Anda di halaman 1dari 9

CHAP 9 - FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS

Target kinerja keuangan (financial performance targets),


yang merupakan bagian dari proses perencanaan dan
penganggaran, merupakan bagian yang penting dari financial
result control system. Financial performance targets ini
membentuk dasar untuk penilaian kinerja, baik bagi entitas
organisasi maupun para manajernya, serta merupakan hal
yang penting untuk motivasi. seperti dinyatakan di chapter 2
dan 8, perintah yang bersifat kabur seperti lakukanlah
yang terbaik tidaklah memberikan motivasi yang optimal.
orang-orang akan berkinerja lebih baik apabila mereka
diminta untuk meraih target-target kinerja jangka pendek dan
spesifik, yang tidak terlalu mudah dan tidak sulit untuk
dicapai. target-target tersebut dapat memperbaiki kinerja
melalui penyediaan tujuan individual spesifik yang harus
diupayakan, penyediaan informasi tentang bagaimana
mereka harus mengarahkan upaya-upayanya, serta penyiapan
standar individual yang dapat menerjemahkan umpan balik
dari kinerja aktualnya.
seluruh target kinerja pada dasarnya dapat menghasilkan
manfaat seperti tersebut di atas, namun pada chapter ini,
hanya berkonsentrasi pada financial performance targets
yang digunakan sebagai bagian dari financial results control
systems.
financial performance targets dapat dibuat untuk perusahaan
secara keseluruhan, atau disusun bagi lower-level
reponsibility centers tertentu.
chapter ini membahas berbagai jenis financial performance
targets yang digunakan perusahaan, serta menguraikan tiga
issue penting :
(1) should a relatively fixed corporate financial objective be
established?
(2) should
financial
target-setting
processes
be
predominately top-down or bottom-up? that is, how
much influence should subordinates have in setting their
financial targets?
(3) how challenging should financial targets be?
Types of financial targets
financial performance targets dapat dibedakan melalui
berbagai cara. 3 (tiga) cara penting adalah :
(1) model-based, historical,or negotiated;
(2) internal or external; atau
(3) fixed or flexible.
(1) Model-based versus historical versus negotiated targets
target-target kinerja secara langsung dapat berasal dari
model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya; atau
didasarkan
kepada
kinerja
historis
(historical
performance); atau berasal dari proses negosiasi antara
bawahan
dan
atasannya.
model-based
targets
menyediakan prediksi atas kinerja yang harus terjadi
kemudian di periode pengukuran mendatang. apabila
model-based targets digunakan pada area dimana berbagai
aktivitas dapat diprogramkan (programmable- artinya
direct and relatively stable, deterministic causal
relationship between inputs and outputs), target tersebut
diistilahkan sebagai engineered targets.

sebagai contoh dalam proses produksi, hubungan


input/output dari bahan baku dapat diperoleh secara
langsung dari spesifikasi produk. beberapa target lainnya
adalah model-based, tetapi tidak engineered sebab
diperlukan adanya asumsi atau peramalan terhadap satu
atau beberapa variabel yang tidak diketahui. sebagai
contoh, profit plans, dibangun melalui model financial
accounting yang memerlukan peramalan-peramalan
penting, seperti total pasar yang tersedia, tindakantindakan pesaing, dan masalah harga.
historical targets secara langsung berasal dari kinerja
periode-periode sebelumnya. seorang manajer diminta
untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari laba tahun
sebelumnya.
terakhir, beberapa target kinerja dapat berupa negosiasi
antara atasan dan bawahannya. negosiasi seperti ini umum
dilakukan karena adanya information asymmetry antara
atasan dan bawahan. para atasan umumnya lebih
memahami mengenai preferensi organisasi secara
keseluruhan serta keterbatasan sumber daya. para
bawahan, di lain pihak, umumnya lebih memahami
mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan
keterbatasan pada level operasi. negosiasi mengenai
target-target kinerja dapat menyebabkan atasan dan
bawahan berbagi berbagai informasi.
result control yang ketat dapat dengan mudah diterapkan
apabila target-targetnya adalah engineered sebab
keterkaitan antara upaya (effort) dan hasil (results) adalah
langsung. konsumsi input lebih besar dari, dan/atau
produksi output lebih kecil dari engineered targets
mengindikasikan adanya masalah dalam kinerja
(performance). para manajer dapat juga menggunakan
historical targets untuk menghasilkan result control yang
ketat apabila proses-proses yang sedang dikendalikan
stabil sepanjang waktu. result control yang ketat akan
bertambah sulit ketika diperlukannya asumsi tentang masa
depan atau jika negosiasi diterapkan.
(2) internally versus externally derived targets
target dapat juga diuraikan sebagai sesuatu yang berasal
dari dalam atau dari luar. beberapa model dari target
kinerja, seperti time-and-motion studies, memusatkan diri
secara internal pada apa yang mungkin dapat
dipertimbangkan di dalam organisasi
dua tipe dari praktek-praktek penetapan target yang
memusatkan diri secara eksternal dan umum diterapkan
adalah target costing dan benchmarking. dengan target
costing, target biaya akan menjadi pendorong harga
(price-driven). target costing ditetapkan, maka pada saat
produk (atau jasa) terjual, perusahaan akan memperoleh
keuntungan yang diharapkan. perusahaan menggunakan
resulting cost targets untuk memotivasi para pegawai
agar bertindak dengan cara-cara sedemikian rupa untuk
menjadikan perusahaan memiliki laba dalam kondisi
pasar yang sangat kompetitif. cost targets tidak memiliki
keterkaitan
secara
eksplisit
dengan
pemberian
penghargaan yang bersifat moneter, namun cost targets
ini dapat mempengaruhi perilaku karena para pegawai
memahami apabila mereka gagal meraih cost targets,

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi

perusahaan tidak akan hidup dan pekerjaan mereka akan


berisiko.
pendekatan penetapan target yang memusatkan diri secara
internal nampaknya cukup baik sebab pendekatan tersebut
berfokus pada variabel-variabel penting, seperti
pemotongan biaya (cutting costs), dan mencari cara
bekerja lebih baik dibandingkan dengan masa
sebelumnya. bahkan, target costing kerap kali lebih baik.
sebagai contoh, di perusahaan yang bersaing pada basis
biaya rendah (low cost bases), target costing sering
muncul untuk mendahului produk-produk dengan harga
yang lebih rendah.
benchmarking adalah proses di mana organisasi
mempelajari praktek-praktek terbaik organisasi lainnya,
serta menerapkan proses dan sistem untuk meningkatkan
kinerjanya. benchmarking menyangkut pembandingan
antara kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis
operasinya dengan kinerja terbaik di industri (pesaing
langsung) atau terbaik di kelasnya (pengakuan perusahaan
atas kinerja terbaik pada fungsi tertentu). setiap aspek
dari kinerja dapat ditiru (benchmarked), termasuk
karakteristik produk atau jasa, kegiatan atau proses
tertentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau
keseluruhan outcomes organisasi.
(3) fixed versus flexible targets
cara lain untuk membedakan-bedakan target adalah dalam
bentuk apakah target itu tetap (fixed) atau fleksibel
(flexible). fixed targets tidak berubah dalam jangka waktu
tertentu, sementara flexible targets akan berubah
tergantung kondisi yang dihadapi selama periode tertentu,
yang dicerminkan antara lain oleh volume kegiatan,
tingkat suku bunga, atau nilai tukar mata uang.
pada level manajemen tertinggi di banyak perusahaan,
financial targets umumnya fixed. para manajer dibebani
tanggung jawab untuk meraih rencana-rencana mereka
apapun kondisi perusahaan yang dihadapi. apabila gagal
melaksanakannya, mereka akan kehilangan beberapa
bentuk penghargaan penting, seperti bonus, otonomi dan
rasa kepuasan.
namun demikian, target untuk beberapa manajer lainnya
lebih sering bersifat flexible. sebagai contoh, manajer
produksi biasanya tidak dibebani dengan tanggung jawab
atas realisasi dari fixed total cost budget. para manajer
produksi hanya dibebani tanggung jawab atas realisasi
flexible budget, yakni total cost budget yang berubah
sesuai dengan volume produksi.
target-target dapat juga dibuat flexible dengan
menyatakannya dalam bentuk relative performance;
yakni berhubungan dengan kinerja atas kondisi usaha
pihak lain yang identik atau mirip. evaluasi dalam bentuk
relative performance mengandung makna bahwa kinerja
para pegawai tidak dinilai berdasarkan tingkat absolut
kinerja mereka, tetapi dikaitkan dengan kinerja pihak lain.
pihak lain dimaksud di sini dapat berupa para pegawai
lain di perusahaan yang melakukan tugas yang mirip, atau
pada perusahaan lain sebagai pesaing.

