Introduccin
Estrategias de mejoramiento
12
Competencias
15
17
Competencias Generales
19
21
28
Trabajo en equipo
35
Competencias Lderes
41
43
Direccin de personas
51
Perspectiva
56
63
69
71
Administracin de innovacin
78
Negociacin
87
95
97
104
109
117
Estimados colaboradores:
Como muestra del compromiso con su crecimiento,
hemos diseado el Modelo de Competencias RANSA
que sintetiza los comportamientos esperados para el
puesto que desempean y para los siguientes pasos en
la organizacin que estamos seguros alcanzarn.
Este modelo refleja los comportamientos claves que se
necesitan para que una organizacin como la nuestra
alcance los objetivos estratgicos fijados, teniendo
en cuenta que podemos lograrlo juntos si todos ponemos nuestra parte.
Alcanzar nuestras metas: Ser excelentes, Innovar, Conocer al Cliente, Crecer
en el Per y Crecer Internacionalmente ser posible si trabajamos unidos y
en equipo.
De igual manera, les presentamos la gua PTD Para Tu Desarrollo de
RANSA, que de manera sencilla y con una interesante propuesta de actividades
y lecturas, explicar cmo desarrollar los comportamientos sugeridos en el
Modelo de Competencias RANSA.
Esperamos que este documento sea de gran ayuda y que impulse su
compromiso y carrera profesional en RANSA, lderes en el sector logstica.
Recuerda que en RANSA somos parte de algo mucho ms grande.
INTRODUCCIN
Para quin es esta gua?
Esta gua da consejos para el desarrollo y ayuda a cualquier persona interesada
en su crecimiento personal y profesional. Gua a gerentes, mentores y
a personas en general que deseen apoyar a otra persona. Se trata de un
recurso verstil que puede ser utilizado en todos los niveles de las empresas.
Ayuda en sobremanera a personas que han reconocido y aceptado sus
oportunidades de desarrollo y demuestran motivacin, urgencia y energa
para hacer algo al respecto.
Esta gua le ofrece estrategias para mejorar, sustituir o trabajar en una carencia
de modo que pueda ser lo ms eficaz posible. Hay cientos de consejos que le
servirn a aqul que reconozca necesidades especficas y que est motivado
a tratar de solucionarlas.
Si usted es una de estas personas, entonces este libro s es para usted.
ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO
Cmo se utiliza esta gua?
PRIMERO, DETERMINAR LA OPORTUNDAD DE DESARROLLO
La clave para utilizar esta gua consiste en identificar la oportunidad de
desarrollo que deben resolverse. Intente determinar cules son. En muchas
ocasiones, es posible que deba seleccionar varias carencias que, en conjunto,
conforman su verdadera oportunidad de desarrollo. No se quede en la
superficie.
Tambin debe buscar el uso excesivo de una competencia que pueda estar
dando lugar a una debilidad.
Tomemos estos tres casos que indican la necesidad de desarrollo:
1.
2.
3.
2.
3.
4.
ORGANIZACIN DE PTD
Para tu desarrollo
COMPETENCIAS
DE RANSA
Visin
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S
GENERALES
Orientacin
hacia el cliente
Empuje
por obtener
resultados
Trabajo en
Equipo
LDERES
GESTOR DE RELACIONES
CON EL CLIENTE (GRC)
CONTRIBUIDOR
CLAVE
Desarrollo de colaboradores
directos y otros
Agudeza en
los negocios
Aprendizaje
al vuelo
Direccin de personas
Administracin de
innovaciones
Habilidades en las
relaciones interpersonales
Perspectiva
Negociacin
17
para lderes
GENERALES
Persona inexperta
Persona experta
21
Para tu Desarrollo
Establece y mantiene buenas relaciones con los clientes y logra que ellos le
brinden su confianza y respeto
Algunas causas
22
El mapa
En un sistema de libre empresa, el cliente es el rey. Aquellos que satisfacen al
cliente son los que ganan. Lo mismo ocurre con los clientes internos. Aquellos
que los complazcan ganarn el mximo. Los que triunfan siempre son los que
actan para beneficiar al cliente y responder a sus necesidades.
