Planificacin estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular,

implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin
llevar a cabo sus objetivos
Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del
negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la
organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias
alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera
que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de
una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin
y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que
fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar
acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.
Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de
planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los
usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las
estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la
relacin existente entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades
identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo
comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin.

La Planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e

implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. Dentro de los
negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa
(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa
de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo
algunas aplicaciones. La Planeacin estratgica debe ser para las
organizaciones de vital importancia, ya que en sus propsitos, objetivos,
mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organizacin
debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas,
mismas que se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las
deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos
escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y
con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y
cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los
autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos
indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a
menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico
y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una
cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser

resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende
del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en
cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el
conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o
agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el
ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por
uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La
congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con
cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para
formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un
propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a
largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener,
situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso
previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo,
se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propsitos puede crear una escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de
modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin
deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn
seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los
objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una

organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;

debera ser nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Debe ser medible en trminos de su efectividad

Definicin[editar]
La planeacin estratgica se puede definir como lo que algunos llaman el arte
y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos. Estrategia es la
determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la
asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff 123 La
estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern

necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter Planeacin proceso

mediante el cual se analiza la situacin externa e interna de la empresa,
estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para
lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los
altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel ms
general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal
debe estar comprometido para que la planeacin resulte un xito. La
planeacin se proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en
observacin para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes
durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando
se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones
darn ms certeza de poder conseguir una planeacin estratgica. La
educacin es y ser uno de los temas ms importantes en la sociedad y se
encuentra muy relacionada a la planificacin estratgica, ya que a raz de ella
la humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los aos han ocurrido
cambios a nivel educativo que atienden las aspiraciones o necesidades de una
sociedad, lo que implico un llamado a instrumentar la educacin y surgir un
programa regido por una serie de normas estructuradas y sistemticas ya que
conlleva una serie de pasos para su aplicacin y va destinado al desarrollo e
implementacin de planes en este caso de estudio para lograr alcanzar
propsitos u objetivos dentro de la educacin. Cuyo fin es organizar todos los
materiales tcnicos y humanos dentro o fuera de la institucin con un objetivo
principal el cual es obtener una enseanza y aprendizaje que fortalezca al
estudiante y la sociedad gracias a que se puede planificar y guiar de manera
estratgica todos los contenidos, pudiendo desarrollarse secuencialmente y
cumpliendo con cada aspecto paso por paso.
Caractersticas[editar]
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos.
Las estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin.
Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y
siempre son de largo plazo.
Planificacin debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia
dnde quiere llegar. Cuestionarse como es que lograr hacer sus objetivos y
aplicarlos de una forma correcta. Ser auto crticos y estar abiertos a la
creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qu recursos
se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber
quines integrarn el proceso y que rol se les asignar dentro del mismo.
Conocer la misin y visin de la misma Analizar a la competencia mediante un
FODA para una plantacin ms exitosa, fijar estrategias adecuadas a la
empresa, tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones ms
concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las
correcciones pertinentes de la relacin entre el ser humano
Funciones[editar]

Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeacin

estratgica en la educacin a cargo del Estado; Promover la realizacin de
estudios y Programas estratgicos acordes a las prioridades y objetivos del
Sistema Educativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan el
aprovechamiento de los recursos pblicos destinados a la educacin; Proponer,
en trminos de la Ley de Educacin del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo,
objetivos y metas del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas
de informacin relacionados con la planeacin y programacin del sector
educativo; y las dems que le confiera el Director de Planeacin e Investigacin
Educativa.
Planeacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto
externas como internas. Todas las empresas micro, pequea, mediana o grande
deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad,
para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.
Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeacin y
Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus
en el cliente, crear satisfaccin ms que una compra de productos o servicios.
La satisfaccin hace que te recomienden y por ende da como consecuencia
aumento de ventas y mayor cartera de clientes
Declaracin de misin y declaracin de visin
Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de
misin o declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en
trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la
organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15
20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaracin
de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de
programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin
que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el
trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las
declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que
se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra
misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos
del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere
cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a
nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como
proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por encima de la
media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las
declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una
declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una
declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una visin de subir

al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin describira

esta escena..
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena

Que describa el futuro

Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

Que incluya aspiraciones que sean realistas

Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organizacin de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder
comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin,
actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a
corto plazo que estn orientados hacia la visin. es planear algo con un
proceso de estrategia.
Consultoras de Estrategia[editar]
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras
vinculadas a la Administracin o Psicologa de las Organizaciones, los cuales
asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es
la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las
necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa
suele ser tomada por empresas de menor porte.
2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y
dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos
planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya
probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una
estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra
directamente en el corolario de los resultados sino en el diseo de estos planes
solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa

suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran

porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso
que hay a la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las
organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos
aos pero tambin como otros caen y derrumban la economa. El exceso de
informacin un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se
detengan a pensar y planear estratgicamente. La planeacin estratgica es
una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de
hoy.
Planeacin de estrategias[editar]
Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y establecer los planes de
accin para conseguirlos, mediante recursos, plazos etapas y mediciones. La
planeacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que
no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea
de propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el
proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las
metas propuestas. El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora
de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de
adhesin que consiste en el conjunto de los actores depender en gran medida
del nivel de participacin con que se implemente.
El proceso de planificacin, como una de las funciones del ciclo
directivo[editar]
El proceso de planificacin, como una de las funciones del ciclo directivo, su
importancia, y su trnsito desde la planificacin estratgica, la planificacin
anual hasta la expresin presupuestal. Se expone a continuacin algunas de las
definiciones que sobre estos tres tipos de planes (plan estratgico-plan anualpresupuestos), dan algunos autores, as como el vnculo necesario que debe
existir entre los mismos.
Se toma, como ejemplo, el comportamiento del proceso de planificacin en
Cuba, a travs de los documentos rectores que lo regulan.
La planificacin es considerada la primera funcin del ciclo
administrativo, est estrechamente ligada a las dems funciones
organizacin, direccin y control sobre las que influye y de las cuales se
retroalimenta en todo momento y en los diferentes niveles de la organizacin.
Esta funcin, determina por anticipado, cules son los objetivos que deben
cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico
para proyectarse al futuro, comienza por establecer los objetivos y detallar los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible, adems

determina a donde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo y en

qu orden.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones, a nivel
mundial, reconocen la importancia de la planificacin para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Por eso, la elaboracin de los planes estratgicos es
considerada una actividad de alto nivel, en el sentido de que la mxima
direccin, debe participar activamente, ya que, tiene la visin y cuenta con la
informacin y el conocimiento necesario para proponerlos. Este proceder
facilita el incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la
improvisacin.
En Cuba desde el comienzo de la Revolucin se reconoce el papel de la
planificacin, y se decide darle al ao 1962 el nombre de Ao de la
Planificacin, lo que demuestra el lugar y la importancia dada por el estado al
tema de la planificacin.
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado
sobre el proceso de planificacin, as tenemos por ejemplo:

Smith (2006) advierte que el trmino planificacin estratgica se

considera tpicamente como un proceso formal, dilatado, complejo y
costoso que se realiza por los ejecutivos de una organizacin o por una
lite -grupo de planificadores-; que sesga su potencialidad como proceso
interactivo y participativo.

Steiner (1983) la define como el proceso de identificar y establecer los

objetivos y metas de una organizacin.

Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una

organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para
alcanzarlas a partir del anlisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.

Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso

como la determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y
estrategias de la organizacin.

Segn Garca, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones

coherentes, unificado e integrado, generalmente recogido en un plan
formal, que: determina y revela el propsito de la organizacin en
trminos de objetivos a largo y corto plazo, programas de accin y
prioridades en la asignacin de recursos, reconoce los segmentos de
negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e
identifica los nuevos segmentos donde debera operar en el futuro,
intenta alcanzar, en relacin con sus competidores una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios,
pretende responder a las amenazas y oportunidades que plantea el
entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

En resumen, se define el planeamiento estratgico como aquel proceso

mediante el cual una organizacin establece misin, visin, objetivos y
estrategias, sobre la base del anlisis del entorno, con la participacin del
personal de todos los niveles de dicha organizacin. Las estrategias estarn
basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la
organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas detectadas. Es un plan a largo plazo, con enfoque al futuro.
Concepto[editar]
El concepto de planeacin estratgica est referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que
se generan de las condiciones externas a una organizacin y de su realidad
interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso por
consecuencia lo es.
Caractersticas[editar]

Proceso continuo, flexible, integral.