Major financial performance target issues


pengaruh dari setiap result control system dapat dilemahkan
apabila penetapan target salah atau target ditetapkan dengan
cara tidak tepat. terdapat 3 (tiga) issue penting dalam
penetapan financial performance target :
(1) Should a corporate performance target be
eshtablished?
beberapa
perusahaan
mengembangkan
corporate
financial performance target yang eksplisit dan tanpa
batas waktu seperti 15% return on equity pada top
management level, dan mengkomunikasikan target
tersebut baik kepada seluruh pegawai maupun pihak luar
(para investor).
penentuan corporate financial performance targets yang
formal selama atau sebelum awal proses perencanaan dan
penganggaran memiliki beberapa keuntungan. corporate
targets menyediakan acuan kinerja (performance
benchmark) yang mengingatkan top-level managers
mengenai apa yang diinginkan para pemangku
kepentingan (atau pada situasi yang ekstrim adalah apa
yang diinginkan perusahaan untuk bertahan hidup).
corporate targets menyediakan target yang harus dicapai
dengan susah payah, dan menyiapkan standar yang
berguna untuk menilai keberhasilan atau kemajuan, serta
meningkatkan interpretasi umpan balik tentang kineja
aktual.
komunikasi mengenai corporate targets kepada seluruh
pegawai pada lower-level sebelum mereka terlibat dalam
proses
perencanaannya
masing-masing,
dapat
mempersempit common planning gap antara kinerja
perusahaan yang diharapkan oleh top-level managers
dengan peramalan (forecast) oleh business unit managers.
business unit managers dapat menggunakan corporate
goals yang ditetapkan sebelumnya sebagai pedoman
dalam menyiapkan perencanaannya, memahami bahwa
perencanaan mereka mungkin akan menerima tambahan
pemeriksaan yang teliti jika business unit plans
menjanjikan kinerja yang lebih rendah dari standar
perusahaan.
namun demikian, formulasi dan komunikasi corporate
goals dapat juga menyebabkan berbagai masalah. jika
goals ditetapkan secara salah, para manajer cenderung
untuk mengambil keputusan yang buruk; mereka
berupaya untuk mencari tingkat pengembalian yang tinggi
ketimbang pertumbuhan. apabila goals tidak ditetapkan
pada tingkat yang tepat (at the right level)-terlalu mudah
atau terlalu sulit-goals tersebut tidak secara optimal
menantang; goals tersebut juga dapat menyebabkan para
manajer mengambil risiko yang kurang masuk akal; dan
para manajer tidak diberikan umpan balik yang baik
apakah mereka telah mengambil tindakan-tindakan yang
tepat.
(2) how challenging should financial performance targets
be?
issue utama lainnya mengenai financial performance
targets adalah sejauh mana sulit atau menantangnya untuk
memenuhi target-target dimaksud. untuk tujuan
perencanaan, target yang dianggarkan harus sama dengan

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi

kinerja yang diharapkan, yaitu yang memiliki 50%


kemungkinan pencapaiannya. namun, untuk tujuan
motivasi, target optimal sering berbeda. berdasarkan
suvey diketahui bahwa lebih dari 75% perusahaan
menggunakan anggaran yang sama baik itu untuk tujuan
perencanaan maupun motivasi, sehingga masalah yang
dihadapi oleh perumus sistem anggaran adalah bagaimana
menentukan target yang sesuai untuk tujuan utama
penganggaran atau menyediakan kompromi yang layak
antara tujuan perencanaan dan motivasi.
jika para manajer tidak menetapkan ekspektasi kinerja
yang tinggi, maka orang-orang di organisasi tidak akan
menciptakan hasil yang tinggi (superior).
target-target kinerja dapat juga ditetapkan terlalu tinggi.
berdasarkan riset psikologi diperoleh kesimpulan bahwa
adanya hubungan non-linier antara tingkat kesulitan
meraih target dengan motivasi (atau kinerja) seperti
digambarkan pada figure 9-1.
figure 9.1 relationship between performance target
achievability and motivation/performance

jika target-target dirasa sangat mudah untuk dicapai, pada


hakekatnya tidak ada hubungan antara tingkat kesulitan
meraih target dengan motivasi. tingkat aspirasi orangorang (motivasi dan kinerja) sangat rendah, karena
mereka dapat mencapai target dengan upaya, kegigihan
dan kreativitas yang minimum. tingkat kesulitan untuk
meraih target semakin tinggi, motivasi cenderung
meningkat sampai batas di mana orang-orang tidak lagi
memiliki kemampuan untuk meraihnya. setelah batas itu,
hubungan antara tingkat kesulitan meraih target dengan
motivasi akhirnya menurun. bahkan pada tingkat
kesulitan yang tinggi, kebanyakan orang akan frustasi,
hilang komitmennya untuk meraih target, serta tidak
mengerahkan upaya-upayanya. motivasi berada pada level
yang tertinggi ketika target-target kinerja ditetapkan pada
tingkat kesulitan yang menengah (point a pada figure 9.1),
yang dapat diistilahkan sebagai menantang tetapi dapat
dicapai (challenging but achievable).
dimanakah titik optimal motivasi yang merupakan titik
perubahan hubungan antara tingkat kesulitan untuk
meraih target dengan motivasi? titik optimal ini bervariasi
tergantung kepada tingkat kedewasaan (maturity),
pengalaman (experience), dan kepercayaan pada diri
sendiri (self-assurance) dari masing-masing individu yang
terlibat. banyak penulis menyatakan bahwa rata-rata
kinerja tertinggi cenderung dibenarkan apabila target
sangat menantang-yakni ketika individu-individu merasa,
atau menganggap kurang dari 50% peluang untuk meraih
target. salah seorang penulis menyebutkan bahwa