Algunas soluciones
1.
2.
3.
23
Para tu Desarrollo
4.
5.
6.
7.
8.
24
los tres problemas principales que existieron y trate de ver lo rpido que
puede eliminar el 50% de las dificultades que caus el perderlos. Analice
los errores que cometen sus competidores y vea lo que puede hacer para
eliminarlos y para que su organizacin sea ms atrayente.
9.
25
Para tu Desarrollo
26
Keller, E., & Berry, J. (2003). The influentials. New York: Free Press.
Morgan, R. (2003). Calming upset customers: Staying effective during
unpleasant situations (3rd ed.). Mississauga, ON: Crisp Publications, Inc.
Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: Cocreating unique value with customers. Boston: Harvard Business School
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Solomon, M. R. (2003). Conquering consumerspace. New York: AMACOM.
Solomon, R. (2003). The art of client service. Chicago: Dearborn Financial
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Tate, R., & Stroup, J. (2003). The service pro: Creating better, faster, and
different customer experiences. Amherst, MA: HRD Press.
Ulrich, D., & Smallwood, N. (2007). Leadership brand: Developing customerfocused leaders to drive performance and build lasting value. Boston:
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Weber, L. (2007) Marketing to the social web: How digital customer
communities build your business. San Francisco: John Wiley and Sons.
Zaltman, G. (2003). How customers think. Boston: Harvard Business School
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Zemke, R., & Bell, C. R. (2003). Service magic: The art of amazing your
customers. Chicago: Dearborn Financial Publishing
Acrcate a tu cliente y estas medio paso ms cerca
Estee Lauder Emprendedor norteamericano
y cofundador de las empresas Estee Lauder
27
Para tu Desarrollo
Persona inexperta
Persona experta
28
Puede tratar de obtener resultados a toda costa sin preocuparse por las personas,
los equipos, el procedimiento requerido o incluso las normas y la tica.
Puede que se produzca una excesiva rotacin de personal bajo su
administracin debido a la presin ejercida.
Puede no inculcar un espritu de equipo.
Puede que no comparta ni celebre los logros obtenidos con los dems.
Puede ser una persona muy egocntrica.
Algunas causas
Est agotado.
Desorganizado.
Falto de experiencia.
Nuevo en el trabajo.
No es audaz o lo suficiente innovador.
No tiene dedicacin.
No est concentrado.
Perfeccionista.
Deja las cosas para maana.
El mapa
El producir resultados significa alcanzar los objetivos establecidos. Requiere esforzarse
y hacer que los dems se esfuercen para lograr objetivos. Significa mantener los ojos
puestos en el objetivo, actuar y hablar preocupndose del resultado final.
Algunas soluciones
1.
29
Para tu Desarrollo
2.
3.
4.
5.
30
7.
8.
31
Para tu Desarrollo
32
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Para tu Desarrollo
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La excelencia es el resultado gradual de siempre exigirte ser mejor
Pat Riley Entrenador de la Asociacin de Basquet Nacional norteamericano
34
TRABAJO EN EQUIPO
Ningn hombre ser un buen lder si quiere hacerlo
todo por s mismo u obtener todo el crdito por hacerlo
Andrew Carnegie Andrew Carnegie
Persona inexperta
Persona experta
Se puede contar en ella para lograr los objetivos con xito del equipo.
Forma parte de equipos de trabajo para lograr los objetivos trazados.
Mantiene relaciones efectivas con su equipo de trabajo.
Da mucho de s mismo y de los dems para conseguir buenos resultados.
35
Para tu Desarrollo
Plantea las funciones de cada una de las personas del equipo pero no las
respeta y hace funciones que no le corresponde.
Puede que le cueste mucho separar entre los objetivos de equipo y los
personales.
