APLICACIONES DE LOS SI ORGANIZACIONAL & ESTRATEGICO Y EL

DEPARTAMENTO DE SI

Integrantes: Angulo Cornejo Jose

Enciso Ojeda Marcia
Rios Castillo Lizbeth
Profesor:
Curso:
Carrera: Ingeniera de Sistemas
Ciclo: X
2016

INDICE

I.

APLICACIONES DE LOS SI ORGANIZACIONAL & ESTRATEGICO

1. INTRODUCCIN
Durante aos, la funcin de la informtica dentro de las empresas se ha considerado por la alta
administracin como la de una herramienta para apoyarlas funciones operativas. La perspectiva
actual y futura tiende a cambiar radicalmente ese enfoque. Ahora, los sistemas de informacin
son vistos adems como reas de oportunidad para lograr ventajas en el terreno de negocios, ya
que stos pueden representar un diferencial o valor agregado con respecto a los competidores.
Este captulo presenta la manera en que diversas organizaciones o empresas han logrado
progresos e innovaciones importantes a travs de la implantacin de los sistemas de informacin
utilizando este nuevo enfoque estratgico.
La perspectiva estratgica considera a los sistemas de informacin como una herramienta para
mejorar la estructura competitiva del negocio, por lo que tienen su rea de influencia en el medio
ambiente de la organizacin, por ejemplo a travs de nuevos servicios a clientes, nuevos
productos y mercados, adquisiciones de nuevos negocios y oportunidades de inversin. Tambin
puede influenciar la manera en que la organizacin desarrolla su trabajo interno, ya sea para
aumentar la productividad o reducir los costos. Wiseman define la visin estratgica como la
necesidad de entender de qu forma la tecnologa de la informacin es utilizada para apoyar o
dar forma a la estrategia competitiva de la empresa. Esta capacidad para ver y entender el nuevo
rol delos sistemas de informacin constituye la esencia de la visin de los sistemas de
informacin estratgicos.
Este captulo explicar los siguientes puntos:

Ventajas competitivas y los sistemas de informacin.

Los sistemas e informacin estratgicos de la organizacin.
Impulsos estratgicos.
Implantacin de sistemas de informacin estratgicos.
Reingeniera de procesos de negocios.
Casos de aplicacin.
Conclusiones.

2. VENTAJAS COMPETITIVAS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Existen muchos autores que se han dedicado a estudiar y escribir acerca de los SIS (Strategic
Information Systems, en espaol SIE: Sistemas de Informacin Estratgicos). Muchos de ellos
han definido este concepto de diversas maneras. Wiseman, por sus partes, considera a los SIS
como el uso de la tecnologa de la informacin para apoyar a dar forma a la estrategia
competitiva de la organizacin, a su plan de incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien
para reducir la ventaja de sus rivales. As, los sistemas de informacin de una organizacin
pueden clasificarse como tradicionales o estratgicos. Tal como se estudi en el captulo anterior,
los sistemas tradicionales son aquellos que tienen como objetivo principal cubrir las necesidades
de automatizacin de las operaciones bsicas o cumplir con la funcin de generar informacin
como apoyo para la toma de decisiones. (Sistemas transaccionales y sistemas de apoyo a las
decisiones, respectivamente)

VENTAJA COMPETITIVA

ste es un concepto importante que se encuentra presente en la definicin previa, por lo que se
examinar con ms detenimiento.

Alternativas para obtener ventajas competitivas

Existen diferentes estrategias identificadas como mecanismos a seguir por las
organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, que normalmente se van a ver
reflejadas en incrementos en la participacin de mercado de la industria.

Reducir costos
Una compaa puede generar una ventaja competitiva si es capaz de vender ms
unidades a menor precio, manteniendo la calidad y logrando incrementar su margen de
utilidad. La completa automatizacin de los procesos operativos y productivos de un
negocio lo va a llevar a una mayor productividad, lo cual le permitir reducir los precios al
consumidor. Tecnologas como SAP R/3 producen este efecto. As tambin por ejemplo,
en dcadas pasadas los japoneses automatizaron sus plantas armadoras mediante
robots, lo que les permiti salir al mercado con precios bajos.

Incrementar barreras de entrada al mercado

Si en un mercado hay pocos competidores, existir mayor facilidad de "hacer negocio".
La tecnologa puede ser una causa de barreras de entrada a un mercado. En este
contexto, por barreras de entrada deben entenderse aquellos elementos que por lo
menos debe poseer una compaa para poder competir en una industria en particular. La
red de cajeros automticos que tiene el sistema bancario es un ejemplo de barreras de
entrada creadas por SI.

Crear altos costos de cambio

Costos de cambio son aquellos gastos que el consumidor incurre en el momento que
trata de cambiar de proveedor de un producto o servicio. En este contexto un ejemplo
muy simple es el costo que para una compaa tiene en trminos de dinero y tiempo,
cambiar un producto de software, pues tendr que entrenar de nuevo al personal, lo cual
a su vez, implica una nueva curva de aprendizaje. Una vez que la compaa logre
introducir un producto de software tendr una ventaja competitiva por el hecho del costo
de cambio.

Crear nuevos productos o servicios

La generacin de nuevos y nicos productos o servicios, sin lugar a dudas genera una
ventaja competitiva, lo cual perdurara hasta el momento en que otro competidor logre
introducir al mercado un producto similar. Las compaas que venden informacin
procuran innovar sus servicios en forma continua, creando nuevas y diferentes bases de
datos de inters para el pblico, por ejemplo el caso de Reuters, empresa mundial en la
recopilacin y distribucin de informacin en todo el mundo.

Diferenciar productos o servicios

Otra manera de generar una ventaja competitiva es persuadiendo a los consumidores de

que los productos o servicios ofrecidos son mejores que los que ofrece la competencia, lo
cual normalmente se logra mediante campaas publicitarias, pues es necesario que el
comprador perciba que est obteniendo algo diferente. Por ejemplo casi cualquier
persona est convencida de que no es lo mismo comprar una computadora personal IBM
o HP que una marca genrica, aun cuando en ocasiones los componentes internos
pueden ser los mismos.
Mejorar productos o servicios
Si el producto o servicio es mejor que cualquiera de los que ofrecen competidores, ello
generar una ventaja competitiva. Hertz recientemente ha incluido en algunos modelos

de sus carros de renta un copiloto computarizado, es decir con tecnologa satelital y un

sistema de posicionamiento geogrfico (en ingls GPS). Renta automviles bajo el
slogan "con Hertz nunca te pierdas". Este es un claro ejemplo que la forma en que la
tecnologa de informacin ha mejorado significativamente los productos de la compaa.

Crear alianzas
El desarrollo de alianzas entre compaas es otra alternativa para obtener ventajas
competitivas. Este caso se ha presentado frecuentemente en las lneas areas con
compaas telefnicas o el sistema bancario. Por ejemplo Continental Airlines bonifica
puntos en su programa de viajero frecuente cuando un cliente hace llamadas telefnicas
con tarjeta MCI- Continental.

Enganchar a proveedores o compradores

Finalmente, otro camino para generar ventajas competitivas es lograr que los
proveedores o compradores queden ligados a la compaa, de tal manera que el cambio
sea imposible de realizar. Por ejemplo las cadenas de supermercados como Walt Mart,
dado su poder de negacin de compra, obligan a los proveedores a que se enlacen con
ellos mediante una tecnologa de Intercambio Electrnico de datos (del ingls EDI). EDI
es bsicamente el uso de comunicaciones electrnicas en lugar de papel para realizar las
transacciones entre negocios, lo cual abarata los costos de operacin a ambas
compaas, permitiendo que se puedan ofrecer mejores precios entre proveedor-cliente y
generar una ventaja competitiva para el comprador.
En la siguiente figura se encuentra el modelo desarrollado por Michael Porter para
analizar la estructura competitiva del negocio, as como las fuerzas que lo afectan. Este
modelo supone la existencia de las fuerzas fundamentales que se encuentran presentes
en toda estructura competitiva, la accin conjunta de las cuales determina la rentabilidad
potencial del sector industrial.

