La comunicacin (del latn communicatio, -onis1 ) es la actividad consciente de inte

rcambiar informacin entre dos o ms participantes con el fin de transmitir o recibi

r significados a travs de un sistema compartido de signos y normas semnticas. Los
pasos bsicos de la comunicacin son la formacin de una intencin de comunicar, la comp
osicin del mensaje, la codificacin del mensaje, la transmisin de la seal, la recepcin
de la seal, la decodificacin del mensaje y finalmente, la interpretacin del mensaj
e por parte de un receptor.
La comunicacin en general toma lugar entre tres categoras de sujetos principales:
los seres humanos (lenguaje), los organismos vivos (biosemitica) y los dispositiv
os de comunicacin habilitados (ciberntica).
En un sentido general, la comunicacin es la unin, el contacto con otros seres, y s
e puede definir como el proceso mediante el cual se transmite una informacin de u
n punto a otro.
Formas de comunicacin
Dependiendo de las clases de signos que se emplee, se diferencia la comunicacin n
o verbal y la comunicacin verbal.
En muchas ocasiones los signos verbales y los signos no verbales se combinan en
un mensaje, dando lugar a formas mixtas de comunicacin. Un ejemplo sera un anuncio
publicitario, el cine o un cmic.
Si se atiende a la relacin que se establece entre emisor y receptor, se diferenci
a una comunicacin unilateral y otra comunicacin bilateral.
La comunicacin unilateral se produce cuando el receptor no se convierte en emisor
. Sucede en las seales de trfico. La comunicacin bilateral se produce cuando el rec
eptor se puede convertir a su vez en emisor. Sucede en una conversacin
Comunicacin no verbal
Artculo principal: Comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal ayuda a que personas de idiomas diferentes puedan alcanz
ar un grado de comprensin
La comunicacin no verbal consiste en transmitir significados en la forma de mensa
jes no verbales. Se utiliza signos no lingsticos. Ejemplos de comunicacin no verbal
incluyen los gestos, las expresiones faciales, la expresin corporal, el contacto
visual, la manera de vestir, la hptica (comunicacin por medio del tacto), la cronm
ica (significado del tiempo en la comunicacin) y la kinsica (lenguaje corporal), e
ntre otros. La misma comunicacin oral contiene elementos no verbales como la para
lingstica (elementos no verbales que acompaan a la lingstica, por ejemplo tonos de so
rpresa, inters, desinters, miedo, cansancio, insinuaciones, etc.) Segn estudios, el
55% de la comunicacin humana se da por medio de expresiones faciales no verbales
y un 38% por medio del paralenguaje.2 Esto incluye la misma comunicacin escrita
en la cual es posible determinar sentidos en el estilo de escritura, la distribu
cin de espacios entre palabras y el uso de emoticonos para transmitir emociones.
En este sentido, para transmitir un mensaje se emplean colores, como la marca az
ul y roja de los grifos, sonidos, como la sirena de una ambulancia, y gestos, co
mo el guio de un ojo.
Algunos de los propsitos de la comunicacin no verbal incluyen la complementacin e i
lustracin del mensaje para reforzar o enfatizarlo, reemplazar o sustituir, contro
lar o regular e incluso contradecir. Esto le da una gran importancia a la comuni
cacin no verbal porque contribuye a reforzar las ideas y propsitos del emisor y ay
uda al receptor a una mejor decodificacin del mensaje que recibe.
Comunicacin verbal
Artculo principal: Comunicacin verbal
El desarrollo de la voz humana y el cerebro posibilitaron el lenguaje.

La comunicacin verbal o comunicacin lingstica es aquella que utiliza las palabras co

mo signos. No puede ser aislada de una serie de factores para que sea efectiva,
lo que incluye la comunicacin no verbal, las habilidades de escucha y la clarific
acin. El lenguaje humano puede ser definido como un sistema de smbolos o signos li
ngsticos, conocidos como lexemas y reglas gramaticales en los cuales los smbolos so
n manipulados. La palabra "lenguaje" se refiere adems a las propiedades comunes d
el mismo. Con estos signos se representan los objetos y hechos de la realidad, y
unindolos mediante las reglas de la gramtica se construyen mensajes complejos, es
decir, las oraciones, con las cuales se representan pensamientos. En el caso de
que dos personas hablen el mismo idioma, reconocern los signos que cada uno pron
uncia, y su significado, de tal manera que evocar en la mente un pensamiento o un
a idea que es la que se querr transmitir.
El aprendizaje de ste ocurre normalmente y de manera intensa durante los aos de la
niez humana. La mayora de los idiomas en el mundo utilizan sonidos y gestos como
smbolos que posibilitan la comunicacin con otros lenguajes, los que tienden a comp
artir ciertas propiedades, aunque existen excepciones. No existe una lnea definid
a entre un lenguaje o idioma y un dialecto. Lenguas construidas como el esperant
o, el lenguaje de programacin y varios formalismos matemticos, no estn necesariamen
te restringidos por las propiedades compartidas por el lenguaje humano.
Fundamentalmente la comunicacin verbal es oral, utilizando palabras pronunciadas
con la voz. Tambin puede ser escrita. En la escritura se transforman los sonidos
en letras, y las palabras pronunciadas en palabras grficas.
Comunicacin escrita
Artculo principal: Comunicacin escrita
La invencin de la escritura marc el inicio de la historia de la humanidad. En la i
magen, el llamado papiro de Artemidoro, que contiene el primer mapa de la pennsul
a ibrica.3 Es un rollo de 3 metros de largo escrito en el siglo I antes de Cristo
, tal vez en Alejandra.
La comunicacin escrita, a diferencia de la verbal, tiene otra manera de interaccin
entre emisor y receptor, producindose en el tiempo o incluso nunca, aunque lo es
crito puede perdurar. A travs de la historia, este tipo de comunicacin se ha desar
rollado gracias al impacto de las tecnologas y de la ciencia. Estos procesos de d
esarrollo se dividen en tres etapas: Los pictogramas como las formas ms primitiva
s de escritura humana; el desarrollo de alfabetos en diferentes lenguas escritos
sobre soportes fsicos como la piedra, la cera, la arcilla, el papiro y, finalmen
te, el papel; y por ltimo la informacin transmitida a travs de medios electrnicos.
La comunicacin escrita requiere la habilidad interpersonal de procesar, escuchar,
observar, hablar, cuestionar, analizar, gestar y evaluar en tal manera que se p
osibilite la colaboracin y la cooperacin. Los malentendidos pueden anticiparse y r
esolverse a travs de formularios, preguntas y respuestas, parafraseo, ejemplos e
historias.4
Teora de la informacin
Artculo principal: Teora de la informacin
Modelo de comunicacin de Claude Elwood Shannon y Warren Weaver (1949), representa
la fuente de la informacin, el codificador que enva el mensaje a travs del medio d
e comunicacin o canal de comunicacin, el cual podra ser interrumpido o distorsionad
o por el ruido (representado en el rayo que cae) y que llega a un decodificador
y de este al receptor el cual podra emitir a su vez una respuesta.
En muchos casos la comunicacin suele confundirse con la teora de la informacin, la
cual corresponde a la teora matemtica de Claude E. Shannon que estudia la informac
in (canales, comprensin de datos, criptografa y todo lo que se le relaciona) como m
agnitud fsica. sta emplea una unidad de medida de la informacin a la que denomina e
l "BIT", es decir, la menor unidad que puede aprenderse. Esta unidad de medida d
e la informacin se sustenta en la alternativa s o no en cada determinacin que pueda
dar elementos para el conocimiento de los objetos. As, por ejemplo, la sexualida

d de un sujeto puede darse por un BIT, simplemente, macho o hembra. Para fijar l
a posicin de una pieza de ajedrez sobre un tablero de 64 casillas se necesitarn al
menos 6 BITS o 6 preguntas binarias.
Si bien la teora de la informacin es fundamental al estudio de la comunicacin y la
comprensin de sus procesos, dicha teora no responde a las preocupaciones de la com
unicacin humana misma como son los siguientes, entre muchos otros de carcter socia
l:
l.

