Anda di halaman 1dari 12

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

COLORSCOPE, INC

Disusun oleh :

1.
2.
3.
4.

Zaki Naufal Falih


27585
Swastika Premadina Saptyani 27593
Yola Dia Novitasari
27594
Zulfahmi Husain
27595
5. Syanty Siska Yoduke
27600

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI 27


STIE YKPN YOGYAKARTA

COLORSCOPE, INC

A. PROFIL SINGKAT COLORSCOPE, INC


Colorscope didirikan oleh Andrew Cha yang lahir di Anhui, China pada tahun
1938, kemudian Andrew Cha memtutuskan untuk pindah ke Amerika pada tahun 1967
untuk mencari kehidupan yang lebih baik. Andrew Cha berencana untuk menetap di
kota New York untuk menyalurkan keahliannya sebagai seorang pelukis. Dengan
keberuntungan dan kerja keras Andrew Cha akhirnya menemukan perkerjaan sesuai
dengan kehliannya dalam bidang fotografi, berdasarkan kesusksesannya dalam seni
grafis membuat Andrew Cha yakin untuk memulai bisnisnya sendiri. Akhirnya
Andrew Cha mendirikan Colorscope pada 1 Maret 1976 di C.alifornia Selatan.
Pada awalnya, colorscope adalah sebuah firma kecil yang bergerak di bidang
industri seni grafik. Pelayanan utama Colorscope adalah spesial efek fotografi dan
melayani pelanggan di California Selatan. Pelanggan-pelanggannya meliputi tokotoko besar, perusahaan retail besar dan perusahaan di bidang entertainment.
Produk utama dari Colorscpe adalah kartu ucapan, katalog, dan laporan
keuangan. Kesuksesan Andrew Cha berbanding lurus dengan kesuksesan pada
bisnisnya, terbukti bisnis dan reputasi Colorscope meningkat drastis pada tahun 1988.
Produksi di bidang spesial efek fotografi mampu mendongkrak penjualannya hingga 5
juta dolar. Pada saat itu, yang menjadi pelanggannya adalah perusahaan besar seperti
Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail
dan entertainment seperti Walt Disney Company dan R.H Macy & Co.

B. RINGKASAN KASUS
Pada tahun 1988, pangsa pasar Colorscope mengalami peningkatan yang
cukup tinggi sehingga membuat R.Donnelley & Sons Co, salah satu perusahaan
pesaingnya yang bergerak di industri yang sama ingin mengajak bekerja sama dengan
Cha. Melihat kesuksesan Colorscope, R. Donnelley & Sons Co berencana ingin
membeli dan mengakuisisi Colorscope. R. Donnelley & Sons Co memberikan
tawaran sebesar 10 juta dolar untuk membeli Colorscope, namun ditolak oleh Cha
karena Colorscope memiliki posisi tawar yang kuat di pasar yaitu Cha telah menjalin
hubungan bisnis yang luas dengan perusahaan percetakan dan perusahaan pre-press

terbesar di Amerika. Selain itu juga karena operasional Colorscope merupakan yang
paling efisien di antara mereka.
Pada tahun 1990, perkembangan kemajuan teknologi di bidang percetakan
memaksa Colorscope menurunkan harga serta berusaha meningkatkan kualitas produk
dan pelayanan kepada pelanggannya. Perubahan proses percetakan dari sistem
tradisional ke sistem digital membuat peta persaingan industri percetakan yang kini
dikuasai oleh pesaing Clorscope pun berubah. Tekanan pasar yang kuat melalui
strategi harga yang diterapkan pesaingnya akhirnya membuat Cha tidak mampu
bersaing lagi.
Pada tahun 1994, Cha kehilangan 80% pemasukan utamanya dan kemudian
peralatan desain grafisnya dijual karena perkembangan harga yang ditawarkan selama
1991 sampai dengan 1995 tetap terlalu tinggi dibanding pesaingnya yang sudah
memanfaatkan teknologi canggih dalam pencetakannya dan dengan harga yang lebih
murah. Setelah kehilangan pelanggan dan keuntungan jangka panjangnya, Colorscope
memutuskan untuk tetap bertahan dengan cara berencana untuk membangun kembali
bisnisnya dan merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen prepress, kebijakan harga dan kegiatan operasinya.
C. IDENTIFIKASI MASALAH
Dalam kasus Colorscope, timbul beberapa masalah dimulai dari Colorscope pada
awalnya menolak untuk mengikuti tren bisnis yaitu dengan cara Colorscope tetap
melayani pesanan dalam jumlah yang besar dan harga yang lebih tinggi. Perubahan
sistem pada Colorscope yang semula dari sistem tradisional ke sistem modern
membuat perubahan yang sangat drastis dan cepat memaksa terjadinya perubahan
yang signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga. Ketika menggunakan
sistem tradisional, Colorscope menghabiskan banyak waktunya dalam proses prepress

production.

