Anda di halaman 1dari 44

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA


PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori


2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Human Resource Management refers to the policies, practices, and

systems that influence employees behavior, attitudes, and performance. (Noe dkk,
2000, p4)
Berdasarkan Hariandja dan Hardiwati (2003, p16), manajemen SDM adalah
keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program
yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan pemeliharaan
dalam

usaha

meningkatkan

dukungannya

terhadap

peningkatan

efektivitas

organisasi dengan cara yang secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan.
Berdasarkan Mathis dan Jackson (2006, p67), manajemen SDM adalah
penggunaan
karyawan secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara
keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.
Sehingga, manajemen SDM adalah sistem dan kebijakan yang mengatur
penggunaan
karyawan secara organisasional dengan cara yang etis untuk mempengaruhi
kinerja karyawan dan memberikan kontribusi terhadap efektivitas organisasi.

2.1.1.1 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia


Seperti digambarkan dalam Gambar 2.1, manajemen Sumber Daya Manusia
memainkan beberapa peranan bagi organisasi, seperti berikut.

Sumber: Mathis dan Jackson, 2006, p51

Gambar 2.1 Perbedaan Peran Manajemen SDM


1. Peran Administratif
Meliputi aktivitas-aktivitas administrasi, seperti program bantuan karyawan,
administrasi pensiun, pemerikasaan latar belakang/surat keterangan, administrasi
imbalan kerja, perencanaan dan administrasi kompensasi, dan penanganan persoalan
cuti yang terkait dengan urusan keluarga.
2. Penasihat Karyawan
Profesional-profesional SDM sebagai suara atas persoalan-persoalan karyawan,
biasanya dipandang sebagai petugas moral perusahaan. Profesional SDM banyak
menghabiskan waktu untuk
berhubungan

dengan

masalah

menangani

manajemen

krisis

SDM

yang

pekerjaan karyawan maupun masalah yang tidak

berkaitan dengan pekerjaan.


3. Operasional
Peran operasional terdiri dari beberapa aktivitas SDM berikut ini.

Pengadaan tenaga kerja (procurement)


Fungsi operasional dari manajemen personalia adalah berupa usaha untuk
memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan
untuk menyelesaikan sasaran organisasi. Hal-hal yang dilakukan dalam kaitan
ini adalah penentuan sumber daya
perekrutannya,

seleksi,

manusia

diperlukan

yang

dan

manusia

penempatan

harus

bersandar

yang

dibutuhkan

dan

. Penentuan sumber daya


pada

tugas-tugas

yang

tercantum pada rancangan pekerjaan yang ditentukan sebelumnya

Pengembangan (development)
Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang
perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Kegiatan ini amat penting dan
terus

tumbuh

karena perubahan-perubahan

teknologi,

reorganisasi

pekerjaan, tugas manajemen yang semakin rumit.

Kompensasi (compensation)
Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layak kepada
personalia untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi

Integrasi (integration)
Integrasi

merupakan

usaha

untuk

menghasilkan

suatu

rekonsiliasi

(kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan (individu),


masyarakat, dan organisasi. Definisi ini berpijak atas dasar kepercayaan
bahwa masyarakat kita terdapat tumpang tindih kepentingan yang cukup
berarti.

Pemeliharaan (maintenance)
Pemeliharaan merupakan usaha untuk mengabadikan angkatan kerja yang
mempunyai kemauan dan mampu untuk bekerja. Terpeliharanya kemauan
untuk bekerja sangat dipengaruhi oleh komunikasi dengan para karyawan,
keadaan jasmani (fisik) karyawan, dan kesehatan serta keselamatan kerja.

Pemutusan hubungan kerja (separation)


Jika fungsi pertama manajemen personalia adalah untuk mendapatkan
karyawan, adalah logis bahwa fungsi terakhir adalah memutuskan hubungan
kerja

dan

tersebut

kepada

masyarakat.

Organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan

proses

pemutusan

hubungan

mengembalikan

kerja

sesuai

orang-orang

dengan

persyaratan- persyaratan yang telah

ditentukan, dan menjamin bahwa warga masyarakat yang dikembalikan itu


berada dalam keadaan yang sebaik mungkin.
4.
Strategis
SDM harus berfokus pada implikasi jangka panjang dari persoalan SDM dan
berperan sebagai rekan bisnis strategis perusahaan. Contoh dari peran strategis ini
adalah bagaimana demografi angkatan kerja dan kekurangan angkatan kerja yang
berubah-ubah akan mempengaruhi organisasi, dan cara apa yang akan digunakan
untuk menyampaikan keurangan- kekurangan seiring berjalannya waktu.

2.1.2
Sikap
Kepribadian

dan

sikap

merupakan

proses

kognitif

yang

kompleks.

Perbedaannya adalah kepribadian biasanya dianggap sebagai manusia seutuhnya,


sedangkan ciri/trait dan sikap dianggap sebagai pembentuk kepribadian. (Luthans,
2006, p236). Sikap dapat ditandai dengan tiga cara. Pertama, sikap cenderung
bertahan kecuali ada sesuatu yang dilakukan untuk mengubahnya. Kedua, sikap
dapat mencakup rangkaian dari yang sangat disukai sampai yang sangat tidak
disukai. Ketiga, sikap diarahkan pada beberapa objek di mana orang memiliki
perasaan dan kepercayaan.
An attitude consists of feelings, beliefs, and predispositions to behave in
certain ways
(Organ dan Hammer, 1982, p131). Ketiga komponen tersebut kemudian berpadu
bersama-sama, secara psikologis, di mana masing-masing komponen berimplikasi
terhadap yang lainnya. Greenberg dan Baron (2003, p147) menyebut ketiga

komponen tersebut sebagai an evaluative

component, a cognitive component, and a behavioral component. Evaluative


component menunjuk pada kesukaan atau ketidaksukaan seseorang terhadap orang
lain, barang, atau kejadian tertentu (disebut sebagai attitude object). Cognitive

component adalah hal-hal yang kita percayai tentang suatu attitude object, tak
peduli apakah pandangan tersebut salah atau benar. Sedangkan, behavioral

component merupakan kecenderungan (predispotition) untuk berperilaku dalam


suatu cara tertentu secara konsisten sesuai dengan keyakinan (belief) dan
perasaan (feeling) kita tentang sebuah attitude object. Ketiga komponen sikap
tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.2 di bawah ini.

Sumber: Greenberg dan Baron,2003,


p147

Gambar 2.2 Tiga Komponen Dasar dari Sikap


Fungsi-fungsi dari sikap, yaitu:
penyesuaian

Fungsi

Sikap sering membantu orang menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja


mereka.

Saat

karyawan

diperlakukan

dengan

baik,

mereka

cenderung

mengembangkan sikap positif terhadap manajemen dan organisaisi. Sebaliknya,


bila mereka diperlakukan kasar dan peningkatan gaji kecil, mereka cenderung
mengembangkan sikap negatif terhadap manajemen dan organisasi.

Fungsi pertahanan ego


Sikap juga membantu karyawan mempertahankan citra diri. Misalnya, manajer
lebih tua yang keputusannya terus ditentang manajer bawahan yang lebih muda
mungkin merasa bahwa anak muda tidak sopan, sombong, belum dewasa, dan
tidak

berpengalaman.