Responsabilidad de la directiva.

Participativo.

Pensamiento estratgiconmeros

Entornoempresa

Administracin Estratgica

Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional.

Funciones[editar]
Orientar a la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y
para la sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que
ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual
deber precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su
cartera de productos /mercados.
Importancia[editar]
La planificacin estratgica es importante para las empresas porque une las
fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una
direccin para cumplir con los objetivos. Un plan estratgico es un mapa de
ruta para una empresa. Incluye las metas y los objetivos para cada rea crtica
del negocio, entre los que se encuentran la organizacin, la administracin, la
mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las
finanzas. Estas reas comerciales se distribuyen en un sistema integrado que
permite que la organizacin pueda trazar una ruta de manera exitosa y
encaminarse a cumplir sus metas.

Estrategia en el desarrollo de las empresas[editar]

Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez ms conscientes el
que la implementacin de una administracin estratgica en el seno de las
organizaciones, implica la definicin de un proceso administrativo para crear y
mantener una relacin viable entre las empresas y su entorno, a travs de la
creacin de objetivos, metas, propsitos, estrategias de crecimiento, planes de
cartera de negocios para las operaciones de la compaa y todos los efectos de
las variables circundantes.
Tngase presente, que manejar estratgicamente la empresa es hacer que la
estrategia oriente todas las decisiones de la organizacin hacia sus fines y que
en funcin de ellas se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la
estructura de la empresa reflejada en su organigrama.
Concepto de planificacin estratgica segn algunos autores[editar]
Ander-Egg
En la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la
direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar
determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y segn
la intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de
planificacin en su realizacin concreta. De este modo, el diagnstico inicial
que implica el proceso, que considera tanto factores internos (de la
organizacin) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la
institucin); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
cada uno involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se
persiguen de acuerdo con el esquema que el diagnstico plantea. Sin embargo,
y como ya se ha sealado, a pesar que el diagnstico involucra variados
factores, stos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre
es el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser
flexible y adaptable.
A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes
entre la planificacin normativa, que marc una importante etapa del
desarrollo de esta herramienta, y la planificacin estratgica.
Determina a la planeacin estratgica como un problema tcnico que:
Bsicamente es un problema entre personas
Los planes, programas y proyectos expresan lo posible
Centrado en la lgica de la realizacin
Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes actores
sociales
Enmarca la importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos y
las personas involucradas

El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin, no se cristaliza en

un plan", exige permanente seguimiento de la coyuntura poltica, econmica y
social
La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes actores
sociales implicados.
Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de los diferentes
actores sociales que, de una u otra forma estn interesados o implicados.
Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los
procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan.
El punto de partida es la situacin inicial que explica la situacin problema,
expresada en un diagnstico.
El punto llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el
tiempo.
Se parte del supuesto de que el sistema social est integrado por personas que
tienen su propia escala de valores y establecen lo que es bueno o malo del
objetivo a alcanzar
El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica,
coexistiendo con otros actores sociales.
No hay monopolio en la elaboracin del plan, sino que coexisten varios planes
en competencia
Los actores que planifican no controlan por s solos la realidad planificada.
Hax y Majluf
Estos autores hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo
de las diversas partes que se vern involucradas en el proceso de generacin e
implementacin del plan; razn por la cual la planificacin estratgica recalca
la importancia de la participacin en todo momento como mtodo de
involucramiento y de generacin de identificacin, compromisos y voluntades
que en su conjunto permitirn el xito de la iniciativa Adems, estos autores
sealan que el proceso de planificacin estratgica es un esfuerzo
organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin
de la estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su
ejecucin, lo que indica el carcter central que tiene la planificacin como eje
de la estrategia que se implementar, ya que es sta la que entrega los
lineamientos fundamentales para la definicin de la misin, visin y objetivos
que la institucin, dentro del esquema sealado, pretende lograr. Hax y Majluf
definen los distintos niveles jerrquicos dentro de la organizacin que
participan en el proceso de planificacin, diferencindose unos de otros en el
grado de importancia y responsabilidad que cada uno tiene adems de,
obviamente, las funciones que cada uno desempea.

De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativo, de

negocios y funcional de la organizacin. A partir de lo anterior, estos autores
entienden la planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional bien
definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de
una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin
Cynthia Bendlin
La define como la focalizacin y administracin eficientemente de los recursos
de una empresa/ institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de
objetivos a largo, mediano y corto plazos, con una visin sistmica y la
participacin de los actores involucrados un proceso de evaluacin
sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias
Brevemente, se podran sealar tres modelos metodolgicos (esto es
decisiones estratgicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de
manera diferente en la planificacin urbana y social de la gestin de las
ciudades:1

Planificacin Estratgica Situacional (PES).

Planificacin Participativa y Gestin Asociada - Planificacin Intersectorial

Participativa y Estratgica (PPGA).

Planificacin Estratgica (PE)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la
planificacin centralizada, con mayor vigencia en las dcadas del 60 -70.
No se llega a plantear la participacin social, sta no es condicin, y los
sectores que participan practican situaciones de poder compartido. El
diagnstico es de tipo Situacional.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro poltico del Estado capaz de
dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado.
Los resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un
planificador, un poltico-tcnico.
En cuanto a la Planificacin Participativa y Gestin Asociada (PPGA)
Su origen est dado en la educacin popular y la preocupacin ambiental en el
desarrollo, dcadas del 70 y 80 (UNESCO / UNEP); la participacin
comunitaria es condicin, al igual que la intersectorialidad, la reduccin de
diferencias, y la simultaneidad. Su diagnstico es situacional, dialgico; el rol
de planificador lo realiza un grupo multiactoral mixto (poltico, tcnico,
comunitario) y flexible, que articula recursos y trabajos diversos, co-autor del
Plan. La institucionalidad est construida por acuerdo de actores, obteniendo

como resultado un proyecto viable y tambin la produccin de un tejido social

activo: una red de planificacin.
La Planificacin Estratgica (PE)La Planificacin Estratgica (PE) tiene su
origen en la Universidad de Boston, y en el mbito de las empresas privadas,
en la dcada del 90.
La participacin de la comunidad se da a travs de una consulta
institucionalizada y corporativa. Los sectores participan a partir de la
agregacin de actores locales por temtica. El diagnstico es de tipo
tradicional.
El rol y tipo de planificador es un equipo tcnico especializado contratado por
el gobierno: emprendedores urbanos, y en este marco, la institucionalidad
est dada por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su
resultado es un libro de difusin orientado a inversores, cuyo autor es el equipo
de expertos.
planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en
marcha de distintos planes operativos por parte de
las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y
metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.

Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por

lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo
contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la
planeacin estratgica falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre
las dcadas del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas
de las empresas. La gestin o management comenz a exigir
la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo y
cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su
introduccin al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los
productos cada vez ms breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser

una faceta fundamental de las empresas en su bsqueda de mayor

competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer
(las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la
gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las
necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les permita
interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin.
Tipos de planes estratgicos

Los planes estratgicos de una empresa

pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende estrictamente de la
magnitud de la compaa debido a que la planeacin responde a la cantidad de
actividades que debern realizar las diversas partes de la empresa, las cuales
suelen estar divididas en jerarquas que abarcan desde niveles inferiores a
superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la
prctica, sean analizados detenidamente y se hallan trazado adecuadamente
las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente
los recursos econmicos dispuestos para eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse
efectivos en un tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo
del tiempo, ya que los cambios en el ambiente del negocio perduran; por eso
se dice que la planeacin estratgica pertenece a un proceso continuo y debe
ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el buen
desempeo de estos planes.
De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no
intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a
determinadas problemticas del presente; por lo tanto, no se encarga de
pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales que
pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las empresas
deben revisar anualmente su planeacin estratgica y crear nuevos planes
para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el presente; adems
anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse en las exigencias
que cada etapa tiene.

Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes

funcionales en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque
est puesto en guiar a la empresa en un determinado tiempo teniendo en
cuenta sus recursos y el entorno en el que se desarrolla, para lograr
alcanzar las metas planificadas.
Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica
un programa estratgico de planeacin es necesario que todas las partes
que se vern involucradas en l tengan a su disposicin las metas que se
esperan alcanzar y la forma en la que se trabajar. Generalmente se les
entrega un documento escrito con todo lo que la empresa espera de este
programa y qu expectativas tiene puestas en cada parte.
La planeacin (o planificacin) estratgica es el proceso a travs del cual se
declara la visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su
situacin externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se
formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un

contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

En tanto y como les deca, una estrategia es plausible de ser aplicada y

necesaria en diferentes mbitos, como ser el militar y el empresarial, por
nombrar tan slo algunos de los ms comunes y corrientes para nosotros.

En el campo puramente militar, la estrategia se entiende como el arte, del cual

por supuesto gozan unos pocos, de dirigir las operaciones militares en un
enfrentamiento armado y claro, llevarlas a buen puerto para conseguir la
victoria que es en este caso, el militar, el tan ansiado fin de la estrategia. La
persona que tenga a cargo una operacin militar deber ocuparse, como parte
integrante de la estrategia, del planeamiento y la direccin de la campaa
blica, as como tambin de la disposicin y el movimiento de las fuerzas
propias, tanto en su propio campo como y lo ms importante, en territorio
enemigo, que suele el terreno ms peligroso y proclive a ser atacado sino
existe una buena planificacin al respecto. Y junto con la tctica y la logstica,
se dice que la estrategia es una de las tres patas que conforman el arte de la
guerra. Esta realidad se reconoce desde tiempos inmemoriales, siendo acaso
los orientales quienes lograron capitalizarla en su forma ms notable. As, los
chinos y su Arte de la Guerra, por un lado, y los rabes con su estrategia de
expansin geogrfica y cultural durante la Edad Media, por el otro, son
smbolos contundentes de la importancia de la estrategia en trminos del
despliegue militar desde antao. En la actualidad, la estrategia comprende a la
inteligencia y la contrainteligencia como fenmenos indispensables, en
especial en el mbito de las grandes potencias geopolticas.
Y por el otro lado, en el terreno empresarial, lo que suelen implementar las
empresas para cumplir efectivamente con la consecucin de sus metas y fines,
es lo que se denomina plan estratgico, que no es otra cosa que un documento
oficial que emitir la propia empresa a travs del cual, sus responsables,
plasmarn la estrategia que seguirn en el corto plazo, por esto es que un plan
de este tipo tiene una vida til de aproximadamente unos 5 aos como
mximo. En el plano financiero, la estrategia involucra el uso de los recursos
disponibles en inversiones variadas para intentar incrementar el stock
empresarial en el contexto del menor riesgo posible. Por otra parte, en el
mbito laboral, la estrategia permite una mejor rentabilidad del recurso
humano, en relacin con la produccin de los empleados y su ptimo
rendimiento.
Pero la estrategia, adems de ser esencial en estos casos como expusimos,

tambin lo es para un juego, ya sea este un juego de tipo mesa como es el

caso del ajedrez, en el cual la inteligencia y la estrategia van de la mano. Con
esta misma lnea de pensamiento, estos conceptos se aplican en un juego en
equipo, como es el caso del ftbol, que implicar tambin adems del
despliegue fsico, la implementacin de una estrategia, generalmente y
siempre en manos del entrenador, para ganar un partido. En este deporte en
particular, la estrategia suele ser ms que relevante, ya que una correcta
disposicin sobre el campo de juego facilita que incluso conjuntos que son ms
dbiles puedan lograr una victoria sobre equipos de menor nivel tcnico y
fsico. As, una estrategia de cuidado del baln y de adecuado despliegue
defensivo ha permitido que escuadras de escasa capacidad ofensiva lograran
empates o incluso triunfos en terrenos de juego enormemente difciles y contra
equipos de podero histrico. La homologa entre la estrategia militar y la
estrategia aplicada en un partido de ftbol ha dado lugar a la aplicacin de
motes o apodos a los jugadores que claramente se han originado de la jerga de
la milicia ("mariscal", "gladiadores" o, inclusiva y con contudencia,
"estratega"...)
... via Definicion ABC http://www.definicionabc.com/general/estrategia.php
Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que
una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los
fines que busca una empresa, las estrategias son los medios a travs de
los cuales pretende alcanzar los objetivos.
Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los altos niveles de
una empresa (por ejemplo, por los dueos o altos directivos de sta), pero lo
cierto es que la formulacin de estrategias se da en todos los niveles.

Asimismo, se suele pensar tambin que las estrategias deben presentar cierto
grado de dificultad en su formulacin o ejecucin para ser consideradas como
tales, pero lo cierto es que toda accin que tenga como propsito alcanzar un
objetivo puede considerarse una estrategia.
En general, a travs de la aplicacin de estrategias, una empresa busca
aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a

las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o

eliminar sus debilidades.
Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen
contar con las siguientes caractersticas:

son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos,

financieros, fsicos y tecnolgicos) con que cuenta la empresa.

guan al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el

menor tiempo posible.

son ejecutadas en un tiempo razonable.

estn alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de

la empresa.

Bsicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las estrategias

organizacionales y las estrategias funcionales.
Estrategias organizacionales
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar
objetivos organizacionales tales como ser la empresa lder en el mercado o
lograr una mayor participacin en ste.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por
ejemplo, por los dueos o altos directivos), y suelen comprender las estrategias
competitivas y las estrategias genricas de Porter.
Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con
el fin de lograr un mayor control de la distribucin o venta del producto
al consumidor final (estrategia de integracin hacia adelante).

adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de
encargarse del suministro de los insumos que se necesitan (estrategia
de integracin hacia atrs).

adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores

recursos y una ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia
de integracin horizontal).

incursionar en nuevos mercados geogrficos (estrategia de desarrollo de

mercado).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de nuevos

productos relacionados con los productos actuales; por ejemplo,
televisores con equipos de sonido (estrategia de diversificacin
relacionada).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de nuevos

productos no relacionados con los productos actuales; por ejemplo,
electrodomsticos con joyas (estrategia de diversificacin no
relacionada).

vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la

que mejor rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de
desinversin).

declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la

empresa (estrategia de liquidacin).

competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del

mercado (estrategia de liderazgo en costos).

competir en base a diferenciacin ofreciendo productos considerados

nicos y novedosos (estrategia de diferenciacin).

enfocarse en un mercado especfico con el fin de especializarse en ste

y lograr una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).

formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o
aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha presentado
(estrategia de empresa conjunta).

Estrategias funcionales
Son estrategias que afectan un rea funcional especfica de la empresa y
permiten alcanzar objetivos departamentales.
Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa (por
ejemplo, por los gerentes de rea o administradores), y se suelen clasificar en
estrategias para cada rea funcional de la empresa (por ejemplo, estrategias
de marketing).
Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:

dotar de nuevas caractersticas o atributos al producto.

cambiarle el diseo al producto.

lanzar nuevos servicios complementarios al producto.

disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.

aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia

o aumentar la sensacin de calidad del producto.

abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura
del producto.

lanzar nuevas campaas publicitarias con el fin de lograr una mayor

exposicin del producto.

lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.

utilizar nuevas tcnicas de motivacin con el fin de aumentar la

productividad del personal.

utilizar nuevos programas de capacitacin con el fin de aumentar las

competencias del personal.

establecer nuevos sistemas de informacin que permitan una mejor

comunicacin interna.

hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.

acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en

base a los objetivos de la empresa, los factores o aspectos del entorno que
podran tener influencia en sta, y la capacidad y los recursos (humanos,
financieros, fsicos y tecnolgicos) con los que cuenta.
Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan alcanzar
los objetivos, teniendo en cuenta tambin los factores del entorno que podran
tener influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con los que
cuenta, adems de otros aspectos tales como sus polticas, valores y cultura.

Una tctica es, en trmino generales, un mtodo empleado con el fin de

obtener un objetivo. Originalmente se entiende como tctica la parte del arte
militar que trata sobre el empleo de los medios de accin en el campo de
batalla: la actuacin de los mandos y sus tropas en relacin con el enemigo
existente y con las misiones a su cargo. Sin embargo, el uso de este trmino
hace tiempo que se ha extendido, con su significado ms general, a otros usos
y campos tanto tericos (como por ejemplo la economa, el comercio o
los juegos) como prcticos (como la negociacin o la navegacin).
DEFINICIN DETCTICA
Tctica es el sistema o mtodo que se desarrolla para ejecutar un plan y
obtener un objetivo en particular. El trmino tambin se usa para nombrar a la
habilidad para aplicar dicho sistema.