Dalam

sistem

tradisional,

proses

pre-press

production

menghabiskan waktu selama 3 minggu untuk melakukan pekerjaan ulang yang


disebabkan karena pelanggan mengubah spesifikasi pesanan, sedangkan dalam sistem
modern, mereka hanya menghabiskan waktu selama 2 minggu. Perkembangan
teknologi pre-press berdampak signifikan pada perubahan harganya.
Pada awalnya, konsumen lebih memikirkan untuk sebuah kualitas yang baik, dan
mengabaikan penawaran harga. Konsumen secara konsisten mampu membayar untuk
sebuah kualitas terbaik. Namun sekarang konsumen lebih mengutamakan pada
penawaran harga. Harga yang lebih murah menjadi daya tarik bagi konsumen.

Colorscope memiliki keunggulan yang membuatnya lebih unggul dibanding


dengan perusahaan lainnya di antaranya adalah berupa kualitas produk yang baik dan
filosofi Andrew Cha terkait hubungan baik yang harus dipertahankan dengan para
pelanggan.
D. ANALISIS MASALAH
Untuk menanggulangi masalah yang muncul dalam operasi bisnis Colorscope, maka
Colorscope memiliki beberapa strategi, yaitu:
1. Menerapkan Lean Manufacturing
2. Menerapkan sistem Just In Time
Lean Manufacturing
Dengan menggunakan Penerapan Lean Manufacturing, maka proses produksi harus didesain
ulang untuk mendapatkan kos produksi yang efisien dan meningkatkan kinerja untuk kepuasan
pelanggan. Dengan mengurangi pemborosan, kualitas produk akan meningkat. Waktu dan kos
produksi juga akan dapat dikurangi. Pemborosan untuk mengurangi waktu dan kos produksi bisa
dilakukan dengan cara menghentikan pekerjaan yang tidak memberi nilai tambah, (waste)
menghindari produksi yang berlebihan atau yang melebihi permintaan, dan selalu menjaga
keseimbangan antara pengurangan kos produksi dengan kualitas produk.
Lean manufacturing dilakukan dengan beberapa tahapan, yaitu:
1) Mengubah alur kerja dalam melayani pelanggan.
Alur kerja Colorscope yang lama mengandung banyak kelemahan sehingga membuat arus
koordinasi tidak berjalan dan memunculkan kos yang tinggi. Penempatan orang-orang
yang bukan ahli banyak menimbulkan idle time dan banyaknya produk yang cacat
sehingga terjadi rework. Idle time dan rework ini pada prinsipnya adalah pemborosan
yang harus dihindari dan menimbulkan kos yang tinggi yang mempengaruhi harga jual
sehingga pelanggan akan lari dan berpindah ke pesaing Colorscope. Alur kerja yang baru
kami usulkan menggunakan formasi sebagai berikut:
Customer

Andy

12 Operators

Aggie

Don

Ruth

John

2) Mendesain ulang layout fasilitas


Dalam layout yang lama, fasilitas QC ditempatkan setelah fasilitas Output artinya
pekerjaan QC baru dilakukan setelah produk selesai diproduksi sehingga terjadinya kos
kegagalan internal dan kos kegagalan eksternal. Hal ini kemudian menimbulkan
terjadinya idle dan rework yang menghasilkan produk cacat dan banyaknya keluhan
pelanggan. Untuk menghindari terjadinya idle dan rework, kami mengusulkan untuk
mengubah tata letak fasilitas yaitu fasilitas Quality Control (QC) harus memegang peran
penting dalam proses produksi ini. Oleh karena fasilitas QC harus ditempatkan dan
dilakukan setelah fasilitas Scanning dan Fasilitas Output. Urutan kerja dan layout fasilitas
ini dapat digambarkan sebagai berikut:
1
2
3
5