Sebanarnya,

manajer

muda

mungkin

benar

ketika

menentang keputusan tersebut. Manajer yang lebih tua mungkin

bukan

pemimpin

buruk.

yang

efektif

dan

terus

membuat

keputusan

yang

Sebaliknya, manajer yang lebih tua tidak mengakui hal tersebut dan mencoba
melindungi egonya dengan menempatkan kesalahan pada pihak lain. Jadi, sikap
berfungsi membenarkan tindakan dan mempertahankan ego.
-

Fungsi mengekspresikan nilai


Sikap bertindak sebagai dasar untuk mengekspresikan nilai sentral seseorang.
Misalnya, manajer yang meyakini etika kerja akan cenderung mengomentari
sikap

individu

tertentu

atau

praktik

kerja

tertentu

sebagai

alat

untuk

merefleksikan nilai. Seorang atasan yang ingin bawahannya bekerja lebih keras
mungkin melakukan hal ini: Anda harus bekerja lebih keras lagi. Hal tersebut
telah menjadi tradisi perusahaan sejak didirikan. Semua itu membuat kami seperti
sekarang ini, dan setiap orang diharapkan menganut etika ini.
-

Fungsi pengetahuan
Sikap membantu menyediakan standar dan kerangka referensi memungkinkan
orang untuk mengelola dan menjelaskan dunia di sekitar mereka. Misalnya,
organisator serikat mungkin memiliki sikap negatif terhadap manajemen. Sikap
ini

bisa

saja

tidak

berdasarkan

fakta,

tetapi

membantu

orang

untuk

berhubungan dengan manajemen. Akibatnya, apa pun yang dikatakan manajer


ditanggapi organisator serikat sebagai tidak lebih daripada sekumpulan bualan,
atau usaha memanipulasi pekerja. Tanpa memedulikan keakuratan pandangan
seseorang terhadap realita, sikap terhadap orang lain, kejadian, dan objek,
membantu individu mengerti apa yang sedang terjadi.

Seseorang

bisa

mempunyai

ribuan

sikap,

tapi

perilaku

organisasi

memfokuskan pada jumlah sangat terbatas sikap yang berhubungan dengan


pekerjaan. Sikap kerja adalah perasaan, keyakinan,

dan

kecenderungan

perilaku

yang relatif stabil terhadap berbagai aspek dari pekerjaan itu sendiri. Sikap yang
berkaitan dengan pekerjaan ini membuka jalan evaluasi positif atau negatif yang
dipegang para karyawan mengenai aspek-aspek dari lingkungan kerja mereka.
Kebanyakan riset dalam perilaku organisasi telah mempedulikan tiga sikap:
kepuasan
kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi (Robbins, 2003, p91). Dalam
penelitian ini, hanya dibahas mengenai kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

2.1.2.1
Kerja

Kepuasan

Kepuasan kerja adalah tingkat rasa puas individu bahwa mereka mendapat
imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari organisasi
tempat mereka
bekerja (Tangkilisan, 2005, p164). Berdasarkan Robbins (2003, p30), kepuasan
kerja

adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara

banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka
yakini seharusnya mereka terima.Sedangkan, berdasarkan pendapat Luthans (2006,
p243), kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik
pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.
Dari definisi-definisi yang ada, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
adalah persepsi karyawan bahwa imbalan yang mereka terima dari organisasi
sebagai

hasil

dari

pekerjaan mereka sudah setimpal, sehingga mereka

memunculkan sikap puas terhadap pekerjaan mereka.


Menurut Wexley dan Yukl (Moeljono, 2003, p113), ada tiga dimensi kepuasan
kerja:
a. Kepuasan kerja adalah sebuah respons emosional terhadap situasi kerja
b. Kepuasan kerja sering ditentukan oleh bagaimana outcomes
(hasil/keluaran) dapat sesuai atau melebihi harapan

c. Kepuasan kerja akan mempresentasikan sikap-sikap yang berhubungan


dengan hal tersebut
Beberapa faktor penentu kepuasan kerja adalah sebagai
berikut.
1. Pekerjaan itu sendiri
Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan,
di mana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan
kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Berdasarkan survey diagnostik
pekerjaan diperoleh hasil tentang lima ciri yang memperlihatkan kaitannya dengan
kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Ciri-ciri tersebut ialah:
a. Keragaman keterampilan, banyak ragam keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan
pekerjaan. Makin banyak ragam keterampilan yang digunakan, makin kurang
membosankan pekerjaan.
b. Jati diri tugas (task identity), sejauh mana tugas merupakan suatu kegiatan
keseluruhan
yang berarti. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih
besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri
akan menimbulkan rasa tidak puas.
c. Tugas yang penting (task significance), rasa pentingnya tugas bagi seseorang.
Jika tugas
dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung
mempunyai kepuasan kerja.
d. Otonomi, pekerjaan yang menimbulkan kebebasan, ketidaktergantungan
dan
memberikan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan
kepuasan kerja.
e. Pemberian umpan balik (feedback) pada pekerjaan membantu
meningkatkan tingkat
kepuasan
kerja.

2.

Gaji atau imbalan yang dirasakan adil


Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah

absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan
tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan. Uang memang mempunyai arti yang
berbeda-beda bagi orang yang berbeda-beda. Di samping memenuhi kebutuhan
tingkat rendah (makanan, perumahan), uang dapat
pencapaian

(achievement), keberhasilan,

dan

merupakan

pengakuan

simbol

dari

atau penghargaan.

Lagipula uang mempunyai kegunaan sekunder. Jumlah gaji yang diperoleh dapat
secara nyata mewakili kebebasan untuk melakukan apa yang ingin dilakukan.
Dengan menggunakan teori keadilan Adams, orang menerima gaji yang
dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami distress
(ketidakpuasan). Yang penting ialah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil.
Jika gaji dipersepsikan sebagai adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan
tertentu, maka akan ada kepuasaan kerja.
3. Kesempatan promosi
Menyangkut
dan

kemungkinan

seseorang

untuk

maju

dalam

organisasi

dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan

adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, serta proses kenaikan
jabatan terbuka atau kurang terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan
kerja seseorang.
4. Pengawasan (supervisi)
Atasan

yang

senantiasa

memberikan

perintah

atau

petunjuk

dalam

pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dalam memperlakukan bawahannya dapat


menjadi menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi bawahannya tersebut, dan
hal ini mempengaruhi kepuasan kerja. Kepemimpinan

yang

dengan

rasa. Hubungan fungsional

kepuasan

kerja

adalah

tenggang

konsisten

berkaitan

mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilainilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan
pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang

serupa. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua
hubungan adalah positif.
5. Rekan kerja
Kepuasan

kerja

yang

ada

pada

para

pekerja

timbul

karena

mereka

dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan kerja, sehingga mereka dapat
saling berbicara (kebutuhan sosial terpenuhi). Sifat alami dari kelompok atau tim
kerja akan mempengruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau anggota
tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana
pada karyawan secara individu. Kelompok kerja bertindak sebagai sumber dukungan,
kenyamanan,

nasihat,

dan

bantuan

pada

anggota

individu.