Sobre exagera los logros obtenidos en el grupo y no genera nuevos logros.
Algunas causas
36
Desorganizado
Falto de experiencia
Nuevo en un equipo de trabajo
Perfeccionista
No sabe escuchar a los dems
No tiene vocacin de trabajo en equipo
Le cuesta comunicar sus ideas
El mapa
El producir resultados significa alcanzar los objetivos establecidos. Requiere
esforzarse y hacer que los dems se esfuercen para lograr objetivos. Significa
mantener los ojos puestos en el objetivo, actuar y hablar preocupndose del
resultado final.
Algunas soluciones
1.
2.
3.
4.
37
Para tu Desarrollo
5.
Tiene problemas para que los dems cumplan con las actividades
planteadas? Enfquense en lo fundamental para lograr los
objetivos.
Debe encargarse que cada uno de los integrantes del equipo conozcan
el rol a desempear y comprendan el objetivo global. Este objetivo
debe ser retador y motivador para que todos los integrantes se sientas
comprometidos para cumplirlo.
6.
7.
8.
9.
38
39
para lderes
LDERES
DESARROLLO DE COLABORADORES
DIRECTOS Y OTROS
Dime y me olvido. Enseame y recuerdo. Desarrollame y aprendo
Benjamin Franklin Cientfico, autor, inventor,
hombre de estado y diplomtico norteamericano
Persona inexperta
43
Para tu Desarrollo
Persona experta
Algunas causas
44
El mapa
La mayora quieren crecer y desarrollarse, tienen sueos y objetivos que conseguir.
Muchos tienen aspiraciones de mejorar y ser recompensados con aumentos y
cargos ms altos. La formacin y preparacin para llegar a un puesto de trabajo
con ms responsabilidades requiere una armona tripartita. A) La persona necesita
ser ambiciosa y estar dispuesta a hacer lo necesario para crecer y progresar, B)
La organizacin tiene que tener procedimientos para ayudarlos a mejorar y C)
El jefe tiene que ser un participante activo. Sin la dedicacin del tiempo del
jefe, junto con su inters y esfuerzo, la gente no evolucionar mucho. La gente
no puede desarrollarse sin ayuda, si no quiere hacerlo o si la organizacin no
muestra inters ni ofrece apoyo. La gente no crecer si usted no lo convierte en
una prioridad.
Algunas soluciones
1.
2.
45
Para tu Desarrollo
3.
4.
46
6.
7.
47
Para tu Desarrollo
9.
48
49
Para tu Desarrollo
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communities build your business. San Francisco: John Wiley and Sons.
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Zemke, R., & Bell, C. R. (2003). Service magic: The art of amazing your
customers. Chicago: Dearborn Financial Publishing.
Todo lo que es valorado en la sociedad depende de la oportunidad
de desarrollo acorde a cada persona
Albert Einstein Fsico alemn, ganador del premio Nobel
50
DIRECCIN DE PERSONAS
Buena gestin consiste en mostrar a las personas promedio como
trabajan las personas superiores
John D. Rockefeller Empresario industrial y filntropo norteamericano
Persona inexperta
Persona experta
51
Para tu Desarrollo
Algunas causas
Impaciente
Estilo o temperamento inadecuados
Falto de experiencia, no sabe administrar
No tiene inters en administrar
Cambio radical de direccin y misin
Miembros nuevos en el equipo
Manejo del tiempo, demasiado ocupado para administrar
El mapa
Dirigir personal en forma efectiva y eficiente es conocido. Hay variedad de tcnicas
y mtodos de investigacin comprobados que hacen que un grupo funcione
bien con un jefe en particular. Tambin hay algunos estilos y temperamentos que
funcionan mejor que otros.
Algunas soluciones
1.
2.
