CH IV KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

sub bab 1
Ketatnya Pengendalian Hasil
Untuk mencapai pengendalian hasil yang ketat bergantung pada karakteristik berikut :
1. Definisi atas hasil yang diharapkan;
agar pengendalian manajemen dinilai ketat maka haruslah:,
1. Kesesuaian(conggruence)
dimensi hasil harus sesuai dengan "tujuan sebenarnya" dari organisasi.
2. Spesifikasi
Target kinerja harus spesifik
3. Komunikasi dan internalisasi
target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh mereka
yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya
4. Kelengkapan
berarti area hasil yang didefinisikan SPM melibatkan semua area dimana organisasi
diharapkan berkinerja baik dan dimana karyawan yang terlibat dapat berpengaruh.
2. Pengukuran kinerja
pengendalian hasil bergantung pada pengukuran kinerja yang precise/tepat, objektif, tepat
waktu/timely dan dapat dipahami.
3. Insentif
pengendalian hasil akan lebih ketat bila reward(atau punishment) terhadap karyawan secara langsung
dihubungkan dengan pencapaian (atau tidak tercapainya) hasil yang diinginkan. Hubungan
langsung/direct link berarti pencapaian hasil secara otomatis diterjemahkan secara eksplisit dan jelas
menjadi imbalan.
Ketatnya Pengendalian Tindakan
Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat jika besar kemungkinan karyawan untuk terus menerus
terlibat dalam semua tindakan yang penting utnuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat
tindakan yang merugikan
1.
Pembatasan perilaku
Pembatasan perilaku baik fisik mapupun administrasi dapat menciptakan pengendalian yang ketat
dalam beberapa bidang suatu organisasi. Pembatas fisik akan semakin mahal biayanya jika ingin
semakin ketat (menggunakan alat-alat semakin canggih). Pembatasan administratif melalui
pembatasan otoritas keputusan kepada tingkatan personel yang lebih tinggi akan menimbulkan
pengendalian lebih ketat bila : 1) dapat diasumsikan personel tingkatan lebih tinggi membuat
keputusan yang lebih andal 2) dapat dijamin bahwa orang yang memiliki otoritas untuk melakukan
tindakan tertentu tidak melanggar batasan yang ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat menciptakan
pengendalian yang lebih ketat.
2.
Review pratindakan
review pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika review sering dilakukan, detail dan
dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
3.
Akuntabilitas tindakan
Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada :

1.
Definisi tindakan
untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus sesuai, spesifik, dikounikasikan
dengan baik dan lengkap.
2.
Pelacakan tindakan
pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan meningkatkan efektivitas sistem
pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat
dipengaruhi oleh pengendalian akuntabilitas tindakan. Contoh bentuk sistem pelacakan tindakan :
supervisi langsung secara terus menerus dan audit laporan tindakan yang detail.
3.
Penguatan tindakan
pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau hukuman menjadi lebih
signifikan terhadaop karyawan yang terlibat. Hukuman merupakan hal umum dalam penetapan
pengendalian tindakan akrena hukuman sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap
peraturan/prosedur.
Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
Untuk lebih ketatnya pengendalian personel/kultural perlu kepastian dan stabilitas pengetahuan yang
menghubungkan karakteristik personel/kultural dengan tindakan yang diinginkan. Dalam organisasi
sosial dan volunter, pengendalian personel biasanya menyediakan pengendalian yang signifikan,
karena kebanyakan volunter puas hanya dengan melakukan pekerjaan yang baik sehingga mudah
dalam memotivasi mereka. Pengendalian personel/kultural juga dapat ada di bisnis beorientasi laba,
biasanya ada dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling melengkapi
atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu.