Kelompok

yang

memerlukan kesalingtergantungan antar-anggota dalam menyelesaikan pekerjaan,


akan memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kelompok kerja yang baik membuat
pekerjaan menjadi menyenangkan, sehingga menimbulkan kepuasan kerja pada
individu karyawan.
6. Kondisi kerja
Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, yang cahaya lampunya
menyilaukan mata, kondisi kerja yang tidak mengenakkan akan menimbulkan
keengganan untuk bekerja. Orang akan mencari alasan untuk sering-sering keluar
ruangan kerjanya. Dalam hal ini perusahaan perlu menyediakan ruang kerja yang
terang, sejuk, dengan peralatan kerja yang nyaman untuk digunakan, seperti meja,
kursi yang dapat diatur tinggi-randah, miring-tegaknya posisi duduk. Dalam kondisi
seperti ini, kebutuhan-kebutuhan fisik yang terpenuhi akan memuaskan tenaga kerja.

2.1.2.2 Mengukur Kepuasan Kerja


Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan dengan berbagai macam cara,
baik dari segi analisa statistik maupun dengan pengumpulan data. Dalam semua
kasus, kepuasan kerja diukur dengan kuesioner laporan diri yang diisi oleh karyawan.
Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan, yaitu
kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global,

kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan, dan sebagai fungsi


kebutuhan yang terpenuhkan.
1. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global
Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan psikologi dari
semua aspek pekerjaan yang disukai atau tidak disukai dari suatu jabatan.
Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner satu pertanyaan (soal).
Cara

ini

memiliki

sejumlah

kelebihan,

diantaranya

adalah

tidak

ada

biaya

pengembangan dan dapat dimengerti oleh mereka yang ditanyai. Selain itu cara ini
cepat,

mudah

diadministrasikan dan diberi

nilai.

Kuesioner satu pertanyaan

menyediakan ruang yang cukup banyak bagi penafsiran pribadi dari pertanyaan yang
diajukan. Responden akan menjawab berdasarkan gaji, sifat pekerjaan, iklim sosial
organisasi, dan sebagainya .
2. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan
Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau komponen, yang
menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi kerja yang
berbeda dapat bervariasi secara bebas dan harus diukur secara terpisah. Diantara
konsep

facet

yang

dapat

diperiksa

adalah

beban

kerja,

keamanan

kerja,

kompetensi, kondisi kerja, status dan prestise kerja. Kecocokan rekan kerja,
kebijaksanaan

penilaian

perusahaan,

praktek

manejemen,

hubungan

atasan-

bawahan, otonomi dan tanggung jawab jabatan, kesempatan untuk menggunakan


pengetahuan

dan

keterampilan,

serta

kesempatan

untuk

pertumbuhan

dan

pengembangan.
3. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang terpenuhkan
Yaitu suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak
menggunakan asumsi bahwa semua orang memiliki perasaan yang sama mengenai
aspek tertentu dari situasi kerja, pendekatan ini dikembangkan oleh Porter. Kuesioner
Porter didasarkan pada pendekatan teori kebutuhan akan kepuasan kerja. Kuesioner
ini terdiri dari 15 pertanyaan yang berkaitan dengan kebutuhan akan rasa aman,
penghargaan, otonomi, sosial, dan aktualisasi diri. Berdasarkan kebutuhan dan
persepsi orang itu sendiri mengenai jabatannya, tiap responden

menjawab tiga pertanyaan mengenai masing-masing pertanyaan: (1) Berapa yang


ada sekarang? (2) Berapa seharusnya? (3) Bagaimana pentingnya hal ini bagi saya?.
Berdasarkan tanggapan terhadap pertanyaan mengenai pemenuhan kebutuhan kerja
tersebut, kepuasan kerja diukur dengan
sekarang?

dan

Berapa

yang

perbedaan

antara

Berapa

yang

ada

seharusnya?, semakin kecil perbedaan, maka

semakin besar kepuasannya.


Nilai yang terpisah dihitung untuk masing-masing dari lima kategori
kebutuhan.
Pertanyaan Bagaimana pentingnya hal ini bagi saya? memberikan kepada penyilidik
ukuran kekuatan relatif dari masing-masing kebutuhan bagi tiap responden.Hampir
semua penelitian kepuasan kerja berdasarkan pada kuesioner pengukuran kepuasan
kerja. Karena kepuasan kerja adalah fenomena yang subjektif dan individual,
mungkin kuesioner merupakan ukuran yang paling sesuai. Meskipun demikian
penting sekali menyadari adanya keterbatasan tertentu dari metode ini dalam
mendapatkan data bagi penelitian kepuasan kerja. Sejumlah masalah yang timbul
oleh pengukuran melalui kuesioner tersebut berkaitan dengan ketepatan tanggapan.
Walaupun responden tidak memberikan jawaban yang menyesatkan secara sengaja,
sejumlah variabel situasional dapat mempengaruhi, baik sejauh mana mereka mau
memahami pertanyaan tersebut maupun sejauh mana mereka mau benar-benar
berterus terang dalam menjawab.
Meskipun kesalahan pengukuran yang berkaitan tidak dapat dihilangkan,
namun terdapat langkah-langkah
menguranginya,

yaitu

tertentu

yang

dapat

diambil

untuak

dengan menggunakan kuesioner yang keandalannya telah

ditentukan, kejelasan pengarahan diuji sebelumnya, menjaga kerahasiaan subjek,


menggunakan sample yang cukup banyak untuk mengurangi penyimpangan respon
yang cenderung terdistribusi secara acak.

2.1.2.3
Cara
Ketidakpuasan

Karyawan

Mengungkapkan

Menurut Robbins, ketidakpuasan kerja, pada tenaga kerja dapat diungkapkan


dengan berbagai

macam

cara,

misalnya

selain

meninggalkan

pekerjaan,

mengeluh, membangkang,

mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab


pekerjaan, dll. Seperti terlihat pada Gambar 2.3, empat cara tenaga kerja
mengungkapkan ketidakpuasan:
-

Keluar (exit), meninggalkan pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan lain

Suara

(voice),

masalah

memberikan

saran

perbaikan

dan

mendiskusikan

dengan atasan untuk memperbaiki kondisi secara aktif dan

konstruktif
-

Kesetiaan (loyalty), menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi


lebih baik, termasuk membela organisasi terhadap kritik dari luar serta
mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang
tepat

- Mengabaikan (neglect), sikap membiarkan keadaan menjadi lebih


buruk, seperti
sering absen, menurangi upaya, atau kesalahan yang dibuat
makin banyak

Sumber: Robbins, 2008, p106

Gambar 2.3 Respon terhadap Ketidakpuasan


Kerja
2.1.2.4 Cara Meningkatkan Kepuasan
Beberapa cara yang dapat dilakukan organisasi untuk meningkatkan

kepuasan kerja karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003, p159):

Make jobs fun


Orang
daripada

akan

lebih

puas

dengan

pekerjaan

yang

mereka

nikmati

yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat

membosankan, tetap ada cara untuk menyuntikkan beberapa level keasyikan ke


dalam hampir setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan
misalnya mengoper buket bunga dari meja satu orang ke yang lainnya setiap
setengah jam dan mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu
memasukkannya ke papan buletin.
-

Pay people fairly


Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan secara adil,
maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.

