Nama

Nim
Jurusan

: Riri Priatna
: 4121311021
: Administrasi Bisnis 7A

Tugas Rangkuman 6
PURCHASING AND SUPPLIER SELECTION

1. Peran Strategi Pembelian

Fungsi pembelian memiliki peran strategis sangat diperlukan untuk bermain
dalam manajemen rantai pasokan. Ini mencakup akhir sumber dari manajemen rantai
pasokan berinteraksi dengan akhir pengiriman pemasok
Definisiklasik
Pembelian adalah: untuk memperoleh bahan dan / atau jasa dengan kualitas yang
tepat dalam jumlah yang tepat dari sumber yang tepat, mengantarkan mereka ke
tempat yang tepat pada harga yang tepat.

Definisikomposit
Pembelian adalah: proses yang dilakukan oleh unit organisasi yang, baik sebagai
fungsi atau sebagai bagian dari rantai pasokan terpadu, bertanggung jawab untuk
pengadaan persediaan bahan dan jasa dengan kualitas yang tepat, kuantitas, waktu
dan harga, dan manajemen pemasok, sehingga berkontribusi untuk keunggulan
kompetitif dari pencapaian strategi perusahaan.

Proses operasional fungsi pembelian dapat diwakili oleh diagram yang ditunjukkan
pada Gambar x. Pada dasarnya intermediet operasi internal perusahaan dengan pemasok,
memastikan pemasok yang tepat ditemukan dan terlibat dalam proses penyediaan dan
penyampaian materi yang dibutuhkan, komponen dan jasa yang terbaik sesuai dengan
operasi internal.

Ini hanya bagian terlihat dari fungsi pembelian. Di luar proses ini, mungkin ada
keputusan tingkat tinggi yang lebih penting strategis harus dibuat untuk pembelian,
melalui pembelian dan dengan pembelian. Biasanya, membuat-atau-membeli keputusan,
pasokan dasar rasionalisasi, pengembangan pemasok dan lain-lain .
2. Purchasing Portofolio
"Apa cara terbaik untuk mengelola pembelian?" "Apa strategi terbaik untuk
pembelian dan pasokan?" Banyak praktisi dan akademisi telah mengajukan pertanyaan
ini di masa lalu dan masih hari ini. Bahkan, tidak ada kekurangan dari jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan di kebanyakan literatur bahkan di tahun-tahun awal. Tapi
beberapa berdiri ujian waktu untuk penerapan dan universalitas. Lalu datanglah Dr.Peter
Kraljic dari McKinsey yang menyatakan bahwa tidak ada cara terbaik ada untuk
mengelola pembelian dalam segala situasi. Dia kemudian menerbitkan sebuah makalah
berjudul "Pembelian Harus Menjadi Supply Management" di Harvard Business Review
pada bulan September 1983, dan mengusulkan model yang Kraljic Pembelian Portofolio
yang sangat terkenal (lihat gambar x). Model ini telah sejak itu telah banyak dikutip dan
dirujuk di seluruh dunia dalam semua jenis literatur manajemen. Sekarang ada banyak
versi yang dimodifikasi oleh banyak ulama yang telah berkontribusi dan dikembangkan
lebih lanjut penerapan model ini.

Jawaban Dr. Kraljic untuk pertanyaan dapat diparafrasekan sebagai bahwa

meskipun tidak ada cara terbaik, tetapi jika kita tahu produk yang kategori kita beli, akan
ada cara terbaik untuk melakukan pembelian untuk kategori produk ini. Dia tampak
dalam dua dimensi untuk mengkategorikan semua produk yang dibeli. Salah satunya
adalah risiko pasokan produk dari pasar; dua adalah dampak keuangan dari barang yang
dibeli. Jadi matriks empat kategori muncul menghadirkan empat jenis produk yang dibeli.

produk Leverage
produk Leverage adalah mereka yang membeli dari pemasok Anda yang akan
memiliki dampak yang signifikan pada keuangan dari produk akhir Anda sendiri,
tetapi relatif mudah untuk membeli dari pasar pasokan, maka risiko pasar yang
rendah. Misalnya, kayu adalah produk leverage untuk pembuatan mebel kayu
untuk membeli. Hal ini karena sebagian besar furnitur yang mereka lakukan
terbuat dari kayu. Sebagian besar dari biaya berasal dari harga kayu dan harga
furnitur tergantung pada biaya kayu di pasar. Namun, kecuali itu adalah kayu
langka yang mereka hampir tidak menggunakan, pasokan kayu berlimpah dan ada
risiko yang sangat rendah pasokan pendek.