52
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
53
Para tu Desarrollo
54
55
Para tu Desarrollo
PERSPECTIVA
Los ojos solo ven lo que la mente esta preparada para comprender
Henri-Louis Bergson Filsofo francs
Persona inexperta
Sus ideas sobre diferentes temas son limitadas y es una persona poco
sofisticada
Tiene opiniones limitadas sobre los temas y desafos
Ve los problemas y las oportunidades a travs de un slo prisma
No tiene intereses muy variados, no muy versado
Su experiencia puede ser limitada
No es bueno ante situaciones inciertas
Carece de inters en las posibilidades y en el futuro y en la forma en la que
los acontecimientos mundiales afectarn su organizacin
No ser una persona estratgica o con visin de futuro
Una persona centrada en el aqu y el ahora que a menudo se ve
sorprendida ante cambios inesperados
Puede ser una persona de una sola funcin, profesin o tcnica en un
campo o rea determinado
Persona experta
56
Algunas causas
El mapa
Las ideas, perspectivas y estrategias no vienen de la inteligencia o creatividad
innatas. Vienen de una mente preparada que ha sido influenciada por varias
experiencias, descubrimientos e intereses desconectados. La gente que tiene
amplitud de conocimientos generalmente es la ganadora, ya que tienen ms
referencias de donde sacar y ms probabilidades de hacer conexiones poco
comunes con las nuevas ideas, culturas, eventos, etc.
Algunas soluciones
1.
57
Para tu Desarrollo
3.
4.
58
6.
7.
8.
59
Para tu Desarrollo
9.
60
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Ogilvy, J. A. (2002). Creating better futures: Scenario planning as a tool for
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61
Para tu Desarrollo
El jefe tiene perspectiva de corto plazo; el lder tiene perspectiva de largo plazo.
Warren G. Bennis Intelectual, consultor organizacional y autor norteamericano
62
Persona inexperta
Persona experta
Toma decisiones acertadas (sin considerar el tiempo que tome), para ello
analiza la situacin utilizando su sentido comn, experiencia y buen juicio
La mayora de sus soluciones y sugerencias resultan ser acertadas y precisas
con el transcurso del tiempo
63
Para tu Desarrollo
Algunas causas
Arrogante.
Excesiva emotividad; evita el riesgo y la exposicin.
Razonamiento equivocado.
Es impaciente; no espera la informacin.
Perspectiva limitada.
Es perfeccionista; espera demasiado tiempo por toda la informacin.
Parcial; soluciones preconcebidas; rgido.
Quiere hacer todo l mismo; no pedir ayuda.
El mapa
Las buenas decisiones estn basadas en una mezcla de fechas, anlisis,
intuicin, sabidura, experiencia y opinin. Tomar buenas decisiones implica ser
lo suficientemente paciente como para reunir la informacin disponible, ser lo
suficientemente humilde como para poder pedir la opinin e ideas de los dems
y luego tomar la decisin framente. Nadie tiene siempre la razn; lo importante
es el porcentaje de veces que uno toma la decisin correcta.
Algunas soluciones
1.
64
3.
4.
5.
65
Para tu Desarrollo
7.
8.
9.
66
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Para tu Desarrollo
68
para lderes
GESTOR DE
RELACIONES CON CLIENTES
69
Persona inexperta
Persona experta
71
Para tu Desarrollo
Algunas causas
El mapa
Tiene que conocer el territorio! Cuando se carece de esta competencia la
persona parece no saber suficiente sobre el negocio, algunas sugerencias no
pasan la prueba de factibilidad del negocio o que desconoce lo que funciona y lo
que no. Tambin puede ser que sepa del negocio pero no sabe lo suficiente sobre
el negocio y la industria especficos. Esto significa por lo general que no entiende
la agenda, los problemas y las preocupaciones de la gente a la que sirve en la
organizacin, y hace comentarios y sugerencias que no estn de acuerdo con sus
prioridades. Las contribuciones que hace son limitadas, no piensa en trminos
de una visin ms global.
Algunas soluciones
1.
72
2.
3.
4.
5.
73
Para tu Desarrollo
gente que sabe lo que ocurri y vea lo que puede aprender. Luego estudie
dos negocios que no tuvieron xito y vea lo que no hicieron.