Match people to jobs that fit their interests


Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau
minat mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasan dari
pekerjaan tersebut.

Avoid boring, repetitive jobs


Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka
untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang
bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka.

2.1.3 Perilaku Organisasi


Menurut Keith Davis (Umar, 1998, p23), perilaku organisasi merupakan telaah
dan penerapan pengetahuan mengenai bagaimana orang-orang bertindak di dalam
organisasi. Berdasarkan Robbins (2008, p10), perilaku organisasi adalah suatu bidang
studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku
dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk
memperbaiki keefektifan organisasi. Sedangkan berdasarkan Luthans (2006, p20),
perilaku organisasi didefinisikan sebagai pemahaman, prediksi, dan manajemen
perilaku manusia dalam organisasi.

Maka, dapat disimpulkan bahwa perilaku organisasi adalah ilmu yang


berusaha menyelidiki, memahami, meramalkan, dan mengatur bagaimana orangorang bertindak dalam organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi.
Gambar 2.4di bawah ini menunjukkan hubungan dan penekanan yang
sangat umum
antara perilaku organisasi (OB) dan berbagai disiplin ilmu yang terkait.

Sumber: Luthans, 2006, p20

Gambar 2.4 Hubungan Perilaku Organisasi dengan Disiplin Ilmu yang


Terkait Erat
Greenberg dan Baron (2003, p4) mengatakan bahwa ada empat karakter
utama dari bidang ilmu perilaku organisasi, yaitu:
Perilaku organisasi menggunakan metode ilmiah untuk mengatasi
masalah-masalah
manajeri
al
Pengetahuan dalam perilaku organisasi didasarkan pada ilmu perilaku (behavioral

sciences), seperti psikologi dan sosiologi yang mencari tahu tentang perilaku
manusia dan masyarakat melalui penggunaan metode ilmiah.
-

Perilaku organisasi fokus pada tiga level analisis, yaitu individu, kelompok, dan
organisasi Perilaku organisasi tidak hanya menyoroti orang-orang secara
individual, karena dalam organisasi orang bekerja sama dalam kelompok dan
tim. Lebih jauh, orang secara individu maupun kelompok mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh lingkungan kerja mereka. Level

individu yang dipelajari dalam perilaku organisasi misalnya sikap kerja, level
kelompok misalnya komunikasi, dan level organisasi misalnya struktur.
-

Perilaku organisasi sebenarnya merupakan multi-disipliner


Perilaku organisasi tidak hanya mempelajari sebuah topik dari satu perspektif
tertentu, melainkan juga mempertimbangkan berbagai macam pendekatan,
mulai dari pendekatan psikologi yang sangat berorientasi pada individu, ilmu
sosiologi yang lebih berorientasi pada kelompok, hingga isu-isu dalam kualitas
organisasi yang dipelajari oleh para ilmuwan manajemen.

Perilaku organisasi berusaha mengembangkan efektivitas organisasi dan kualitas


kehidupan
dalam
pekerjaan
Disiplin-disiplin ilmu yang menyumbang kepada bidang perilaku organisasi
(Robbins,
2008, p13-17):
-

Psikologi, yaitu ilmu yang berupaya mengukur, menjelaskan, dan kadang-kadang


mengubah perilaku manusia dan binatang-binatang lain.

- Sosiologi, yaitu studi tentang orang-orang dalam hubungan dengan


manusia-manusia
sesamany
a.
-

Psikologi sosial, yaitu suatu bidang di dalam psikologi yang memadukan konsepkonsep baik dari psikologi maupun sosiologi dan yang memusatkan perhatian
pada saling mempengaruhi antara orang-orang.

- Antropologi, yaitu studi tentang masyarakat untuk mempelajari mengenai


manusia dan
kegiatan
mereka.
-

Ilmu politik, yaitu studi tentang perilaku individu dan kelompok dalam suatu
lingkungan politik.

2.1.4
Karyawan

Loyalitas

Loyalitas berasal dari kata loyal yang berarti setia. Loyalitas dalam perusahaan
dapat diartikan sebagai kesetiaan seorang karyawan terhadap perusahaan. Velasques
dalam Sudimin (2003) mengatakan bahwa kewajiban karyawan adalah bekerja
dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan dan menghindari aktivitas yang
dapat mengancam atau menganggu pencapaian tujuan tersebut dan bukan untuk
kepentingan atau manfaat pribadi karyawan.
Hal yang bisa menimbulkan kesulitan terhadap terwujudnya loyalitas
adalah konflik
kepentingan (conflict of interest), yaitu konflik antara kepentingan pribadi karyawan
dan kepentingan perusahaan. Demi kepentingan pribadi, karyawan tidak boleh
menjalankan kegiatan yang bersaing dengan perusahaannya. Selain itu, konflik
kepentingan juga bisa muncul dengan terjadinya penggabungan beberapa jenis
pekerjaan.
Menurut
seluruh

Sudimin

(2003)

loyalitas

berarti

kesediaan

karyawan

dengan

kemampuan, keterampilan, pikiran dan waktu untuk ikut serta mencapai tujuan
perusahaan dan menyimpan rahasia perusahaan serta tidak melakukan tindakantindakan yang merugikan perusahaan selama orang itu masih berstatus sebagai
karyawan. Kecuali menyimpan rahasia, hal-hal itu hanya dapat dilakukan ketika
karyawan masih terikat hubungan kerja dengan perusahaan tempatnya bekerja.
Fletcher dalam Sudimin (2003) merumuskan loyalitas sebagai kesetiaan kepada
seseorang dan tidak meninggalkan atau membelot serta tidak menghianati yang
lain pada waktu diperlukan.
Menurut Robbins (2005) pengertian loyalitas yang berkaitan dengan tingkat
kepercayaan
adalah suatu keinginan untuk melindungi dan menyelamatkan wajah bagi orang lain.
Bila seseorang memiliki loyalitas dan kepercayaan terhadap suatu hal, maka orang
tersebut bersedia berkorban dan setia terhadap hal yang dipercayainya tersebut. Jadi,
loyalitas memiliki hubungan positif terhadap tingkat kepercayaan, semakin tinggi

tingkat kepercayaan karyawan terhadap perusahaan, maka semakin tinggi pula


tingkat loyalitas karyawan tersebut terhadap perusahaan.

Loyalitas merupakan tekad dan kesanggupan untuk mentaati, melaksanakan


dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung
jawab (Flippo, 1996). Karyawan yang loyal sangat dihargai oleh perusahaan karena
perusahaan

sangat

membutuhkan

karyawan-karyawan

yang

loyal

untuk

kelangsungan perusahaannya dalam menentukan maju mundurnya perusahaan di


masa mendatang. Banyak factor yang menjadikan seorang karyawan menjadi loyal,
diantaranya kepuasan kerja, kompensasi atau insnsentif, komunikasi yang efektif,
motivasi yang diberikan oleh perusahaan, tempat kerja yang nyaman, pengembangan
karir, pengadaan pelatihan dan pendidikan karyawan, partisipasi kerja, pelaksanaan
kesehatan dan keselamatan kerja, serta hubungan dengan karyawan lain.