La tctica ayuda a poner en orden los recursos en pos de un fin. De esta

forma se reduce el margen de error ya que se minimizan las acciones
espontneas o impensadas y se puede poner en prctica aquello que ya se
practic y entren.
Cabe mencionar que el concepto naci en el mbito militar. En este sentido,
la tctica militar es el plan que supone la puesta en marcha de lo establecido
por la estrategia. Estos dos vocablos (tctica y estrategia) suelen utilizarse
como sinnimos, aunque la estrategia es un esquema que se implementa para
intentar alcanzar los objetivos y la tctica es la forma prevista para alcanzar
dichos objetivos.
Una Tctica es una estrategia que se realiza predeterminadamente destinada
a cumplir un objetivo, siguiendo una serie de pasos y cumpliendo una serie de
pasos que deben ser descritos y entendidos por las personas involucradas en
el proyecto. Cuando una idea surge, se desarrollan pasos de un proceso que
debe seguirse para as llegar a la conclusin del asunto. Las tcticas por lo
general son diseadas con un mtodo en especfico, cuyo procedimiento
garantiza resultados precisos.
n la administracin y en el rea empresarial, la planeacin tctica est
ligada con la formulacin de planes a corto mediante el empleo de diferentes
medios y a acciones especficas que llevan alcanzar los objetivos pretendidos
por la empresa. A su vez, la planeacin estratgica trata sobre el conjunto de
actividades planificadas para establecer los objetivos y metas que debe de
cumplir la empresa a largo plazo.
Se conoce con el trmino de Tctica al conjunto de mtodos utilizados para
lograr la concrecin de un objetivo.

Casi siempre al concepto de tctica se lo suele confundir con el de estrategia y

es porque hay una muy delgada lnea de separacin entre ambos. Para poder
utilizarlos correctamente y no indistintamente como suele suceder es til saber
que la principal diferencia es que tctica implica una accin ms especfica, por

ejemplo, a instancias de un enfrentamiento militar, reducir a punto cero las

fuerzas militares rivales ser la estrategia y la tctica es la accin realizada en
un lugar concreto, un ataque sorpresa a las instalaciones militares, entre otros.

En tanto y a propsito de esto, ser en el mbito militar en el cual ms se

emplea el concepto, dado que originalmente all la tctica ser la accin o
mtodo que se emplea a la hora de tener que enfrentar a un enemigo en el
marco de una batalla o enfrentamiento blico y que este plan elegido sea el
que mejores resultados se considera puede llegar a producir.
Pero, en la actualidad, la tctica ha dejado de ser un concepto eminentemente
vinculado al contexto militar y otros tantos campos de accin lo han adoptado
como propio, aadindole nuevas aristas pero manteniendo siempre la esencia
del mismo.
La economa, el comercio, los juegos de cualquier tipo, el deporte, la
navegacin y la negociacin son algunos de los mbitos que emplean
activamente tcticas.
Por ejemplo, en materia econmica, de negocios y hasta del comercio, la
tctica ser una de las principales herramientas a disposicin de gerentes,
dueos, etc., con la cual se contar para poder llevar a cabo un buen negocio,
es decir, el empleo de la tctica, consciente, meditada y previamente pensada
para por ejemplo darle una nueva cara a un producto o servicio que lleva ya
largo tiempo en el tiempo y que necesita una renovacin para recuperar
clientes o en su defecto, aquellos mtodos estudiados para lograr el xito
inmediato en el marco del lanzamiento de un producto o servicio, hoy en da,
hacen de la tctica un elemento esencial para el mundo de las finanzas,
economa y comercial.
... via Definicion ABC http://www.definicionabc.com/general/tactica.php
El concepto de misin refiere a un motivo o una razn de ser por parte de
una organizacin, una empresa o una institucin. Este motivo se enfoca
en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el
individuo est haciendo en un momento dado. Por ejemplo: Su misin como
funcionario es administrar correctamente los recursos estatales. O bien La
misin de la compaa es mejorar la calidad de los automviles.
La misin de una empresa depende de la actividad que la organizacin
realice, as como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los
que dispone. Si se trata de una empresa, la misin depender del tipo de
negocio del que se trate, de las necesidades de la poblacin en ese momento
dado y la situacin del mercado.

Por otro lado, la visin de una empresa se refiere a una imagen que la
organizacin plantea a largo plazo sobre cmo espera que sea su
futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin debe
ser realista pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar y motivar al grupo
para continuar con el trabajo. Por ejemplo: su visin como funcionario es
encontrar una manera novedosa y eficiente de administrar los recursos
estatales. O bien: La visin de la compaa es convertirse en la
productora de automviles de mejor calidad del mercado local.
La visin depende de la situacin presente, de las posibilidades materiales
presentes y futuras tal y como las perciba la organizacin, de los eventos
inesperados que puedan ocurrir y de la propia misin que ya se haya plateado.

(Concepto de Misin y Visin. Ilustracin.)

Ambos conceptos (misin y visin) juegan un papel importante como
aspectos psicolgicos y organizativos en cualquier estrategia a largo
plazo, sea esta empresarial, poltica, personal, etc.
Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos
permiten situarse en el presente (misin) y proyectarse hacia el futuro
(visin) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y
tambin desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar
incluso en situaciones desfavorables.
Ambos deben formularse conjuntamente, ya que es importante que
sean coherentes entre s, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir
dentro del plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte de una
estrategia, y sirven al propsito de realizar un mismo objetivo.
Por ejemplo: si una gran compaa de tecnologa de punta planea crecer y
expandirse, puede plantearse como Misin el proveer a los clientes de
tecnologa de punta manteniendo el liderazgo en el rea. Esto permite
organizar los recursos de la empresa para asegurarse de que se mantenga la
calidad de sus productos (a travs del control de calidad, de la capacitacin y

formacin de sus empleados, de estudiar la situacin del mercado y de las

dems empresas, etc).
Pero la Visin de una organizacin pensada hacia el futuro debe tener en
cuenta que en el rea de la tecnologa, el desarrollo cientfico y tcnico puede
volver obsoletas las tecnologas que la empresa produce en pocos aos, por lo
que una visin realista y coherente con su misin sera alcanzar el
liderazgo en la innovacin tecnolgica, que le permita no solo seguir
siendo una empresa lder, sino adaptarse rpidamente a cualquier cambio que
pueda haber en el plano tecnolgico.
Diferencias entre misin y visin empresarial
La misin es el principal motivo o razn de existencia de una organizacin,
definida en forma precisa y con carcter factible. Es el camino a travs del cual
los lderes de la empresa u organizacin harn realidad la gran visin.
La misin debe contener la siguiente informacin, no en futuro sino en
presente:

A qu se dedica la organizacin?

Quin es el destinatario de sus productos/servicios?

Qu quiere hacer? De qu forma ayudar a sus clientes?

(*) Algunos autores afirman que adems deber identificar haca dnde se
dirige la empresa, y cmo ser la misma en los aos siguientes.
A diferencia de la misin, la visin es ms una proyeccin a futuro,
las aspiraciones de la organizacin, de carcter utpico, y ms genrica que
la misin, lo que la hace menos precisa y menos concreta.
La visin marca una meta final de hacia dnde quiere llegar la organizacin en
el futuro. Si bien la misin y la visin se definen de forma diferente, ambas
deben necesariamente estar relacionadas y ser consecuentes.
Por ejemplo, la visin de una empresa tecnolgica puede ser la de revolucionar
las tecnologas de comunicaciones para mejorar la calidad de vida de las
personas, algo que seguramente nunca vaya a concluir.
Ejemplo: Misin y visin corporativa de Apple
Misin de Apple: Contribuir a mejorar la vida de nuestros clientes, modificando
sus formas de trabajar, de aprender y de comunicarse, a travs de
delicados productos de cmputo personal e innovadores servicios.
Visin de Apple: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, a travs de
tres pilares: profesionalismo, tecnologa y trayectoria, para lograr ser
reconocidos como la empresa lder en tecnologas de informacin,
comunicacin y entretenimiento.