Relaciones sociales entre individuos o grupos dentro de una problemtica socia

Relacin
Carcter
Carcter
Relacin

entre la comunicacin meditica y el poder poltico.

semiolgico de la comunicacin.
lingstico de la comunicacin.
con otras ciencias sociales.

Teora de la comunicacin
Esquema en un estudio de televisin, 180 grados, nos seala que la realidad es vista
por los medios de comunicacin desde diferentes puntos de vista, por lo general e
scogidos por el emisor.
La teora de la comunicacin es un campo de la teora de la informacin que estudia los
procesos de la informacin5 y la comunicacin humana.6
Las escuelas ms conocidas de la teora de la comunicacin son las siguientes:
Mecanicismo: Entiende la comunicacin como un perfecto transmisor mecnico de un
mensaje desde un emisor hasta un receptor.
Psicolgico: Considera a la comunicacin como el acto de enviar un mensaje a un
perceptor (llamado as porque considera al receptor como sujeto de la comunicacin)
y en el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerableme
nte en el contenido del mensaje.
Construccionismo social: Este punto de vista, tambin llamado "interaccionismo
simblico", considera a la comunicacin como el producto de significados creativos
e interrelaciones compartidas.
Sistemtica: Considera a la comunicacin como un mensaje que pasa por un largo y
complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde que ocurre hasta
que llega a los perceptores.
Dichas teoras se estudian adems desde las siguientes perspectivas:
Ontologa: Pone la pregunta sobre el qu se comunica.
Epistemologa: Pone la pregunta sobre el cmo se comunica.
Elementos bsicos de la comunicacin
Modelo de comunicacin tipo jacobsoniano con elementos y funciones.
Los siguientes son los elementos bsicos de la comunicacin:
Cdigo: Es un conjunto de signos que se combinan siguiendo unas reglas (semntic
a) y que permiten su interpretacin (decodificacin), por el cual el emisor elabora
el mensaje. El receptor tambin ha de conocer el cdigo para interpretar el mensaje.
Para que se pueda producir la comunicacin entre dos personas de distinta lengua
se hace uso del extranjerismo.
Canal: El medio fsico a travs del cual se transmite el mensaje desde el emisor
hasta el receptor.
Emisor: Es la persona que tiene la intencin y se encarga de transmitir una in
formacin (mensaje), para lo que necesita elaborarla y enviarla al receptor. Esta

persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un pro
ceso de codificacin; codifica el mensaje.
Receptor: La persona a quien va dirigido el mensaje y quien recibe el mensaj
e y lo interpreta. Realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e i
nterpreta los signos elegidos por el emisor, es decir, descodifica el mensaje.
Mensaje: En el sentido ms general, es el objeto de la comunicacin. Est definido
como la informacin o secuencia de signos que el emisor elabora y enva al receptor
a travs de un canal de comunicacin o medio de comunicacin determinado.
Situacin, situacin comunicativa o contexto: En el sentido ms general, es el esp
acio donde se desarrolla el acto o situacin comunicativo. Es el conjunto de circu
nstancias que afectan tanto al emisor como al receptor, y adems condicionan la in
terpretacin del mensaje. Tanto emisor como receptor deben ser conscientes de las
circunstancias de ese acto comunicativo, que en una conversacin se da por sabido,
para que sea eficaz la comunicacin.
Marco de referencia: Es el entorno que enmarca la situacin.
Los siguientes son los elementos bsicos mecnicos de la comunicacin:
Fuente o Emisor (Remitente): Dispositivo que genera los datos a transmitir,
por ejemplo telfonos o computadores personales.
Transmisor: Transforma y codifica la informacin, generando seales electromagnti
cas que pueden ser enviadas a travs de algn sistema de transmisin. Por ejemplo, una
antena.
Sistema de transmisin: Puede ser desde una sencilla lnea de transmisin hasta un
a compleja red que conecte a la fuente con el destino.
Receptor: Es la persona que recibe, acepta e interpreta la seal (mensaje) pro
veniente del emisor, y la transforma de tal manera que pueda ser manejada por el
destino. Por ejemplo, una radio o un televisor.
Destino, destinatario o destinacin: Toma los datos del receptor, por ejemplo
la audiencia.
Funciones de la comunicacin
"Este es el enemigo", 1941, propaganda estadounidense destinada a promover el re
chazo contra el nazismo.
La comunicacin puede tener funciones como informar, persuadir, regular y motivar,
entre muchas otras. Las funciones ms bsicas son cuatro:
Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A tra
vs de ella el receptor accede al caudal de la experiencia social e histrica.
Formativa: La formacin de hbitos, habilidad intelectual y convicciones. En est
a funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nue
va informacin.
Persuasiva: El emisor pretende modificar la conducta u opinin del receptor de
manera que coopere en determinado propsito.
Entretener: El emisor crea contenidos que el receptor disfruta.
Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:

Reguladora: El emisor pretende regular la conducta del receptor, por ejemplo

en una norma social determinada.
Control: El emisor pretende controlar el comportamiento del receptor, por ej
emplo estableciendo un sistema de premios y sanciones sociales.
Motivacin: El emisor pretende motivar al receptor en la realizacin de determin
ados actos, por ejemplo el jefe dentro de una empresa.
Expresin emocional: La comunicacin se presenta como el medio para expresar ide
as, emociones, por ejemplo los empleados pueden comunicar lo que piensan de su e
mpresa.
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la soluc
in de problemas.
Signos
Temperature down.svg
Weather-clear.svg
Weather-rain-thunderstorm.svg
Weather-few-clouds.svg
Weather-snow.svg
Weather-showers-scattered.svg
Weather-fog-day.svg
Weather-overcast.svg
Weather-sleet.svg
Weather-showers.svg
Lo que se ve en la imagen no es Valladolid, sino una representacin de la misma. E
sta imagen sirve para evocar la idea del territorio de Valladolid. De la misma m
anera, tanto las nubes como el Sol son tambin unas representaciones que nos evoca
la idea de que est tanto soleado como nublado.
Para comunicar algo sobre los objetos de la realidad, se usarn signos que represe
ntan a esos objetos. Las palabras, por ello, es el "nombre de las cosas".
Un signo es cualquier cosa que percibimos por los sentidos y evoca otro objeto o
hecho diferente con el que mantiene una relacin. Segn la relacin que se establece,
existen tres tipos de signos.
Indicios: Basados en la relacin causa-efecto entre dos hechos. Los indicios t
ransmiten una informacin que hasta ese momento no se conoca.
Iconos: Basados en la relacin de semejanza entre dos hechos.
Smbolos: Signos convencionales que mantienen una relacin arbitraria con el hec
ho representado.
Ciencias de la comunicacin
Vase tambin: Ciencias de la comunicacin
La discusin es sobre si el estudio de la comunicacin puede ser considerado una cie
ncia autnoma y un campo de investigacin como ciencias de la comunicacin, o es una d
isciplina consolidada como la psicologa, sociologa, anlisis poltico, antropologa o li
ngstica. En general se considera como un campo de estudios transversal, en el que
concurren diversas ciencias para explicar el fenmeno desde puntos de vista concre
tos y como tal puede ser vista de tres formas:
Pragmtica de la comunicacin, que tiene su objeto de estudio en el proceso de c
omunicacin afectado de manera individual (personas), grupal (comunidades), social
y cultural.
Disciplina moderna, producto de la reflexin multidisciplinaria en torno a est

e fenmeno, su riqueza y su validez est dada por los diferentes puntos de vista que
rene en torno a la discusin de una situacin particular.
Desarrollo de las tecnologas y de los medios de transmisin de informacin.
Sub-disciplinas
La comunicacin como disciplina social que analiza los contenidos, caractersticas y
canales a travs de los cuales se da la comunicacin incluye las siguientes sub-dis
ciplinas:
Anlisis del discurso y pragmtica.
Lengua y literatura.
Estructura de la informacin y la comunicacin.
Publicidad
Teora de la publicidad y de las Relaciones Pblicas.
Semitica de la Comunicacin y de la publicidad.
Comunicacin audiovisual y mass media.
Narrativa audiovisual.
Realizacin y produccin audiovisual.
Industrias culturales.
Historia de los medios de comunicacin.
Crtica meditica
Redaccin periodstica.
Comunicacin y Cultura
Poltica de la comunicacin
Comunicacin Organizacional o Corporativa
Comunicaciones Internas y externas
Educomunicacin
Comunicacin digital
1.1. La Comunicacin Verbal:
Se refiere a la comunicacin que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la
principal forma de comunicacin que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejem
plo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorndos, cartas, tablero de avisos,
correo electrnico, pginas de internet etc.
Ventajas y desventajas del uso de la comunicacin oral y escrita
Comunicacin
Ventajas
Desventajas
Oral
Es ms rpida
Existe retroalimentacin
Proporciona mayor cantidad de informacin en menos tiempo