2.1.5 Organizational Citizenship Behaviour

Organizational Citizenship Behaviouratau kewarganegaraan organisasional


sangat terkenal dalam perilaku organisasi saat pertama kali diperkenalkan sekitar 20
tahun yang lalu dengan dasar teori disposisi/kepribadian dan sikap kerja. Dasar
kepribadian untuk OCB merefleksikan ciri/trait predisposisi karyawan yang kooperatif,
suka menolong, perhatian, dan bersungguh-sungguh.

Sedangkan

dasar

sikap

mengindikasikan bahwa karyawan terlibat dalam OCB untuk membalas tindakan


organisasi(Luthans, 2006, p251). Sehingga dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan
perilaku anggota organisasi yang mencakup faktor kepribadian dan sikap keja
sebagai dasar utama, seperti dapat dilihat pada Gambar 2.5 berikut ini.

Gambar 2.5Dasar Teori


OCB

Menurut Organ, kewarganegaraan organisasional (Organizational Citizenship

Behaviour) adalah perilaku diskresioner yang bukan merupakan bagian dari


persyaratan-persyaratan jabatan formal seorang karyawan, meskipun demikian hal
itu mempromosikan pemfungsian efektif atas organisasi (Robbins, 2008, p30). Van
Dyne dkk mengusulkan konstruksi dari extra role behavior (ERB), yaitu behavior

that attempts to benefit the organization and that goes beyond existing role
expectations (Organ, 2005, p33).
Organisasi membutuhkan karyawan yang bergabung dalam perilaku-perilaku
kewarganegaraan

yang

baik

seperti

membuat

pernyataan-pernyataan

yang

konstruktif tentang kelompok kerja dan organisasi mereka, membantu yang lain
dalam tim mereka, sukarela melakukan kegiatan-kegiatan tambahan, menghindari
konflik-konfik yang tidak perlu, menunjukkan perhatian pada properti organisasi,
menghargai semangat dan juga kaidah dan aturan tersurat, dan bersedia mentolerir
gangguan dan kerugian-kerugian yang berkaitan dengan pekerjaan yang tidak tetap
(Robbins, 2003, p30).

Sehingga, penulis menyimpulkan OCB sebagai perilaku karyawan yang dengan


suka

rela

bersedia

menguntungkan

melakukan

organisasi,

hal-hal

sehingga

di

luar

uraian

memberikan

jabatan

dampak

formal

bagi

yang

efektivitas

organisasi.
Menurut Organ (Purba dan Seniati, 2004, p106), OCB terdiri dari lima dimensi:
1.

Altruism, yaitu perilaku membantu meringankanpekerjaan yang ditujukan


kepada individu lain dalam suatu organisasi, misalnya membantu saat rekan kerja
tidak sehat.

2.

Courtesy,

yaitu

membantu

teman

kerjamencegah

timbulnya

masalah

sehubungan denganpekerjannya dengan cara memberi konsultasi daninformasi


serta menghargai kebutuhan mereka, atau memahami dan berempati walaupun
saat dikritik.
3. Sportsmanship, yaitu toleransi pada situasi yang kurang ideal di tempat
kerja tanpa
mengeluh, misalnya ikut menanggung kegagalan proyek tim yang mungkin
akan berhasil dengan mengikuti nasihat anggota.
4. Civic virtue, yaitu terlibat dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada
kelangsungan
hidup organisasi, misalnya rela mewakili perusahaan untuk program bersama.

Conscientiousness, yaitu

5.

organisasi,

melakukan

hal-hal

yang

menguntungkan

misalnya mematuhi peraturan-peraturan di organisasi dan bersedia

lembur untuk menyelesaikan proyek.


Bukti menunjukkan bahwa organisasi-organisasi tersebut yang memiliki
karyawan yang memiliki OCB tinggi berkinerja melebihi organisasi-organisasi yang
tidak memiliki karyawan tersebut. Akibatnya, perilaku organisasi itu berhubungan
dengan OCB sebagai varibel bergantung (Robbins, 2008, p30). Sehingga, manajer
sekarang sangat bijaksana bukan hanya dalam mencoba meningkatkan kepuasan
kerja dan komitmen organisasi, tetapi juga OCB karyawan mereka (Luthans, 2006,
p251).

2.1.5.1 Motif yang Mendasari OCB


Seperti halnya sebagian besar perilaku yang lain, OCB ditentukan oleh
banyak hal, artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Sesuatu yang masuk
akal bila kita menerapkan OCB secara rasional. Salah satu pendekatan motif dalam
perilaku organisasi berasal dari kajian McClelland dan rekan-rekannya. Menurut
McClelland, manusia memiliki tiga tingkatan motif (Hardaningtyas, 2005, p14):
1. Motif berprestasi, mendorong orang untuk menunjukkan suatu
standard
keistimewaan (excellence), mencari prestasi dari tugas, kesempatan atau
kompetisi
2. Motif afiliasi, mendorong orang untuk mewujudkan, memelihara, dan
memperbaiki hubungan dengan orang lain
3. Motif kekuasaan, mendorong orang untuk mencari status dan situasi di
mana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain
Kerangka motif berprestasi, afiliasi, dan kekuasaan telah diterapkan untuk
memahami OCB guna memahami mengapa orang menunjukkan OCB. Gambar 2.6
menunjukkan model OCB yang didasari oleh suatu motif.
Paradigma 1: OCB dan Motif Berprestasi
OCB dianggap sebagai alat untuk prestasi tugas (task accomplishment).
Ketika prestasi menjadi motif, OCB muncul karena perilaku tersebut dipandang
perlu untuk kesuksesan tugas tersebut. Perilaku seperti menolong orang lain,
membicarakan

perubahan

dapat

mempengaruhi

orang

lain,

berusaha

tidak

mengeluh, berpartisipasi dalam rapat unit merupakan hal-hal yang dianggap kritis
terhadap keseluruhan prestasi tugas, proyek, tujuan atau misi. Singkatnya, karyawan
yang memiliki motivasi berprestasi memandang tugas dari perspektif yang lebih
menyeluruh. Hal-hal kecil yang membentuk OCB benar-benar dianggap sebagai kunci
untuk kesuksesan.

OCB

Motif
Berprestasi

Motif
Afiliasi

Motif
Kekuasaan

Dengan OCB
berarti:

Dengan OCB
berarti:

Dengan OCB
berarti:

kesempurna
an tugas

pembentuka
n dan
pemeliharaa
n relasi

kesuksesa
n
organisasi

penerimaan
dan
persetujuan

mendapat
kekuasaan
dan status

menunjukka
n kesan
positif

Gambar 2.6Motif
OCB

Dengan mewujudkan OCB mungkin meningkatkan derajat kepuasan intrinsik.