Produk rutin
produk rutin adalah bahan-bahan yang memiliki dampak keuangan yang sangat
sedikit pada produk pembeli sendiri dan juga ada banyak untuk memilih dari di
pasar. Contoh produk ini atau bahan yang perlengkapan kecil, celana, dan
komponen standar seperti mata air dan kacang-kacangan. Mereka tidak
membutuhkan biaya banyak dibandingkan dengan total biaya produk Anda
sendiri. Ketersediaan pasar untuk bahan mereka sangat tinggi dan tidak ada risiko
pasokan.
Untuk produk rutin, Kraljic mengusulkan strategi pembelian sistem kontrak
ditambah e-commerce solusi, karena produk ini memiliki varietas besar dan
kompleksitas logistik yang tinggi dan sering padat karya dalam penanganan.
Canggih berbasis komputer sesuai sistem pemesanan baik dengan sifat dari
produk. Meskipun alternatif sumber pasokan yang tersedia, penawaran tidak
dianjurkan. Hal ini karena biaya sifat rendah dari bahan yang terbuat penawaran
yang tidak perlu; dan berbagai kompleksitas bahan akan membuat penawaran
yang terjangkau.

Produk strategis
produk strategis adalah komponen-komponen memiliki tingkat tinggi dampak
keuangan untuk produk akhir Anda. Mereka sangat luas untuk mengembangkan
dan memproduksi, dan sering melibatkan isinya teknologi tinggi. Mereka
biasanya tidak tersedia di pasar, risiko pasokan sehingga tinggi. pembeli akan
perlu untuk kontrak untuk manufaktur daripada membayar untuk pengiriman.
Contoh-contoh dari produk ini adalah mesin untuk mobil dan kompresor untuk
lemari
es.
Untuk produk strategis, Kraljic mengusulkan strategi pembelian kemitraan
berbasis kinerja. Itu adalah untuk menciptakan hubungan kemitraan dengan
pemasok dan bekerja sama untuk mengembangkan dan memproduksi komponen.
proposal jelas untuk alasan yang baik. Jenis komponen biasanya tidak membuat
untuk saham itu di sewa harus diperintahkan untuk kebutuhan tertentu, sering

komponen harus dirancang dan dikembangkan bersama-sama dengan pemasok.

Oleh karena itu, tegasnya, maka tidak ada lagi pembelian produk, melainkan
membeli dari pengembangan dan pembuatan kemampuan dari pemasok. Itu
sebabnya kinerja berdasarkan 'diperlukan, karena itu adalah tentang kemampuan.

produk bottleneck
Produk hambatan adalah komponen-komponen yang mungkin atau mungkin tidak
terlalu banyak biaya dibandingkan dengan total biaya material, tetapi mereka
harus memiliki mereka dan mereka sangat sulit untuk mendapatkan. Risiko
pasokan untuk komponen-komponen yang tinggi, dan ketersediaan komponen
tidak dijamin. Misalnya, jumlah kecil logam mulia yang diperlukan untuk sistem
pembuangan pemurnian adalah bahan hambatan khas. Tanpa itu, mobil tidak akan
melewati standar lingkungan dan tidak akan diizinkan di jalan. Hanya ada sedikit
pasokan di dunia yang memiliki berkat dari sumber daya alam bagi mereka logam
mulia.
Permintaan
jauh
lebih
tinggi
dari
pasokan.
Untuk produk bottleneck tersebut, Kraljic direkomendasikan strategi pembelian
mengamankan pasokan ditambah mencari alternatif. Anda harus mengamankan
pasokan Anda saat ini karena Anda tidak punya pilihan, maka harus; Anda perlu
mencari alternatif karena risiko konstan cut-tenggorokan. Alternatif termasuk
desain baru yang radikal yang mungkin menggunakan bahan yang berbeda yang
tidak pendek dari pasokan. Ini adalah hubungan pengaturan bahwa pemasok
memiliki up-tangan; pembeli harus mengambil beberapa hiburan.