Existe un elevado potencial de distorsin

El riesgo de interpretacin personal es mayor.

Escrita
Existe un registro de la comunicacin permanente, tangible y verificable.
El contenido del mensaje es ms riguroso y preciso, lgico y claro.

Consume ms tiempo
Carece de retroalimentacin inmediata
No existe seguridad de la recepcin ni de la interpretacin.
Independientemente del tipo de comunicacin que se lleve a cabo es importante toma
r en cuenta las palabras, el significado que les damos , el contexto en que se u
tilizan, y los estmulos sociales que existen. Por ejemplo en Espaa, decir a una mu
jer que parece una vasca es aludir a su belleza, en Amrica Latina, a quien le dig
amos basca la insultamos asociando su cara con el vmito.
Para que la comunicacin sea efectiva se requiere que esta sea precisa, clara y b
idireccional.
Comunicacin No Verbal
Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las accione
s son actividades de comunicacin no verbal que tienen igual importancia que la pa
labra y las ilustraciones.
Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la proxm
ica (uso fsico de los espacios), etc.
La comunicacion no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones d
e contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicacin no verbal
se incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse
. As, un apretn de manos fuerte, o llegar tarde todos los das al trabajo son tambin
comunicacin.
En las organizaciones, la comunicacin no verbal se da por las asignaciones de esp
acios fsicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como se
visten, etc.
La siguiente direccin electrnica incluye las cpsulas semanales que Gaby Vargas hac

respecto a este tema. Revise algunas.

http://www.mvs.com.mx/stereorey/capsant.html
1.3 Comunicacin Grfica.
La comunicacin grfica y las ilustraciones son complemento para la comunicacin de ti
po verbal, se refiere a los apoyos grficos que se utilizan tanto para apoyar un m
ensaje como para trasmitir una idea completa.
Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro
tipo de grficos para complementar la actividad de comunicacin. Es importante com

binar las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el xito de la
comunicacin.
De igual manera, las fotografas, pinturas y similares obras de arte tienen una fu
ncin de comunicar por s mismas, por medio de la imagen que trasmiten.

INTRODUCCION
La comunicacin es fundamental para establecer buenas relaciones humanas, sin emba
rgo, esta se ve afectada ya requiere el entendimiento mutuo del emisor.
La comunicacin es eficaz solo cuando el receptor entiende el mensaje del emisor,
en los trminos en que este ha querido darle su mensaje. Confabulan contra una bue
na comunicacin factores tales como: Diferencias culturales, Mtodos de Comunicacin,
Lenguaje, Diferencias de percepciones de cada persona.
Se logra una comunicacin verdadera si estamos interesados en el lenguaje de la ot
ra persona, de tal forma que esta se puede expresar libre y sinceramente, si esc
uchamos atentamente y observamos con conciencia y somos capaces de ponernos en e
l lugar del otro. Solo entonces estaremos estableciendo las bases de una buena c
omunicacin.
Un ambiente laboral grato esta determinado en gran medida por la buena comunicac
in que se establezca entre las personas.
Para el ser humano es fundamental disfrutar de relaciones humanas armnicas. En ef
ecto todo el mundo sabe muy bien lo satisfactorio y placentero que es el contar
con buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa en no tenerlas.
El no tener buenas relaciones humanas trae muchos conflictos a las personas en e
l trabajo en la escuela y hasta en vivencia de parejas.
Por otra parte la eficiencia, productividad en empresa e instituciones tienen co
mo factor de primera importancia la constitucin de equipos y personas con conocim
ientos sobre Relaciones Humanas y que su aplicacin de la misma sea excelente. Est
o ayuda al bienestar de una empresa, tanto a nivel econmico como al nivel de comu
nicacin de los trabajadores, porque en ambientes conflictivos y con discordia suc
ede precisamente lo contrario.
Claro, pero no pueden existir relaciones humanas si no hay comunicacin. La comuni
cacin es el proceso en el cual se trasmiten y se reciben diversos datos, ideas y
actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn.
En las Relaciones Humanas y Pblicas es esencial la comunicacin, sin ella sera impos
ible una vida en sociedad.
Por eso estudiaremos los elementos y propsitos de la comunicacin para aprender a c
omunicarnos y tener mejores relaciones humanas en todos los aspectos de nuestras
vidas.
DEFINICIN DE LA COMUNICACIN:
Proceso dinmico entre individuos y/o entre grupos, que mediante un intercambio in
formativo sirve para establecer la comprensin o un estado de comunidad. La estruc
tura de este proceso es expresin de las relaciones que median entre los participa
ntes de la comunicacin.

Peter Heinemann (Pedagoga de la comunicacin no verbal.)

La comunicacin es un proceso de interaccin social a travs de smbolos y sistemas de m
ensajes que se producen como parte de la actividad humana.
Vicente Gonzlez C.
El proceso de comunicacin es una va esencial del desarrollo de la personalidad, qu
e tiene su especificidad con relacin a la actividad objeta y concreta, tanto por
sus caractersticas como por la forma en que el hombre se incluye en calidad de su
jeto en uno u otro proceso. La significacin de la comunicacin depende de las carac
tersticas de los sujetos implicados en ella; a su vez, las caractersticas de los s
ujetos determinan el proceso de comunicacin.
Fernando Glez Rey (Personalidad y Comunicacin: su relacin terica-metodolgica)
La comunicacin es un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto c
on otra a travs de un mensaje y espera que esta ltima de una respuesta, sea una op
inin, actitud o conducta. Es una manera de establecer contacto con los dems por me
dio de ideas, hechos, pensamientos, conductas, buscando una reaccin al comunicado
que se ha enviado.
Victoria Vargas
La comunicacin es la transmisin de informacin y sentimientos mediante el uso de smbo
los comunes verbales y/o no verbales.
James L. Gibson
La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como sujetos. N
o slo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino
de la interaccin. Para la comunicacin se necesitan como mnimo dos personas, cada u
na de las cuales acta como sujeto.
B. F. Lomov
Comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y sistemas de
mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano acta como
estmulo de la conducta de otro ser humano. Puede ser verbal, o no verbal, interi
ndividual o intergrupal.
Mnica Sorn Zocolsky
Qu se entiende por comunicacin?
Resumiendo los diversos conceptos recopilados anteriormente la comunicacin puede
entenderse como un intercambio, interrelacin, como dilogo, como vida en sociedad,
todo ello relacionado indiscutiblemente con las necesidades productivas del homb
re y no puede existir sin el lenguaje. Comunicacin es pensamiento compartido y no
puede existir pensamiento sin palabra.
Comunicacin proviene de la palabra latina Communis, que significa comn, por tal mo
tivo al comunicarse, se trata de establecer una comunidad con alguien.
A travs de smbolos (grficos o verbales) se emite un mensaje por medio de un canal h
acia un receptor, en un esfuerzo por compartir la informacin. Este mensaje debe i
ncluir cdigos que sean comunes tanto al emisor como al receptor para que el objet
ivo del acto de emisin del mensaje se cumpla, o sea, para hacer eficaz la comunic
acin.