Fuente: http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz4V97zfO8m
La misin de una empresa
Por CreceNegocios Gestin de negocios 69 comentarios
La misin de una empresa es una declaracin o manifestacin duradera del
objeto, propsito o razn de ser de una empresa.
Muchas personas suelen confundir la misin con la visin de una empresa. Una
forma sencilla de diferenciar estas dos declaraciones es recordando que la
visin responde a la pregunta: qu queremos llegar a ser?, mientras que la
misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Establecer la misin de una empresa nos permite orientar las decisiones y
acciones de todos los miembros de la empresa en funcin de sta; es decir, nos
permite lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten
tareas bajo su luz, logrando as coherencia y organizacin.

Pero adems de ello, establecer la misin de una empresa tambin nos

permite:

motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan

identificados y comprometidos con ella.

darle identidad y personalidad a la empresa.

cimentar las bases para su cultura organizacional.

mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el mbito

en el cual se desarrolla.

distinguirla de otras empresas similares.

No existen reglas al momento de definir la declaracin de la misin de una

empresa. stas suelen variar en extensin, contenido y grado de especificidad;
pero segn los especialistas, una declaracin de misin efectiva que permita

obtener los beneficios descritos anteriormente, debe contar con las siguientes
caractersticas:

ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

no ser muy limitada al punto de poder limitar el accionar de los

miembros de la empresa, pero tampoco muy amplia al punto de poder
provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.

decir en pocas palabras en qu consiste el negocio.

distinguir la empresa de otras similares.

Para definir la declaracin de la misin de nuestra empresa lo primero que

podemos hacer es responder la pregunta: cul es nuestra razn de ser?, lo
cual podra equivaler a responder las preguntas: cul es nuestro negocio?,
qu es lo que hacemos?, o a qu nos dedicamos?.
Las declaraciones de misin suelen incluir diferentes aspectos o elementos de
una empresa tales como clientes, productos, mercados, tecnologa, valores,
ventajas competitivas, inters por la comunidad e inters por los trabajadores,
por lo que otras preguntas que tambin podramos hacernos son:

quines son nuestros clientes?

cules son nuestros principales productos o servicios?

cules son nuestros mercados?

cul es nuestra tecnologa?

cules son nuestros valores, principios o creencias?

cul es nuestra diferenciacin o mayor ventaja competitiva?

qu nos preocupa de nuestra comunidad?

qu nos preocupa de nuestros trabajadores?

Para desarrollar la declaracin de la misin de nuestra empresa tambin

podramos optar por convocar a los miembros de nuestro equipo directivo y/o a
nuestros principales trabajadores, y pedirles que nos ayuden a responder estas
preguntas, o que nos ayuden directamente con su desarrollo.
Un mtodo comnmente utilizado para desarrollar una declaracin de misin
con otros directivos o trabajadores consiste en elegir primero los aspectos o
elementos que la misin incluir, luego pedirles a cada uno que elaboren una
declaracin de misin que incluya dichos aspectos o elementos, luego tomar lo
mejor de cada declaracin y fusionarlas en una sola, y luego revisarla entre
todos.
Desarrollar la declaracin de la misin con la participacin de otros miembros
de la empresa nos permite a su vez hacer que se sientan identificados y

comprometidos con ella y, por tanto, con la empresa; por lo que en caso de
optar por ello, debemos convocar a tantos miembros como nos sea posible.
Una vez definida la declaracin de la misin, debemos comunicarla tanto de
manera interna como de manera externa; por ejemplo, publicndola en los
murales de la empresa, documentos internos, planes de negocios, pgina web,
y material publicitario tal como folletos, catlogos y tarjetas de presentacin.
Y una vez que sea del conocimiento de todos los miembros de la empresa as
como de los clientes y otros agentes externos, es recomendable reunirnos con
nuestro equipo directivo por lo menos una vez al ao para revisarla,
asegurarnos de que an describa lo que hacemos, y actualizarla en caso de ser
necesario.
Para finalizar, veamos algunos buenos ejemplos de declaraciones de misin de
empresas conocidas que podemos tomar como referencia para desarrollar la de
nuestra empresa:
Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para
personas de todas las edades, en todas partes.
Sony: Experimentar la alegra del progreso y de la aplicacin de tecnologa
para el beneficio del pblico.
Samsung: Dedicar nuestro talento y tecnologa a crear productos y servicios
superiores que contribuyan a una mejor sociedad global.
Google: Organizar la informacin del mundo y hacerla universalmente
accesible y til.
Microsoft: Ayudar a personas y empresas alrededor del mundo a desarrollar
todo su potencial.
eBay: Proporcionar un mercado global en lnea en donde prcticamente
cualquier persona pueda comercializar prcticamente cualquier cosa, creando
as oportunidades econmicas en todo el mundo.
Facebook: Darle a las personas el poder de compartir y hacer el mundo ms
abierto y conectado.
Intel: Deleitar a nuestros clientes, empleados y accionistas al brindar
incansablemente los avances en plataformas y tecnologa que llegan a ser
esenciales para la forma en que trabajamos y vivimos.
Honda: Manteniendo un punto de vista global, estamos dedicados a la
provisin de productos de la mxima calidad, a un precio razonable, para la
satisfaccin del cliente a travs del mundo.
Nissan: Proveer productos y servicios automotrices nicos e innovadores que
ofrecen valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros
acreedores.

Starbucks: Inspirar y nutrir el espritu humano una persona, una taza y una
comunidad a la vez.
Nike: Llevar inspiracin e innovacin a cada atleta en el mundo. Si tienes un
cuerpo, eres un atleta.
Procter & Gamble: Proveer marcas y productos de superior calidad que
generen valor para la vida de los consumidores de hoy y del maana.
Wal-Mart: Ayudamos a las personas a ahorrar dinero para que puedan vivir
mejor.
La misin es el propsito, fin u objetivo que define la razn de ser de la
existencia de una organizacin o empresa, porque establece no slo la
actividad que pretende realizar sino el entorno social en el que interacta y el
sector social al que est dirigida. La visin es la que seala hacia dnde quiere
evolucionar la compaa en el futuro, qu deber hacer para satisfacer al
cliente del maana, y cmo pensar el negocio ms all del presente. La misin
orienta la actividad que desarrolla una compaa definiendo las prioridades y
direccin del accionar de la organizacin, el mercado hacia el que se dirige, el
producto que quiere ofrecer y el segmento social o clientes a los que quiere
servir. La misin est influenciada por la historia organizacional, las
preferencias y capacidades de los propietarios o dirigentes, los recursos
disponibles y el entorno en el que se interacta. Los valores corporativos sobre
los que se asienta la cultura de la organizacin son principios ticos que deben
ser definidos claramente, ya que permiten planificar y definir la conducta o
comportamiento constitutivos de la personalidad de la empresa. Los valores no
deben estar reducidos a ser expresiones de deseo de los dirigentes sino que
deben plasmarse en la realidad reflejndose a travs de respuestas concretas a
las situaciones problemticas que se presentan, lo que otorga credibilidad y
confianza al cliente. La definicin de la misin y visin de una empresa debe
ser explcita para los integrantes de la organizacin, permitiendo as orientar la
estrategia y acciones de marketing de modo efectivo, apoyados en los valores
que sustentan el accionar. Tanto el gerente de una organizacin como el plantel
directivo y sus empleados deben tener claridad acerca de quines son, cules
son sus valores y quines quieren ser en el futuro, para poder afrontar en
forma ptima los obstculos que se interponen en el camino para conseguir sus
metas.
Fuente: http://quesignificado.com/mision-y-vision/
Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para
quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia

y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas [1].
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores
Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la
compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a
quienes trata de servir" [2].
Visin:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad [3].
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con
claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la
compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a
largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar
qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes
el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para
que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn
obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el
impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado
y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de
la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir [2].
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige
la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado,
etc.
Diferencias Entre Misin y Visin:
Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin [3]. Por
ejemplo:
1. Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo
tanto, que es menos precisa [3].
2. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona
y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva [3].
3. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa,
especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el

camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y
suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visin [3].
Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las
diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de

la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es
la misin.

Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la

empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en

cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.
Fusin de Misin y Visin:
Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de
elaborar una exposicin de misin y visin, est la de tener ambas
fusionadas, por ejemplo, en una sola declaracin de misin.
Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland mencionan que
en caso de que la exposicin de la misin de una compaa no solo establezca
una diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia
dnde se dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos,
conlleva a que los conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la
misin) y la visin estratgica se fusionen; en otras
palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el
futuro equivalen esencialmente a lo mismo [2].
1.