Job
Preparati

Scanning

Quality
Control

Quality
Assemblyperencanaan
Outputsebaiknya Colorscope membuat
Sebelum
dilakukan pekerjaan produksi
Control

produksi untuk menghindari kelebihan kapasitas dan produksi. Tata letak peralatan
dilakukan seefektif mungkin dan seefisien dengan memanfaatkan ruangan yang ada dan
jangan sampai terdapat ruangan kosong yang tidak terpakai untuk menghindari kelebihan
kos pembayaran sewa gedung.
3) Melakukan analisis profitabilitas terhadap pesanan.
Dalam analisis ini harus dipisahkan pesanan mana yang dapat menghasilkan profit dan
mana yang tidak menghasilkan profit. Pesanan yang tidak menghasilkan profit sebaiknya
dikeluarkan dan tidak perlu dikerjakan lagi. Hal ini untuk menghindari adanya rework dan
menghilangkan jam kerja yang menganggur yang sangat membebani kos overhead.
Analisis akan dilakukan dengan cara menghitung terlebih dahulu tingkat overhead
masing-masing aktivitas yaitu aktivitas Job Preparation, Scanning, Assembly, Output dan
Quality Control. Tingkat overhead yang diperoleh kemudian dikalikan dengan jam kerja
masing-masing pesanan (lihat lampiran 2 dan 3).

LAMPIRAN 2: PERHITUNGAN TINGKAT OVERHEAD

LAMPIRAN 3: ANALISIS PROFITABILITAS

4) Menghilangkan rework terhadap pesanan


Hasil analisis diatas juga menampilan bahwa pesanan yang menghasilkan profit yang
paling besar tidak perlu lagi dilakukan rework karena tidak berpengaruh signifikan
terhadap laba. Pekerjaan rework kepada pesanan tersebut hanya akan menambah kos
sehingga akan semakin mengurangi profit. Berdasarkan perhitungan di atas, pesanan yang
menghasilkan profit tertinggi adalah:
1) Pesanan No. 61202
2) Pesanan No. 61203
3) Pesanan No. 61204
4) Pesanan No. 61601
5) Menghilangkan kapasitas menganggur
Colorscope harus menghilangkan jam kerja yang menganggur dengan cara melakukan
efisiensi waktu dan pembagian tugas dan pekerjaan yang efektif kepada seluruh pegawai.
Dalam analisis ini kami juga menyarankan untuk menghilangkan kos sewa sebanyak
$13.000 dengan cara memanfaatkan semaksimal mungkin ruangan kosong/tidak terpakai
terhadap gedung yang disewa dan menata kembali posisi dan letak peralatan dan mesin

yang seefektif mungkin. Dari perhitungan di atas jumlah kos yang menganggur akibat
tidak terserapnya jam kerja dengan baik sebesar $.21.730 dan sewa gedung yang tidak
dimanfaatkan sebesar Rp.13.000 sehingga total kos yang menganggur adalah $34.730,00.
Jika kos ini dihilangkan akan mengurangi total kos yang cukup signifikan dan menaikkan
profit saat ini.

Sistem Just In Time (JIT)


Dalam memproduksi produknya, Colorscope tidak perlu menyimpan persediaan dan hanya
membeli persediaan ketika ada permintaan. Hal ini bertujuan untuk mengendalikan kos
persediaan yang memungkinkan persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba,
meningkatkan kinerja pengiriman serta meningkatkan kualitas produk.
Untuk mengubah strategi harga, Colorscope memiliki beberapa hal yang perlu dilakukan sebagai
dasar dalam mengatur strategi harga dengan tujuan untuk mendapatkan harga yang ideal atau
menurunkan harga agar Colorscope dapat bersaing di pasar.
Strategi untuk mengubah harga tersebut antara lain:
1. Melakukan analisis kos kualitas (cost of quality)
2. Melakukan analisis produk baru
Analisis kos kualitas
Analisis kos kualitas dilakukan dengan tujuan untuk menekan terjadinya kos kualitas. Untuk
memperoleh harga yang rendah sebaiknya kos kualitas tidak terlalu banyak dan sedapat
mungkin untuk dihindari. Untuk mendapatkan kos yang berkualitas, Colorscope harus selalu
meng-update peralatannya dengan teknologi canggih yang sesuai perkembangan dan
kemajuan teknologi agar dapat mengefisienkan waktu dan kualitas produk yang terjamin,
selalu memperbaharui kebijakan rework, dan memberikan kompensasi kepada pekerja agar
kualitas produk yang mereka kerjakan tetap terjaga. Dengan adanya analisis kos kualitas,
Colorscope tidak perlu lagi memasukkan kompoenen kos kualitas dalam penentuan harga jual
sehingga secara otomatis harga jual menjadi rendah dan dapat bersaing di pasar. Penurunan
harga jual harus dilakukan secara hati-hati dengan cara bertahap supaya tidak merusak harga
produk yang lain yang ditawarkan. Dalam kasus ini kos rework adalah sebesar $15.696,- dan
akan berpeluang menjadi kos kualitas. Perusahaan seharusnya menghindari atau
meminimalkan jumlah kos ini agar tidak terlalu mempengaruhi profit masing-masing pesanan
yang di-rework. Perhitungan kos rework dihitung sebagaimana tercantum dalam lampiran 4.