Puede entenderse la forma por la cual existen y se desarrollan relaciones humana

s; es decir, todos los smbolos de la mente junto con los medios para trasmitirlos
a travs del espacio y preservarlo en el tiempo.
La comunicacin puede tener dos acepciones:
El proceso de intercambio de informacin. Constituye un reflejo, ms o menos fie
l de la realidad. Abarca documentos impresos, videos, fotografas, un disco magntic
o (cualquiera que sea su contenido) etc. Incluye el traslado fsico de soportes co
mo peridicos, revistas, fotos, discos compactos o casettes). Una informacin interv
iene en comunicacin cuando el mensaje adems de ser significativo para el sujeto, p
ropicia un cambio de actitud definitiva o temporal.
Comunicacin social. Donde lo primario no es lo fsico, sino los procesos intele
ctuales para hacer llegar la informacin hasta las personas receptoras. A travs del
proceso de comunicacin social se trasmite el resultado de la actividad de los ho
mbres y desde sus orgenes posibilit la transmisin de ideas, pensamiento y experienc
ias vividas, pero tambin de los conflictos, necesidades y las aspiraciones de los
hombres.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN:
EMISOR: Fuente que elabora y emite el mensaje, que proporciona la informacin. Pue
de ser un individuo, un grupo social, un pas, etc.
MENSAJE: Conjunto de cdigos organizados por el emisor con
mensaje es el contenido de la comunicacin. En el modelo,
o su elaboracin sobre la base de un sistema de signos que
tadores, comprende el tema la racionalizacin de lo que se
a y la forma en que se expresa.

una intencionalidad. El
el mensaje lleva implcit
sirven de elementos por
dice en torno a ese tem

Todo mensaje lleva tambin un sistema de valoraciones que el emisor ha plasmado en

la seleccin del tema y en el tratamiento de este. Esto supone una escala de valo
r que se quiere trasmitir. El proceso de estructurar un mensaje sobre la base de
signos disponibles lo denominamos codificacin.
Para hacer eficaz un mensaje es necesario el conocimiento por parte del emisor d
e los conocimientos y formas de percepcin del receptor, o sea de sus cdigos, de fo
rma que se asegura la interpretacin adecuada del mismo. Estos cdigos son:
Estereotipos
Significados
Representaciones
Valores
Adems, seis son los requisitos que debe contener un mensaje con el fin de que no
exista deformacin de lo que realmente se quiere trasmitir:
Credibilidad: La comunicacin establecida por el mensaje presentado al recepto
r, sea real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra l
abor y elimine actitudes pre- concebidas que deformaran la informacin.
Utilidad: La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a
quien va dirigida.
Claridad: Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser necesari
o que la transmitamos con simplicidad y nitidez.
Continuidad y consistencia: Para que el mensaje sea captado, muchas veces es
necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la continui
dad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las pos
ibles resistencias que ste establezca.
Adecuacin en el medio: En el proceso para establecer comunicacin con los recep

tores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos
oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.
Disposicin del auditorio: Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene
la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para c
aptar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la
noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor,
lo predispone negativamente a los mensajes.
Un acto de comunicacin entre dos personas es completo cuando estas entienden, al
mismo signo del mismo modo.
La Recepcin de los Mensajes
Implica una actividad intensa del auditor que debe reconocer los signos, interpr
etar los signos y eventualmente preparar una respuesta, o sea 3 rdenes de comunic
acin son posibles:
Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se contrae de dolor y me pon
go la mano en la mejilla. Es claro que expreso dolor y cualquiera que me mire lo
vera. No obstante no quise expresarlo, mis movimientos incluso, fueron involunt
arios. Exprese mi dolor pero no realice una comunicacin. Solo existe comunicacin s
i se utiliza expresamente un estimulo para expresar algo. El miedo, o el dolor,
no es verdaderamente una comunicacin, o bien es, segn Dennet una comunicacin de ord
en 0.
Hay 3 rdenes de comunicacin segn la intencin del comunicador:
Comunicacin de Orden 1: cuando mi finalidad es simplemente conseguir un compo
rtamiento del receptor. Ej.: grito fuego, para que los dems huyan.
Comunicacin de Orden 2: la finalidad es obtener un estado mental en el recept
or. Ej.: salir de mi casa dejando la luz encendida, querindole hacer creer al rec
eptor (la finalidad), que hay alguien ah.
Comunicacin de Orden 3: cuando queremos obtener del receptor un estado mental
en relacin con nuestro estado mental, cuando queremos que el receptor reconozca
una intencin de nuestra parte.
CDIGO: Elementos que conforman el mensaje y que constituyen el conjunto de reglas
de combinacin pertenecientes a un sistema de seales especficas.
Por ejemplo: las lenguas naturales poseen un determinado nmero de fonemas, morfem
as y reglas de combinacin pero que en s mismo son una potencialidad y su nica manif
estacin posible es a travs de su realizacin en el mensaje.
La codificacin es un proceso a travs del cual el emisor "prepara" el mensaje para
que pueda ser comprendido por el sujeto. Para la preparacin o codificacin del mens
aje se vale de sus conocimientos relacionados con las caractersticas del canal qu
e va a emplear, las exigencias del pblico al que va a dirigirse, del lenguaje que
va a utilizar, como de la cultura de quien lo va a recibir. La codificacin compr
ende varias etapas:
Seleccin de la informacin disponible, en funcin de las necesidades e intereses
del comunicador y el receptor.
Bsqueda del lenguaje ms apropiado en atencin al canal disponible.
Valoracin de la informacin en el contexto informativo del receptor
Momento y lugar adecuado para trasmitir la informacin.
Conocimiento de la preparacin del receptor.
En el ser humano existe un proceso inherente a este que es el de la INTERPRETACI
ON: Proceso de descodificacin de la informacin y comprensin de la misma a partir de
los cdigos que maneja el receptor, por ello para que el mensaje que transmita el

emisor llegue con xito se deben conocer los cdigos del receptor.
La decodificacin es un proceso inverso de la codificacin, en el cual el sujeto que
recibe la informacin procede a "entender" el mensaje que ha recibido, lo descifr
a. Este proceso supone:
El recibir con claridad todos los signos emitidos (legibilidad).
Conocimiento pleno del significado de cada uno de esos signos.
Comprensin del sentido exacto de la estructura de esos signos.
Esto supone que el receptor interprete el valor de cada palabra, cada gesto, cad
a color, cada movimiento, cada frase dicha o supuesta.
Cuando nos trasmiten un mensaje, adems de las palabras existen otros lenguajes, l
os gestos, las miradas, las entonaciones, el nfasis, la cercana etc. La decodifica
cin tiene que ver con el momento en que un signo se decodifica, influyen los fact
ores ambientales o emocionales en que se desarrolla la comunicacin.
CANAL O MEDIO: Soporte fsico en que se expresa o manifiesta el mensaje. El vehculo
o medio que transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos
, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc.
Los canales pueden ser formales e informales; los primeros son aquellos que debe
n planearse y estructurarse adecuadamente, los segundos surgen espontneamente en
la organizacin. No son planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento
entre los miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y se deforman
en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes, etc.
Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en: verticales descendentes,
verticales ascendentes y horizontales o de coordinacin.
Canales verticales descendentes: Se basan en la autoridad que tiene quien ma
nda a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y
se dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines,
etc.
Canales verticales ascendentes: Se basan en la doble urgencia que todo human
o siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre
los intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sug
erencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y
se descuida los ascendentes.
Canales horizontales o de coordinacin: Se basan en la necesidad de transferir
e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, idea
s, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc.
RECEPTOR: El ente que recibe el mensaje. Es la persona que recibe la informacin,
el individuo o grupo a los que se le proporcionan los mensajes.
Para la comprensin del mensaje necesita descodificar el mismo. Para su adecuada r
ecepcin (a partir de la intencionalidad del emisor), el receptor debe conocer los
cdigos empleados por el emisor.
En relacin con los destinatarios debemos tomar en cuenta que:
No es un ente aislado, vive en sociedad.
La asimilacin de los mensajes dependen de su cultura personal o social.
Sobre los mismos destinatarios actan simultneamente muchos mensajes provenient
es de fuentes diversas, algunas con mayor o menor influencia que otras, las cual
es se pueden complementar u oponer entre si.
Las posibilidades de eleccin y la libertad de percepcin de los mensajes, depen
den del nivel de libertad del hombre en relacin con los medios de comunicacin.