3. Seleksi Pemasok
Salah satu misi tugas penting dari fungsi pembelian adalah untuk mengidentifikasi
dan memilih pemasok. Hal ini terutama berlaku ketika kita berbicara tentang komponen
strategis dan komponen bottleneck. Dalam kedua kategori ini, pemasok tidak berarti
dipastikan. Kualitas pemasok dan kebenaran seleksi mereka akan memiliki implikasi
langsung pada daya saing rantai pasokan jangka panjang. Proses untuk pergi tentang
memilih pemasok dapat disarankan sebagai berikut, tetapi tidak berarti komprehensif dan
universal. Proses untuk pergi tentang memilih pemasok adalah sebagai berikut.
Siapkan Kriteria seleksi
Kontak awal
Evaluasi Formal
Penawaran harga
Data keuangan
memeriksa Referensi
Pemasok kunjungan
Audit, penilaian atau survei

tes Inisiasi

Kriteria penilaian pada kemampuan pemasok:

Jumlah kebijakan manajemen mutu

BS 5750 / ISO sertifikasi 9000 atau setara
Menerapkan teknik terbaru mis JIT, EDI
kemampuan desain In-house
Kemampuan untuk memasok secara lokal atau di seluruh dunia yang sesuai
kinerja pengiriman Konsisten, standar pelayanan dan kualitas produk
Sikap terhadap total biaya perolehan
Kemauan untuk berubah, sikap fleksibel manajemen dan tenaga kerja
rencana investasi jangka panjang Favourable

4. Alat untuk Pemilihan Pemasok

Tiga alat kuantitatif dasar diperkenalkan di sini untuk manajer untuk memulai
menciptakan alat sendiri untuk industri dan produk mereka sendiri. Yang pertama disebut
'metode kategoris' seperti pada gambar 32. Anda menentukan kriteria seleksi pertama,
untuk kualitas misalnya, pengiriman dan pelayanan; maka Anda membuat tiga penilaian
kategori: baik (+), tidak memuaskan (-), dan netral (0) terhadap kriteria untuk setiap
pemasok; akhirnya Anda meringkas penghakiman menjadi skor total untuk setiap
pemasok; yang tertinggi akan dipilih. Metode ini sangat sederhana untuk menerapkan tapi
agak subjektif. Oleh karena itu, dianjurkan untuk membentuk sebuah tim multifungsional untuk membuat penilaian kolektif untuk membatasi bias dari individu.

Metode kedua disebut 'biaya metode rasio' seperti pada gambar 33. Demikian pula
Anda mengatur kriteria yang diperlukan terhadap pemasok alternatif. Apa yang berbeda
dari metode kategoris adalah bahwa hal itu tidak sepenuhnya berdasarkan penilaian
subjektif rakyat. Itu membuat penggunaan beberapa data yang tersedia pada kinerja
kualitas; standar pelayanan dan keandalan pengiriman misalnya. Dengan data tersebut

historis yang dikumpulkan, Anda akan mampu membangun rasio biaya yang sesuai untuk
setiap kriteria dalam hal berapa banyak biaya penalti perlu ditambahkan. Asli dikutip
harga satuan dari pemasok yang berbeda kemudian akan disesuaikan untuk menghasilkan
biaya bersih-disesuaikan. Hal ini kemudian menjadi jelas bahwa jika pemilihan supplier
didasarkan pada asli harga satuan dikutip, maka pemasok C harus dipilih karena biaya
adalah yang terendah. Namun, jika proses pemilihan supplier memperhitungkan pemasok
pertunjukan sejarah di tiga wilayah dan menggunakan biaya bersih-disesuaikan, pemasok
biaya terendah adalah A tidak C. sedikit pekerjaan rumah dari mengingat rasio biaya telah
membuat pilihan yang sangat berbeda dalam seleksi.

