang
financial result control system ketika target-target
dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan
diperbolehkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi
proses penetapan target. issue ini kadang-kadang
diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan
anggaran ini ditetapkan dengan cara top-down atau bottomup.
proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally
bottom-up atau totally top-down, namun terdapat
perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan
dengan kewenangan untuk menetapkan target-target
keuangan (financial targets). kebanyakan, tetapi tidak
a. Purposes
of
incentives
Informational:
memberikan
informasi
dan
mengingatkan
pegawai
akan
hal-hal
penting
apa
yang
menjadi
attensi
(
cost,
quality,
service
growth
etc)->
effort
directing
Motivational:
dorongan
agar
berperforma
baik,
mengatasi
kejenuhan
dan
kemalasan
mengerjakan
hal
rutin->
effort
inducing
Personnel-Related:
Mempertahankan
pegawai
terbaik
b. Monetary
incentives
Uang
slahsatu
bentuk
terpenting
(bukan
terbaik)
insentif
yang
dapat
dihubungkan
dengan
pengukurab
kinerja.
Terdiri
dari
3
kategori:
Kenaikan
Gaji->
penyesuaian
biaya
hidup..atasi
inflasi
sangat
berarti
bagi
pegawai,
biasanya
flat/tahun
Insentif
jangka
pendek->
Bonus,
komisi
diberikan
atas
tercapainya
suatu
target
atau
seseorang
berupaya
keras
sehingga
memberikan
perbedaan
dengan
yang
lain.
Biasanya
berdasarkan
%
tertentu
Juga
dapat
diukur
menggunakan
ukuran
non
finansial
seperti
kepuasan
pelanggan.
Makin
tinggi
jabatan
makin
tinggi
bonus
dan
sebaliknya.
Insentif
jangka
panjang->
Lebih
dari
satu
tahun
pengukuran
kinerjanya,
biasanya
untuk
manajer
level
tinggi
karena
untuk
mempertahankan
talenta
kunci.
Bisa
menggunakan
berbagai
ukuran
ROE,
ROI,
harga
saham
dll.
Yang
Berdasarkan
saham
adalah
sbb:
o Stock
Option
Plan->
kesempatan
pegawai
membeli
saham
pada
suatu
harga
tertentu,
bagus
untuk
mempertahankan
pegawai,
meningkatkan
kepedulian
pada
nilai
perusahaan,
tidak
ada
cash
keluar
juga.
Sayangya
dapat
membuat
dilusi
pada
harga
saham..mengarahkan
manajer
menggoreng
saham
juga
tergantung
banyak
pada
pasar.
o Restricted
Stock
Plan->
Ga
perlu
beli
saham
namun
dilarang
dijual
untuk
waktu
tertentu
o Performance
stock
plan->
Memaksimalkan
nilai
pemegang
saham,
mengarahkan
pemberian
opsi
saham
sesuai
performa.
o Stock
Appreciation
Plan
Mirip
Opsi
namun
tidak
mengeluarkan
uang
pegawainya
c. Incentive
system
design
Insentif
Formula:
Bisa
jelas
dengan
pengukuran
yang
gamblang
atau
bisa
subyektif
atau
dibuat
fleksibel
dengan
kontrak
implicit,
pertimbangan
motivasional
untuk
pegawai
dan
subyektivitas
evaluator
kinerja
juga
dipertimbangkan.