RETROALIMENTACIN O FEEDBACK: El receptor se convierte en un emisor de una respues

ta o comportamiento que el emisor inicial espera, recibe y comprueba con relacin
al objetivo de su mensaje inicial. La retroalimentacin ms rpida y directa ocurre cu
ando este proceso tiene lugar entre personas directamente.
En el caso de una institucin que desee medir los efectos de determinado acto de c
omunicacin masiva, deber utilizar otros mtodos para la retroalimentacin como son las
investigaciones, a travs de sondeos, encuestas y/o entrevistas entre otros.
La retroalimentacin puede ser:
Positivo: cuando la respuesta lograda es la esperada y lgica.
Negativo: es cuando se obtiene cualquier tipo de respuesta que no es acorde
con lo esperado.
RUIDO:
Son factores que distorsionan la calidad de una seal. Podemos ampliar el signific
ado que tenemos del ruido para incluir en cada uno de los componentes de la comu
nicacin factores que puedan reducir la efectividad.
FIDELIDAD:
Es la reproduccin fiel de un sonido. Para alcanzar el propsito de la comunicacin de
be existir la fidelidad.
Ruido y Fidelidad son dos aspectos distintos de una misma cosa. La eliminacin del
ruido aumenta la fidelidad; la produccin de ruido la reduce.
El programa bsico relacionado con el ruido y la fidelidad es la posibilidad de ai
slar esos factores dentro de cada uno de los componentes de la comunicacin, facto
res que son los que determinan la efectividad de esta.
Hemos enumerado 6 elementos bsicos de la comunicacin: Fuente, encodificador, mensa
je, canal, decodificador y receptor. Cuando nos referimos a una comunicacin de pe
rsona a persona, la fuente y el encodificador pueden ser agrupados, como pueden
serlo as mismo el receptor y el decodificador. En esta versin truncada del modelo
la fuente encodifica un mensaje y lo coloca en el canal, de manera que puede ser
decodificado por el receptor.
PROPSITOS DE LA FIDELIDAD EN LA COMUNICACIN:
Existiendo un propsito para la comunicacin y una respuesta por producirse, el comu
nicador desea que su comunicacin tenga alta fidelidad. La palabra fidelidad es em
pleada aqu en el sentido de que el comunicador ha de lograr lo que desea. Un enco
dificador de la alta fidelidad es aquel que expresa en forma perfecta el signifi
cado de la fuente.
Un decodificador de cdigos de alta fidelidad es aquel que interpreta el mensaje c
on una precisin absoluta. Al analizar la comunicacin nos
interesa determinar lo que aumenta o reduce la fidelidad del proceso.
La fuente encodificador
Una fuente de comunicacin, despus de determinar la forma en que desea afectar a su
receptor, encodifica un mensaje destinado a producir la respuesta esperada. Exi
sten, por lo menos, cuatro distintas clases de factores dentro de la fuente que
pueden aumentar la fidelidad. Estos factores son:
Sus habilidades comunicativas.
Sus actitudes.

Su nivel de conocimiento, y
La posicin que ocupa dentro de un determinado sistema socio

cultural.

Factores que interviene en la comunicacin:

Son, en teora de la comunicacin o de la informacin, los elementos que intervienen e
n la transmisin de un mensaje o informacin. Son fuente, emisor, cdigo, mensaje, seal
, canal, ruido, redundancia, seal recibida, perceptor, receptor, situacin y contex
to.
CONCLUSIONES
Las personas empleamos gran parte de nuestro tiempo comunicndonos verbalmente. Ta
mbin a travs de las expresiones corporales tales como el movimiento de las manos,
las distancias que mantienen las personas entre s, etc.
Ejemplo: el seor llega muy temprano a su oficina y revisa su correspondencia (com
unicacin escrita), luego ingresa su secretaria a la cual saluda con un movimiento
de cabeza (comunicacin gestual). Al llegar el medioda, luego de un llamado telefni
co (comunicacin hablada) se dirige a una reunin con sus socios (comunicacin grupal)
. As sucesivamente el seor se comunica constantemente con todo su entorno.
Fuera de este tipo de denominaciones la comunicacin es una gran industria en la q
ue intervienen muchas personas respetando sus roles. Segn muchos investigadores,
en la actualidad se ha impuesto la tendencia a manipular smbolos y no cosas como
en la poca de nuestros abuelos. La industria no slo se interesa por la calidad de
su producto, sino por el "impacto" que ste produzca.
Las investigaciones cientficas han dado lugar a nuevas profesiones como la del di
vulgador cientfico y el escritor tcnico para poder "comunicar" rpidamente los recie
ntes avances logrados.
Muchos aos atrs la comunicacin no
revolucin tecnolgica y filosfica
agencias gubernamentales comenzaron
como mtodo de supervivencia frente

perturbaba la atencin de los grandes gobiernos, la

cambi el transcurso de esta tendencia, as pues, las
a prestar especial nfasis en la "comunicacin"
a las preocupaciones mundiales.

Si queremos mantener una posicin directiva en el mundo tenemos que comprender a l

os dems y lograr que nos comprendan.
Nuestro objetivo bsico en la comunicacin es convertirnos en agentes efectivos, es
decir, influir en los dems, en el mundo fsico que nos rodea y en nosotros mismos,
de tal modo que podamos convertirnos en agentes determinantes y sentirnos capace
s, llegado el caso, de tomar decisiones. En resumen, nos comunicamos para influi
r y para afectar intencionalmente.
Quien intenta informar tiene como propsito transmitir un cmulo de datos a un recep
tor, independientemente de la respuesta del destinatario (informes meteorolgicos,
decisiones de un jefe, instrucciones de un manual). Quien intenta persuadir des
ea obtener una determinada respuesta, mediante un proceso comunicacional en el q
ue el otro tambin obtiene lo que desea o lo que "cree" que desea.
En este proceso, activo en ambas direcciones, los roles de persuasor y persuadid
o se intercambian a menudo con facilidad. La persuasin no es algo que "se le hace
" a otros, sino que es una dinmica que tiene lugar con otros. Por lo tanto, la co
municacin persuasiva slo tiene lugar en la medida en que la retroalimentacin o feed
back obtenido es el esperado, caso contrario, no hubo comunicacin sino que slo se
produjo un intercambio de informaciones.
En sntesis, es la respuesta del destinatario lo que califica la naturaleza de la