optimumnya berada pada kisaran 25% dan 4o% peluang


untuk meraih target.
temuan-temuan psikologis di atas menyediakan pedoman
yang bermanfaat untuk menetapkan target-target bagi
orang-orang yang berada pada low organizational levels,
tetapi tidak dapat diterapkan untuk corporate financial
targets yang penting annual profit budgets. hampir
seluruh perusahaan menetapkan annual profit budget
targets, baik pada level corporate maupun profit center,
pada tingkat yang sangat dapat dicapai (highly
achievable).
digabungkan dengan elemen-elemen lain dari mcs, target
anggaran yang sangat dapat dicapai (highly achievable
budget targets) tersebut memiliki beberapa keuntungan
motivasi, perencanaan dan pengendalian, yaitu:
a) manager commitment,
b) protection against optimistic projections,
c) higher achievement,
d) reduced cost of interventions,
e) reduced gameplaying.
a) manager commitment
highly achievable budget targets meningkatkan komitmen
para manajer untuk meraih target-target. kebanyakan
manajer beroperasi pada kondisi ketidakpastian yang
tinggi, kinerja mereka dipengaruhi oleh keadaan-keadaan
yang tidak dapat diduga. relatively highly achievable
targets melindungi para manajer dari pengaruh keadaan
yang tidak menguntungkan dan tidak terduga, serta
memungkinkan mereka melakukan sedikit rasionalisasi
terhadap kegagalan untuk meraih target. para manajer tidak
mempunyai pilihan, tetapi harus memiliki komitmen untuk
meraih target, bagaimanapun kondisi bisnis yang dihadapi.
komitmen yang meningkat ini menyebabkan para manajer
menyiapkan perencanaan anggaran mereka lebih teliti,
serta menyediakan lebih banyak waktu untuk mengelola
(managing) daripada menyiapkan rasionalisasi untuk
menjelaskan berbagai kegagalan.
b) protection against optimistic projections
highly achievable budget targets melindungi perusahaan
dari biaya-biaya yang timbul akibat proyeksi penjualan
yang optimis (costs of optimistic revenue projections).
tahap awal dalam budgeting biasanya adalah penyiapan
peramalan penjualan (sales forcasts). proses produksi atas
barang (atau jasa) kemudian menyesuaikan diri dengan
tingkat penjualan yang diramalkan. apabila anggaran
memiliki proyeksi penjualan yang optimis para manajer
akan didorong untuk mendapatkan sumber daya
(resources) untuk mengantisipasi tingkat penjualan
(aktivitas) yang belum tentu terjadi. beberapa pengambilan
keputusan tentang pengadaan hampir tidak dapat diubah.
biasanya lebih aman untuk meramalkan penjualan (dan
tentunya laba) yang relatif konservatif, dan memperoleh
tambahan sumber daya (resources) pada saat dibutuhkan.
prinsip konservatif ini akan menghasilkan highly
achievable budget targets.

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi

c) manager achievement
highly achievable budget targets membuat hampir seluruh
manajer merasa seperti pemenang. dalam benak para
manajer pencapaian anggaran (budget achievement)
menegaskan batas antara kesuksesasan dan kegagalan. para
manajer yang berhasil meraih capaian anggarannya
diberikan seperangkat penghargaan-bonus,otonomi, dan
kemungkinan promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan
rasa harga diri (self-esteem) juga terdorong. organisasi
memperoleh keuntungan ketika para manajernya memiliki
rasa harga diri yang tinggi dan selalu ingin menjadi
pemenang.
d) reduce costs of interventions
highly achievable budget targets mengurangi biaya yang
ditimbulkan oleh intervensi orbanisasi (cost of
organizational intervensions) oleh para atasan. kebanyakan
perusahaan menggunakan filosofi management-byexception. para atasan melakukan campur tangan dalam
pekerjaan bawahannya, apabila diperoleh petunjuk adanya
penyimpangan yang tidak menguntungkan dari budget
yang telah ditetapkan. apabila 80-90% dari para manajer
dapat meraih budget-nya, perhatian top management hanya
ditujukan kepada beberapa keadaan di mana kesulitankesulitan operasi terjadi.
e) reduction in gameplaying
highly achievable budget targets mengurangi risiko
gameplaying. ukuran yang berhubungan dengan
pencapaian anggaran (budget achievement) pada
kebanyakan perusahaan, termasuk bonus, promosi, dan
jaminan pekerjaan, begitu sangat berarti di mana para
manajer yang mengalami kegagalan untuk meraih
pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat kuat
untuk bermain dengan angka.
risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan
highly achievable budget targets adalah bahwa aspirasi
manajer, serta motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah
dari yang seharusnya. para manajer mungkin tidak
teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara maksimal.
namun demikian, organisasi dapat melindungi dirinya dari
risiko ini dengan memberikan para manajer insentif bagi
yang melampaui target anggarannya.
(3) how much influence should subordinates have in setting
their financial targets?
issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang
financial result control system ketika target-target
dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan
diperbolehkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi
proses penetapan target. issue ini kadang-kadang
diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan
anggaran ini ditetapkan dengan cara top-down atau bottomup.
proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally
bottom-up atau totally top-down, namun terdapat
perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan
dengan kewenangan untuk menetapkan target-target
keuangan (financial targets). kebanyakan, tetapi tidak

seluruh perusahaan melaksanakan proses penetapan target


untuk para manajer melalui pendekatan bottom-up.
membolehkannya para pegawai untuk berpartisipasi dan
memiliki pengaruh terhadap proses penetapan target-target
kinerjanya, memberikan beberapa manfaat.
pertama adalah adanya komitmen untuk meraih targettarget. para pegawai yang secara aktif terlibat dalam proses
penetapan target-target kinerjanya cenderung untuk
memahami mengapa target ditetapkan pada tingkat
tertentu, sehingga mereka akan menerima target dimaksud
serta berkomitmen untuk meraihnya.
manfaat kedua adalah berbagi informasi (sharing
information). pada kebanyakan perusahaan, penetapan
target mencakup juga proses berbagi informasi tentang
kemungkinan-kemungkinan bisnis serta preferensi dan
sumber daya perusahaan. para manajer yang sangat dekat
dengan bisnis, atau para pegawai yang sangat dekat dengan
operasi perusahaan, dapat menyediakan informasi
bermanfaat bagi para atasan tentang bisnis atau potensi
operasi dan risiko. top-level managers dapat menyediakan
informasi tentang prioritas dan keterbatasan korporasi.
manfaat ketiga adalah kognitif (cognitive). orang-orang
yang terlibat dalam proses penetapan target akan memiliki
pengaruh menguntungkan untuk menjelaskan ekspektasi
serta memulai berfikir tentang bagaimana cara terbaik
untuk meraih target. berfikir di sini menyangkut juga
dengan proses pembelajaran, yang dapat menghasilkan
perbaikan-perbaikan dalam proses, dan mungkin juga
inovasi.
Ch10 - Performance-Dependent Rewards (Punishments)
Elemen utama terakhir dari financial result control systems
adalah sistem pemberian penghargaan atau hukuman
(rewards and punishments system) yang dikaitkan dengan
evaluasi kinerja. pemberian penghargaan adalah sangat
penting
karena
pemberian
penghargaan
tersebut
memberitahukan atau mengingatkan para pegawai mengenai
area-area hasil mana yang diinginkan serta memotivasi
mereka untuk meraih hasil di atas target kinerja. sebaliknya,
pemberian hukuman (punishments) adalah penghargaan yang
bersifat negatif karena tidak dicapainya target kinerja.
chapter ini membahas manfaat-manfaat dari performancedependent rewards. kemudian chapter ini juga menguraikan
beberapa bentuk penghargaan yang dapat menjadi bagian
motivational contracts serta membahas kriteria-kriteria untuk
mengevaluasi rewads and punishments systems. terakhir,
chapter ini menjelaskan salah satu bentuk yang umum dari
reward, yakni monetary rewards, dan menguraikan
bagaimana membuat keputusan tentang aspek-aspek penting
dari kontrak dikaitkan kinerja dengan penghargaan.