Bentuk
Fungsi
Insentif..dapat
mengguakan
upper
cutoff
kalo
sudah
level
tertentu
bonus
akan
flat
tidak
lantas
progresif..menjaga
gaya
hidup
manajer
dan
tetap
mempertahankan
hirarki
gaji
antar
level
manajer
Ukuran
pembayaran
insentif:
kombinasi
fixed
dan
flexible
atau
komisi
dsb..yang
jelas
ada
uncontrollable
things
disana
yang
perlu
dipertimbangkan.
d. Criteria
for
evaluating
incentive
systems
Agar
ideal,
sistem
reward
yang
terhubung
dengan
kineja
harus
memenuhi
kriteria
sbb:
Rewardnya
harus
yang
bernilai
(uang,
jabatan,
kepuasan
kerja
dll)
Cukup
signifikan
untuk
memiliki
efek
pada
performance
organisasi
Dapat
dimengerti
mekanisme
perhitungannya
Timely,
tepat
waktu
jangan
terlalu
lama..segera
setelah
pengukuran
kinerja
dilaksanakan
Durable..awet
efeknya..diingat2
pegawai
Reversible..mestinya
dapat
dicancel
juga
kalo
salah
kasih.
Cost
Efficient..biayanya
masih
dalam
kemampuan
organisasi..makanya
kombinasikan
yang
moneter
dan
non
moneter.
e. Group
rewards
Sering
tidak
memberikan
efek
yang
kuat
dan
langsung.
Ada
masalah
free
rider.
Keunggulan:
Single,
Komprehensif
sudah
mempertimbangkan
revenues,
cost
dan
investment
Bisa
digunakan
sbg
pembanding
berbagai
lini
bisnis
Dapat
diperbandingkan
dengan
industri
karena
bentuknya
%
Familiar..bgmn
menghitung
dan
dan
angka
yang
mempengaruhi
Kelemahan:
Profit
akuntansi
mengarah
pada
myopia
Suboptimasi-mengamankan
divisinya
Mislead
dalam
investasi
Menahan
aset
diatas
masa
hidup
optimalnya
ga
mau
invest
yang
baru
Dapat
salah
alokasi
aset
ke
yg
profitable
saja..juga
masalah
asset
leasing.
f. Residual
income
measures
as
a
possible
solution
to
the
ROI
measurement
problems
EVA
=
Modified
after-tax
operating
profit
(modified
total
capital
weighted
average
cost
of
capital)
Alternatif
namun
tetap
memiliki
problem..Not
Economic
Income..Tidak
akurat..Tidak
juga
menyelesaikan
masalah
controll..intinya
juga
bukan
solusi
yang
mujarab.
c. Measure
changes
in
shareholder
value
directly
Alternatif
2
ukur
langsung
nilai
perusahaan
dengan
economic
income
dengan
mengestimasikan
future
cash
flow
dan
mendiskontonya
ke
masa
saat
ini.
Spekulatif..masa
ngukur
sesuatu
yang
belum
terjadi.
Sulit
pula
membuat
prediksi
yang
presisi.
d. Control
investments
with
preaction
reviews
Biar
ga
takut
investasi,
beban
dipecah
menjadi
operasional
dan
investasi
jadi
bisa
diidentifikasi
prestasinya
seberapa.
Masalahnya
susah
juga
membedakan
keduanya,
lagipula
keputusan
invest
ga
invest
tidak
ditangan
satu
level
mgt.
e. Use
improved
accounting
profit
measures
Menggunakan
modifikasi
dari
pengukuran
profit
akuntansi->
Penggunaan
Nilai
wajar,
mengurangi
konservatisme
dalam
akuntansi.
EVA
juga
merupakan
alternatif
menghitung
profit.
Cara
ini
perlu
memperhatikan
GAAP
karena
ada
yang
sejalan
dan
ada
yang
tidak
dan
juga
costnya.
f. Extend
the
measurement
horizon
(use
long-term
incentive
plans)
Untuk
mengatasi
fokus
jangka
pendek
ya
diperpanjang
masa
penilaian
kinerjanya..tahunan
lebih
baik
dari
kuarteran..tiga
tahunan
lebih
baik
dari
tahunan
dst.
Problemnya
cara
ini
adalah
dunia
bergerak
cepat..kelamaan
menghitung
performance
bisa
blunder
juga.
g. Reduce
pressure
for
short-term
profit
Terakhir
jangan
memaksa
manajer
mengejar
untung
jangka
pendek.