transaccin.
Ejemplos:
Un vendedor que disipa las dudas de su cliente, sortea sus objetivos y logra col
ocar su producto, es un ejemplo de comunicacin persuasiva, toda vez que el compra
dor recibe a cambio satisfaccin en funcin de sus necesidades, gustos o preferencia
s. De no haber podido salvar los cuestionamientos de su cliente, slo habra existid
o un cruce de informacin.
Quien intenta entretener persigue un propsito recreativo. Se busca mantener la at
encin y el principio del placer del destinatario durante toda la transaccin. Este
tipo de comunicacin tiene un fin que busca consumarse. No se espera ninguna respu
esta ms all de la aprobacin (un programa de televisin, shows, etc.).
Surgen entonces, algunos interrogantes como: Por qu las comunicaciones? Cul es nuest
ro objeto?. El fin bsico de todo individuo es dominar al medio que lo rodea y no
que el medio lo domine a l.
Otra interrogante es: Cul es la respuesta que est tratando de obtener el emisor?. P
odemos afirmar que toda comunicacin tiene su objetivo, el cual es producir una re
spuesta. A menudo se confunde el propsito de la comunicacin, y esto se debe a que
el hombre, como exponente mximo de la comunicacin, en ocasiones tampoco sabe bien
cual es su propsito. Lo que se sugiere frente a este hecho es centralizar la aten
cin en el propsito de la comunicacin para poder lograr un objetivo como comunicador
es. De manera contraria se estara perdiendo el propsito de la comunicacin, ya que e
l mensaje no lograra obtener significancia.
El fracaso de la comunicacin puede ser atribuido a las siguientes causas: a la fa
lta de eficiencia o a la interpretacin errnea.
BIBLIOGRAFIA
http://www.UNIVERSIDAD\COMUNICACION\Comunicacin.htm
http://monografias.com, La comunicacin y las relaciones pblicas. Datos del aut
or Yadira Surez Rodrguez,
http://monografias.com. Trabajo de supervisin " Fidelidad comunicativa". Trab
ajo enviado por: Dafne Rojas Barrera . Primavera 2002.
http://monografias.com Fundamentos tericos de la comunicacin. Comunicacin y rel
aciones pblicas. Antonio Olivar Zuiga,.
http://monografias.com La Comunicacin Elemental. Mara Luz
http://monografias.com Relaciones humanas, pblicas y la comunicacin. Trabajo e
nviado por: Jos Avilez javilezve[arroba]yahoo.com

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos33/la-comunicacion/la-comunicacion.sh

tml#ixzz4Vx4LB7XJ
CONCLUSIN

Entendemos que la comunicacin es el proceso mediante se puede transmitir informac

in de una entidad a otra. En otras palabras, es el proceso de comunicarnos con l
as personas que nos rodean.

Durante el proceso de este curso, obtuvimos grandes conocimientos acerca de la i

mportancia de la comunicacin entre los seres humanos.
Pero al comunicarnos necesitamos de mas herramientas como las funciones de la co
municacin que nos ayudan a comunicarnos de diversas maneras.
Dentro de la comunicacin tambin juegan un papel importante la escritura, y de la
mano de la escritura los signos de puntuacin que nos permiten expresar nuestras p
alabras de una forma correcta para su lectura.
Entre muchos mas temas que abarca la comunicacin y por la cual lleva por nombre e
ste curso,podemos decir que como futuros ingenieros tenemos las bases puestas pa
ra emprender un camino como profesionales para poner en practica lo aprendido en
este curso.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un indiv

iduo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grup
o de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia
el logro de sus metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de delega
r, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y eva
luar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o inst
itucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del
grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de di
stintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neurolider
azgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se
apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar m
ejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.
La correlacin entre el lder en atraccin y en ideas es positiva. Pero por ser modera
da debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atraccin y en i
deas estn superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos
grupos que indican que el iniciador ms frecuente de comunicaciones no es tan atr
activo como podran esperarse de la alta correlacin entre la atraccin y liderazgo. A
pesar de que los lderes en ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de se
r, los hombres ms atractivos al finalizar la primera sesin del grupo es bastante i
mprobable que mantenga el alto puesto en atraccin e ideas al promediar la cuarta
sesin. Bales sugiere que los lderes en el trabajo realizan cosas que desvan el afec
to de los otros miembros. En particular, Bales da a entender que el mayor inicia
dor puede no permitir a los otros miembros oportunidades de reaccin, comentario o
realimentacin, como contribuciones a las ideas del lder.1
En una perspectiva holstica, ya que el investigador italiano Daniele Trevisani de
staca: "El liderazgo es una percepcin generada pende de la detecci en un ser human
o de uno o ms de los factores de sntesis: (1) altos niveles de potencia fsica, exhi
bicin de la energa, la superioridad en vigor, capacidad de generar miedo, o la nec
esidad del grupo de miembros de un poderoso protector de grupo (Primal liderazgo
), (2) energas superiores mentales, las fuerzas de motivacin superiores, perceptib
les en la comunicacin y comportamientos, la falta de miedo, coraje, determinacin (
Liderazgo psicoenergtico ), (3) habilidades superiores en el manejo de la situacin
general (Macro-Liderazgo), (4) habilidades superiores en tareas especializadas
(micro-Liderazgo), (5) mayor capacidad en la gestin de la ejecucin de una tarea (L
iderazgo de Proyecto), y (6) alto nivel de valores, la sabidura y la espiritualid

ad (liderazgo Espiritual), por lo que cualquier lder debe su liderazgo a partir d

e una mezcla nica de uno o ms de los factores mencionados ".2 3
Tipos de liderazgo
Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de lider
azgo.4 En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el lidera
zgo es uno y, como los lderes , las clasificaciones corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariame
nte implica que sea un lder. Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegid
o como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms e
n s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto
o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo i
mportante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder des
de hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

uella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las n
ormas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a tra
vs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lde
r, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacida
d de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otr
a cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede disti
nguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o
puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Ta
mbin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que
se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su lab
or, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms super
ficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquella
s que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o p
roducto que toma la primera posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto
contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el lideraz
go de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder
, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los aut
ores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla
y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de la
s personas". En pocas palabras, as como trates a las personas, as ellas te tratarn.
Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre
como liderazgo laissez faire, que es una expresin de origen francs y cuya traduccin
al espaol es dejar hacer en este modelo el lder suele ser una figura pasiva que per
mite que las personas a su cargo poseen todo el control de lo que se est haciendo
, ya que se les facilita toda la informacin y herramientas necesarias para la efi
caz realizacin de las labores y donde el lder slo deber intervenir si el subordinado
solicita su ayuda.
Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de deci
siones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consul
ta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opinio
nes sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalter
nos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial d
e las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituc
iones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de
consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permiti
rle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independiente
s. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones ac
erca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del gr
upo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y l
as normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofr
ece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha
de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simpl
es onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma
la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su
labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndol
os e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona e
l poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de lo
s dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuen
tan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autor
idad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equi
po de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modific
ar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las

principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido

y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusi
onar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e inn
ovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer luga
r a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo
y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los de
ms.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una o
rganizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en l
as personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la o
rganizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se re
aliza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influenc
ia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del
lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milici
anos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importan
tes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por
un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprend
izaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir u
n balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero e
n muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carece
n de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente impl
ementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habil
idad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, e
s parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados
como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra per
sona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tene
mos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones5
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la dire
ccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es
el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que
tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma
carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin p
articipativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de
1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informa
les', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo
liderazgo
cto).
liderazgo
liderazgo

individual (ejemplo a seguir).

ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proye
institucional.
consensual.