The Benefits Of Performance-Dependent Rewards


performance-dependent rewards memberikan dorongan
semangat bagi penyelarasan kepentingan pribadi yang
bersifat alamiah dengan tujuan-tujuan organisasi. terdapat 3
(tiga) jenis manfaat pengendalian manajemen :
1. bersifat pemberitahuan (informational). penghargaan
(rewards) akan menarik perhatian para pegawai dan
memberitahukan atau mengingatkan mereka terhadap
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi

Incentive Compensation Systems

Financial Performance Measures and their Effects

Elemen ketiga dalam result control adalah penyediaan reward yakni


desain sistem insentif yang terhubung dengan pengukuran kinerja.
Reward umumnya berkonotasi positif namun dapat juga berarti negatif
(punishment). Reward (punishment) yang digunakan tidak dibatasi
bentuknya pada uang semata namun dapat juga berbentuk nonmoneter
(otonomi, power, penghinnaan, etc)

Tujuan utama organisasi berorientasi laba adalah memaksimalkan nilai


pemegang saham (atau pemiliknya) atau nilai perusahaan. . Result control
yang ideal adalah dalam rangka memberikan imbalan bagi setiap
karyawan terhadap kontribusi mereka pada nilai perusahaan. Karena
mengukur
nilai
sulit
perlu
alternatif
lain
pengukuran
keberhasilan/kinerja karyawan thd perusahaan. PERLU diingat kembali
syarat suatu pengukuran kinerja supaya oke..notably congruence,
controllability, precision, objectivity, timeliness, understandability
and cost efficiency. Secara garis besar proxy yang digunakan sih ukuran
akuntansi yang sayangnya memiliki tendensi untuk dapat mendorong
manajer berfokus pada keuntungan jangka pendek, myopia.

a. Purposes of incentives
Informational: memberikan informasi dan mengingatkan pegawai
akan hal-hal penting apa yang menjadi attensi ( cost, quality, service
growth etc)-> effort directing
Motivational: dorongan agar berperforma baik, mengatasi kejenuhan
dan kemalasan mengerjakan hal rutin-> effort inducing
Personnel-Related: Mempertahankan pegawai terbaik
b. Monetary incentives
Uang slahsatu bentuk terpenting (bukan terbaik) insentif yang dapat
dihubungkan dengan pengukurab kinerja. Terdiri dari 3 kategori:
Kenaikan Gaji-> penyesuaian biaya hidup..atasi inflasi sangat berarti
bagi pegawai, biasanya flat/tahun
Insentif jangka pendek-> Bonus, komisi diberikan atas tercapainya
suatu target atau seseorang berupaya keras sehingga memberikan
perbedaan dengan yang lain. Biasanya berdasarkan % tertentu Juga
dapat diukur menggunakan ukuran non finansial seperti kepuasan
pelanggan. Makin tinggi jabatan makin tinggi bonus dan sebaliknya.
Insentif jangka panjang-> Lebih dari satu tahun pengukuran
kinerjanya, biasanya untuk manajer level tinggi karena untuk
mempertahankan talenta kunci. Bisa menggunakan berbagai ukuran
ROE, ROI, harga saham dll. Yang Berdasarkan saham adalah sbb:
o Stock Option Plan-> kesempatan pegawai membeli saham pada
suatu harga tertentu, bagus untuk mempertahankan pegawai,
meningkatkan kepedulian pada nilai perusahaan, tidak ada
cash keluar juga. Sayangya dapat membuat dilusi pada harga
saham..mengarahkan manajer menggoreng saham juga
tergantung banyak pada pasar.
o Restricted Stock Plan-> Ga perlu beli saham namun dilarang
dijual untuk waktu tertentu
o Performance stock plan-> Memaksimalkan nilai pemegang
saham, mengarahkan pemberian opsi saham sesuai performa.
o Stock Appreciation Plan Mirip Opsi namun tidak mengeluarkan
uang pegawainya
c. Incentive system design
Insentif Formula: Bisa jelas dengan pengukuran yang gamblang atau
bisa subyektif atau dibuat fleksibel dengan kontrak implicit,
pertimbangan motivasional untuk pegawai dan subyektivitas
evaluator kinerja juga dipertimbangkan.
Bentuk Fungsi Insentif..dapat mengguakan upper cutoff kalo sudah
level tertentu bonus akan flat tidak lantas progresif..menjaga gaya
hidup manajer dan tetap mempertahankan hirarki gaji antar level
manajer
Ukuran pembayaran insentif: kombinasi fixed dan flexible atau
komisi dsb..yang jelas ada uncontrollable things disana yang perlu
dipertimbangkan.
d. Criteria for evaluating incentive systems
Agar ideal, sistem reward yang terhubung dengan kineja harus
memenuhi kriteria sbb:
Rewardnya harus yang bernilai (uang, jabatan, kepuasan kerja dll)
Cukup signifikan untuk memiliki efek pada performance organisasi
Dapat dimengerti mekanisme perhitungannya
Timely, tepat waktu jangan terlalu lama..segera setelah pengukuran
kinerja dilaksanakan
Durable..awet efeknya..diingat2 pegawai
Reversible..mestinya dapat dicancel juga kalo salah kasih.
Cost
Efficient..biayanya
masih
dalam
kemampuan
organisasi..makanya kombinasikan yang moneter dan non moneter.
e. Group rewards
Sering tidak memberikan efek yang kuat dan langsung. Ada masalah
free rider.

a. Value creation: the primary goal of for-profit organizations


Pengukuran performance seharusnya go up when value is created dan
go down when it is destroyed. Tapi mendefinisikan nilai sendiri juga
belum fix..apakah yang dimaksud nilai ekonomis??present value cash
flow?? atau accounting income??
b. Market measures of performance
Salahsatu jalan adalah menggunakan proxy yakni harga saham
(market) dan dividen kepada pemegang saham. Sehingga ini menjadi
alat dalam pengukuran kinerja dan digunakan untuk menilai berapa
besar nilai perusahaan dan bagaimana efek kinerja pegawai
terhadapnya.
Harga saham hampir memenuhi seluruh persyaratan untuk menjadi
alat ukur kinerja sayangya ada masalah FEASIBILITY bagi yang tidak
terdaftar dibursa dan CONTROLLABILITY bahwa harga saham tidak
100% berada dalam kendali perusahaan atau manajemen serta harga
saham sendiri tidak selalu MEREFLEKSIKAN kinerja, ada future
expectations disana..Kemudian masalah KONGRUENitas..tidak semua
info tercermin dalam harga saham.
c. Accounting measures of performance
Alternatif lain sebagai proxy mengukur nilai perusahaan adalah melalui
pengukuran akuntansi. Keunggulannya:
Timely basis..tahunan tersedia..tidak nambah cost, presisi dan
objektif
Relatif kongruen dengan tujuan organisasi
Controllabilitynya besar dalam kuasa manajemen
Mudah difahami pengukurannya
Murah
Kelemahan dari sistem pengukuran akuntansi:
Korelasi dengan saham kecil, pada beberapa case ga ada artinya
(RnD pada perusahaan baru misalnya).
Transaction Oriented..tidak semua transaksi mengakomodir
penciptaan nilai
Sangat tergantung pada kebijakan dan pilihan metode2 akuntansi
Konservatif..dapat membiaskan (US GAAP?)
Mengabaikan beberapa nilai ekonomis dan perubahan nilai (inves
pada intangible asset, SDM tidak dapat diukur dgn baik).
Mengabaikan biaya inves di WV dan EC
Tidak memperhatikan profit berkaitan dengan resiko dan
manajemen resikonya
Orientasi masa lalu
Menimbulkan MYOPIA fokus pada laba akuntansi jangka pendek,
lupa pada goal jangka panjang yakni peningkatan nilai.