Komunikasikan
untuk
meringankan
target
jangka
pendek
dengan
kompenasi
target
jangka
panjang.
Perlu
diwaspadai
relaxnya
agar
tidak
kebablasan
sehingga
tidak
ada
tekanan
sama
sekali
untuk
perform.
Masalah
myopia
ini
kebanyakan
terjadi
pada
manajemen
menengah.
Using
Financial
Results
Controls
in
the
Presence
of
Uncontrollable
Factors
Sebaik2
merencanakan,
dunia
bergerak
cepat
dan
relatif
tak
terkendali
apes
kadang
terjadi.
Adalah
tidak
tepat
membebankan
manajemen
untuk
menerima
segala
resiko,
ada
banyak
hal
yang
tidak
berada
pada
kendali
manajemen,
oleh
karenanya
tidak
tepat
mereka
diukur
kinerjanya
dengan
itu.
a. The
controllability
principle
Alaminya
manusia
adalah
menghindari
resiko,
oleh
karenanya
ada
beberapa
prinsip
dalam
pengendalian.
Semakin
tinggi
resiko
semakin
gede
kompensasinya.
Pegawai
akan
cenderung
menggunakan
SD
organisasi
untuk
memagari
mereka
dari
resiko
(slack,
earning
mgt,
gameplaying).
Buang
waktu
mendengarkan
argumentasi
ketika
target
tak
tercapai
akibat
sesuatu
yg
tidak
terkendali.
Menghadapi
resiko
adalah
tugas
PEMILIK..mereka
punya
kapabilitas
membagi
resiko
dan
memang
mendapat
uang/reward
dari
berhitung
resiko..pegawai
tidak.
b. Types
of
uncontrollable
factors
Persaingan
dan
ekonomi,
Pengukuran
hasil
akhir
yang
penting,
keuntungan
(profit),
dipengaruhi
oleh
banyak
faktor
yang
berubah:
permintaan
konsumen,
harga
c.
d.
a. Controllers
Pada
perusahaan,
fungsi
keuangan
dan
akuntansi
biasanya
dikelola
oleh
seorang
Chief
Fiinancial
Officer
(CFO)
atau
Vice
President
Finance
(VP
Finance).
Pada
perusahaan
besar,
fungsi
keuangan/akuntansi
biasanya
dibagi
antara
dua
peran,
yakni
controller
dan
treasurer
(bendahara).
Fungsi
treasurer
terutama
dalam
hal
meningkatkan
dan
mengelola
modal.
Sementara
fungsi
controller
terutama
dalam
hal
pencatatan
keuangan,
pelaporan,
dan
pengendalian
Controller
memainkan
peran
kunci
dalam
manajemen
lini
dan
dalam
desain
dan
operasi
dari
sistem
pengendalian
manajemen
(SPM).
Mereka
ahli
dalam
pengukuran
keuangan
di
perusahaannya
(atau
unit
bisnisnya),
dan
kebanyakan
dari
mereka
adalah
anggota
kunci
dari
Tim
manajemen.
Dengan
demikian,
mereka
terlibat
dalam
penyusunan
rencana
dan
anggaran,
perencanaan
dan
tindakan
manajer
dalam
operasi
yang
menantang,
serta
berpartisipasi
dalam
berbagai
keputusan
manajemen,
termasuk
mengalokasikan
sumber
daya,
harga,
menetapkan
kebijakan
mengenai
piutang
dan
hutang,
melakukan
akuisisi
dan
divestasi,
serta
meningkatkan
keuntungan.
Bisakah
para
controller,
yang
notabene
memiliki
keterlibatan
tinggi
sebagai
bagian
dari
tim
manajemen,
mempertahankan
tingkat
independensinya
untuk
memenuhi
tanggung
jawab
fidusia
dan
pengawasan
manajemen
mereka
secara
efektif?