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, habl

amos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad co
municacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equival
e a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada;
un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo mome
nto.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes sig

nos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico: es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma
de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder
saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los cau
dillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, ma
rcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la
gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Lder servidor: es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Ro

bert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores ; los
uscadores de guas, los seguidores , destinatarios , beneficiarios o poblacin objeti
a los profetas .
Lder gerencial: es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los
humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales
de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promov
er a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a
posiciones organizativas visibles.
Lder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde e
l colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es
tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interd
isciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambi
ente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los role
s, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, a
sume derechos y deberes.
Lder estructural: es el que brinda propuestas para la organizacin de sus insti
tuciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en fun
cin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histr
ico.
Lder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones, y en sus emo
ciones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incor
poran a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia
el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica: es el que procura espacio y poder para la organiza
cin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin.
Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o direct
ivo.
Lder simblico: es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica,
debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumb
re y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y arte
factos que intentan dar sentido.
La Filosofa del liderazgo
Julio Cesar, lder del Imperio Romano
La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las culturas du
rante siglos. Escrituras filosficas como la Repblica de Platn o las Vidas de Plutar
co han explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un lder?.6
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel
del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra p

arte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los
modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual
del lder.
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. con
los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas
de investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsi
cas de los hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de lider
azgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos
estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las
fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente,
encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a travs de una serie de e
studios, la evidencia general sugiere que las personas que son lderes en una situ
acin puede no necesariamente ser lderes en otras situaciones. (liderazgo situacion
al)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y au
tocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder como un se
r erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como dice Sun
Tzu en El arte de la guerra:7
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y di
sciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a
su funcin, entonces uno puede ser un lder.
Lecciones de liderazgo
Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte algunas cosas
a nuestros principios y criterios ya establecidos, sin embargo debemos reflexion
ar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que cada person
a est obligada a realizar, debemos tener presente que para tener xito tenemos que
conocer algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha utilidad en nuestra m
bito laboral.
Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener re
sponsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un buen l
iderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo alg
unas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer ganarse la simpa
ta de todos es un signo de mediocridad.
Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha dejado
de ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o piensan q
ue a usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran accesibles y se p
onen a su disposicin.
Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los prof
esionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.
El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una
gran empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es nicamente suya,
aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se tome nicame
nte ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequvocas que influirn en el de
stino de la colectividad.
Liderazgo para la calidad
Segn Llorens y Fuentes (2005), El Comit de Motivacin de la Calidad de la Asociacin Es
paola para la Calidad (1987), describe un programa de calidad total, como una sec
uencia de actividades cuya finalidad es elevar el nivel de calidad global de tod
as las operaciones de una empresa

En la etapa primera, se realizan actividades de organizacin y planificacin, las cu

ales, se realizarn una nica vez. Las actividades de anlisis, prevencin, mejora y seg
uimiento de la calidad total, debern incorporarse de manera permanente al sistema
de gestin de la empresa, a travs de programas anuales, y as, crear conciencia y es
pritu de mejora de la calidad de la empresa en los niveles ms altos.
Las actividades de la direccin como planificacin, organizacin y toma de decisiones
slo sern efectivas cuando el lder, motive y dirija a los empleados a la consecucin d
e los objetivos. El lder, es la persona capaz de influir en las actitudes, opinio
nes y acciones de los dems miembros de un colectivo, sin necesidad de estar dotad
o de autoridad formal. Al lder, se le juzga y se le admira por su eficacia, atrac
tivo y por su bondad.
Todos los expertos, destacan la importancia del lder como apoyo necesario para la
mejora de la calidad, puesto que a travs de su poder, y desde los niveles superi
ores, consigue un clima de cambio. Segn James (1997), Mintzberg y Pfeffer definen
el poder como la capacidad de afectar al comportamiento de los dems. Podemos dis
tinguir dos tipos de poder: el poder legtimo, quien puede formar la base para el
poder de recompensa, coercitivo e informativo (refleja la posicin que ostenta un
individuo en una organizacin) y el poder basado en la experiencia, quien puede fo
rmar la base para el poder informativo y de referencia. En una organizacin orient
ada a la calidad, el poder legtimo, se har evidente cuando existan problemas en gr
upos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes (2005), los autnticos lderes, son quien
es: -Tienen una visin de su negocio y razn de ser -Comunican su visin de negocio a
travs de la comunicacin (reuniones de personal, hojas informativas, contacto con c
lientes y empleados), mostrando su compromiso con la calidad y premiando a los e
mpleados hroes, que llevan cumplen las normas y objetivos del servicio. -Son empr
endedores, siempre buscan el cambio. -Estn obsesionados con la excelencia.
La calidad superior requiere un liderazgo inspirado a todos los niveles de la or
ganizacin, con lo cual, se debe hacer llegar el mandato de calidad a los directiv
os medios, adems de crear un clima organizativo que les aliente a ser lderes tambin
. Los directivos medios ofrecern su apoyo y compromiso si estn incluidos en la pla
nificacin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas e informacin. Para Sh
owalter y Mulholland (1992), el lder deber: ? Reforzar la comunicacin y cooperacin e
ntre grupos frente a solucin de problemas ? Divulgar las lecciones aprendidas, ta
nto positivas como negativas para la organizacin.
La provisin de un liderazgo de apoyo, requiere:
Identificar al personal clave e i
mplicarlo en la toma de decisiones.
Recomendar la utilizacin de un lenguaje simbli
co Crear cultura de mejora continua, a travs de recompensas y nimos.
Demostrar con
stancia del fin u objetivo que se pretende.
Gestionar diferentes niveles de camb
io para asegurar la unidad de trabajo u uniformidad. Con ello, el lder organizado
r dirigir a la organizacin hacia la rentabilidad y mayor productividad.
Gonzlez y Guilln (2000), destacan, que la implantacin plena de los principios que i
ntegran la GCT (gestin de calidad total) no es posible sin el liderazgo de la dir
eccin, es decir, requiere una cierta dosis de liderazgo directivo para su implant
acin.
La GCT, se divide en tres grupos: 1. Diseo y conformidad de procesos y productos,
gestin por procesos y administracin por hechos. Puede ser implantado por directiv
os o estn apoyados en su capacidad tcnica. 2. Satisfaccin del cliente: a travs de la
cooperacin de clientes y proveedores, formacin, donde se requiere accin e influenc
ia del lder. 3. Mejora continua, participacin, compromiso de los miembros y cambio
cultural. Su implantacin requiere del concurso necesario de la figura del lder.
A medida que nos desplazamos del primer al tercer grupo, existe mayor importanci
a a la dimensin tica del liderazgo.

La naturaleza del liderazgo: su presencia en todos los vnculos humanos

Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jera
rqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms importantes y efect
ivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la del liderazgo. Cuan
do hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de
manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos d
e los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previament
e establecido.
Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del traba
jo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visi
ble en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en
los mbitos educativos, etc.
... de Importancia: http://www.importancia.org/liderazgo.php
Dicho esto, queda claro que en todo vnculo humano existe o puede existir un indiv
iduo que cumpla el rol de lder frente a los dems. Solemos pensar en un lder como al
guien impuesto a los dems, por ejemplo en el mbito laboral, cuando un jefe acta com
o director de determinadas actividades o cuando el cargo amerita el liderazgo. P
ero no debemos olvidar que esto se hace presente tambin en otro tipo de vnculos y
roles: los padres son los que ejercen el liderazgo en la familia, especialmente
el padre si nos encontramos en sociedades patriarcales. En un grupo de amigos pu
ede darse fcilmente la dinmica en la cual uno se erige a s mismo y por necesidad de
l grupo en lder y al cual todos siguen.
Definiendo la figura del lder
Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en
grupo o en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del
grupo y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cad
a circunstancia. En algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor p
ero esto slo si hablamos de lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opinio
nes de sus seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y e
l trabajo de todos.
... de Importancia: http://www.importancia.org/liderazgo.php
Definiendo la figura del lder
Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en
grupo o en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del
grupo y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cad
a circunstancia. En algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor p
ero esto slo si hablamos de lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opinio
nes de sus seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y e
l trabajo de todos.
... de Importancia: http://www.importancia.org/liderazgo.php
En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y
que la ejerce tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder
es aquella persona en torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin
casi inconciente, al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y segur
idad para dirigir al grupo. En muchas ocasiones, las situaciones que se experime
ntan son las que hacen que la persona en cuestin se convierta en lder por sus prop
ias caractersticas.
Es necesario e importante que el lder sea reconocido por todos los miembros del g
rupo, que no haya otro que pueda discutir su rol, que el liderazgo sea claro y c
oherente, que demuestre experiencia y conocimiento en la tarea, que sea sociable