LAMPIRAN 4: ANALISIS COST OF QUALITY

Analisis Produk Baru


Hasil penerapan strategi kos kualitas akan dijadikan rujukan untuk memberi pilihan kepada
perusahaan. Jika Colorscope tidak dapat menekan kos kualitas maka sebaiknya perusahaan
mempertimbangkan untuk membuat produk baru sebagai alternatif yang nilainya sama tetapi memiliki
kos kualitas yang rendah. Dengan adanya produk baru akan menurunkan harga sedikit demi sedikit
tetapi tidak menurunkan kualitas produknya.

Lalu sistem dan pengendalian apa yang perlu diterapkan di Colorscope?


Menerapkan sistem ABC dengan perhitungan alokasi overhead dua tahap
Kami menyarankan kepada Colorscope untuk menerapkan akuntansi kos yang lebih
komprehensif yaitu sistem perhitungan Activity Based Costing dengan menghitung alokasi overhead
dengan sistem alokasi dua tahap. Tahap pertama adalah mengalokasikan overhead ke pool cost

terhadap lima departemen yang ada. Tahap kedua adalah mengalokasikan pool cost tersebut ke
masing-masing pesanan.

E. KESIMPULAN
Dari hasil analisis kami, maka dapat kami simpulkan bahwa untuk mampu menghadapi
persaingan, Colorscope sebaiknya:
a. Upgrade teknologi yang ada dengan teknologi terkini
Memperbarui teknologi yang digunakan dalam proses produksi sehingga dapat
meminimalisir waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pesanan.
b. Susun kembali struktur organisasi
Struktur arus koordinasi yang selama ini diterapkan cenderung kurang efektif karena
penetapan tugas dan wewenang tidak dilakukan berdasarkan keahlian setiap pekerja. Dengan
mengatur ulang struktur organisasi perusahaan seperti yang kami rekomendasikan, proses
produksi akan menjadi lebih optimal karena dapat mengurang jumlah jam kerja menganggur
sehingga dapat mengurangi kos.
c. Upayakan pendekatan terhadap media yang berbasis televisi dan berbasis website untuk
meningkatkan penjualan dan market share.
Melakukan pengiklanan yang efektif melalui media elektronik seperti televisi ataupun
internet dalam rangka memperkenalkan produk perusahaan pada lingkup yang lebih luas
sehingga diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan penjualan.
d. Temukan lokasi baru yang terbaik dan cocok untuk menyewa ruangan/gedung yang sesuai
kebutuhan.
Menyewa tempat yang sesuai dengan kebutuhan sehingga pengaturan tata letak peralatan
dan mesin dapat dilakukan seoptimal mungkin untuk mengurangi ruang yang tidak
dimanfaatkan.

F. REFERENSI
Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ella Mae., Young, S. Mark. 2012. Management
Accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution. Sixth Edition, Pearson
Education, England.
Hansen, Don R., Mowen, Maryanne M. 2013. Managerial Accounting. Eighth Edition, Cengage
Learning, Singapore.

Siregar, Baldric., Suripto, Bambang., Hapsoro, Dody., Widodo, Eko., Biyanto, Frasto. 2013.
Akuntansi Manajemen, Salemba Empat, Jakarta.
S.U. Supriyono, R.A. 1999. Manajemen Biaya. Edisi 1, BPFE, Yogyakarta.