d. Investment and operating myopia
Males inves untuk jangka panjang karena takut jangka pendek gak
profit dan ilang bonusnya. Sebabnya soal konservatisme akuntansi dan
asset tak berwujud yang sulit dibukukan akuntansi. Parahnya dapat
menuju earning manajemen dengan mengakali kebijakan
akuntansi..utamanya dalam pengakuan pendapatan dan beban. Myopia
operasional juga dapat melalui channel stuffing..kirim barang besar2an
deket tanggal tutup buku untuk meningkatkan penjualan. Myopia
sayanngya juga sulit dibuktikan.



e. Return-on-investment measures of performance


Keunggulan:
Single, Komprehensif sudah mempertimbangkan revenues, cost dan
investment
Bisa digunakan sbg pembanding berbagai lini bisnis
Dapat diperbandingkan dengan industri karena bentuknya %
Familiar..bgmn menghitung dan dan angka yang mempengaruhi
Kelemahan:
Profit akuntansi mengarah pada myopia
Suboptimasi-mengamankan divisinya
Mislead dalam investasi
Menahan aset diatas masa hidup optimalnya ga mau invest yang
baru
Dapat salah alokasi aset ke yg profitable saja..juga masalah asset
leasing.
f. Residual income measures as a possible solution to the ROI
measurement problems

EVA = Modified after-tax operating profit (modified total capital
weighted average cost of capital)
Alternatif namun tetap memiliki problem..Not Economic Income..Tidak
akurat..Tidak juga menyelesaikan masalah controll..intinya juga bukan
solusi yang mujarab.

Combinations of Measures and Other Remedies to the Myopia


Problem
Ini ASUMSI yg musti diperhatikan dalam menyelesaikan problem myopic
menurut buku SPM bahwa the stock market is not myopic (makanya
jadi solusi meski sdh distate bahwa harga saham ya ada
kelemahannya), tapi at least not as myopic as some of them
perceive.
a. Addressing the myopia problem
2 langkah dalam menangani myopia: Fahami bagaimana harga saham
bereaksi dengan pengumuman laba (maksa smoothing income),
gamanship, earning mgt. Yakini harga saham tidak myopic.
Guna mengurangi masalah myopia ini 6subbab berikut menyajikan 6
langkah dari rumah untuk mengatasinya:
b. Measure a set of value drivers: combination-of-measures systems
The short-term, backward-looking, completed-transaction orientation
of accounting measures dikombinasikan dengan future cashflow,
nonfinancial measurement, market share, RnD dll. Kombinasinya bisa
buanyak sekali..yang paling joss dikenal luas adalah BS-nya Kaplan dan
Norton dengan 4 pendekatan: Financial, Customer, Internal, Innovation
and Learning.
Berikut ringkasan masing2 pengukuran:

none of the measurement alternatives is perfect kuncinya itu.


c. Measure changes in shareholder value directly
Alternatif 2 ukur langsung nilai perusahaan dengan economic income
dengan mengestimasikan future cash flow dan mendiskontonya ke
masa saat ini. Spekulatif..masa ngukur sesuatu yang belum terjadi. Sulit
pula membuat prediksi yang presisi.
d. Control investments with preaction reviews
Biar ga takut investasi, beban dipecah menjadi operasional dan
investasi jadi bisa diidentifikasi prestasinya seberapa. Masalahnya
susah juga membedakan keduanya, lagipula keputusan invest ga invest
tidak ditangan satu level mgt.
e. Use improved accounting profit measures
Menggunakan modifikasi dari pengukuran profit akuntansi->
Penggunaan Nilai wajar, mengurangi konservatisme dalam akuntansi.
EVA juga merupakan alternatif menghitung profit. Cara ini perlu
memperhatikan GAAP karena ada yang sejalan dan ada yang tidak dan
juga costnya.
f. Extend the measurement horizon (use long-term incentive plans)
Untuk mengatasi fokus jangka pendek ya diperpanjang masa penilaian
kinerjanya..tahunan lebih baik dari kuarteran..tiga tahunan lebih baik
dari tahunan dst. Problemnya cara ini adalah dunia bergerak
cepat..kelamaan menghitung performance bisa blunder juga.
g. Reduce pressure for short-term profit
Terakhir jangan memaksa manajer mengejar untung jangka pendek.
Komunikasikan untuk meringankan target jangka pendek dengan
kompenasi target jangka panjang. Perlu diwaspadai relaxnya agar tidak
kebablasan sehingga tidak ada tekanan sama sekali untuk perform.
Masalah myopia ini kebanyakan terjadi pada manajemen menengah.
Using Financial Results Controls in the Presence of Uncontrollable
Factors
Sebaik2 merencanakan, dunia bergerak cepat dan relatif tak terkendali
apes kadang terjadi. Adalah tidak tepat membebankan manajemen untuk
menerima segala resiko, ada banyak hal yang tidak berada pada kendali
manajemen, oleh karenanya tidak tepat mereka diukur kinerjanya dengan
itu.
a. The controllability principle
Alaminya manusia adalah menghindari resiko, oleh karenanya ada
beberapa prinsip dalam pengendalian. Semakin tinggi resiko semakin
gede kompensasinya. Pegawai akan cenderung menggunakan SD
organisasi untuk memagari mereka dari resiko (slack, earning mgt,
gameplaying). Buang waktu mendengarkan argumentasi ketika target
tak tercapai akibat sesuatu yg tidak terkendali. Menghadapi resiko
adalah tugas PEMILIK..mereka punya kapabilitas membagi resiko dan
memang mendapat uang/reward dari berhitung resiko..pegawai tidak.
b. Types of uncontrollable factors
Persaingan dan ekonomi,
Pengukuran hasil akhir yang penting, keuntungan (profit), dipengaruhi
oleh banyak faktor yang berubah: permintaan konsumen, harga

c.

d.