, etc. Se sabe de todos modos que muchas veces el liderazgo se puede aplicar a t
ravs del miedo, la violencia, las amenazas, el pnico, por diferencias econmicas, et
c. En esos casos, el lder ser respetado pero no voluntariamente por parte de los r
estantes miembros del grupo.
... de Importancia: http://www.importancia.org/liderazgo.php
El liderazgo en el mundo del trabajo como fenmeno de disciplinamiento
En los mbitos laborales hoy en da la figura del lder es esencial para llevar a cabo
diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos rditos. Esto es as porque se
estima que un buen lder puede guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona tr
abajara por s sola o de manera independiente. Esta misma situacin se transpola a m
uchos otros mbitos sociales como los mencionados ms arriba. Sin embargo, a diferen
cia de lo que pasa con otro tipo de lderes, quien ocupa ese rol en el mundo del t
rabajo debe actuar en beneficio de la empresa o institucin y no de sus propios in
tereses. Entra en juego en este sentido los conflictos que puedan surgir con el
personal y sus distintas necesidades.
Estudios psicolgicos
ra ocupar estos roles
s y firmas demuestran
razgo entre sus pares

y cientficos afirman que no cualquier persona est preparada pa

y que menos de la mitad de los lderes observados en empresa
actitudes realmente sanas en cuanto a cmo se ejerce el lide
y sus subordinados.

... de Importancia: http://www.importancia.org/liderazgo.php

INTRODUCCIN
El liderazgo hoy en da es un tema crucial en donde las fronteras se han abierto a
l comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuen
tran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado
que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si
para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y pers
onas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos qu
e logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseg
uirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conoce
r; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender
a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems pa
ra conseguir el xito.
Aunque hay para quienes "administracin" y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse u
na distincin entre ambos trminos. Para efectos reales, puede haber lderes de grupos
no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal co
mo los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de f
unciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas.
Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos rel
ativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo e
s una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio d
e los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor admi
nistrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certe
za de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer t
odas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humano
s y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la exi
stencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que

una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiend
e a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesi
dades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se ent
iende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
LIDERAZGO
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jef
atura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad
.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de per
sonalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal
, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado d
e definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las activ
idades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/administracion-liderazgo/administr
acion-liderazgo.shtml#ixzz4Vx6VxOhP

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino,
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miemb
ros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir
la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubi
era a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo;
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miemb
ros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y d
e hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo,
por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto;
El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para infl
uir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lde
res han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido e
n los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la com
paa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto
Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin
de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los com

ponentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. E
l liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los segui
dores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el mom
ento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inte
ligencia.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de lide
razgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus
metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente esta
mos en un periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el je
fe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente segu
ridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de l
iderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levanta
r su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a bu
scar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la cap
acidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mt
odos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del mo
mento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los probl
emas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada d
el 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligenteme
nte y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constant
e durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predeci
r qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sint
etizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa
, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen g
ente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que l
a gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarro
lla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que d
esarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para con

servar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad co
rrespondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus s
eguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cum
plen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn pa
ra analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de lidera
zgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosf
ico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el
lder participativo y el lder de rienda suelta.
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de d
ecisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La deci
sin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es compet
ente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos s
on incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una sli
da posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obedi
encia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de su
s subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisione
s finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder parti
cipativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y ace
pta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cu
ltiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder qu
e apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la au
toridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este e
stilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar dec
isiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos a
suman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la es
tipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy po
co contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se ana
lizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y admini
stradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panac
ea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin
participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan c
omo la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms r
ecientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los esti
los de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilo
s." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que t

engan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda q
ue el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estil
o de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores
cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
Monografias.com
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en l
o que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de
sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero en

tro de ciertos lmites.

-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los probl

emas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.

-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Geren
te.

-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin d
e la responsabilidad de la gerencia.

-Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesi
tan o deben saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo
que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo co
n ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede e

stimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo
.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vea
n las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems
. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equ

ipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo h
aga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grup
o que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y sign
ificados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nico
s, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le intere
sa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agres
ivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un id
eal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplem
ente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportun

idad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca p
odr demostrar su capacidad de lder.
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Monografias.com
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos
que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo cons
iste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen p
or o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder
. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de
autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que
se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin r
eal respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea
. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en
manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel
que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y
en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr
los resultados necesarios.
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Figura 1: Funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder m
ediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de u
n lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce
como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importan
te acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamen
te una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora
afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seg
uidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el de
recho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responde
n a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admir
acin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De a
cuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua
y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a to
dos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funj
a como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms baj
o de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.
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Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamen
te. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un n
ivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de
autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias
a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la au
toridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Est
os lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unifi
cado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidor
es, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de
quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier ot

ra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden c

ooperar con l.
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Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder p
ropician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes
que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden vol
untariamente hacia su propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportu
nidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades req
ueridas para manejar los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDERES
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizaciona

les.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la instituc

in o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la ide
ntificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su inst
itucin o empresa pblica.
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Figura 3. Manejo Del Cambio
SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de inters.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.
-No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de l
a sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han
efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuert
emente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin dud
a de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de F
ranklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de M
ao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque d
el liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto ap
oya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a segui
r a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecim
iento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es
la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los pr
ogramas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme si
gnificado para la teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico de
l estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de
Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene
que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalida
d, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lde
res y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un pu
esto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le p
ermite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en
el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organiz
acional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y
considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que u
no carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dim
ensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar
de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructurad
as), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente
de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta d
imensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable
que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en g
ran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado e
n el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y e

stn dispuestos a seguirlo.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realida
d da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder
orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favo
rables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la es
tructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien de
ficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orient
ado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de
investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a la
s tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuer
te, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo q
ue significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder
orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas mode
radamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figur
a), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una g
uerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tare
as como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones mo
deradamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin a
punta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la in
certidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructura
da. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las b
uenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
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En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesid
ades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambient
e organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los
subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones
de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y
aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coor
dinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,
la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn
elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo
, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende
de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los
subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pu
eden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su v
ez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados de
seen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suf
icientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subord
inados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siem
pre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados
de un desempeo eficaz.

2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direcc

in, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. L
o hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrand
o la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promo
viendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas,
promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportuni
dades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y contr
oles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisf
acer las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en eje
rcicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de prueba
s adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin admini
strativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrati
vas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en
particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformaci
onales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran un
a estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidade
s sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organ
izacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Pos
een as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&
T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsi
to de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los v
eloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes tr
ansformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular p
or promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, viene
n de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la
Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servid
os en favor fe los pobres.
EJEMPLOS DE LIDERAZGO
El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por m
edio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros
fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgim
en de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.
Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cervez
a llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran
parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos eur
opeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada
a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro e
jemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era
democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque permita
que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.
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Ejemplos de La Teora Del Liderazgo De Fiedler, Tras Aplicarla A Los Casos De Lide
res .

La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lde
res no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situ
acionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Se le puede aplicar a casos de lideres reconocidos como GANDHI, MARTIN LUTHER KI
NG y HITLER ya que muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas
por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias
notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero c
ada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin a
decuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo de
pende de la organizacin tanto como de los atributos del lder".
CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello la
s habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los li
deres. Las caractersticas descritas en este trabajo nos muestran claramente que e
l lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cu
yo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender
las necesidades de las empresas modernas, es mas se les pide el conocimiento de
ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad
de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres ex
itoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactua
r con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser est
ratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia d
onde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden a
fectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que
a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el pa
norama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y j
unto con el equipo humano que dirige afrontara las adversidades y aprender de cad
a circunstancia para experiencias futuras.
RECOMENDACIONES
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura
al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin
por que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los r
esultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y con
ductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas d
e recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las q
ue ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las es
encias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un p
royecto planificado, ejecutado y evaluado.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/administracion-liderazgo/administr

acion-liderazgo2.shtml#ixzz4Vx6lmECe