Sub bab 2
Ketika mereka ingin memperketat kontrol, manajer sering menggunakan beberapa bentuk
kontrol. Kontrol dapat baik memperkuat satu sama lain atau tumpang tindih, sehingga
mengisi kesenjangan sehingga mereka, dalam kombinasi, memberikan kontrol ketat atas
semua faktor penting bagi keberhasilan organisasi.
Pada tingkat perusahaan, kontrol ketat hampir selalu melibatkan beberapa bentuk kontrol.
Campbell Soup Company adalah contoh perusahaan yang menerapkan beberapa mekanisme
untuk menjaga "manajemen pada tali yang ketat." 40 Campbell menempatkan hingga 75%
dari total kompensasi manajer 'berisiko (variable pay). Manajer mendapatkan bonus hanya
jika perusahaan memenuhi sasaran-sasaran tahunan khusus untuk penjualan, keuntungan, dan
return on asset relatif terhadap kinerja perusahaan makanan lainnya. Tujuh eksekutif puncak
harus memiliki saham senilai satu-setengah sampai tiga kali gaji mereka untuk membantu
memastikan bahwa mereka berbagi perspektif pemegang saham. Dan tugas utama wakil
ketua Bennett Dorrance adalah untuk latihan ketat pengawasan manajer puncak dengan
memastikan kebijakan perusahaan dilaksanakan dengan baik. Dengan kata lain, sistem
kontrol Campbell meliputi hasil kontrol (membayar variabel terikat kinerja perusahaan),
kontrol tindakan (dalam bentuk ulasan preaction dan akuntabilitas tindakan), serta beberapa
elemen personil / control budaya (diinduksi melalui penghargaan kelompok dan perusahaan
kepemilikan).

Sub bab 3

anagers incur direct out-of-pocket costs by investing in management control

systems
(MCSs) in return for one primary benefit: a higher probability that employees
will both work hard and direct their energies to serve the organizations interests. But
MCSs sometimes also cause some indirect, often less obvious, costs that can be
many
times greater than their direct costs. Some of these indirect costs are created by
negative
side effects that are inherent in the use of specific types of controls. Others are
caused
either by a poor MCS design or by an implementation of the wrong type of control for
a
given situation. To make informed cost-benefit judgments, managers must
understand
these side effects, their causes, and their consequences (costs).
Manajer dikenakan biaya langsung out-of-saku dengan berinvestasi pada sistem
pengendalian manajemen (MCSs) dengan imbalan satu manfaat utama: probabilitas
yang lebih tinggi bahwa karyawan akan baik bekerja keras dan mengarahkan energi
mereka untuk melayani kepentingan organisasi. Tapi MCSs kadang-kadang juga
menyebabkan beberapa biaya tidak langsung, sering kurang jelas, yang bisa berkali-kali
lebih besar dari biaya langsung mereka. Beberapa biaya-biaya tidak langsung diciptakan
oleh efek samping negatif yang melekat pada penggunaan jenis tertentu kontrol. Lainnya
disebabkan baik oleh desain MCS miskin atau dengan sebuah implementasi dari salah
jenis kontrol untuk situasi tertentu. Untuk membuat penilaian biaya-manfaat informasi,
manajer harus memahami efek samping, penyebabnya, dan konsekuensinya (biaya).

OUT-OF-POCKET COSTS
Out-of-pocket costs refer to the direct, monetary costs of implementing an MCS.
These costs should affect decisions about whether the benefits of a particular type of
control justify the costs and whether one or another form of control should be
implemented. Some out-of-pocket costs of management controls, such as the costs
of cash bonuses, internal audit staffs, and recognition plaques are easy to measure.
Others, however, such as the costs of the time employees spend in planning and
budgeting activities or preaction reviews can generally only be estimated.

Out-of-saku biaya mengacu pada langsung, biaya moneter menerapkan MCS. Biaya ini
harus mempengaruhi keputusan tentang apakah manfaat dari jenis tertentu dari kontrol
membenarkan biaya dan apakah satu atau lain bentuk kontrol harus dilaksanakan.
Beberapa out-of-saku biaya kontrol manajemen, seperti biaya bonus tunai, staf audit
internal, dan plak pengakuan mudah untuk mengukur. Namun, yang lainnya seperti biaya
karyawan waktu yang dihabiskan dalam kegiatan perencanaan dan penganggaran atau
ulasan preaction dapat umumnya hanya dapat diperkirakan.

Biaya Langsung
Biaya langsung mencakup seluruh biaya moneter yang secara langsung digunakan untuk
implementasi SPM. Biaya ini mempengaruhi keputusan apakah manfaat yang didapat dari
pengendalian tertentu setara dengan biaya yang dikeluarkan dan keputusan mengenai pengendalian
mana yang lebih baik diimplementasikan.