Namun karyawan yang berorientasi pada prestasi akan menunjukkan OCB seolah-olah
hal ini dibutuhkan untuk kesuksesan tugas. Mereka termotivasi untuk memperbaiki
kinerja di masa mendatang dan berusaha keras untuk sukses. Tapi mereka juga
membutuhkan perlakuan yang adil dan penuh perhatian dari manajer maupun orang
lain. Ketika feedback tidak memberikan yang diharapkan, tidak akurat atau tidak adil,
ada kemungkinan mereka akan kehilangan ketertarikan untuk menampilkan OCB.
Menurut Bateman dan Organ, paradigma ini mendukung kepuasan kerja atau
keadilan sebagai antesedens OCB (Hardaningtyas, 2005, p17). Karyawan yang
berorientasi pada prestasi bertekad untuk menggantikan atau mengerjakan hal-hal
yang membuahkan prestasi atas tugas yang dikerjakannya. Selama orang yang
memiliki motivasi berprestasi tinggi menerima perlakuan atau reward yang adil dari
manajemen, OCB akan terus nampak.

Paradigma 2: OCB dan Motif


Afiliasi
Orang yang berorientasi pada afiliasi menunjukkan OCB karena mereka
menempatkan nilai orang lain dan hubungan kerjasama. Istilah sederhananya
adalah karyawan yang
berorientasi pada orang berusaha melayani orang lain. Motif afiliasi dipandang
sebagai suatu komitmen terhadap pemberian pelayanan pada orang lain.
Karyawan yang berorientasi pada afiliasi membantu orang lain karena
mereka
membutuhkan bantuan,

atau

menyampaikan

suatu

informasi

karena

hal

tersebut menguntungkan penerima. Karyawan tipe ini akan bersungguh-sungguh


karena seseorang, baik atasan maupun pelanggan, membutuhkan mereka. Hasil
kinerja mereka tidal sebanyak perhatian tentang keuntungan yang diterima orang
lain. Mereka menempatkan prioritas pada OCB, meskipun kadang-kadang merugikan
dirinya.
Paradigma ini mendukung pendapat William dan Anderson bahwa terdapat
hubungan
antara komitmen organisasi dan OCB (Hardaningtyas, 2005, p18). Karyawan yang
berorientasi pada afiliasi akan menunjukkan komitmen terhadap orang lain dalam
organisasi,

baik

rekan kerja, manajer, maupun supervisor. Perilaku menolong,

berkomunikasi, bekerja sama, dan berpartisipasi muncul dari keinginan mereka untuk
memiliki dan tetap berada dalam kelompok. Selama masyarakat tersebut memahami
bahwa kelompok tersebut bernilai, OCB akan tetap berlanjut.
Paradigma
Kekuasaan

3:

OCB

dan

Motif

OCB dipandang sebagai perilaku yang dapat diamati yang berasall dari
berbagai motif, tidak hanya sekedar intensi altruistik. Di satu sisi, terdapat perilaku
organisasi yang mendukung organisasi, namun di sisi lain terdapat pelayanan diri
(self-serving). Karyawan yang berorientasi pada

kekuasaan

menganggap

OCB

merupakan alat untuk mendapatkan kekuasaan dan status dengan figur otoritas
dalam organisasi. Tindakan-tindakan OCB didorong oleh suatu komitmen terhadap
agenda karier seseorang.

Karyawan

yang

berorientasi

berkomunikasi lintas departemen,

pada

atau

kekuasaan

memberikan

menolong
masukan

orang

dalam

lain,
proses

organisasi adalah agar dapat terlihat peran kekuasaannya. Selama target figur
otoritas diakui, para pencari kekuasaan termotivasi untuk melanjutkan OCB, yang
dianggap sebagai bentuk dari modal politis. Mereka menginvestasikan modalnya
dengan menampilkan OCB dan membangun landasan untuk kekuasaan mereka
melalui OCB. Mereka mengkalkulasi kesempatan perilaku mereka, kemudian berjuang
untuk

organisasi

selama

organisasi tersebut

membantu

mereka

mencapai

agenda pribadi mereka.

2.1.5.2 Manfaat OCB dalam Perusahaan


Dari hasil-hasil penelitian mengenai OCB, dapat disimpulkan bahwa
(Hardaningtyas,
2005):
1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja
-

Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian


tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas rekan
tersebut

Seiring

berjalannya

karyawan

waktu,

perilaku

membantu

yang

ditunjukkan

akan membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit kerja

atau kelompok
2. OCB meningkatkan produktivitas manajer
-

Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer


mendapatkan saran dan atau umpan balik yang berharga dari karyawan
tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja

Karyawan yang sopan dan menghindari konflik dengan rekan kerja akan
menolong manajer terhindar dari krisis manajemen

3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara
keseluruhan
-

Jika

karyawan

dalam

saling

tolong-menolong

suatu pekerjaan

sehingga

dalam

tidak

menyelesaikan

perlu

melibatkan

masalah
manajer,

konsekuensinya manajer dapat

memakai

waktunya

untuk

melakukan

tugas

lain,

seperti

membuat

perencanaan bagi organisasi


- Karyawan yang menampilkan conscentioussness yang tinggi hanya
membutuhkan
pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan
tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti lebih banyak
waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting
- Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan
melakukan orientasi
kerja akan membantu
keperluan tersebut
-

Karyawan

yang

organisasi

menampilkan

mengurangi

perilaku

biaya

untuk

sportmanship

akan

sangat

menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk berurusan


dengan keluhan-keluhan kecil karyawan
4. OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk
memelihara fungsi kelompok
-

Keuntungan

dari

perilaku

moral, dan kerekatan


manajer

tidak

menolong

kelompok,

adalah

sehingga

meningkatkan
anggota

semangat,

kelompok

atau

perlu menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan

fungsi kelompok
- Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja akan
mengurangi
konflik

dalam

kelompok,

sehingga

waktu

yang

dihabiskan

untuk

menyelesaikan konflik manajemen berkurang


5. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
kelompok kerja
-

Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue, seperti menghadiri dan


berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya, akan membantu
koordinasi di antara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial
meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam kelompok

Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy, seperti saling memberi


informasi tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain akan menghindari
munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan

6. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan


mempertahankan karyawan terbaik
- Perilaku menolong dapat meningkatkan moral dan kerekatan serta
perasaan saling
memiliki di antara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja
organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan
yang baik
Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku
sportmanship,
-

misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-permasalahan kecil, akan


menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada organisasi
7. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi
-

Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang
mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas, dengan cara
mengurangi variabilitas dari kinerja unit kerja

- Karyawan yang conscientiuous cenderung mempertahankan tingkat kinerja


yang tinggi
secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas pada kinerja unit kerja
8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan
lingkungan
-

Karyawan yang mempunyai hubungan dekat dekat dengan pasar dengan


sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan dan
memberi saran tentang
sehingga

organisasi

bagaimana

merespon

perubahan

tersebut,

dapat beradaptasi dengan cepat

Karyawan yang aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuan-pertemuan di


organisasi akan

membantu

menyebarkan

harus diketahui oleh organisasi

informasi

yang

penting

dan

Karyawan

yang

menampilkan

perilaku

conscientiousness,

misalnya

kesediaan memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian baru,


akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan
yang terjadi di lingkungannya

2.1.6
Organisasi

Efektivitas

Georgopualos dan Tannebaum dalam Tangkilisan (2005, p139) mendefinisikan


efektivitas organisasi sebagai ...the extent to which an organization as a social

system,

given

certain resources and

mean, fulfill

its

objective without

incapacitating its means and resources and without placing strain upon its
members.
Sedangkan Price dalam Zammuto (1982, p22) mendefinisikan efektivitas
organisasi sebagai

...the degree of

achievement of multiple goals. Argriss

dan Siliss mengatakan efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan


secara optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga
manusia (Tangkilisan, 2005, p139).
Sehingga, dapat disimpulkan bahwa efektivitas organisasi adalah tingkat
sejauh mana organisasi berhasil memanfaatkan sumber daya yang ada seoptimal
mungkin dalam usaha untuk mencapai tujuan atau sasarannya dengan tetap
menghindari ketegangan seminimal mungkin di antara para anggotanya.
Organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi
terdiri dari
efektivitas individu dan kelompok. Namun demikian, efektivitas organisasi lebih
banyak

dari

jumlah

efektivitas

individu

dan

kelompok.