barang/jasa, dan biaya untuk menghasilkan barang /jasa. Manajer


harusnya dinilai dari aksinya menghandle perubahan itu kan?
Aksi ALAM, dan
Tidak selalu bencana alam..ada juga peristiwa positif ada juga yang
negatif impactnya. manajer harus bereaksi bahkan ketika jenis
peristiwa yang paling tak terkendali terjadi.
Saling ketergantungan.
Interdependensi menandakan bahwa organisasi atau individu tidak
benar-benar mandiri, dan dengan demikian, hasil yang diukur
dipengaruh oleh unit lain dalam organisasi. Saling ketergantungan
dalam menyediakan barang atau jasa yang dapat diklasifikasikan
menjadi tiga jenis: pooled (sumberdaya bersama) , sequential (output
satu input yg lain), dan reciprocal (saling berinputoutput). Tipe lain
dari saling ketergantungan berasal dari intervensi dari manajemen
lebih tinggi
Controlling for the distorting effects of uncontrollables
Dapat dikurangi dengan dua pendekatan:
Sebelum periode pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan
pengukuran yang dapat dikendalikan karyawan komponen-
komponennya atau setidaknya mempengaruhinya secara signifikan.
Cth: Buat IKU yg sesuai kerjaan, Beli Asuransi, Lakip dipisah dgn
klasifikasi keterkendaliannya.
Setelah periode pengukuran berakhir, mereka dapat menghitung
(atau mengestimasi) dan menyesuaikan efek dari faktor-faktor yang
tidak terkendali dengan menggunakan teknik seperti analisis varians,
penganggaran fleksibel,menyiapkan rencana A, B, C (kontijensi/what if
planning) atau penilaian kinerja subjektif. ( RPE, Peer Comparator)
Other uncontrollable factor issues
Organizations should not have to reward employees for uncontrollable
windfall gains..enak aja.

Corporate Governance and Boards of Directors

Istilah tata kelola perusahaan mengacu pada suatu kumpulan mekanisme


dan proses yang membantu untuk meyakinkan bahwa perusahaan
diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemilik dan berhasil
memenuhi tanggung jawab terhadap stakeholder lain (contoh: karyawan,
pemasok, masyarakat). Fokus tata kelola perusahaan sedikit lebih luas
dibandingkan fokus sistem pengendalian manajemen. Fokus tata kelola
perusahaan adalah dalam mengendalikan tingkah laku top management
dan melalui arahan dari top management mengendalikan tingkah laku
para karyawan dalam perusahaan.
Tata kelola perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu sistem Anglo-American
yang berfokus pada pemilik saham sebagai penerima manfaat, dan sistem
continental European/Japanese yang memiliki perhatian lebih luas
terhadap hak-hak dari stakeholder. Indonesia katanya mirip belanda
(eropa) namun juga tidak 100% mirip, dikenal dgn two tier system
perbedaanya misalnya serikat buruh tidak masuk dalam dewan direksi.
a. The Sarbanes-Oxley Act of 2002
Tujuan tersurat dari Sarbanes-Oxley adalah untuk meningkatkan
transparansi, ketepatan waktu, dan kualitas dari pelaporan keuangan.
Namun, satu hal yang paling signifikan dan paling mahal, ketentuan
dalam SOX ini berisi bagian tentang hubungan pengendalian internal
yang disebut dalam bagian 404. Sebelum adanya Sarbanes Oxley,
pengendalian internal hanya merupakan praktek bisnis yang baik.
Sarbanes Oxley menjadikan pengendalian internal sebagai suatu
persyaratan legal (hukum), paling tidak untuk perusahaan publik di
Amerika Serikat.
b. Boards of directors
Dewan direksi (dan juga pejabat perusahaan) memiliki kewajiban
fidusia untuk mendorong keberhasilan jangka panjang dari korporasi
untuk kepentingan pemegang saham, dan juga kadang-kadang bagi
pemegang utang. Tugas dasar fidusia ini memiliki beberapa elemen:
Duty of Care- tugas untuk membuat/mendelegasikan keputusan
dengan informasi.
Duty of loyalty - tugas untuk memajukan perusahaan atas
kepentingan pribadi.
Duty of good faith - tugas untuk setia dan mengabdi pada
kepentingan korporasi danpemegang saham.

Duty not to waste - tugas untuk menghindari kerusakan yang


disengaja dari nilai pemegang saham.
Best practicesnya: Independent, akuntabel, Jangan kebanyakan
perusahaan, perhatikan hukum, pelajari best practices, gunakan
judgment. Most corporations have at least the following standing
committees: audit committee, compensation committee, and
nominating and governance committees.
Hati2 terbingungkan dengan contoh di US Board (dewan) itu satu..di
Indonesia ada Dewan Komisaris dan Dewan Direksi..cmiiw
c. Audit committees
Komite Audit memberikan pengawasan independen atas proses
pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan auditor
independen. Mereka meningkatkan kemampuan dewan untuk berfokus
secara intensif dan relatif murah (tanpa melibatkan dewan secara
penuh) dalam fungsi-pelaporan keuangan perusahaan. Dalam
perusahaan yang dimiliki secara terbuka, Komite Audit harus terdiri
dari luar (non-karyawan) direksi. komite audit setidaknya harus terdiri
dari tiga anggota independen, masing-masing di antaranya harus
"melek finansial (US).
Komite Audit harus:
Mendapat dukungan dan arahan dari seluruh dewan direksi.
Menggunakan agenda dan mengikuti program kerja formal.
Memiliki setidaknya tiga anggota, tetapi tidak terlalu banyak
sehingga semua anggota dapat berpartisipasi secara aktif
Memastikan komite terdiri dari individu yang "benar".
Bertemu setidaknya empat kali tiap tahun, termasuk pertemuan
preaudit dan postaudit
Mengirim instruksi yang jelas kepada auditor independen bahwa
dewan direksi, sebagai perwakilan pemegang saham, adalah klien
auditor dan sedangkan manajemen bukan.
Mereviu laporan interim, serta, laporan keuangan tahunan. dll
d. Compensation committees
Komite kompensasi menangani masalah yang berkaitan dengan
kompensasi dan manfaat yang diberikan kepada karyawan, dan top
eksekutif. Komite Kompensasi memiliki tanggung jawab fidusia untuk
memastikan bahwa program kompensasi eksekutif perusahaan adil
dan tepat untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi manajer
serta wajar dalam pandangan ekonomi perusahaan dan praktik yang
relevan dari perusahaan sejenis. Kritisnya soal pengukuran kinerja vs
kompensasi..CEO dibanding karywan beda JAUH soal gaji.

Governance->IC->MCS?
Controllers and Auditors
controller dan auditor memiliki peran ganda dalam perusahaan satu sisi
memberi pelayanan bagi manajemen dengan membantu lini manajer
dalam mengambil keputusan dan pengendalian agar dapat menciptakan
nilai tambah bagi pemilik. Sementara peran lainnya ialah pengawasan,
yaitu memastikan bahwa tindakan setiap orang dalam organisasi,
terutama para manajer, adalah sesuai dengan hukum, etika, dan sejalan
dengan kepentingan terbaik bagi organisasi dan pemilik. Somehow dua
peran ini kadang menimbulkan konflik.

a. Controllers
Pada perusahaan, fungsi keuangan dan akuntansi biasanya dikelola oleh
seorang Chief Fiinancial Officer (CFO) atau Vice President Finance (VP
Finance). Pada perusahaan besar, fungsi keuangan/akuntansi biasanya
dibagi antara dua peran, yakni controller dan treasurer (bendahara).
Fungsi treasurer terutama dalam hal meningkatkan dan mengelola modal.
Sementara fungsi controller terutama dalam hal pencatatan keuangan,
pelaporan, dan pengendalian
Controller memainkan peran kunci dalam manajemen lini dan dalam
desain dan operasi dari sistem pengendalian manajemen (SPM). Mereka
ahli dalam pengukuran keuangan di perusahaannya (atau unit bisnisnya),
dan kebanyakan dari mereka adalah anggota kunci dari Tim manajemen.
Dengan demikian, mereka terlibat dalam penyusunan rencana dan
anggaran, perencanaan dan tindakan manajer dalam operasi yang
menantang, serta berpartisipasi dalam berbagai keputusan manajemen,
termasuk mengalokasikan sumber daya, harga, menetapkan kebijakan
mengenai piutang dan hutang, melakukan akuisisi dan divestasi, serta
meningkatkan keuntungan.
Bisakah para controller, yang notabene memiliki keterlibatan tinggi
sebagai bagian dari tim manajemen, mempertahankan tingkat
independensinya untuk memenuhi tanggung jawab fidusia dan
pengawasan manajemen mereka secara efektif?