6.
7.
8.
9.
74
75
Para tu Desarrollo
76
Los lderes son personas que saben discernir lo inevitable y actuar en consecuencia.
Cuando se habla de visin para los negocios, el discernimiento es una gran parte de ella.
Es un poco como el instinto, pero un poco ms desarrollado.
Donald Trump Empresario norteamericano,
Presidente y Director Ejecutivo de la Organizacin Trump y
personalidad de la televisin
77
Para tu Desarrollo
ADMINISTRACIN DE INNOVACIONES
La innovacin es lo que distingue a los lderes de los seguidores.
Steve Jobs Emprendedor norteamericano
y cofundador de Apple y Pixar
Persona inexperta
Persona experta
78
Algunas causas
No entiende el mercado
No entiende la creatividad
Teme a los errores
Lo hace bien la primera vez
Perfeccionista
Se siente demasiado cmodo
El mapa
La innovacin est relacionada con tres habilidades. 1) Con la comprensin
total del mercado de sus productos y servicios. Sabe lo que se vende y porqu.
Qu ms necesitan sus clientes? Qu caractersticas seran ms atractivas
para ellos? Y qu quieren los que no son clientes suyos, que no encuentran en
sus productos? 2) con el poder seleccionar, entre varias ideas creativas, nuevos
productos y servicios, lo que tenga ms posibilidades de tener xito en el mercado
y 3) Con la posibilidad de tomar una idea y dirigir su transicin hacia convertirse
en un producto que tenga xito en el mercado.
Algunas soluciones
1.
79
Para tu Desarrollo
3.
80
4.
5.
6.
81
Para tu Desarrollo
8.
9.
82
puede parecer recto y luego est la informal, donde todos los caminos
tienen curvas. Como las organizaciones estn compuestas de personas,
stas se vuelven ms complejas. Existen individuos que son protectores,
algunos aceleran los procesos y otros los limitan, algunos se resisten y otros
guan, hay buenos samaritanos y gente con influencia. Todos stos viven en
el laberinto. La clave para conseguir el xito en llevar una innovacin a travs
de las organizaciones complejas es encontrar el camino por el laberinto en
el menos tiempo posible sin hacerse notar demasiado.
10. Es curioso? Sea un estudiante de la innovacin fuera de su
campo de conocimientos.
Busque y estudie los nuevos productos que compra y utiliza. Averige cul
fue el proceso que se utiliz para crearlo. Mire Maravillas Modernas el
en canal de historia. Lea The Soul of a New Machine de Tracy Kidder
para ver desde el interior cmo se realiza el proceso de la innovacin. Elija
cinco elementos de su investigacin que pueda modelar segn su propio
comportamiento y antelos.
11. Quiere reinventar el negocio? Renueve su modelo de negocio.
Gary Hamel dice que la clave para hacer esto es construir un punto de
vista de cambio y oportunidad, inspirar a otros con un manifiesto, crear
una coalicin, seleccionar blancos de oportunidades, elegir un socio y
neutralizar a los negativos, encontrar un traductor para influenciar a la
gerencia superior, ganar pequeas batallas (proyectos de demostracin), e
infiltrar su innovacin en proyectos en curso.
83
Para tu Desarrollo
84
Carlson, C. R., & Wilmot, W. W. (2006). Innovation: The five disciplines for
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86
NEGOCIACIN
Empezar la reunin con un ideal y terminarla con un trato cerrado
Karl Albrecht Emprendedor alemn
Persona inexperta
Persona experta
87
Para tu Desarrollo
Algunas causas
El mapa
La negociacin es obtener lo que uno pueda, al menor costo, dejando la otra
parte intacta y en buenas condiciones para que vuelva a negociar con usted. El
mejor caso es cuando ambas partes ganan. Esto no ocurre muy frecuentemente.