Organisasi

mampu

mendapatkan hasil kinerja untuk lebih tinggi tingkatannya daripada jumlah hasil
kinerja setiap bagiannya.
Hubungan antara ketiga pandangan mengenai efektivitas diperlihatkan
dalam Gambar
2.7. Efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari efektivitas kelompok,
namun

tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari

efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-pandangan tersebut berubah-ubah


tergantung dari faktor-faktor seperti jenis

organisasi, pekerjaan yang dilaksanakan, dan teknologi yang digunakan dalam


melaksanakan
pekerjaan tersebut.

Efektivitas Organisasi

Efektivita
s
Kelompo
k
Efektivita
s
Individu
Gambar 2.7 Tiga Pandangan tentang Efektivitas Organisasi

Organisasi memiliki dua kelompok besar, yaitu sumber manusia dan sumber
alam. Manusia terdiri dari orang-orang yang bekerja di organisasi karyawan
operasional, staf, dan tenaga manajemen. Mereka menyumbangkan waktu dan
tenaga mereka kepada organisasi dengan mendapatkan upah dan imbalan lain, baik
berwujud maupun tak berwujud. Sedangkan, sumber alam terdiri dari input bukan
manusia, yang akan diproses atau akan digunakan dalam kombinasi dengan unsur
manusia untuk menghasilkan sumber lain.
Fungsi efektif dari sebuah organisasi tergantung dari usaha karyawan yang
melebihi
persyaratan peran formal pekerjaannya, yang disebut dengan Organizational

Citizenship Behavior(OCB). Terdapat bukti bahwa individu yang menunjukkan OCB


memiliki kinerja lebih baik dan menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi. OCB juga
berhubungan dengan kinerja dan keefektivan kelompok dan organisasi (Luthans,
2006, p251). Selain itu, Organ juga menyatakan bahwa tingkat OCB yang lebih tinggi
akan menghasilkan tingkat keefektifan yang lebih pula bagi organisasi dan membantu
membawa sumber-sumber daya baru ke dalam organisasi.
Perilaku OCB yang ditampilkan oleh karyawan seharusnya berdampak pada

efektivitas organisasi. Setiap dimensi OCB memberikan pengaruh yang berbedabeda terhadap hubungan

ini, namun berujung pada satu hasil, yaitu efektivitas organisasi.Altruism(membantu


meringankan tugas rekan kerja)membuat sistem kerja lebih produktif karena satu
pekerja dapat menggunakan waktu luangnya untuk membantu tugas lain yang
lebih mendesak. Perilakucivic virtue, seperti memberikan
kepada

manajemen,

langsung

membawa

mempengaruhi

perkembangan

efisiensi.

Karyawan

saran

maupun

ide-ide

bagi organisasi, yang secara


yang

memiliki

dimensi

conscientiousness, menghindari mengutamakan kepentingan pribadi dan perilaku


negatif lainnya, menaati kebijakan perusahaan dan mempertahankan jadwal kerja
yang

konsisten,

akan

meningkatkan

reliabilitas

karyawan.

Ketika

reliabilitas

meningkat, maka biaya pengerjaan ulang dapat dikurangi, sehingga membuat unit
kerja lebih efisien.Dengan begitu, maka tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai.

2.1.6.1
Pendekatan
Organisasi

Efektivitas

Efektivitas organisasi dapat dieveluasi dengan melihat dua hal, yaitu (1)
pencapaian sasaran dan (2) proses pelaksanaan organisasi, yang tercermin dalam
perilaku organisasi (Hutapea dan Thoha, 2008, p59). Baik pencapaian sasaran
maupun

proses

pelaksanaan organisasi memiliki peran yang sama penting bagi

organisasi karena pencapaian sasaran yang tidak disertai dengan proses pelaksanaan
yang baik akan mengakibatkan usaha pencapaian sasaran tidak dapat berlangsung
lama. Dengan kata lain, proses organisasi yang buruk akan dapat menurunkan
tingkat efisiensi yang berdampak pada menurunnya pencapaian sasaran pada
periode berikutnya.
Hal ini sejalan dengan pendapat Tangkilisan (2005, p139) bahwa konsep
tingkat
efektivitas organisasi menyangkut dua aspek, yaitu (1) tujuan organisasi dan (2)
pelaksanaan fungsi atau cara untuk mencapai tujuan tersebut. Selain itu, dalam
Hutapea dan Thoha (2008, p59) Ivancevich dan Matteson pun menggunakan
pendekatan yang serupa untuk mengukur efektivitas organisasi, yaitu Pendekatan
Sasaran

Organisasi

Approach).

(Goal Approach) dan

Pendekatan Sistem (System Theory

Berikut akan dibahas lebih lanjut mengenai kedua pendekatan tersebut.


1. Pendekatan Sasaran Organisasi
Pendekatan tujuan berfokus pada tingkat di mana suatu organisasi mencapai
tujuannya (Griffin, 2004, p88). Pendekatan ini telah lama digunakan oleh
organisasi untuk mengetahui tingkat efektivitas organisasi dan bahkan sampai
saat ini masih tetap digunakan. Para pendukung pendekatan ini berargumentasi
bahwa organisasi dibentuk dengan tujuan untuk mencapai sasaran sehingga
untuk melihat tingkat efektivitas pelaksanaan organisasi mereka langsung
menghubungkannya dengan pencapaian sasaran organisasi. Banyak perusahaan
menggunakan pendekatan ini dan pada umumnya mereka menggunakan sasaran
jangka pendek maupun jangka panjang untuk mengukur tingkat keberhasilan
manajer dan karyawannya. Mereka menentukan sasaran kerja manajer dan
bawahannya berdasarkan sasaran perusahaan. Atas dasar sasaran perusahaan
tersebut dibuat sasaran departemen atau bagian, dan dari sasaran departemen
atau bagian ditentukan sasaran setiap pekerjaan. Menurut Gibson dalam
Tangkilisan (2005, p141), kejelasan tujuan yang hendak dicapai memang
merupakan salah satu indikator pengukuran efektivitas organisasi. Pendekatan
sasaran ini ditanggapi secara positif oleh banyak perusahaan karena penggunaan
sasaran perusahaan

dapat

meningkatkan

motivasi

kerja

karyawan

untuk

mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.