Gunakan pengawasan Komite Audit dan Auditor Internal


Bentuk pengendalian personil dan budaya
Sistem Insentif yang FAIR.
SOLID LINE dalam Bagan Organisasi..walo dianggap mata2.

controlller yang bekerja buruk merupakan salah satu penyebab dari


kebanyakan skandal besar dan kegagalan perusahaan.
b. Auditors
Audit dapat didefinisikan sebagai proses sistematis atas (1) mendapatkan
dan mengevaluasi bukti secara obyektif sehubungan dengan obyek audit,
(2) menilai tingkat korespondensi atas obyek dan kriteria yang telah
ditetapkan, dan (3) mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang
berkepentingan.Auditor dapat diklasifikasikan menjadi auditor eksternal
dan internal. Auditor eksternal bersifat independen dari manajemen
karena mereka dipekerjakan oleh perusahaan jasa profesional. Auditor
eksternal yang melaksanakan financial audit pada umumnya berasal dari
Kantor Akuntan Publik Auditor internal adalah karyawan dari
perusahaan yang mereka audit. Mereka biasanya direfrensikan sebagai
mata dan telinga manajemen. Banyak ahli berpendapat bahwa
sebaiknya audit internal melaporkan secara langsung kepada komite
audit dari dewan direksi untuk menjamin independensi, kredibilitas, dan
visibility.
Audit memiliki dua nilai utama. Pertama, laporan audit menambah
kredibilitas terhadap informasi yang disajikan kepada user dan kedua
antisipasi atas adanya audit itu sendiri meningkatkan pengendalian (tahu
ada yg ngawasi kerjaanya). Kelemahannya:
Audit secara potensial lebih bernilai ketika mekanisme kontrol lain
tidak berjalan.
Nilai audit menjadi rendah ketika terdapat assessment yang kurang,
karena kualifikasi auditor merupakan hal yang penting.
Audit juga hanya dapat mengukur kejadian di masa lalu.
Audit dilakukan secara berkala, sehingga penyediaan informasi
menjadi terbatas.
Audit juga dapat menyebabkan reaksi negatif, seperti tekanan
pekerjaan. Audit juga membutuhkan biaya yang tidak murah.

Management Control-Related Ethical Issues and Analyses
Etika adalah bidang studi yang digunakan untuk menjelaskan perilaku
yang dapat diterima secara moral. Etika menyediakan metode untuk
membedakan mana yang benar dan salah dan secara sistematis
menentukan aturan yang memberikan arahan bagaimana seorang
individu dan kelompok individu harus bersikap. Etika penting untuk
manajer yang terlibat dengan SPM karena prinsip etika dapat

memberikan arahan yang berguna dalam mendefinisikan bagaimana


pegawai harus bertindak. Jika etika yang baik mampu dikembangkan
dalam organisasi, mereka dapat menjadi SUBTITUSI (pegawai baik tak
perlu dikendalikan) atau paling tidak memperkuat pengendalian.
a. The importance of good ethical analyses
Perilaku tak beretika mahal untuk individu, organisasi, pasar, dan
masyarakat karena menciptakan kebutuhan untuk tambahan hukum dan
standar dari pemerintah dan pembuat aturans erta aturan main ekstra,
review, dan pengawasan dalam organisasi (more action controls).
Manajer tanpa dasar etika yang solid dapat membuat banyak masalah
yang dapat berujung pada tingginya kemungkinan perilaku tidak etis
dalam organisasi. Manajer terkadang gagal untuk mengenali isu etika
apabila isu tersebut timbul. 2) Beberapa orang yang tak terlatih
berusaha untuk menghadapi isu etika dengan aturan sederhana seperti
selalu berkata jujur, atau perlakukan orang lain seperti kamu hendak
diperlakukan oleh orang lain (padahal NILAI pada masing2 individu jelas
berbeda).
b. Ethical models
Utilitarianisme, diciptakan oleh Jeremy Bentham dan muridnya John
Stuart Mill, adalah suatu teori dari segi etika normatif yang menyatakan
bahwa suatu tindakan yang patut adalah yang memaksimalkan
penggunaan (utility), biasanya didefinisikan sebagai memaksimalkan
kebahagiaan dan mengurangi penderitaan.
Model hak dan kewajiban mempertahankan bahwa tiap individu
memiliki hak moral tertentu dalam kebajikan mereka sebagai manusia.
Hak-hak dasar yang sering dikutip dalam masyarakat modern adalah
martabat, rasa hormat, dan kebebasan
c. Model keadilan menyatakan bahwa semua orang harus diperlakukan
dengan sama kecuali jika mereka berbeda dalam hal-hal relevan.
d. Kebajikan (Virtue): Integritas-> Individu dengan integritas memiliki
niat untuk melakukan apa yang secara etis benar tanpa memperhatikan
kepentingan diri sendiri. Loyalitas-> Loyalitas adalah kesetiaan pada
seseorang. Seseorang memiliki banyak loyalitas, untuk orang lain,
organisasi, agama, profesi, dll. Saat loyalitas tersebut terjadi konflik,
maka kekuatan relative mereka menentukan bagaimana mengatasi
konflik tersebut. Keberanian -> kekuatan untuk berdiri kokoh dalam
menghadapi kesulitan atau tekanan
e. Analyzing ethical issues
Berbagai model pengambilan keputusan telah diusulkan, tetapi
kebanyakan melibatkan urutan berikut :
Memperjelas fakta.
Tentukan masalah etika.
Tentukan alternatif.
Bandingkan nilai-nilai dan alternatif.
Menilai konsekuensi.
Membuat keputusan.
f. Why do people behave unethically?
Beberapa orang pada dasarnya tidak jujur
Pelepasan dari ikatan moral. Tidak punya pondasi etis. Ignoran.
Rasionalisasi untuk membenarkan perilaku tidak etis mereka
Tak memiliki keberanian menegakkan etika
g. Some common management control-related ethical issues
Menciptakan anggaran slack, Menyembunyikan info pada atasan
atas semua resiko dan potensi, costly pada stakeholder ATAU tools
untuk melindungi manajer dr resiko dan merupakan bagian dari
negosiasi?
Pertimbangkan: Pengukuran kinerja, target anggaran rigid,
kepentingan pribadi, diketahui supervisor, materialitas dan kode
etiknya bgmn.
Mengelola pendapatan Etiskah? Aksinya ditutupi/tertutup dari
pengguna L/K, Kewajiban disclosed, integritas akuntan, keuntungan
earning mgt jika tidak ada? Ada juga rasionalisasinya..
Pertimbangkan: (1) arah manipulasi (boost, mengecilkan, atau
keuntungan semata halus); (2) ukuran efek (materialitas); (3)
waktunya (kuartal vs akhir tahun, acak waktu vs segera sebelum
sebuah penawaran obligasi); (4) metode yang digunakan (bermain
dengan cadangan, menunda pengeluaran diskresioner, kebijakan
akuntansi perubahan); (5) maksud manajer mengenai jumlah