Competidores potenciales
La solidez de esta fuerza competitiva depende primordialmente de las barreras de
entrada construidas alrededor de una organizacin. En la medida en que un negocio
pueda ser copiado o imitado fcilmente, ya sea con poco esfuerzo innovador o baja
inversin econmica, ser ms vulnerable al ataque de nuevos inversionistas. Las
barreras de entrada tpicas que suelen construirse alrededor de una empresa con el fin
de reducir el riesgo de entrada a nuevos competidores incluyen los costos bajos,
economas de escala, diferenciacin de producto o servicio, desarrollo tcnico e
innovacin constante, entre otros. Una misin fundamental de la tecnologa de la
informacin es apoyar la implantacin de procesos, procedimientos y tcnicas que
permitan evitar o frenar la entrada de nuevos competidores al negocio. Al cumplir esta
misin, se podr considerar que los sistemas de informacin estn emigrando de la visin
tradicional hacia la visin estratgica.

Clientes
Los clientes o compradores de un negocio y el poder de compra que poseen constituyen,
entre s mismos, segn Porter, una fuerza que modifica la estructura competitiva. Todos
saben que los clientes son quienes presionan los precios a la baja, demandan servicios o
productos diferenciados o de mayor calidad, y en general influyen en los productores a
travs de sus gustos y preferencias. En este terreno, la tecnologa de la informacin tiene
mucho que aportar para mejorar los servicios y productos que se ofrecen al mercado.La
implantacin de un centro de informacin que permita a los clientes a obtener informacin
relevante de sus pedidos, precios, saldos, inventarios en trnsito y dems puede ser un
ejemplo de SIS que apoye a los clientes, cambiando la estructura competitiva en un
segmento determinado. Otro ejemplo es establecer un sistema de cdigos de barra en
las tiendas de autoservicio, con el fin de reducir el tiempo que permanece el cliente en las
cajas, lo cual mejora el servicio que reciben los compradores. Adems la tecnologa
permite llevar un control de inventarios al da conocer el desplazamiento de los

productos, para tratar de evitar el desabasto de stos como una forma de servicio al
cliente.

Productos/ Servicios Sustitutos

Otra fuerza competitiva que segn Porter conforma la estructura competitiva de las
organizaciones son los productos sustitutos. Como se sabe, los productos o servicios
sustitutos son aquellos que pueden desplazar a otros sin ser exactamente iguales, pero
que ofrecen al consumidor un producto o servicio equivalente. La sustitucin puede ser
temporal y durante cierto tiempo presionara a una industria determinada a bajar precios o
incrementar calidad. Tambin puede darse el caso de que el producto o el servicio
sustituto coexistan en forma permanente con el original. En el terreno de los sistemas de
informacin existe una gran variedad de servicios o productos que pueden ser sustituidos
a travs de la tecnologa de la informtica. Por ejemplo en la tecnologa de las
comunicaciones y las facilidades de correo electrnico, pueden sustituir el uso de
papelera convencional para el envo de correspondencia. Otro ejemplo puede ser la
utilizacin de CAD/CAM para permitir a los productores duplicar o copiar las innovaciones
con mayor rapidez.

Proveedores
El poder comercial de los proveedores de una industria o mercado constituye la cuarta
fuerza que segn Porter, da forma a la estructura competitiva de un negocio en particular.
As, los proveedores compiten entre s para lograr mejores condiciones de ventas para
sus clientes, tales como precios, servicios y calidad. De esta manera las polticas de
ventas y crdito de los proveedores inciden de manera directa dentro del marco de
competitividad de una industria. La tecnologa de la informacin puede ayudar en forma
determinante a las actividades de una industria. Por ejemplo a travs del EDI un
proveedor puede permitir a sus clientes la consulta de informacin relevante acerca de
inventarios, ofertas, programas de produccin, tiempos de entrega, etc. Con esto los
inventarios de materia prima de los clientes pueden minimizarse, ya que pueden acceder
a informacin relevante de sus proveedores. As mismo, el envo de facturas y
confirmacin de pedidos puede hacerse por medio de electrnicos.

Rivalidad entre los competidores

Segn Porter la rivalidad entre los competidores de una industria permite manipular su
posicin competitiva. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores
sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. Ante ello las tcticas ms
comunes son, por ejemplo, la competencia en precios, guerras publicitarias, introduccin
de nuevos productos, incrementos en el servicio a clientes o a la garanta. En la mayora
de los casos, los ataques de una empresa tienen efectos observables sobre sus
competidores, lo que lleva a la contraparte a responder mediante represalias.
La intensidad en la rivalidad entre competidores directos depende bsicamente de tres
elementos:

Nivel o grado de concertacin

Las industrias que poseen un alto grado de concentracin de mercado, por lo general
tiene uno o pocos rivales que imponen condiciones de precios, plazos, etc. En este
caso, la intensidad de la rivalidad es menor, ya que otros competidores se adhieren
automticamente a las condiciones del lder, lo cual frena la competencia intensa.

Tasa de crecimiento de la industria

Por lo general las industrias que poseen una tasa de crecimiento alta se preocupan
ms por satisfacer la demanda creciente de sus productos o servicios, que por
desplazar a los productores ms pequeos. En general, se puede afirmar que a
mayor tasa de crecimiento de una industria, menor es la intensidad de la rivalidad de
la misma.

Inexistencia de costos para cambiar de proveedor

Las industrias en donde la diferencia entre los productores es poca y los
compradores pueden cambiar fcilmente de marca o proveedor, se encuentran en
una situacin que convierte al precio en la variable que determina la compra. Este
tipo de mercados se caracteriza por la falta de lealtad a una marca, lo cual genera un
marco de competencia cerrado basado primordialmente en el precio. Por otro lado en
la medida que los productos o servicios que se ofrecen sean especializados y los
requerimientos del comprador impliquen altos estndares de calidad, la intensidad de
la rivalidad entre proveedores directos ser menor.

Dado que existen diferentes fuerzas que determinan el comportamiento de la industria, los
sistemas de informacin estratgicos tratan de que una o varias delas fuerzas que la
condicionan sean favorables para la empresa impulsadora del SIS. Finalmente un SIS puede
afectar las utilidades de la empresa por diferentes caminos, pues apoyan procesos como:

Incrementos de los volmenes de venta en la empresa, lo cual puede lograrse al

ofrecer mejores precios, productos de calidad y diferenciados de la competencia.

Incremento y mejora del nivel de servicio a los clientes. Por ejemplo al contar con la
tecnologa de cdigo de barras se da un mejor servicio al cliente al realizar la venta
de productos, o tambin pginas de Web como soporte a productos de hardware y
software.

Incremento de la productividad y reduccin de costos. Estos objetivos se obtienen al

optimizar por ejemplo, los ciclos de produccin y evitar el desperdicio de materia
prima.
Mejora de la eficiencia en el manejo de los recursos econmicos de la empresa. Este
proceso se refiere al uso ms inteligente de los recursos de la empresa, tales como
inventarios y cartera de clientes.

Segn
su naturaleza estos procesos podrn verificarse en diferentes entidades competitivas, entre
las cuales se pueden mencionar:

Una empresa. Por ejemplo, mejorar la eficiencia en el manejo de los recursos

econmicos al realizar una evaluacin global de las necesidades y con base en ellas
asignar los recursos econmicos.

Proveedores. Por ejemplo, un sistema estratgico que mejora el servicio de los

proveedores con los clientes es el EDI, el cual integra la comunicacin entre
proveedores, empresa y clientes.

Clientes o consumidores finales de los productos. por ejemplo, incrementar y mejorar

los volmenes de ventas al contar con la tecnologa que permite ofrecer a los clientes
productos diferenciados a un mejor precio y con mayor calidad.

Los canales de distribucin que existen entre clientes y /o proveedores. Por ejemplo
uno de los procesos que pueden ser verificados con los sistemas de informacin
estratgicos es la produccin de los costos de transportistas(canales de distribucin),
a travs de la implantacin de un sistema de rutas ptimas que minimice el recorrido
de los camiones lo cual puede generar concesiones de precios o servicio de parte de
los transportistas. En este caso el proceso es la reduccin de costos y la entidad
competitiva es el canal de distribucin.

La competencia o rivales. Los rivales pueden ser directos, potenciales, sustitutos e

indirectos. Estos ltimos estn formados por las entidades que no ofrecen los
mismos productos o servicios de una empresa, pero que utilizan recursos similares a
esta, tales, como materia prima, mano de obra, etc. Asimismo, se pueden realizar
aplicaciones de la tecnologa de la informacin para mejorar los costos de una
empresa, clientes o proveedores, o bien lograr incrementos de costos de
competidores o rivales.

3. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS EN LA ORGANIZACIN

En esta seccin se analizarn algunas aplicaciones especficas de la tecnologa de informacin,
que ha logrado ofrecer ventajas en el terreno delos negocios a diversas organizaciones. Estas
han decidido invertir cantidades considerables de recursos econmicos, en muchos de los casos
sin tener estimaciones numricas precisas desde el punto de vista del rendimiento econmico en
la evaluacin de dichos proyectos.
Cabe aclara que en la mayora de los casos el mtodo utilizado para el desarrollo de los sistemas
de informacin estratgicos es el que se ha denominado como mtodo tradicional, se utiliza este
mtodo debido a que el desarrollo de aplicaciones estratgicas es un proceso complejo que se
realiza internamente en las empresas y en el que con frecuencia es necesario hacer agregados o
adicionales al sistema para mantenerse un paso adelante de la competencia la cual puede estar
desarrollando un sistema similar. Este fenmeno de imitar el desarrollo de productos o servicios
que han tenido un efecto positivo sobre los consumidores se presenta en casi todos los procesos
de innovacin. As la nica alternativa que existe para mantener el liderazgo sobre la
competencia en los sistemas de informacin estratgicos consiste en desarrollar el sistema en
forma continua e incremental.
A continuacin se mencionan algunas aplicaciones especficas de la tecnologa de la informacin
para el logro de ventajas en diferentes organizaciones.
SISTEMAS DE CDIGOS DE BARRAS Y PUNTOS DE VENTA
En la actualidad muchas empresas comerciales utilizan estos avances computacionales. Un
sistema de control total de inventarios es el objetivo que podra dirigir a un gran nmero de
comerciantes y empresarios a desarrollar facilidades computarizadas con base en el cdigo
universal del producto o a un sistema de reconocimiento ptico de caracteres. A travs de estas
tcnicas, los artculos pasan sobre un lector ptico de barra, la computadora inmediatamente
registra y despliega el monto de la venta, el cliente recibe la lista de los productos con sus
precios, a la vez que toda la informacin del inventario es almacenada en el sistema de la
informacin.
Algunas ventajas que pueden mencionarse incluyen el aumento de la eficiencia de los comercios
debido a la mejora del control de inventarios, reduccin de personal operativo en las cajas,
mejora del proceso de compra de mercancas y un mejor servicio a los clientes debido a la
reduccin del tiempo en cajas. Adems el establecimiento comercial puede obtener una lista de
existencias por artculos, lo cual ayuda a determinar la .distribucin del almacn y la planeacin
del espacio fsico del mismo, lo cual tambin, permite que el control del inventario sea
programado en forma automtica.
En cuanto al sistema de punto de venta las ventajas se concentran en el control de inventarios y
una captura ms eficiente de precios. Los sistemas de este tipo pueden verificar y corregir
transacciones y proporcionar al instante reportes de ventas, lo cual facilita el seguimiento y
cambio de precios, enviar mensajes internos al establecimiento, evaluar personal, y utilidades y
almacenar grandes bases de datos.
Otra de las ventajas que ofrecen los sistemas de cdigos de barras y de puntos de venta es que
permiten almacenar informacin detallada de las costumbres de los consumidores quienes son
clasificados de acuerdo a su preferencia. Se podra incluir informacin relevante tal como marcas
de preferencia y volmenes de compra. Estos datos almacenados y analizados revelan hbitos e
inclinaciones de clientes en general, formando grandes bases de datos de consumidores.
En la actualidad existe un gran nmero de supermercados y comercios que carecen de estos
servicios debido a lo cual sus costos de operaciones son mayores, por lo que se encuentran en
desventaja con respecto a los competidores que si lo retienen.

Dentro de unos aos todos los supermercados tendrn implantado este tipo de sistemas. Sin
embargo algunos no esperan y estn desarrollando innovaciones a travs de la tecnologa de la
informacin, tales como la instalacin de estaciones de trabajo para que los usuarios puedan
localizar con facilidad cualquier articulo dentro de la tienda.
En resumen se puede mencionar que las reas estratgicas de oportunidad que se visualizan
con la implantacin de un sistema de cdigo de barras y sistema de puntos de ventas son:

Incremento de las ventas

Incremento de la productividad y reduccin de costos
Mejora de servicios a clientes
Mejora del manejo y la administracin de recursos econmicos.

Transferencia electrnica de fondos (EFT)

Para complementar el concepto de sistemas de puntos de venta, algunos comerciantes estn
instalando tecnologa de informtica para hacer transferencias electrnicas de fondos,
acreditando en tiempo real el importe de la compra a las cuentas de establecimiento y cargando
dicho valor a la cuenta bancaria del cliente, todo ello sin manejo fsico de efectivo.
La transferencia electrnica de fondos para el comercio (EFT) se refiere a la transferencia de
dinero de la cuenta bancaria del cliente a la cuenta del negocio. El inters en la EFT ha crecido
debido al ahorro de tiempo para el consumidor y el comerciante. Desde el punto de vista de los
consumidores es una opcin adicional como forma de pago y el EFT ahorra tiempo y facilita las
compras, ya que elimina la necesidad de recibir cheques para el pago de los artculos que
compran. Desde el punto de vista de los comerciantes, el EFT representa un mtodo rpido y
seguro para vender.
La transferencia electrnica de fondos puede traer ventajas a consumidores, comerciantes y
bancos entre los que destacan: Incremento en la lealtad de los consumidores debido a que el
cliente puede comprar con mayor frecuencia en un establecimiento que ofrece este servicio.
Los gastos de operacin del comerciante pueden reducirse, lo cual se reflejar en la baja de los
precios de venta, sin mermar las utilidades del negocio. Ello reduce actividades operativas como
autorizacin de cheques, llenado de fichas de depsito, problemas de cheques o fondos
insuficientes, etctera.
Disponibilidad inmediata de fondos por parte de los comerciantes, lo cual reduce el tiempo de
cobro de cheques.
Reduccin significativa del personal que labora en los bancos, debido a la disminucin de
transacciones operativas en los mismos.
Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI)
Varias compaas se encuentran en el proceso de adecuar su infraestructura de comunicaciones
de datos con el objetivo de incorporar este servicio. Un ejemplo tpico de su operacin podra ser:
Un establecimiento comercial cuenta con un sistema de informacin los datos de las ventas de
sus clientes y sus inventarios de bodega. El comerciante analiza los datos y genera la orden de
compra a travs de un proceso computacional y los carga al archivo del proveedor
correspondiente. Dicho proveedor toma por medios electrnicos la orden de compra del
comerciante o detallista; posteriormente enva la mercanca al comerciante y le regresa una
factura electrnica a travs del sistema EDI.
Las ventajas que pueden obtenerse al poner en marcha esta nueva tecnologa pueden incluir las
siguientes:

Mejora de la informacin (disponibilidad, tiempo veracidad, etctera). Fortalecimiento de las

relaciones y la comunicacin cliente - proveedor. Margen mayor de utilidades tanto para
proveedores como para clientes, debido a la simplificacin de los procesos administrativos.
Incremento de la eficiencia del servicio (orden, envo y cobro).
Eliminacin del proceso de levantar el pedido para beneficio del representante de ventas con la
consecuente reduccin del flujo de papeles, lo que le permite otorgar mayor importancia a
actividades como:

Enfocarse a presentar y promover productos nuevos y especiales.

Aprender ms de los clientes y desarrollar relaciones comerciales ms fuertes.
Resolver las necesidades especiales de los clientes.
Incrementar la frecuencia de visitas a clientes.
Mejorar el servicio al cliente, apoyndose en la administracin adecuada del inventario.