Contohnya : biaya bonus kas, staff internal audit dan plakat penghargaan.

Sub bab 4
Biaya Tidak Langsung
Timbul dari efek samping yang merugikan, seperti :
1.

Perubahan perilaku

1.

Perubahan perilaku dan pengendalian hasil

2.

Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan

3.

Perubahan perilaku dan pengendalian personel/budaya

2.
Gamesmanship
adalah tindakan yang dilakukan pegawai agar indikator kinerjanya terlihat tinggi meskipun secara
ekonomis tidak ada efek pada organisasi. Merupakan efek buruk yang dapat ditemui pada
pengendalian hasil dan tindakan.
1.
Menciptakan sumber daya slack
slack berarti adanya konsumsi sumberd daya organisasi melebihi yang dibutuhkan. Contohnya
pegawai dievaluasi atas pencapaian anggara, akan berusaha menciptakan budget slack yaitu
menegosiasikan anggaran yang mudah dicapai agar aman dari hukuman dan mendapat reward.
Slack sering muncul karena adanya information assymetry, yaitu pimpinan biasanya tidak mengetahui
tingkatan yang tepat yang dapat dicapai bawahannya dan area mana saja yang bawahan boleh ikut
menentukan targetnya.
2.
Manipulasi data
merupakan salah satu efek samping dari sistem pengendalian berjenis akuntabilitas (hasil dan
tindakan). Karyawan berusaha memanipulasi data agar telihat bagus kinerjanya. Dapat berupa 2 jenis
bentuk dasar:
1.

Falsifikasi; melaporkan data yang salah

2.

Data manajemen; mengubah hasil yang dilaporkan

3.
Operating delay/penundaan pekerjaan
timbul karena konsekuensi dari review prakajian atau pembatasan perilaku. Contohnya ada delay
karena pembatasan akses ke ruangan membutuhkan persetujuan atasan, atau memerlukan
password, sehingga menambah waktu yang diperlukan dalam melakukan satu pekerjaan.
4.
Perilaku negatif
pengendalian kadang menciptakan perilaku negatif seperti: tertekan dengan pekerjaan, konflik,
frustrasi dan resistensi.
1.
Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian tindakan
kebanyakan orang bereaksi negatif pada pengenalian tindakan. Review pratindakan dapat mebuat
karyawan frustasi jika karyawan yang sedang di review tidak memahami bahwa review tersebut untuk
tujuan yang berguna.
2.
Perilaku negatif yang ditimbulkan pengendalian hasil
pengendalian hasil datap menciptakan perilaku negatif, disebabkan:
1.
kurangnya komitmen pegawai untuk mencapai target yang didefiniskan dalam
SPM. Tidak komitnya ini seringkali disebabkan target yang terlalu sulit dicapai, tidak berarti, tidak
terkendali, tidak bijaksana, ilegal atau tidak etis.
2.
Permasalahan dalam sistem pengukuran; tidak adil karena dinilai berdasar
hal yang tidak dapat dikendalikan mereka

3.
yang terlalu berat

Imbalan/hukuman yang tidak sesuai; imbalan yang terlalu kecil atau hukuman

CH VI DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sub bab 1
Proses mendesain dan meningkatkan SPM memperhatikan 2 pertanyaan dasar
1.

Apa yang diinginkan

2.

Apa yang mungkin terjadi

Ketika "apa yang mungkin terjadi" berbeda dengan apa yang diinginkan maka berlanjut pada kedua
pertanyaan berikut:

1.

Pengendalian apa yang seharusnya digunakan

2.