Lo ms probable es que ambas partes obtengan lo suficiente como para sentirse
satisfechas sobre el proceso. Es algo a cambio de algo. Existen negociaciones
donde uno pierde y otro gana; una de las partes gana muchas concesiones y
la otra sale con nada o muy poco. Esto es, por lo general, slo aconsejable en
situaciones que vayan a ocurrir una sola vez o para comprar automviles. Los
perdedores no se sienten felices. Las negociaciones donde ambas partes ganan
se centran en el objetivo, en los temas y en el inters principal de ambos. Utilizan
un sentido de justicia y principios ticos aceptables para ambos. Consideran por
88
Algunas soluciones
1.
2.
3.
89
Para tu Desarrollo
tentativos que se puedan hacer. Puedo darle esto si usted me da esto otro.
Registre las posibilidades de intercambio. Despus haga una lista de las
posturas distanciadas y los obstculos al trato que cada parte tengan.
Elija de uno en uno cada tope y pida a su propietario que especifique tanto
como sea posible las concesiones que pide, para que no perder tiempo
en las posturas distanciadas. Evale si puede sacar alguna de la lista de
posturas distanciadas. Prepare algo que pueda dar. Mantenga alguna
concesin importante y otras cosas menos importantes. Vaya ofrecindolas
a medida que sea necesario durante la negociacin. (Es mejor si usted
sabe de antemano lo que a la otra parte le gustara recibir.) Para que ellos
ofrezcan, proponga usted: Si les ofrezco esto, podra obtener de ustedes
X? Haga esto para generar una variedad ms amplia de posibilidades.
4.
5.
90
7.
8.
91
Para tu Desarrollo
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Macenka, M. J. (2001). Inside the minds: Leading deal makers: Top venture
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Para tu Desarrollo
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deals around the world in the twenty-first century. New York: Palgrave
Macmillan.
Shell, G. R. (2006). Bargaining for advantage: Negotiation strategies for
reasonable people (2nd ed.). New York: Penguin Books.
Permitir que su oponente salga de una transaccin de pie, con su dignidad,
su humor, y su audiencia intacta, y con una buena oferta en el bolsillo,
es la manera correcta de hacer negocios.
John Rutledge Bankero norteamericano
94
para lderes
CONTRIBUIDOR CLAVE
APRENDIZAJE AL VUELO
No es necesario cambiar. La supervivencia no es obligatoria
W. Edwards Deming Profesor, autor y consultor norteamericano
Persona inexperta
Persona experta
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Para tu Desarrollo
Algunas causas
El mapa
La mayora podemos aplicar lo visto y hecho en el pasado. Una de las habilidades
poco comunes es hacer algo por primera vez. Probar soluciones que no hemos
puesto en prctica antes. Analizar problemas en nuevos contextos y de formas
diferentes. Con la aceleracin con que se producen los cambios, el aprender
rpidamente y aplicar soluciones que funcionen la primera vez se considera
una habilidad crucial. Est relacionado con arriesgarse, ser menos que perfecto,
ignorar el pasado, ir en contra de lo establecido y construir nuevos caminos.
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Algunas soluciones
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Para tu Desarrollo
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Para tu Desarrollo
Persona inexperta
Persona experta
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Algunas causas
El mapa
Todos los campos de trabajo tienen un conjunto de tecnologas que les respaldan
bien. Al ejecutar el trabajo que conlleva una funcin se necesita un nivel ms
alto de conocimientos tcnicos y funcionales que el tener solamente que
dirigirlo. En la mayora de las funciones o campos tcnicos, existen un nmero
de profesionales excelentes que conocen la tecnologa muy bien. Estos son los
expertos. Los dems, que son la mayora, tienen el conocimiento suficiente para
hacer su trabajo. Algunos tienen habilidades o conocimientos marginales en el
campo y perjudican al resto del grupo.
Algunas soluciones
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Para tu Desarrollo
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Para tu Desarrollo
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ASTUCIA EN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES
El elogio ms grande que jams se me haya dado fue cuando un hombre
me pregunt lo que pensaba, y atendi a mi respuesta.