Tarjeta electrnica para clientes

Otro programa comercial ha sido la introduccin en los establecimientos de una tarjeta para los
compradores frecuentes. Los clientes ganan puntos para la siguiente compra de un artculo de
las marcas participantes, los cual refuerza la lealtad de clientes y mejora la imagen del
establecimiento.
Este programa de mercadeo electrnico permite a los distribuidores ofrecer al consumidor los
productos que desea y coordinarlo con la base de dato demogrfico y preferencias del
consumidor. El rea geogrfica del establecimiento puede ser segmentado de acuerdo con la
conducta de los consumidores.
Comercio electrnico (E-BUSSINES)
El comercio electrnico tan de moda en estos das est cambiado su enfoque: de ser una
herramienta tecnolgica est pasando a ser una herramienta estratgica.
Esta manera de hacer negocios tiene sus bases en la transferencia electrnica de fondos (EFT:
Electronics Funds Transfer), en la tecnologa del intercambio electrnico de datos (EDI: Electronic
Data Interchange) y en los sistemas de trabajo colaborativo, tambin conocidos como
Groupware. Con el surgimiento del World Wide Web en Internet el comercio electrnico se
convierte en una solucin al problema de la publicacin y diseminacin de informacin. La Web
ha hecho del comercio electrnico una forma econmica de hacer negocios.
El comercio electrnico puede definirse como la aplicacin de la tecnologa para la
automatizacin de las transacciones de negocios y de los flujos de trabajo, mejor conocidos como
workflows. Enfatiza en generar y explotar nuevas oportunidades de negocio ya que genera valor
y permite hacer ms con menos.
El comercio electrnico apoya funciones internas y externas del negocio. Externamente utiliza la
tecnologa de informacin para apoyar la forma en que el negocio interacta con su mercado.
Internamente utiliza la tecnologa de informacin para apoyar procesos, funciones y operaciones
internas. Algunos de los aspectos clave (internos y externos) que ofrecen una ventaja competitiva
a la empresa son:

Ordenar productos y servicios.

Transferencia electrnica de fondos.
Llegar al consumidor deseado.
Reunir informacin para inteligencia competitiva.

Intranets.

El comercio electrnico incluye:

Realizar transacciones con los clientes por medio del Internet para apoyar las compras
desde el hogar, banco en el hogar y uso de dinero electrnico.
Realizar transacciones con otras organizaciones por medio del intercambio electrnico de
datos (EDI), transfiriendo informacin de computadora a computadora utilizando formatos
estndares de facturas y rdenes de compra.
Reunir informacin del mercado consumidor y de los competidores. A esto se le denomina
"Scanning competitivo", el cual consiste en analizar a clientes y a competidores.
Distribuir informacin a futuros competidores a travs de publicidad interactiva, ventas y
esfuerzos de mercadotecnia.

La mayora de los administradores se han dado cuenta del cambio tan radical que hemos vivido
en los ltimos aos y de la forma como se utiliza la tecnologa a nivel mundial. Tradicionalmente
la tecnologa se enfocaba en proporcionar herramientas de soporte a la operacin, actualmente
es clave en la estrategia corporativa y en la reingeniera de los negocios.
Sin embargo para que se explote el amplio potencial de esta tecnologa es necesario que las
empresas cambien la forma en la que hacen sus negocios. En este punto, los administradores
necesitan estar involucrados en la planeacin y en la implementacin de las estrategias de
comercio electrnico.
Inventarios compartidos
En pases que tiene un notable desarrollo en tecnologa de la informtica, an las refaccionarias
de autos han logrado avances significativos en el terreno de los negocios como un apoyo a sus
operaciones tal como sucede por ejemplo en Estados Unidos, en donde existe una red de
comunicacin es de datos establecida con el fin de compartir la informacin de los inventario.
Las expendedoras de refacciones se comunican entre s va computadora con el fin de localizar
alguna pieza especfica que requiere un cliente. En este caso, el comerciante se conecta a una
red con ms de 600 comercios y solicita la pieza, con alta probabilidad de que la encuentre en
otro establecimiento.
Las ventajas de este mecanismo son varias entre las cuales se puede mencionar:
Mejora del servicio a los clientes que tienen que recorrer un sinnmero de
refaccionarias con el fin de localizar una pieza.
Posibilidad de compartir el inventario lo cual permite vender y mantener niveles de
inventario sustancialmente menores.
Posesin de una ventaja competitiva por parte de los establecimientos conectados a
la red con respecto a los que no estn conectados.
Nuevas estrategias de venta
Una forma para lograr incrementar las ventas es ser primero en proporcionar informacin a los
clientes potenciales sobre un producto en particular y mantener una relacin con ellos a travs
de informacin que se enva en forma peridica. Este mtodo constituye una forma de venta por
catlogo con clientes potenciales, quienes en un futuro cercano necesitarn adquirir algn
producto.
Tal es el caso de los productores de artculos para bebs en Estados Unidos los cuales
mantienen contacto con hospitales y mdicos para conocer la fecha tentativa de nacimiento de
los nios e iniciar el envo de informacin de paales, juguetes, comida, ropa y dems artculos

que puedan necesitar los nuevos padres. Los catlogos incluyen ofertas y promociones
especiales destinadas a crear en ellos la costumbre de consumidor productos.
El sistema de informacin mantiene almacenada en una base de datos informacin referente al
beb, como fecha de nacimiento y sexo, con el fin de mantener comunicacin permanente con
los padres, a travs de catlogos y cupones promocionales.
Comunicacin electrnica con el proveedor
Un fabricante de mquinas y herramientas implant un sistema de informacin con el fin de
ayudar a sus principales distribuidores, quienes realizan muestras de mostrador. Cuando un
cliente se dirige al distribuidor este se conecta de inmediato a la computadora del fabricante en
presencia de su cliente, para consultar informacin sobre inventarios, precios, tiempos de
entrega y dems.
Facturacin de nuevos servicios
Uno de los ejemplos ms significativos de la aplicacin de la tecnologa dela informacin para el
logro de ventajas competitivas se encuentra en la implantacin de los sistemas de
reservaciones SABRE y APOLLO de las lneas areas American Airlines y United. Airlines,
respectivamente. Este sistema que utilizan estas lneas areas y las agencias de viajes, realiza
las reservaciones de los pasajeros y asigna los asientos a travs de la actualizacin de bases
de datos centralizadas.
El sistema SABRE fue implantado en 1976 y en la actualidad cuenta con ms de 100 000
estaciones de trabajo e impresoras con capacidad para procesar cerca de 1500 transacciones
por segundo. El sistema APOLLO se implanto seis meses despus. En la actualidad American y
United no solo realizan negocios a travs de la transportacin de pasajeros, sino que estos
sistemas de informacin estratgicos incrementan las utilidades en forma directa. Ello es
posible ya que cada vez que alguna agencia de viajes utiliza los servicios de SABRE y
APOLLO, el sistema hace un cargo por una cantidad determinada.
El sistema SABRE dio a American Airlines una clara ventaja competitiva, la cual duro seis
meses debido a la introduccin de APOLLO. En la actualidad muchas lneas areas cuentan
con servicios similares. American y United lograron capturar un mercado adicional de pasajeros
con el apoyo de sus sistemas de informacin, pero es inevitable que la competencia persiga la
implantacin de innovaciones similares como estrategia defensiva contra los competidores.
Productividad en los procesos de manufactura
La tecnologa de la informacin puede apoyar de manera importante los procesos de
manufactura con el fin de reducir costos, mejorar la calidad delos productos o acelerar el
proceso de diseo y lanzamiento de nuevos productos al mercado. Tal es el caso del CIM
(Computer Integrated Manufacturing), que significa manufactura integrada por computadora.
Este sistema apoya los procesos organizacionales desde que un nuevo producto es concebido
hasta que se encuentra en el proceso de ser embarcado hacia el cliente.
Los ingenieros de diseo pueden apoyar el proceso de creacin de los nuevos productos
utilizando los sistemas CAD, para dibujo y diseo por computadora. Estas especificaciones son
producidas y almacenadas en discos magnticos y pueden constituir la entrada a otros sistemas
de computadoras que controlan robots y otras mquinas que fabrican las partes. Incluso
algunos sistemas comunican los sistemas CAD con el manejo de inventarios, administracin de
espacios en las bodegas, procesamiento de pedidos o remisiones, mientras que otros tambin
permiten la comunicacin directa con los clientes del negocio.
Los beneficios de estos sistemas son evidentes:

Acelerar el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

Reducir los niveles de desperdicio del proceso de fabricacin.
Administrar ms adecuadamente los inventarios de materia prima, inventarios en
proceso e inventarios de producto terminado.
Mejorar el proceso de control de calidad.
Apoyar las funciones operativas que tradicionalmente se realizan en forma manual.