MISIONLa Misin es el motivo, propsito, fin o razn deser de la

existencia de una empresa u organizacinporque define:1) lo que
pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta,2) lo
que pretende hacer, y3) el para quin lo va a hacer;

2. 2. Es influenciada en momentos concretos por algunoselementos como:

la historia de la organizacin, laspreferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, losfactores externos o del entorno, los recursosdisponibles,
y sus capacidades distintivas."Lo que una compaa trata de hacer en la
actualidadpor sus clientes a menudo se califica como la misin dela
compaa. Una exposicin de la misma a menudo estil para ponderar el
negocio en el cual se encuentra lacompaa y las necesidades de los
clientes a quienestrata de servir" , Thompson y Strickland.
3. 3. VISIONLa visin es una exposicin clara queindica hacia dnde se
dirige la empresa alargo plazo y en qu se deber convertir,tomando en
cuenta el impacto de lasnuevas tecnologas, de las necesidades

yexpectativas cambiantes de los clientes,de la aparicin de nuevas

condiciones delmercado, etc.
4. 4. Hay un imperativo administrativo mayor, el deconsiderar qu deber
hacer la compaa parasatisfacer las necesidades de sus clientes el da
demaana y cmo deber evolucionar laconfiguracin de negocios para
que pueda crecer yprosperar. Por consiguiente, los administradoresestn
obligados a ver ms all del negocio actual ypensar estratgicamente en
el impacto de lasnuevas tecnologas, de las necesidades yexpectativas
cambiantes de los clientes, de laaparicin de nuevas condiciones del
mercado ycompetitivas, etc... Deben hacer algunasconsideraciones
fundamentales acerca de haciadnde quieren llevar a la compaa y
desarrollaruna visin de la clase de empresa en la cual creenque se debe
convertir.

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que
nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos y
aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo
ocurre con el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo que son, lo que
significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.
Valores, actitudes y conductas estn estrechamente relacionados. Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la disposicin de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que ms
apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona
valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale
lo que valen sus valores y la manera cmo los vive.
Pero los valores tambin son la base para vivir en comunidad y relacionarnos
con las dems personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar
colectivo y una convivencia armoniosa.
Quizs por esta razn tenemos la tendencia a relacionarlos segn reglas y
normas de comportamiento, pero en realidad son decisiones. Es decir,
decidimos actuar de una manera y no de otra con base en lo que es importante

para nosotros como valor. Decidimos creer en eso y estimarlo de manera

especial.
Al llegar a una organizacin con valores ya definidos, de manera implcita
asumimos aceptarlos y ponerlos en prctica. Es lo que los dems miembros de
la organizacin esperan de nosotros.
En una organizacin los valores son el marco del comportamiento que deben
tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organizacin (su razn
de ser); del propsito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su
proyeccin en el futuro (su visin). Para ello, deberan inspirar las actitudes y
acciones necesarias para lograr sus objetivos.
Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los
detalles de lo que hace diariamente la mayora de los integrantes de la
organizacin, ms que en sus enunciados generales.
Si esto no ocurre, la organizacin debe rLos valores en una empresa son los
que apoyan la visin de esta, dan forma a la misin y la cultura y reflejan los
estndares de la empresa. Los valores, creencias, filosofia, principios son la
esencia y la identidad de una empresa. Muchas empresas se centran
nicamente en las competencias tcnicas, pero constantemente se olvidan
Cuales son las competencias subyacentes como los valores fundamentales
que hacen que sus empresas funcionen correctamente. La creacin y
formalizacion de los valores en una empresa proporcionan ventajas
sustanciales internas como externas:

Los valores esenciales ayudan a las empresas en los procesos de toma

de decisiones. Por ejemplo, si uno de sus valores fundamentales es estar
detrs de la calidad de sus productos, los productos que no alcancen el
nivel satisfactorio se eliminan automticamente. Es un proceso
necesario y vital dentro de una organizacion.

Los valores fundamentales educan a los clientes potenciales sobre la

compaia y aclaran la identidad de la empresa. Sobre todo en este
mundo competitivo, que tiene un conjunto de valores fundamentales
especficos que hablen al pblico es sin duda una ventaja competitiva.

Los valores fundamentales se estn convirtiendo en herramientas de

imagen y trabajo.

Se han expuesto qu valores son importantes y algunas estrategias para el

establecimiento de valores fundamentales.Ahora Cuales son los valores en
una empresa? A continuacin se muestra una lista de 10 valores
fundamentales que son comunes en todas las organizaciones en diferentes
industrias:
evisar la manera de trabajar sus valores
Visin, misin y valores de una empresa

Por CreceNegocios Gestin de negocios 3 comentarios

La visin, la misin y los valores de una empresa son declaraciones o
manifestaciones que guan u orientan las decisiones, acciones y conductas de
todos los miembros de una empresa.
Muchas empresas suelen pasar por alto el desarrollo de estas declaraciones o,
en todo caso, las redactan solo por una cuestin de moda o porque otras
empresas tambin lo hacen, en vez de hacerlo como parte de un compromiso
real.
Pero lo cierto es que las empresas que desarrollan claras declaraciones
formales de visin, misin y valores, y que las comunican de manera efectiva
tanto a sus miembros como a clientes, proveedores y pblico en general,
suelen ser tener un mejor rendimiento que las que no lo hacen.

Veamos a continuacin el concepto de cada una de estas declaraciones:

Visin
La visin de una empresa es una declaracin que indica hacia dnde se dirige
una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.
La visin de una empresa sirve como gua para la toma de decisiones y las
acciones de todos los miembros de la empresa, pero adems de ello, sirve
como fuente de inspiracin y motivacin, le da identidad a la empresa, y ayuda
a proyectar una imagen positiva.
Una buena visin de empresa suele contar con las siguientes caractersticas:

es clara, entendible y fcil de seguir para todos los miembros de la

empresa.

es breve, conformada por una sola oracin.

es positiva, atractiva e inspiradora.

es desafiante, pero a la vez realista.

est alineada y es coherente con los valores, los principios y la cultura

de la empresa.

es comunicada y recordada constantemente a todos los miembros de la

empresa.

es del conocimiento de clientes, proveedores y pblico en general.

A modo de ejemplo, veamos la declaracin de visin de la empresa de

transporte areo LAN:
Visin de LAN: Ser reconocida como una de las 10 mejores aerolneas del
mundo.
Misin
La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o
razn de ser de una empresa.
La misin de una empresa sirve como punto de referencia o base para la toma
de decisiones y las acciones de todos miembros de la empresa, pero adems
de ello, sirve como fuente de inspiracin y motivacin, le da identidad a la
empresa, y permite informar qu es lo que hace la empresa y qu es lo que la
diferencia de las dems.
Una buena misin de empresa suele contar con las siguientes caractersticas:

es clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

no es muy limitada al punto de llegar a limitar el accionar de los

miembros de la empresa, pero tampoco muy amplia al punto de llegar a
provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.

indica qu es lo que hace o a qu se dedica la empresa.

distingue la empresa de otras similares.

es comunicada y recordada constantemente tanto a los miembros de la

empresa como a clientes, proveedores y pbico en general.

A modo de ejemplo, veamos la declaracin de misin de LAN:

Misin de LAN: Transportar sueos entregando lo mejor de nosotros para
lograr la preferencia de clientes y comunidades, y as construimos una empresa
sustentable donde nos encante trabajar.
Valores
Los valores de una empresa son cualidades, principios o creencias que una
empresa posee.
Los valores de una empresa orientan las decisiones, acciones y conductas de
todos los miembros de la empresa, pero adems de ello, sirven como fuente de

inspiracin y motivacin, le dan identidad a la empresa, y ayudan a proyectar

una imagen positiva.
Buenos valores de empresa suelen contar con las siguientes caractersticas:

son cualidades, principios o creencias que realmente posee o en los que

realmente cree la empresa.

estn alineados y son coherentes con los valores del dueo o de los
dueos de la empresa.

son aceptados y seguidos por todos los miembros de la empresa.

son comunicados y recordados constantemente tanto a los miembros de

la empresa como a clientes, proveedores y pblico en general.