Henry David Thoreau Autor, poera y filsofo norteamericano
Persona inexperta
Persona experta
Se lleva bien con todas las personas, superiores, colaboradores, pares, fuera
y dentro de la organizacin
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Para tu Desarrollo
Algunas causas
El mapa
La clave para llevarse bien con todo tipo de personas es neutralizar o no
demostrar las reacciones personales de uno mismo y concentrarse primero en
los dems. El ser inteligente significa trabajar de afuera hacia adentro, por lo
tanto, la Astucia en las relaciones interpersonales se consigue con una serie
de habilidades o conocimientos interpersonales y sabiendo cundo y con quin
utilizarla. El resultado es la facilidad de la transaccin donde uno obtiene lo que
necesita sin daar a otros innecesariamente y los deja con el deseo de trabajar
con uno de nuevo.
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Algunas soluciones
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Para tu Desarrollo
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con el trabajo. No tienen que ser temas sociales; podran ser asuntos de
estrategia, eventos mundiales y cambios en el mercado. Lo importante es
encontrar algo en comn y conectar con la otra persona.
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Para tu Desarrollo
114
Bradberry, T., & Greaves, J. (2005). The emotional intelligence quick book:
Everything you need to know to put your EQ to work. New York: Fireside.
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Para tu Desarrollo
Thomas, D. C., & Inkson, K. (2004). Cultural intelligence: People skills for
global business. San Francisco: Berrett-Koehler.
Conduce tu negocio o te conducir a ti
Benjamin Franklin Cientfico, autor,
inventor, hombre de estado y diplomtico norteamerica
116
Elija prudentemente.
Averige lo que es crtico para su desempeo y para el xito en su carrera.
Debe asegurarse que est enfocado en algo que le interesa y algo que
otras personas tambin consideren como importante. Sea realista sobre lo
que puede llevar a cabo. Remtase a la Matriz de desarrollo para entender
las dificultades para desarrollar las competencias que ha seleccionado.
Asegrese de no elegir la ms difcil a desarrollar o la que la mayora de
la gente tiene una calificacin baja. Esto es una pista sobre el desafo del
desarrollo de esa competencia. Tenga en cuenta ello a la hora de crear
su Plan de Desarrollo y establecer su plazo. Se sentir ms motivado y
comprometido con su desarrollo cuando se sienta exitoso y vea el progreso.
2.
Sea especfico
La mayor parte del tiempo, la personas tienen debilidades en algn aspecto
de una competencia. Por lo general, es algo especfico; por ejemplo, las
habilidades interpersonales con los ejecutivos superiores bajo la presin de
preguntas difciles por parte de dos de los siete miembros de la comisin
directiva, sobre temas que a usted le preocupan sobremanera. Para
averiguar ms sobre cul es especficamente su necesidad, converse con
un par de personas que sepan y que con seguridad le respondern si les
hace una pregunta. Acepte el hecho de que tiene una necesidad. No se
ponga a la defensiva ni trate de racionalizar la necesidad para olvidarse
de ella. Pdales ejemplos especficos. Cundo? Dnde? Con quin? En
qu situaciones? Bajo qu condiciones? Cuntas veces? Podra servir
de ayuda alguien que ellos conozcan? Sea lo ms especfico que pueda.
Escuche, no contradiga. Tome notas. Agradzcales por la colaboracin.
3.
Cree el plan.
Si ya ha aceptado la necesidad como una carencia genuina y est listo para
hacer algo por ella, necesita tres tipos de planes de accin.
1. Qu dejar de hacer
2. Qu comenzar a hacer y
3. Qu seguir haciendo.
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ALGUNAS CAUSAS
PARA M
MI PLAN DE ACCIN
Soluciones de desarrollo,
Sustitutos, Compensadores
oSolucionesalternativas
MI DESCRIPCIN
DELDESPUS
ALGUNAS EFECTOS DE
MI CAMBIO
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