Servicios bancarios y financieros al pblico

Las instituciones financieras, especialmente los bancos, se han apoyado mucho en la
tecnologa de la informacin para cambiar de manera radical el servicio que ofrecen a sus
clientes, lo cual les ha permitido tener ventajas competitivas. El arranque de estos servicios a
clientes estuvo a cargo del Citibank, en la ciudad de Nueva York en 1977, con la implantacin
del primer servicio de cajero automtico. Posteriormente, la mayora de los bancos ha tenido
que adquirir esta tecnologa para reducir la ventaja competitiva de aquellas instituciones
financieras que ya ofrecan el servicio a sus clientes en forma regular.
En la actualidad no es posible afirmar que el servicio de cajero automtico pueda ofrecer
ventajas competitivas a las instituciones financieras. Muchas estn avanzando con el fin de
aumentar el nmero de cajeros automticos o bien, integrar nuevos servicios a travs de ellos.
Otras instituciones ofrecen el servicio de banco en su casa, gracias al cual los clientes pueden
utilizar sus computadoras personales para hacer transacciones bancarias o simplemente
efectuar el pago de servicios. Inclusive, en la actualidad se ofrecen servicios como compras
electrnicas, correo electrnico e informacin burstil desde las computadoras domsticas.
La tecnologa de la informacin constituye una herramienta poderosa para que las instituciones
financieras logren ventajas competitivas. Por desgracia, en este proceso muchos bancos con
pocas capacidades econmicas e imposibilitadas de realizar inversiones cuantiosas en
tecnologa de la informacin se ven obligados a fusionarse con otros bancos o cerrar sus
puertas al pblico.
Interfaces de voz como apoyo en el proceso de ventas
Las interfaces de voz que utilizan una lnea telefnica pueden apoyar el proceso de venta de
productos al permitir que la computadora realice de manera automtica el proceso, lo cual
afecta tambin al inventario y las cuentas por cobrar. Este avance tecnolgico agiliza el proceso
de venta y da un mejor servicio a los clientes, ya que por lo general existen problemas con los
proveedores al tratar de comunicarse para solicitar informacin de los productos en existencia o
para colocar un pedido.
Al utilizar interfaces de voz en el proceso de ventas, la computadora es la que atiende al cliente,
ya que se toma el pedido y se efecta la venta por medio del telfono. Adems de tomar el
pedido y efectuar la venta, es posible consultar existencias de artculos, saldos y estados de
cuenta.
Con frecuencia, para utilizar este servicio se cuenta con una operadora, quien describe un
men de opciones para que el cliente pueda realizar diversas operaciones. Por ejemplo, si el
cliente desea obtener informacin sobre algn producto debe marcar el nmero 1. Si desea
consultar existencias y el precio debe marcar el nmero 2, si desea consultar su estado de
cuenta debe marcar el 3 y si desea hacer un pedido debe marcar el nmero 4, Adems de otros
servicios.
El uso de sistemas con interfaces de voz es muy til, ya que permite a los proveedores ofrecer
informacin a sus clientes las 24 horas del da, desde cualquier lugar donde se encuentren,
adems de facilitar la reduccin del personal de ventas o su reubicacin en reas ms
estratgicas del negocio.

Control automtico de procesos industriales

Al utilizar equipo y software para el control automtico de los procesos industriales, las
organizaciones reducen sus costos e incrementan la eficiencia de su ciclo productiva. Los
principales beneficios que se logran con la automatizacin de los procesos industriales son:

Decremento del desperdicio de la materia prima que se usa para la elaboracin de los
productos.
Mejoramiento de la calidad, evitando los costos de productos defectuosos y
reduciendo los mrgenes de error a cero.
Incremento del volumen de produccin al tener automatizado el proceso.
Mejoramiento del servicio a los clientes como resultado de una estrategia de control
de procesos.

Debido a la fuerte tendencia por tener nuevos productos que tengan un mayor valor agregado,
diferentes diseos y formas especiales que los identifiquen, es necesario contar con esquemas
de produccin que permitan lanzar al mercado en poco tiempo los productos que el cliente pide.
Es importante el tiempo de respuesta y la posibilidad de manejar pedidos de productos
complejos o diferentes a los actuales en poco tiempo.
Las organizaciones que no cuenten con la tecnologa necesaria para automatizar sus procesos
productivos, no pueden estar en una posicin competitiva y pronto quedaran fuera del mercado.
4. IMPULSOS ESTRATGICOS
Wiseman utiliza el trmino impulsos estratgicos (strategic thrusts) para denominar los
movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algn tipo de ventaja
competitiva. La tecnologa de la informacin puede ser usada para soportar uno o ms de estos
impulsos estratgicos. A continuacin se explican brevemente las cinco categoras que
contempla Wiseman en cuanto a los impulses estratgicos.
Diferenciacin
Este impulse se refiere a la diferenciacin de los productos o servicios a travs de precios, plazas
o promociones. El proceso de diferenciacin puede trabajar en dos direcciones. La primera de
ellas se refiere a lograr ventajas de diferenciacin sobre los competidores utilizando la tecnologa
de lainformacin. La segunda consiste en identificar oportunidades para reducirlas ventajas de
diferenciacin de los competidores, clientes o proveedores.
Costo
El impulso estratgico del costo se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para
reducir sus costos o bien provocar la reduccin de costos a proveedores o clientes, con el fin de
obtener un trato preferencial. Estas reducciones de costos pueden lograrse a travs de
economas de escala, sinergia o informacin.
Las economas de escala se logran cuando se aumenta el volumen de las ventas de productos o
servicios para reducir los costos unitarios, a travs de mejores negociaciones con proveedores
debidas a mayor volumen de compra.
Los efectos de sinergia se logran cuando al tener dos o ms lneas de produccin combinadas,
se obtiene un costo de fabricacin menor que si estos productos fueran fabricados en forma
separada por diferentes empresas. De esta manera, es posible que para una empresa que

actualmente cuenta con una fbrica de vidrios pianos resulta ms econmica la elaboracin de
envases de vidrio, con respecto a una empresa que se inicie en la fabricacin de envases de
manera exclusiva.
Finalmente, se puede llegar a reducciones significativas de costos si se cuenta con informacin
confiable y oportuna. As, un fabricante puede reducir sus costos si tiene la informacin necesaria
de proveedores que ofrezcan sus insumos en promociones u ofertas o simplemente que en otros
pases este insumo se vende a precios menores.
Crecimiento
El impulso estratgico al crecimiento permite la obtencin de ventajas competitivas, mediante el
incremento del volumen de operaciones del negocio. Este crecimiento puede lograrse ya sea a
travs del producto o mercado, del crecimiento funcional hacia adelante o hacia atrs, de la
globalizacin de mercados o de la desintegracin vertical
El crecimiento de producto o mercado se refiere a la expansin de mercados, satisfaccin de
nuevas necesidades o la incorporacin de nuevas tecnologas aplicadas al producto. Lo cual
puede lograrse a travs del incremento del nmero de lneas de producto o bien, de la
profundizacin de las lneas actuales.
Adems, el crecimiento puede obtenerse funcionalmente, es decir, sustituyendo los servicios que
proporcionan los proveedores (hacia atrs) o realizando las funciones que llevan a cabo los
clientes (hacia adelante).
Por otro lado, pueden lograrse ventajas competitivas mediante el incremento del ataque a
mercados globales para colocar los productos. Estos mercados constituyen una venta adicional
al mercado domstico en el que actualmente se opera. El impulso estratgico de la globalizacin
es segn Wiseman, un impulso al crecimiento que involucra elementos forneos al producto neto
de la compaa.
Finalmente, el impulso estratgico de la desintegracin vertical consiste en independizar algunas
funciones que se realizan internamente, con el fin de generar ingresos adicionales, prestando el
mismo tipo de servicios a otras compaas. Tal es el caso de sustituir a los actuales proveedores
de servicios de transporte o fletes creando un nuevo negocio o empresa que provea este servicio
y adems lo ofrezca a otras compaas para transportar sus productos.
Alianzas
Las alianzas son definidas por Wiseman como la combinacin de dos o ms grupos o individuos
que se unen para lograr un objetivo comn. Estas alianzas pueden lograrse a travs de la
adquisicin de nuevas empresas, o de la creacin de una nueva compaa con aportaciones de
capital o de dos o ms empresas (joint ventures) o bien, a travs de la cooperacin entre varias
organizaciones o individuos.
Innovacin
La innovacin es otro de los impulses estratgicos que puede ser apoyado a travs de la
tecnologa de informacin, ya sea en productos o en procesos. Para que un proceso de
innovacin tenga xito, es necesario que d respuestas rpidas a las oportunidades que se
presentan. Sin embargo, existen riesgos inherentes debido a la naturaleza del proceso, ya que es
difcil innovar sin correr riesgos. No obstante, a travs de la innovacin se pueden lograr ventajas
significativas en productos o procesos que provoquen cambios profundos en la organizacin.
El proceso de innovacin consta de las siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la idea
a una persona con poder de decisin (bsqueda de un socio), desarrollo de la idea y lanzamiento
al mercado de la idea desarrollada. Al lanzar al mercado la idea se puede lograr xito o fracaso