Seberapa ketat pengendalian harus diaplikasikan

Sub bab 2
Pilihan Pengendalian
Setiap jenis pengendalian SPM tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap permasalahan
manajemen. Suatu permasalahan bisa jadi diselesaikan dengan satu jenis pengendalian atau
kombinasi beberapa jenis pengendalian. matriks jenis pengendalian dan permasalahan yang dapat
diatasi dapat dilihat di ch 2 dan 3.
Alternatif-alternatif pengendalian SPM tersebut harus dipertimbangkan cost and benefitnya. Alternatif
pengendalian yang mahal harus diikuti dengan nilai tambah yang lebih besar bagi perusahaan.
1.
Pengendalian Personel/Kultural sebagai Sebuah Pertimbangan Awal
Pengendalian personel layak menjadi alternatif pertama untuk dipertimbangkan karena memiliki
dampak kerugian yang lebih sedikit dan biaya yang relatif lebih rendah.
2.
Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Tindakan
Keunggulan Pengendalian Tindakan yang pertama dan paling signifikan adalah bahwa pengendalian
tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling tepat/langsung ke sasaran. Ketika suatu
tindakan dilakukan dengan benar dari awal ketika dimulai (misal pengambilan keputusan investasi),
maka pengendalian tindakan merupakan pengendalian yang terbaik karena pengendalian tersebut
langsung menuju tepat ke tindakan. Artinya, ketika pengendalian tindakan sudah mencukupi maka
tidak perlu lagi memantau hasilnya. Kedua, pengendalian tindakan cenderung menuju pada
pendokumentasian (dalam bentuk kebijakan dan prosedur) mengenai tindakan-tindakan apa yang
terbaik bagi perusahaan. Dengan begitu, ketika pegawai datang dan pergi, pengetahuan tentang
tindakan yang terbaik bagi perusahaan tidak akan hilang.
3.
Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil
Keunggulan pengendalian hasil yang pertama adalah, feasibility. Pengendalian hasil dapat menjadi
pengendalian yang efektif bahkan ketika pengendalian tindakan kurang berjalan dengan baik. Kedua,
ketika diberikan ruang otonomi kepada karyawan, kreativitas cenderung meningkat. Pelaksanaan
pekerjaan dapat memberikan hasil yang lebih baik daripada menggunakan suatu standar pekerjaan
tertentu saja. Ketiga, biayanya relatif lebih murah daripada pengendalian tindakan.

Kelemahan pengendalian hasil yang pertama adalah, hasil yang diberikan kadang kurang sempurna
untuk mengindikasikan apakah tindakan yang baik sudah dilakukan karena hasil tersebut tidak
memenuhi syarat pengukuran yang baik. Kedua, keterampilan karyawan kadang memiliki risiko dan
pada pengendalian hasil risiko tersebut dibebankan pada karyawan. Ketiga, target kinerja yang
merupakan bagian dari sistem pengendalian hasil (misal target anggaran) biasanya tidak mampu
memenuhi semua fungsi pengendalian (terdapat dua fungsi penting pengendalian yaitu motivaiton to
achieve dan coordination). Terakhir, beberapa karyawan kurang suka dengan otonomi dalam bekerja.
Hal ini dikarenakan mereka kurang menikmati tanggungjawab yang diberikan atau risiko yang
dibebankan kepada mereka. Untuk mengatasinya, karyawan diberikan pilihan untuk bekerja sesuai
keterampilan dan ambisinya.

Sub bab 3
Pemilihan Ketatnya Pengendalian
Keputusan mengenai apa pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau longgar tergantung pada
jawabn dari eprtanyaan :
1.

Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?

2.

Berapa biayanya?

3.

Mungkinkah ada efek samping yang merugikan?

Beradaptasi Terhadap Perubahan

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu waktu
tertentu, tetapi seringkali mengubah penekanan ke bentuk lain karena kebutuhan, kemampuan dan
lingkungan yang berubah.
Tetap Fokus pada Perilaku
Analisis pengendalian manajemen sulit karena manfaat dan efek sampingnya tergantung pada
bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang sedang digunakan. Perilaku tiap
orang dapat berbeda dan unik sehingga sulit dianalisis. Perbedaan ini yang membuat implementasi
SPM menjadi menanatang dan penting untuk menekankan bahwa tidak ada satu pun bentuk
pengendalian yang optimal pada semua jenis keadaan. Manfaat pengendalian manajemen hanya
berasal dari pengaruhnya terhadap perilaku.
Mempertahankan Pengendalian yang Baik
Penyebab kegagalan pengendalian:
1.
Pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan/atau pengaruh pengendalian
manajemen
2.
Kecenderungan manajemen untuk menunda implementasi pengendalian manajemen untuk
mengerjakan permintaan bisnis lain yang dianggap lebih penting dan utama. Penundaan
implementasi juga dapat disebabkan gaya personal manajer dalam memimpin perusahaan, karena
tidak mau beradaptasi dengan lingkungan yang berubah