A modo de ejemplo, veamos la declaracin de valores de LAN:

Valores de LAN:

Seguridad: cuidamos a los pasajeros y a nuestra gente. En todo nuestro

actuar y las decisiones que tomamos, la seguridad es un pilar,
cumpliendo los ms altos estndares de la industria.

Superacin: compartimos los objetivos y tenemos metas desafiantes.

Buscamos ser los mejores todos los das, estamos abiertos al cambio y
nos encanta la innovacin para superar las dificultades que se nos
presentan.

Eficiencia: generamos estructuras y procesos simples que nos permitan

dar soluciones y respuestas oportunas y efectivas. Trabajamos en equipo
y nos coordinamos para maximizar el uso de los recursos y el tiempo de
todos. Mantenemos en control los costos, sin poner jams en riesgo la
seguridad y el nivel de servicio a nuestros clientes.

Calidez: Valoramos a todas las personas y nos preocupamos de dar un

trato respetuoso. Nuestro sello es la hospitalidad, cordialidad y
preocupacin por el otro. Confiamos en las personas y su trabajo,
destacando su diaria contribucin. Intentamos resolver los problemas en
equipo y reconocemos los logros en todos los niveles.

Los valores de una empresa

Por CreceNegocios Gestin de negocios 2 comentarios
Los valores de una empresa son cualidades, principios o creencias que una
empresa posee y que guan u orientan las decisiones, acciones y conductas de
sus miembros.

Establecer los valores de una empresa nos permite guiar u orientar las
decisiones, acciones y conductas de los trabajadores en funcin de stos y as,
por ejemplo, hacerles saber qu deben priorizar al momento de tomar una
decisin, crear un producto o tratar con un cliente.
Pero adems de ello, establecer los valores de una empresa nos permite darle
una identidad y personalidad, cimentar las bases para su cultura, inspirar y
motivar a los trabajadores, y proyectar una imagen positiva ante los
trabajadores, proveedores, pblico y comunidad.

Es por estas razones que los valores de una empresa no solo deben ser del
conocimiento de los trabajadores, proveedores, pblico y comunidad, sino que
tambin se deben hacrseles recordar constantemente.
Los valores suelen enlistarse junto a la declaracin de la misin de la empresa,
e incluso dentro de sta, aunque tambin es comn encontrar empresas que
enlistan sus valores de manera independiente en una declaracin de valores.
Algunos lugares en donde las empresas suelen publicar la declaracin de sus
valores son los murales ubicados dentro de sus instalaciones, sus reportes o
documentos internos, sus planes de negocios, su pgina web, y su material
publicitario tal como folletos y tarjetas.
Los valores de una empresa suelen corresponder a los valores del dueo o los
dueos de sta, por lo que para definir los valores de nuestra empresa
podramos empezar por identificar los valores que tengamos y que nos gustara
que tambin tuviera nuestra empresa.
Para identificar nuestros valores, podramos hacernos las siguientes preguntas:

qu principios, creencias o filosofa sostienen nuestras decisiones o

acciones diarias?

qu cualidades son las que ms admiramos en otras personas?

qu motivaciones elevadas hay detrs de nuestra misin o propsito en

la vida?

qu es lo que ms valoramos al momento de tratar a nuestros a

trabajadores o atender a nuestros clientes?

Para definir los valores de nuestra empresa tambin podramos convocar a los
miembros de nuestro equipo directivo y/o a nuestros principales trabajadores, y
preguntarles cules consideran que son los valores que posee nuestra empresa
o cules consideran que debera poseer.
Lo recomendable es hacer primero una preseleccin de unos 8 a 10 valores, y
luego descartar aquellos que consideremos que no permaneceran en nuestra
empresa con el pasar de los aos, y que no estn alineados con la misin de
sta, hasta quedarnos con unos 5 a 7 valores (un nmero mayor podra
hacernos perder enfoque y credibilidad). Un objetivo es el planteo de una meta
o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito donde sea utilizado, o
ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad. El objetivo es una de las
instancias fundamentales en un proceso de planificacin (que puede estar,
como dijimos, a diferentes mbitos) y que se plantean de manera abstracta en
ese principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la realidad, segn si el
proceso de realizacin ha sido, o no, exitoso.

Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario, de

manera grupal, por la conformacin de un equipo. En ambos casos, los
esfuerzos y la voluntad se vern empujados por la previa disposicin de los
objetivos a alcanzar. Adems, durante todo el proceso de ejecucin, en general,
los objetivos sirven o cumplen la funcin de ser las guas, los ejes que se
tomen durante dicho proceso, puesto que una desviacin o una mala eleccin
pueden contribuir a no alcanzar los objetivos propuestos.
Pero vamos a los ejemplos. De manera individual, pensemos en un investigador
que va a realizar un estudio sobre los hbitos de vida de una comunidad de
inmigrantes en determinada regin del pas. Adems de elegir corrientes
tericas, autores, bibliografa especifica del tema, y de justificar por qu su
investigacin es importante de realiza, deber especificar cuales son sus
objetivos. Ellos, guiarn a todo el proceso de investigacin, puesto que al
finalizar, l deber corroborar sus resultados obtenidos en relacin a s pudo o
no cumplir sus objetivos. Resultados que no se correspondan con los objetivos,
devendr en una investigacin incoherente, y por lo tanto, fallida.
En este caso, podemos diferenciar a los objetivos generales de los objetivos
secundarios. Siguiendo con el ejemplo, el objetivo general podra ser analizar
los hbitos de vida de comunidades de inmigrantes de nacionalidad X dentro
del territorio urbano de la localidad X. Mientras, los especficos, podran ser
identificar posibles casos de discriminacin u hostigamiento a los
inmigrantes, reconocer la utilizacin de costumbres del lugar de origen de los
inmigrantes en el nuevo espacio que habitan, etc.

Pensemos ahora en un ejemplo grupal. Y tomemos como caso un equipo de

ftbol. Segn la situacin del equipo establecern cules son las aspiraciones,
y desde all surgirn los objetivos. Supongamos entonces que el objetivo es
ubicarse entre los primeros tres puestos en el campeonato para de ese modo
acceder a una copa interregional. Todos los integrantes del equipo se vern en
la obligacin de maximizar sus esfuerzos a fin de conseguir el objetivo
propuesto.
En este caso, podemos identificar a los objetivos de corto plazo, y los objetivos
de largo plazo. Tomando como gua el ejemplo propuesto, objetivos de corto
plazo pueden ser la victoria ante tal o cual equipo dentro del campeonato local.
El objetivo a largo plazo, podra ser bien la ubicacin en los tres primeros
puestos del torneo, para avanzar hacia torneos regionales.
... Via Definicion.mx: http://definicion.mx/objetivo/
Un objetivo es el fin ltimo al que se dirige una accin u operacin. Es el
resultado o sumatoria de una serie de metas y procesos. Se dice que
la persona despus de haber identificado un objetivo cuyo logro considere
importante, tiene que ser capaz de describir las acciones que representen el
significado de ste. En otras palabras, ser capaz de describir los resultados
especficos que, si se consiguen, le har asumir que el objetivo tambin se ha
conseguido. Por ejemplo, si una persona quiere una casa propia en un futuro,
primero se establece como metas, estudiar o formarse como profesional,
trabajar, conseguir el dinero y la hipoteca, entre otros.

El objetivo tambin acta como adjetivo: se considera como todo

aquello relativo al objeto en s, y no depende de la apreciacin ni modo de
pensar de uno. En el ejemplo, el equipo de beisbol ha jugado bien, se est
demostrando la objetividad del juego y no su apreciacin, que es este caso
seria, para m el equipo jug bien por el entrenador; aqu se estara siendo
subjetivo y no objetivo.
Del mismo modo, se entiende como objetivo, a la persona que no se deja
influir por sentimientos o intereses personales en sus juicios o en su
comportamiento; mantenindose imparcial, neutro y justo.

Por otro lado en el campo visual, el objetivo es un lente simple o conjunto

de lentes que facilitan el enfoque correcto de los objetos. Este se encuentra
en cmaras fotogrficas, microscopios u otro elemento de visin o captacin de
imgenes. Al objetivo se le conoce, en trminos genricos, como gran angular,
normal y teleobjetivo, los tres trminos se refieren a la distancia focal del
objetivo, la cual se suele medir en milmetros.