en el proceso. Si se tiene xito deben construirse barreras de entrada a esta innovacin para
protegerse de los competidores y para que la imitacin no se produzca fcilmente.
5. IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS
Esta seccin analiza el proceso de implantacin de sistemas de informacin estratgicos dentro
de las organizacin es, as como los primeros pasos que debern dar las empresas para aplicar
la tecnologa de informacin y lograr as ventajas competitivas. A continuacin se presentan los
conceptos bsicos y la perspectiva de Wiseman para implantar este tipo de sistemas.
Wiseman sugiere la bsqueda sistemtica de oportunidades estratgicas a travs de la
tecnologa de informacin. Propone que la alta direccin se haga ciertos cuestionamientos para
analizar y poder concluir si debe o no desarrollarse un SIS (Strategic Information System). A
continuacin se presentan estas disyuntivas:
a) Cul ser la forma ms eficaz de generar una ventaja competitiva?
b) Una mejor informacin ayudara a establecer una ventaja competitiva?
c) Puede una tecnologa de informacin proveer mejor informacin?
d) Se justificara el esfuerzo econmico? Podrn los competidores igualar dicho esfuerzo en
trminos de recursos econmicos? Cuanto tiempo tardaran en crear un sistema similar?
Podr la empresa mantener una innovacin constante que le permita mantener su superioridad
en el SIS?
e) Cul es el riesgo de no desarrollar un sistema de informacin estratgico?
f) Existen otros medios para adquirir o desarrollar la ventaja competitiva? Si es as, cules sern
las ventajas y desventajas del nuevo SIS?
Es necesario aclarar que para el desarrollo de un sistema de informacin estratgico es
indispensable que la direccin general de la empresa colabore y se integre al proyecto, lo que
implica que no se trata de un proyecto del departamento de sistemas de informacin, sino de un
esfuerzo institucional.
Wiseman sugiere una serie de pasos a seguir durante el proceso de plantacin del SIS:
FASE A
Introducir a los administradores de la informtica de la organizacin en la perspectiva estratgica
de los sistemas. Dar un panorama del proceso y describir varios casos. Obtener autorizacin
para llevar a cabo una junta de "lluvia de ideas" dentro del rea de informtica.
FASE B
Conducir una sesin de "lluvia de ideas" con los administradores de la funcin de informtica.
Identificar reas de oportunidad para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos.
FASE C
Realizar una sesin de "lluvia de ideas" con el responsable de la funcin de informtica.
Identificar las ideas para desarrollar los sistemas de informacin estratgicos y hacer una
evaluacin conjunta, considerando las ideas que surgieron en las juntas o sesiones anteriores.
FASE D
Explicar al equipo de directores del primer nivel el concepto de los sistemas de informacin
estratgicos. Analizar algunas ideas que se han considerado positivas para el negocio. Obtener
autorizacin para continuar con las sesiones de "lluvia de ideas", involucrando al rea de
plantacin de la empresa.
FASE E
Realizar una sesin de "lluvia de ideas" con los responsables del proceso de plantacin del
negocio. Identificar algunas ideas de las juntas previas y hacer una evaluacin final del proceso.

Cabe aclarar que se sugiere una metodologa preestablecida para conducir cada una de las
sesiones, la cual se menciona a continuacin:
1. Presentar un informe introductorio a los conceptos de ventajas competitivas y de sistemas de
informacin estratgicos.
2. Aplicar los conceptos de sistemas de informacin estratgicos a diversos casos de otras
empresas.
3. Revisar la posicin competitiva de la empresa.
4. Organizar una sesin de "lluvia de ideas" de reas de oportunidad para los sistemas de
informacin estratgicos.
5. Analizar las oportunidades del punto anterior.
6. Evaluar las oportunidades del punto anterior.
7. Seleccionar las mejores ideas, detallando las ventajas competitivas que se desprenden de
ellas y los elementos clave para la implantacin de cada una.
Cabe mencionar que las sesiones de "lluvia de ideas" pueden resultar ms productivas aplicando
los conceptos del captulo 9 de este libro, utilizando la tecnologa de sistemas de Soporte a la
Toma de Decisiones de Grupo (GDSS).
Por ltimo, se resalta que en la mayora de los casos las ventajas competitivas que pueden lograr
las organizaciones involucran la existencia de tecnologa de informacin. Sin esta tecnologa se
dificulta el logro de ventajas competitivas.
6. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Actualmente, muchas de las organizaciones operan utilizando los conceptos introducidos por
Adam Smith, referentes a la divisin del trabajo. Estos conceptos se basan en dividir el trabajo
considerando actividades o tareas sencillas de realizar para lograr el objetivo. Sin embargo, esta
forma de operar est cambiando de manera radical y se tiende a reunificar las tareas para
integrar procesos coherentes de negocio. A las tcnicas utilizadas para integrar procesos de
negocio se les conoce como reingeniera de procesos. En la seccin 2.4 se habl de dos tipos de
innovacin segn Wiseman: innovacin en productos e innovacin en procesos. Esta ltima
puede llevarse a cabo a travs de las tcnicas conocidas como reingeniera de procesos de
negocios.
Para realizar la reingeniera del negocio es muy importante dar respuesta a la siguiente pregunta:
Por qu hacemos las cosas de la manera en que las hacemos? Al analizar y responder la
pregunta anterior ser posible darse cuenta de que muchas de las actividades que desempean
los empleados no tienen relacin con la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
El mundo actual ha cambiado la forma en que deben operar las organizaciones. Los avances
tecnolgicos, la desaparicin de fronteras entre los mercados nacionales y las expectativas
cambiantes de los clientes han marcado la pauta para determinar que es necesario realizar un
cambio en la forma de trabajar. No basta con trabajar ms, sino que es necesario trabajaren una
forma diferente.
Los procesos para generar un producto o servicio adquieren cada da mayor complejidad e
involucran un mayor nmero de tareas, lo cual provoca dificultades administrativas, ya que no
existe un responsable global del proceso y cuando se requiere informacin al respecto no puede
obtenerse. Hay demasiadas personas involucradas, pero separadas entre s, en la realizacin de
un proceso, lo cual facilita la proliferacin de errores. Las empresas de hoy deben organizar el
trabajo con base en procesos y no en actividades. En la mayora de las empresas toda la gente
est involucrada en los procesos, pero no existe alguien que est a cargo de ellos. Es necesario
un cambio, algo completamente diferente en la forma de realizar el trabajo.
La reingeniera es hacerlo de nuevo y para lograrlo es necesario regresar al inicio e inventar una
forma mejor de hacer el trabajo. La reingeniera exige una respuesta a que hay que hacer y cmo
hacerlo. Por lo tanto, es un proceso radical, ya que no permite pequeos cambios o mejoras sino

que, exige desechar lo anterior y hacerlo de nuevo. La reingeniera es dramtica, ya que no