informasi (dan pengungkapan); (6) kejelasan aturan yang melarang


tindakan; dan (7) tingkat pengulangan (satu kali penggunaan vs
penggunaan berkelanjutan dari tindakan setelah peringatan).
Menanggapi indikator pengendalian yang cacat, dan
Hasil target dan prosedur tindakan memberikan sinyal kepada
karyawan seperti apa organisasi menganggap sesuatu penting, baik
itu keuntungan, pertumbuhan, atau kualitas. Ketika target dan
prosedur tidak didefinisikan dengan baik, mereka benar-benar dapat
memotivasi perilaku karyawan untuk aneh2. Fraud, pencurian,
Myopia..
Menggunakan indikator pengendalian yang "terlalu baik." Memata2i
karyawan, privasi dll,
h. Spreading good ethics within an organization
Kemajuan etika dalam sebuah organisasi biasanya hasilnya secara
bertahap. Pada tahap awal, ketika organisasi kecil, organisasi menjadi
perpanjangan dari pendiri atau kelompok manajemen puncak. Pendiri
bertindak sebagai panutan, mengatur etika, dan biasanya dapat
memonitor kepatuhan karyawan.
Dalam tahap pembangunan berikutnya, organisasi menggunakan
Action Controls akuntabilitas. Spesialisasi tertentu di perusahaan
mengembangkan daftar standar, aturan, dan peraturan tertentu guna
mewujudkan prinsip-prinsip etika yang baik.
Organisasi pada tahap perkembangan etika yang lebih maju
menempatkan penekanan yang lebih tinggi pada personel atau
pengendalian budaya.

The Effects of Environmental Uncertainty, Organizational Strategy,
and Multinationality on Management Control Systems
Premis dasar yang ada pada buku ini adalah tidak ada SPM yang terbaik
yang dapat diaplikasikan pada tiap situasi di setiap organisasi, apalagi
semua
organisasi.
Manajer
terlibat
dalam
mendesain,
mengimplementasikan, dan menggunakan SPM harus memperhitungkan
banyak faktor situasional yang secara individual ataupun secara kolektif,
mempengaruhi baik biaya maupun efektivitas dari berbagai kontrol
manajemen
a. Environmental uncertainty
Enviromental uncertainty mencakup suatu set luas dari faktor-faktor yang
,secara individu maupun kolektif, membuat sulit atau mustahil untuk
memprediksikan masa depan pada suatu area tertentu. Ketidakpastian
dapat muncul dari perubahan (atau perubahan potensial) pada alam (e.g.
cuaca), iklim politik dan ekonomi, atau tindakan dari kompetitor,
pelangggan, supplier (termasuk pekerja) dan regulator. Ketidakpastian
lebih tinggi dimana tingkat perubahan teknologikal tinggi. Ketidakpastian
juga biasanya lebih tinggi semakin jauh kita mencoba melihat kedepan.
Karena itu ketidakpastian lebih tinggi bagi organisasi yang memiliki siklus
bisnis lebih panjang.
Uncertainty makes action controls difficult to use. However, uncertainty
often makes the use of result controls more difficult too, for a number of
reasons.
Result control tidak efektif saat pegawai tidak mengerti bagaimana
untuk menghasilkan hasil yang diinginkan.
Bahkan saat pegawai mengetahui bagaimana untuk melakukan lebih
baik, result controls tidak akan efektif secara optimal kecuali target
yang menantang dibuat secara tepat.
Ketidakpastian dikombinasikan dengan penggunaan resul tcontrols
menyebabkan pegawai menanggung risiko bisnis.
Ketidakpastian yang tinggi cenderung untuk memiliki beberapa efek
yang luas pada struktur organisasi dan pengambilan keputusan dan
pola komunikasi, dan efek ini meningkatkan kompleksitas dari risiko
manajemen.

b. Organizational strategy

Corporate Strategy
Karakteristik penting yang membedakan perusahaan yang melakukan
diversifikasi ke bisnis terkait adalah adanya saling ketergantungan
yang tinggi di antara unit-unit bisnis mereka. Karakteristik penting

yang membedakan perusahaan yang melakukan diversifikasi ke bisnis


dengan yang tidak terkait adalah asimetri informasi yang relatif tinggi
antara unit manajemen perusahaan dan unit manajemen bisnis sebagai
manajer perusahaan adalah tidak dapat selalu diinformasikan dengan
baik tentang semua perkembangan di semua bidang operasi unit bisnis
mereka yang beraneka ragam.
Oleh karena itu, manajer unit bisnis di perusahaan-perusahaan ini lebih
sering menerima bonus yang ketat didasarkan pada kinerja keuangan
unit mereka sendiri, bukan yang didasarkan pada kinerja perusahaan.
Bussines Strategy
Bagaimana sebuah perusahaan atau entitas dalam perusahaan (sering
disebut unit bisnis strategis) memilih untuk bersaing di industri dan
mencoba untuk mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan
pesaingnya. Strategi literatur membedakan dua strategi kompetitif
utama:
o Kepemimpinan Biaya (costleadership) dan
o Diferensiasi.
c. Multinationality
Organisasi-organisasi
multinasional
atau
multinationalorganizations(MNO) merupakan organisasi-organisasi
yang beroperasi di lebih dari satu negara. Dalam melaksanakan
kegiatan bisnisnya, setiap MNO harus memahami bagaimana cara
terbaik yang dapat mereka lakukan untuk mengadaptasikan praktik-
praktik manajemen mereka. Apabila pemilihan Sistem Pengendalian
Manajemen (SPM) tidak tepat, maka organisasi akan mengalami
kerugian karena akan mendorong pegawai untuk bertindak tidak
sesuai dengan keinginan perusahaan.
Tiga faktor utama yang mempengaruhi keputusan pemilihan SPM,
yakni :
budaya,
budaya itu terdiri dari empat dimensi, yakni individualisme, jarak
kekuasaan
(powerdistance),
penghindaran
ketidakpastian
(uncertaintyavoidance), dan maskulinitas.
institusi, dan
Institusi-institusi lokal di suatu negara sangat berpengaruh terhadap
rancangan SPM yang akan digunakan oleh perusahaan. Sesuaikan.
kondisi lingkungan bisnis di suatu negara.
elemen lingkungan bisnis yang mempengaruhi perancangan SPM
suatu perusahaan adalah ketidakpastian, inflasi, serta ketersediaan
pegawai yang kompeten.
Evaluasi kinerja manajer
Jenis pengendalian yang utama terkait masalah ini adalah apakah
perusahaan induk memutuskan untuk melimpahkan risiko
pertukaran mata uang asing kepada manajer MNO atau tidak dan
bagaimana manajer di perusahaan lokal dievaluasi.