Los objetivos de una empresa

Por CreceNegocios Gestin de negocios 502 comentarios
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de
tiempo y a travs del uso de los recursos con los que dispone o planea
disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos
establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los
miembros de la misma.
Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa
son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

sirven de gua para la formulacin de estrategias.

sirven de gua para la asignacin de recursos.

sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.

permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad
de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.

generan coordinacin, organizacin y control.

generan participacin, compromiso y motivacin y, al alcanzarlos,

generan satisfaccin.

revelan prioridades.

producen sinergia.

disminuyen la incertidumbre.

Caractersticas de los objetivos

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios
descritos anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:
Medibles
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un lmite
de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar las ventas, un
objetivo medible sera aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes.
Sin embargo, es posible utilizar objetivos generales como el de aumentar las
ventas, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos
medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.
Claros
Deben tener una definicin clara, entendible y precisa. No deben prestarse a
confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros,
tecnolgicos, etc.) con los que cuenta, as como la disponibilidad del tiempo
necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas
maneras suceder, sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos
poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivacin,
aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no
abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y
circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, as como la

capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo

aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes, un objetivo realista sera
aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visin, la
misin, las polticas, la cultura y los valores de la empresa.
Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser
clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos generales
Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos basados en
expresiones generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o
genricos son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

aumentar los ingresos.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

aumentar el nmero de vendedores.

aumentar el nmero de activos.

crecer.

sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visin de la empresa, la cual

es el principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos especficos
Son objetivos concretos expresados en trminos de cantidad y tiempo. Los
objetivos especficos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.
Algunos ejemplos de objetivos especficos son:

incrementar las ventas mensuales en un 20%.

vender 10 000 productos antes de finalizar el ao.

generar utilidades mayores a US$20 000 para el prximo periodo.

obtener una rentabilidad anual del 25%.

lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre

del ao.

producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.

aumentar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo ao.

triplicar la produccin antes de acabar el periodo.

aumentar el nmero de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de

finalizar el ao.

adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del prximo

ao.

En ocasiones, a los objetivos especficos se les conoce como metas.

De acuerdo a su jerarqua, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos estratgicos
Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que
consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de
sta. Son formulados por los dueos o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratgico
requiere una serie de objetivos tcticos.
b. Objetivos tcticos
Tambin conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan
a nivel de reas o departamentos. Son formulados por los directivos o los
gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en
funcin de los objetivos estratgicos. Cada objetivo tctico requiere una serie
de objetivos operacionales.
c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o
actividades de cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los
administradores. Normalmente son especficos y de corto plazo. Se establecen
en funcin de los objetivos tcticos.
De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos de largo plazo

Se formulan generalmente para un periodo de cinco aos y tres como mnimo.

b. Objetivos de mediano plazo
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres aos.
c. Objetivos de corto plazo
Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao.

Meta es un trmino con el que se le conoce a los objetivos o propsitos que

por lo general una persona se plantea en la vida cotidiana. Cuando el
componente de un organismo cualquiera cumple con todos
los parmetros establecidos de la tarea, obtendr el resultado de
su ejecucin o meta. Las metas pueden ser a su vez una herramienta
para aquellos procesos en los que se persigue la elaboracin de un
producto, la obtencin de un conocimiento o el cumplimiento de una
expectativa, veamos:

En un rea de trabajo, es necesario trazar un rumbo, cuyos objetivos sern el

producto final o plan de prestacin de servicio determinado por la empresa.
Adems de un sistema jerrquico, tambin para los empleados es diseado
un programa de metas, en el que por medio de incentivos, penitencias o
bonos, se ven atrados por el propsito de cumplir la meta colocada por el
jefe o supervisor.
En los estudios, de cualquier nivel, la persona esquematiza
los conocimientos obtenidos en el aula o laboratorio, los combina con los
obtenido de la resea bibliogrfica y establece un tiempo y condiciones

de aprendizaje. Cumplir con su meta cuando se sienta preparado para la

evaluacin que le harn sus facilitadores o profesores.
En muchos aspectos de la vida cotidiana, las personas tienen expectativas,
cuestiones que quieren tener, adquirir o lograr, pero para esto deben
reunir requisitos o condiciones que por lo general no estn a la mano, por lo
que es necesario hacer una funcin como por ejemplo reunir dinero o
hacer dieta para cumplir la meta que sera comprar el carro o entrar
en un pantaln viejo. En algunos pases de habla castellana la palabra meta
se usa en Futbol para describir al arco donde se marcan los goles, al portero
se le llama Guardameta.
La palabra meta tambin se utiliza mucho en los deportes, el final de
la lnea de una carrera, la bandera a cuadros de un circuito de
carreras o el fin de un camino se le denomina meta. Esto complementa
de una manera ms sencilla la idea de que una meta es el final de un
proceso, la culminacin de una tarea o el resultado o logro obtenido
en una tarea determinada.

Una meta es un resultado deseado que una persona o un sistema imagina,

planea y se compromete a lograr: un punto final deseado personalmente u en
una organizacin en algn desarrollo asumido. Muchas personas tratan de
alcanzar objetivos dentro de un tiempo finito, fijando plazos.
Es ms o menos similar a la finalidad u objetivo, el resultado esperado que gua
una reaccin, o un fin, un objeto, ya sea un objeto fsico o un objeto abstracto,
que tiene un valor intrnseco.

ESTILOS DE PLANEACIN ACKOFF

Segn a Ackoff, el proceso de planeacin en las organizaciones se orienta por

las actitudes - que los administradores tengan hacia la formulacin de la
planeacin. Estas actitudes nunca son puras, siempre se presentan en
diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de
preferencia por diferentes estadios del tiempo; pasado, presente o futuro.

TIPIFICACIN DEL ESTILO DE PLANEACIN

SEGN ACKOFF
Orientacin al:

Tipo de planeacin

Pasado

Reactivista

Presente

Inactivista

Futuro

Preactivista

Integracin

Interactivista

Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin propuesta

por Ackoff:

REACTIVISMO:

Todo tiempo pasado es mejor.

Entran al futuro de cara al pasado.

Visin clara de donde vienen y no adnde van.

Tratan con personas y valores.

Pensamiento cualitativo.

Tienen a confiar en la organizacin antigua.

Jerarqua autoritaria y paternalista.

El estilo de liderazgo es autocrtico.

Existe un respeto extremo por la historia.

Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.

Se conservan las tradiciones.

Las planeacin tratan los problemas por separado y es prerrogativa de la

direccin.
INACTIVISMO:

Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.

Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.

Para la direccin las condiciones actuales son buenas.

Los cambios son temporales

Existe la poltica de la no accin

Se considera que la intervencin genera desorden

Hay una obsesin por la compilacin de datos

Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.

El manejo de la organizacin es inercial.

La conformidad es mejor que la creatividad

En lo general, Las organizaciones del sector pblico son representativas de

este tipo de planeacin
PREACTIVISMO:

El futuro es mejor que el presente o el pasado

Se busca acelerar el cambio

El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado

Todas las nuevas tecnologas son panaceas

Son perfeccionistas

Son organizaciones con administracin por objetivos (APO)

Su principal objetivo es el crecimiento

Prefieren la prediccin a la preparacin

Su paradigma es la planeacin contingente.

INTERACTIVISMO:
La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los
mtodos para llegar a l.
ESTILOS DE PLANEACIN DE ACKOFF

Ackoff define a la empresa como una organizacin cuya funcin social primaria
es producir y distribuir riquezas. Ante esta definicin hay que resaltar la
palabra organizacin, palabra que pareciera ser conocida por todos, sin
embargo, el autor se dedica a dar una definicin precisa de lo que el considera
una organizacin: Una organizacin es un sistema con un propsito que
contiene partes que a su vez tienen propsitos. Las organizaciones tambin
son partes de otros sistemas mayores con propsitos propios

Orientacin Re-activista:
* A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en
que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una
visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se
dirigen; prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
* Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.

Orientacin In-activista:
* Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
* Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.

Orientacin Preactivista:
* Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el
pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las
oportunidades que traiga.
* Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har
el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la
experiencia. Solo confan en el experimento.
Orientacin Interactivista:
* Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como
aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se
planea; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta
creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales
de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
* Los interactivistas piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que
consideran a la planeacin como ...el diseo de un futuro deseable de la
invencin de los mtodos para llegar a l.