busca mejoras marginales. Si no mejoras de gran magnitud en las medidas de desempeo clave:
costo, calidad, servicio y tiempo.
Los procesos de negocio son claves en la reingeniera. Un proceso es un conjunto de actividades
que reciben una o ms entradas y generan una salida que tiene valor para el cliente. Las tareas
individuales involucradas en un proceso son importantes, pero ninguna de ellas importa al cliente
si el proceso total no funciona.
La tecnologa de informacin es un facilitador esencial de la reingeniera. Para comprender el
poder de la tecnologa de informacin, es necesario pensar en forma inductiva en lugar de la
tradicional forma deductiva. El pensamiento inductivo es la capacidad para reconocer una
solucin poderosa y, posteriormente, buscar los problemas que con ella se pueden resolver. El
verdadero poder de la tecnologa radica en resolver problemas que an no se conocen.
Para disear tos nuevos puestos y las organizaciones que apoyaran a los procesos
reingenierizados se requiere capacidad de discernimiento, creatividad y juicio. La reingeniera
empieza con el rediseo de los procesos de negocio, lo cual afecta a toda la organizacin. Los
principales cambios que se observan son:
La unidad de trabajo cambia, es decir en lugar de tener departamentos por cada funcin, ahora
existen equipos de personas responsables de los procesos.
Los puestos, antes obtusos y orientados hacia la tarea, se convierten en multidimensionales.
Los empleados que antes hacan lo que se les ordenaba, ahora seleccionan y deciden por
ellos mismos.
La preparacin de los empleados, de entrenamiento se convierte en educacin.
La medicin y el estmulo al desempeo ya no se centran en la actividad, sino en los
resultados.
El criterio para las promociones ya no es el desempeo, sino la capacidad.
Los valores de la organizacin ya no se basan en la proteccin, sino en la productividad.
Los gerentes dejan de comportarse como supervisores y actan ms como consejeros.
Los trabajadores se centran ms en el cliente que en sus superiores.
La estructura de la organizacin deja de ser jerrquica para convertirse en plana.
Los ejecutivos dejan de pensar solo en los resultados financieros y se convierten en lderes.
El objeto de la reingeniera son los procesos, no las personas. No se realiza reingeniera sobre
los departamentos funcionales, sino sobre el trabajo que ah se realiza. Para poder manejar los
procesos de un negocio es necesario asignarle un nombre en el que se exprese el punto de
partida y el fin. Adems, debe elaborarse un diagrama del proceso para ilustrar el flujo del trabajo
en la organizacin y crear el nuevo vocabulario para el personal involucrado en la reingeniera.
La reingeniera es una herramienta que deben utilizar todas las organizaciones hoy en da para
lograr los prerrequisitos del xito: liderazgo, orientacin hacia las necesidades del cliente y un
mejor diseo y ejecucin de procesos. La reingeniera se est convirtiendo ms que un lujo en
una necesidad competitiva dentro de cualquier rama de la industria. Se recomienda el material de
A. Silvestri cuya referencia aparece al final del captulo.
7. CASES DE APLICACIN
TACO BELL
Hace aos esta empresa estuvo en problemas econmicos serios, debido a prdidas de
participacin de mercado. Por lo tamo, se fij como objetivo principal realizar un cambio que
fuera suficientemente radical y rpido como para salvar la compaa. Sus cambios se iniciaron
con escuchar a los clientes. La empresa se preocupaba demasiado en vigilar y supervisar los
niveles inferiores, tena la costumbre de moverse por procesos, con manuales operativos para

todo. Para que Taco Bell cambiara la empresa debi aceptar el hecho de que sus mayores
enemigos eran las ideas tradicionales a la que se aferraban muchos empleados, que crean.

II.

DEPARTAMENTO DE SI

1. INTRODUCCIN
DEFINICION DE SISTEMA DE INFORMACIN Y CLASIFICACIN
Durante los ltimos aos los sistemas de informacin constituyen uno de los
principales mbitos de estudio en el rea de organizacin de empresas. El
entorno donde las compaas desarrollan sus actividades se vuelve cada vez
ms complejo. La creciente globalizacin, el proceso de internacionalizacin
de la empresa, el incremento de la competencia en los mercados de bienes y
servicios, la rapidez en el desarrollo de las tecnologas de informacin, el
aumento de la incertidumbre en el entorno y la reduccin de los ciclos de vida
de los productos originan que la informacin se convierta en un elemento
clave para la gestin, as como para la supervivencia y crecimiento de la
organizacin empresarial. Si los recursos bsicos analizados hasta ahora eran
tierra, trabajo y capital, ahora la informacin aparece como otro insumo
fundamental a valorar en las empresas.
A la hora de definir un sistema de informacin existe un amplio abanico de
definiciones. Tal vez la ms precisa sea la propuesta por Andreu, Ricart y Valor
(1991), en la cual un sistema de informacin queda definido como: conjunto
formal de procesos que, operando sobre una coleccin de datos estructurada
de acuerdo a las necesidades de la empresa, recopila, elabora y distribuyen
selectivamente la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa
y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando, al
menos en parte, los procesos de toma de decisiones necesarios para
desempear funciones de negocio de la empresa de acuerdo con su
estrategia. Todo sistema de informacin utiliza como materia prima los
datos, los cuales almacena, procesa y transforma para obtener como
resultado final informacin, la cual ser suministrada a los diferentes usuarios
del sistema, existiendo adems un proceso de retroalimentacin o
feedback, en la cual se ha de valorar si la informacin obtenida se adecua a
lo esperado (Ver figura 1).

Junto con los datos, los otros dos componente bsicos que constituyen un
sistema de informacin son los usuarios (personal directivo, empleados y en
general cualquier agente de la organizacin empresarial que utilice la
informacin en su puesto de trabajo) y los equipos (informticos, software,
hardware y tecnologas de almacenamiento de la informacin y de las
telecomunicaciones). En muchas ocasiones existe bastante confusin, pues al
referirse a sistemas de informacin se piensa en un primer momento tanto los
ordenadores como en los programas informticos. Una empresa puede
adquirir
nuevos
ordenadores,
instalar
nuevos
productos
de
telecomunicaciones, elaborar una pgina web, realizar comercio electrnico,
pero ello no implica que exista en su organizacin un sistema de informacin.
Un sistema de informacin abarca ms que el aspecto meramente
computacional, pues no slo hemos de tener en cuenta estas herramientas,
sino tambin el modo de organizar dichas herramientas y de obtener la
informacin necesaria para el correcto funcionamiento de la empresa. Los
encargados de elaborar los sistemas de informacin han de poseer
conocimientos tanto de las tecnologas de informacin disponibles y que
pueden utilizarse en la empresa, como del modo de organizarlas. Para ello en
primer lugar tendrn que conocer la estrategia de la organizacin y el tipo de
organizacin para posteriormente establecer las necesidades de informacin
y adquirir las herramientas necesarias para el desarrollo del sistema de
informacin. Todo sistema de informacin va a poseer unos objetivos
principales, los cuales se resumen a continuacin: - apoyar los objetivos y
estrategias de la empresa: el sistema de informacin ha de suministrar a la
organizacin toda la informacin necesaria para su correcto funcionamiento.
La informacin manejada abarcar desde la actividad rutinaria de la empresa
hasta aquella necesaria para el proceso de planificacin a largo plazo de la
empresa. - proporcionar informacin para el control de la totalidad de
actividades de la empresa, pudiendo comprobar el cumplimiento de las metas
establecidas por la organizacin. Los sistemas de informacin abarcan a todos
los departamentos de la empresa y a la gestin global de la organizacin. adaptar las necesidades de informacin a la evolucin de la empresa:
conforme la empresa va creciendo y desarrollndose, surgen nuevas
necesidades de informacin que han de ser satisfechas por el sistema de
informacin, evolucionando este ltimo adecundose a las nuevas
circunstancias del entorno. - interacturar con los diferentes agentes de la
organizacin, permitiendo que estos empleen el sistema de informacin para
satisfacer sus necesidades de un modo rpido y eficaz. La interactividad y
flexibilidad de los sistemas de informacin constituyen un punto clave en el
xito o fracaso. Para la consecucin de dichos objetivos, un buen sistema de
informacin ha de ser capaz recibir y procesar los datos del modo ms eficaz
y sin errores, suministrar los datos en el momento preciso, evaluar la calidad
de los datos de entrada, eliminar la informacin poco til evitando
redundancias, almacenar los datos de modo que estn disponibles cuando el
usuario lo crea conveniente, proporcionar seguridad evitando la perdida de
informacin o la intrusin de personal no autorizado o agentes externo a la
compaa y generar informacin de salida til para los usuarios de sistemas
de informacin, ayudando en el proceso de toma de decisiones. A la hora de
clasificar los Sistemas de Informacin, existe una gran variedad de criterios.
En la Tabla 1 podemos ver algunas de las principales tipologas de sistemas
de Informacin que nos podemos encontrar:

Sin embargo la clasificacin ms til es la propuesta por K y J Laudon (1996).