Metode ketiga mengurus preferensi ini dengan memberikan bobot untuk setiap
kriteria. Hal ini disebut 'linear-rata metode' seperti yang ditunjukkan pada gambar di
bawah ini. berat badan adalah nilai yang mencerminkan kepentingan relatif dari kriteria.
Jumlah dari semua nilai berat badan biasanya 100. Apapun skor penilaian dikalikan
dengan berat menjadi skor penilaian yang disesuaikan; dan kemudian menambahkan
semua nilai yang disesuaikan bersama-sama untuk menghasilkan skor pilihan total untuk
pemasok. Perlu dicatat bahwa berat badan juga dapat diterapkan dengan metode rasio
biaya, atau metode lainnya. Pada akhirnya, alat pemilihan supplier yang paling tepat
mungkin adalah kombinasi dari beberapa metode tersebut.

5. Towards Knowledge Based Sourcing

Perspektif fokus operasional mengklasifikasikan fungsi pembelian menjadi empat tahap:
Tahap satu bisa disebut 'Produk berpusat beli', operasi ini pada dasarnya
terkonsentrasi secara eksklusif pada pembelian produk nyata dan hasil pada bisnis
secara keseluruhan. Hal ini biasanya diukur dalam lima hak (harga yang tepat,
waktu yang tepat, tepat jumlah, tepat kualitas dan dari sumber yang tepat).
Tahap kedua bisa disebut 'Proses berpusat beli'. Hal ini terutama proses
difokuskan operasi. Ini bergerak melampaui hasil langsung dari kegiatan
pembelian dan ke dalam proses melalui mana hasil yang disampaikan. Ini berarti
bahwa manajer menyadari bahwa proses adalah enabler, dan sering pengendali
dari hasil pembelian.
Tahap ketiga bisa disebut 'beli Relational'. Fokus operasi bukan hanya pada
proses, tetapi juga pada hubungan antar-organisasi. Hubungan tersebut telah
diambil sebagai instrumen manajemen kunci untuk meningkatkan kualitas produk
dan kemajuan teknologi; itu juga memiliki dampak positif besar pada integrasi
pemasok dan pengembangan.
Tahap empat bisa disebut 'Kinerja berpusat beli'. Ini berfokus pada kinerja bisnis
yang optimal secara keseluruhan dan mengelola kontribusi fungsi pembelian
terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan. Dengan cara ini, fungsi pembelian
telah strategis terhubung ke tujuan akhir bisnis dan pengiriman. Ini adalah
pendekatan sistem.
Karakteristik fokus perspektif mengklasifikasikan fungsi pembelian menjadi empat tahap:

Tahap satu adalah 'pasif' dalam karakter. Dalam tahap ini pembelian dapat
didefinisikan sebagai kurangnya arah strategis dan terutama reaktif dengan
kebutuhan operasional. proporsi yang tinggi dari pembelian waktu manajer adalah
pada operasi rutin dengan visibilitas rendah untuk rantai pasokan. Pemilihan
pemasok berdasarkan harga dan ketersediaan saja.

Tahap dua adalah 'independen' dalam karakter. Dalam tahap ini beli mungkin telah
mengadopsi teknologi terbaru dan proses, tapi mungkin tidak punya strategi yang
selaras dengan kompetisi. Link antara pembelian dan teknis disiplin mungkin
telah ditetapkan; kinerja berdasarkan pengurangan biaya; manajemen puncak
mengakui pentingnya pengembangan profesional dan peluang dalam pembelian
kontribusi untuk profitabilitas.
Tahap ketiga adalah 'mendukung' dalam karakter. Pembelian mulai mendukung
strategi bersaing perusahaan dengan mengadopsi teknik membeli dan produk yang
memperkuat posisi kompetitif perusahaan. Pemasok dianggap sebagai sumber
daya kompetitif kunci. Pasar pasokan, produk evolusi dan pemasok kemampuan
terus dipantau dan dianalisis.
Tahap keempat adalah 'integratif' dalam karakter. Dalam strategi pembelian tahap
ini sepenuhnya terintegrasi dengan fungsi pembelian perusahaan. tim multifungsi
dan lintas pelatihan fungsional pembelian profesional mulai mengambil terus.
komunikasi yang terbuka dan dekat dengan departemen fungsional lainnya keras
kabel ke dalam proses. Pembelian diukur dari segi kontribusinya terhadap
keberhasilan keseluruhan perusahaan.