En ella los sistemas de Informacin se agrupan segn su utilidad en los
diferentes niveles de la organizacin empresarial. La organizacin consta de 4
niveles bsicos: un nivel operativo referido a las operaciones diarias de la
organizacin, un nivel del conocimiento que afecta a los empleados
encargados del manejo de la informacin (generalmente el departamento de
informtica), un nivel administrativo (abarcara a los gerentes intermedios de
la organizacin) y un nivel estratgico (la alta direccin de la empresa).
Segn estos niveles, K y J Laudon establecen la siguiente clasificacin de
sistemas de informacin:
a) Sistema de Procesamiento de Operaciones (SPO): sistemas informticos
encargados de la administracin de aquellas operaciones diarias de rutina
necesarias en la gestin empresarial (aplicaciones de nminas, seguimiento
de pedidos, auditora, registro y datos de empleados). Estos sistemas generan
informacin que ser utilizada por el resto de sistemas de informacin de la
compaa siendo empleados por el personal de los niveles inferiores de la
organizacin (Nivel Operativo)
b) Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC): aquellos sistemas de
informacin encargados de apoyar a los agentes que manejan informacin en
la creacin e integracin de nuevos conocimientos para la empresa
(estaciones de trabajo para la administracin); forman parte del nivel de
conocimiento
c) Sistemas de automatizacin en la oficina (SAO): sistemas informticos
empleados para incrementar la productividad de los empleados que manejan
la informacin en los niveles inferiores de la organizacin (procesador de
textos, agendas electrnicas, hojas de clculo, correo electrnico,...); se
encuentran encuadrados en el nivel de conocimiento al igual que los Sistemas
de Trabajo del Conocimiento

d) Sistemas de informacin para la administracin (SIA): sistemas de

informacin a nivel administrativo empleados en el proceso de planificacin,
control y toma de decisiones proporcionando informes sobre las actividades
ordinarias (control de inventarios, presupuestario anual, anlisis de las
decisiones de inversin y financiacin). Son empleados por la gerencia y
directivos de los niveles intermedios de la organizacin.
e) Sistemas para el soporte de decisiones (SSD): sistemas informticos
interactivos que ayudan e los distintos usuarios en el proceso de toma de
decisiones, a la hora de utilizar diferentes datos y modelos para la resolucin
de problemas no estructurados (anlisis de costes, anlisis de precios y
beneficios, anlisis de ventas por zona geogrfica). Son empleados por la
gerencia intermedia de la organizacin.
f) Sistemas de Soporte Gerencial (SSG): sistemas de informacin a nivel
estratgico de la organizacin diseados para tomar decisiones estratgicas
mediante el empleo de grficos y comunicaciones avanzadas. Son utilizados
por la alta direccin de la organizacin con el fin de elaborar la estrategia
general de la empresa (planificacin de ventas para 4 aos, plan de
operaciones, planificacin de la mano de obra).
Todo esto sistemas de informacin a su vez podran analizarse segn las
diferentes reas de la empresa: ventas y mercadotecnia, manufactura y
produccin, finanzas, contabilidad y recursos humanos. Para cada una de
estas reas existe un conjunto especifico de aplicaciones informticas y
equipos, los cuales han de estar coordinados entre si. Si ello no se realizara,
una empresa tendr problemas de intercambio de datos entre las diferentes
reas, aparecer la existencia de redundancia de datos y la existencia de
ineficiencias e incrementos de costes de comunicacin. Por ello resulta clave
la correcta planificacin y desarrollo de los sistemas de informacin tal como
veremos en los apartados posteriores.
III.

EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Los Sistemas de informacin han ido evolucionando durante los ltimos aos
hasta constituir los denominados sistemas de informacin estratgicos.
Primeramente los Sistemas de Informacin empresariales eran considerados
como un instrumento simplificador de las distintas actividades de la empresa,
una herramienta con la cual se facilitaban los tramites y reduca la burocracia.
Su finalidad era bsicamente llevar la contabilidad y el procesamiento de los
documentos que a nivel operativo. Posteriormente el desarrollo de la
informtica3 y las telecomunicaciones permitieron incrementar la eficacia en
la realizacin de las tareas, ahorrar tiempo en el desarrollo de las actividades
y almacenar la mayor cantidad de informacin en el menor espacio posible, lo
cual aument en las organizaciones el inters en los sistemas de informacin.
Con el transcurrir del tiempo las empresas fueron observando como las
tecnologas y sistemas de informacin permitan a la empresa obtener
mejores resultados que sus competidores, constituyndose por s mismas
como una fuente de ventaja competitiva y una poderosa arma que permita
diferenciarse de sus competidores y obtener mejores resultados que estos. De
este modo los sistemas de informacin se constituyeron como una de las

cuestiones estratgicas de la empresa, que ha de considerarse siempre en

todo proceso de planificacin empresarial. Dada la clasificacin de K y J
Laudon, los primeros sistemas de informacin en desarrollarse fueron los
Sistemas de Procesamiento de operaciones. Con el transcurrir del tiempo,
fueron apareciendo en primer lugar los sistemas de informacin para la
administracin y finalmente los sistemas de apoyo a las decisiones as como
los sistemas estratgicos. Se produjo un desarrollo vertical de los sistemas de
informacin, partiendo de los niveles inferiores de la organizacin hasta
abarcar al equipo directivo de la empresa. A la hora de analizar el progreso de
los sistemas de informacin, uno de los trabajos fundamentales fue el
propuesto por Gibson y Nolan (1974) .Ellos describieron la evolucin de los
sistemas de informacin basndose en la evolucin de las tecnologas de
informacin (Ver tabla 2). En la medida en que se desarrollaron los equipos
informticos, el software, el hardware, las bases de datos y las
telecomunicaciones, los sistemas de informacin fueron adquiriendo una
mayor relevancia en las organizaciones, empezndose a considerar como un
elemento ms del proceso de planificacin.

Esta clasificacin de la evolucin de los sistemas de informacin puede

agruparse en 4 grandes etapas, tal como establecen Andreu, Ricart y Valor
(1991):
a) Introduccin de la informtica en la organizacin: los sistemas de
informacin se aplicaban para simplificar y automatizar los procesos
administrativos. Se usan las computadoras y los sistemas informticos para
mejorar el proceso de contabilidad, elaborar nminas y facturacin buscando
sobre todo el ahorro de costes y tiempo en la realizacin de dichas
operaciones. Existe una carencia de formacin por parte de los empleados de

la organizacin en dichos sistemas y no hay profesionales que puedan

resolver dichos problemas dentro de la compaa.
b) Etapa de contagio de las aplicaciones informticas: tras observar como la
aplicacin de los sistemas informticos en algunas reas de la empresa
originan importantes mejoras, estos se van difundiendo por los diferentes
departamentos de la empresa. Dicho contagio se desarrolla sin ninguna
planificacin por parte de la organizacin, con lo cual se produce un alto
incremento de los costes. Aumenta la formacin del personal en las
tecnologas de informacin y en las aplicaciones informticas, existiendo ya
en la organizacin personal capaz de solucionar los problemas planteados en
el manejo del sistema de informacin.
c) Coordinacin de los Sistemas de Informacin y los objetivos de la empresa:
los sistemas de informacin son utilizados en la totalidad de la organizacin y
ya son tenidos en cuenta por parte de la direccin como un elemento
fundamental de la empresa. Se empiezan a elaborar procedimientos de
planificacin de los sistemas de informacin y aparece la necesidad de usar
los sistemas de informacin como un medio de cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
d) Aparicin de los Sistemas Estratgicos de informacin: los sistemas de
informacin son valorados como una fuente de ventaja competitiva
sostenible, de tal modo que al elaborar la estrategia general de la compaa
se establece la planificacin y desarrollo de los sistemas de informacin como
otros de los aspectos clave dentro del proceso directivo.
IV.

LOS SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACIN

En la ltima etapa de evolucin, los sistemas de informacin constituyen los
denominados Sistemas Estratgicos de Informacin. Monforte (1994) define
sistema estratgico de informacin como: aquel sistema de informacin que
forma parte del ser de la empresa, bien porque supone una ventaja
competitiva por s mismo, bien porque est unido de una forma esencial al
negocio y aporta un atributo especial a los productos, operaciones o toma de
decisiones. K y J Laudon (1996) a su vez definen sistemas estratgicos de
informacin como: sistemas computacionales a cualquier nivel en la
empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o
relaciones del medio ambiente para ayudar a la institucin a obtener una
ventaja competitiva. De ambas definiciones podemos destacar el concepto
ventaja competitiva, relacionado directamente con la estrategia de la
empresa. La ventaja competitiva de una empresa se entiende como aquella
caracterstica de una empresa que la diferencia del resto de competidores
colocndola en una posicin relativa superior para competir.