2. Pendekatan Sistem
Pendekatan sistem tidak melihat efektivitas organisasi atas dasar sasaran yang
dicapai, melainkan dari gambaran perilaku organisasi baik pada saat terjadi
interaksi secara internal di organisasi maupun dari perilaku organisasi dalam
rangka menyesuaikan diri dengan lingkungannya (Hutapea dan Thoha, 2008,
p61). Dengan kata lain, ada dua peran yang harus dilakukan oleh organisasi,
yaitu peran internal dan peran eksternal. Dalam penelitian ini, penulis hanya
menggunakan pendekatan proses secara internal, karena pengkuran efektivitas
organisasi dalam hal ini dilakukan dari sudut pandang karyawan. Pendekatan

proses internal berkaitan dengan mekanisme internal dari organisasi dan


berfokus pada meminimalisasi ketegangan, mengintegrasikan individu dan
organisasi, dan melaksanakan operasi secara lancar dan efisien (Griffin, 2004,
p88). Sharma dalam Tangkilisan (2004, p140) juga menyebutkan tidak adanya
ketegangan di dalam organisasi atau hambatan- hambatan konflik di antara
bagian-bagian organisasi sebagai salah satu kriteria efektivitas organisasi. Selain
itu, kepuasan kerja juga merupakan indikator efektivitas organisasi berdasarkan
Steers. Sedangkan, Gibson menyebutkan sistem pengawasan dan pengendalian
sebagai ukuran efektivitas organisasi. Komunikasi vertikal dan horizontal yang
lancar dalam organisasi

dan

adanya

semangat

kerja

sama

dan

loyalitas

anggota organisasi juga merupakan kriteria dari pendekatan proses (ITB, 2003,
p14).

2.2 Kerangka Pemikiran

Kepuasan
Kerja
(X1)
- Pekerjaan Itu
Sendiri
- Imbalan
- Kesempatan
Promosi
- Penyelia
- Rekan Kerja
- Kondisi Kerja

Loyalitas
Karyawan
(X2)

Organization
al Citizenship
Behavior (Y)
-

Altruism
Courtesy
Sportsmanship
Civic Virtue

Conscientiousnes
s
- Transparasi
- Job Description
- Tingkat
kepercayaan
- Motivasi

Perilaku
Organisa
si (X3)
- Etika Kerja
- Komunikasi
- Budaya Organisasi

Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran


Keterangan:
Menggambarkan pengaruh secara simultan
Menggambarkan pengaruh secara individual
Menggambarkan hubungan (korelasi) antar

Efektivita
s
Organisas
i (Z)
- Sasaran
Organisasi
- Proses

variabel

Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh faktor: pekerjaan itu sendiri,


imbalan, kesempatan promosi, penyelia, rekan kerja, dan kondisi kerja. Sedangkan,
Loyalitas Karyawan dipengaruhi

oleh

factor

Transparansi,

Job Description,

Tingkat kepercayaan, dan motivasi. Perilaku organisasi sendiri dinilai dari tingkat
Etika Kerja, Komunikasi, dan Budaya Organisasi. Ketiga variabel bebas tersebut dicari
apakah saling berkorelasi secara signifikan atau tidak serta bagaimana sifat
hubungannya.
Variabel

Kepuasan

Kerja

Karyawan,

Loyalitas

Karyawan

dan

Perilaku

Organisasi secara individual maupun simultan diasumsikan berkorelasi dengan dan


mempengaruhi variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang memiliki
ciri: altruism, courtesy, sportmanship, civic
Kemudian,

keempat

variabel

tersebut

virtue,

dicari

dan

conscientiousness.

apakah berkorelasi dengan dan

berkontribusi terhadap variabel bergantung Efektivitas Organisasi yang dilihat dari


dimensi sasaran organisasi dan proses, baik secara individual maupun simultan.
Korelasi antara Kepuasan Kerja dan Loyalitas Karyawan dibuktikan oleh N
Supriatna (2010). Dari hasil penelitiannya, diketahui bahwa terdapat hubungan yang
positif dan signifikan antara variabel Kepuasan Kerja dengan Loyalitas Karyawan
dimana setiap dimensi dalam kepuasan kerja memiliki hubungan dengan Loyalitas
Karyawan.
Hubungan kepuasan kerja terhadap perilaku organisasi juga telah dibuktikan
oleh penelitian
signifikan

sebelumya.

Kepuasan

kerja

berhubungan

secara

positif

dan

terhadap perilaku organisasi (S Masum, 2009). Hal ini sejalan dengan

pendapat Jati (2007) bahwa Perilaku Organisasi memberikan suatu iklim dan budaya
yang membantu karyawan dalam merasa puas dengan pekerjaan dan lingkungan
kerjanya yang pada akhirnya mendukung dalam performance kerjanya.
Korelasi antara Perilaku Organisasi dan Loyalitas Karyawan dibuktikan oleh
Prameswari (2007). Dari hasil penelitiannya, diketahui bahwa terdapat hubungan
yang positif dan signifikan antara variabel Perilaku Organisasi dengan Loyalitas
Karyawan buktinya bahwa perilaku

organisasi menciptakan suatu iklim yang menunjang dalam loyalitas karyawan


contohnya yaitu lamanya bekerja karyawan yang ditunjukkan dengan rendahnya
tingkat turn over.
Menurut Organ dan Ryan, dimensi kepuasan kerja secara jelas berhubungan
dengan OCB
(Luthans, 2006, p251). Sedangkan menurut Triyanto (2010) dan Paramita (2010)
dinyatakan bahwa adanya hubungan antara OCB dengan loyalitas karyawan. Dan
menurut Sirumapea (2009) dan Organ, dimensi perilaku organisasi juga secara jelas
berhubungan dengan OCB. Demikian pula ada hubungan yang positif dan signifikan
antara perilaku organisasi dan kepuasan kerja dengan Organizational Citizenship

Behavior.
Pengaruh keempat variabel bebas terhadap efektivitas organisasi juga telah
dibuktikan
oleh

penelitian-penelitian

sebelumnya.

Kepuasan kerja

diketahui

berkontribusi

terhadap efektivitas organisasi. Job satisfaction is a concept that behavioral

scientists have emphasized in recent years, it has an important impact on


organizational effectiveness and efficiency (Demir,
2002). Berdasarkan Knopp dan OReilly, yang meneliti pengaruh kepuasan kerja guru
terhadap efektivitas organisasi pada Sekolah-sekolah Dasar di Ontario, Canada,
keefektivan organisasi dipengaruhi oleh kepuasan kerja guru terhadap rekan kerja,
penyelia, dan pekerjaan itu sendiri. Berdasarkan hasil penelitian Miskel dan Fevurly
(2005),

loyalitas karyawan diketahui mempengaruhi efektivitas organisasi.

Sedangkan, pengaruh perilaku organisasi terhadap efektivitas organisasi dibuktikan


dalam penelitian Koys (2001).
Adanya pengaruh OCB terhadap efektivitas organisasi dibuktikan dalam
penelitian Yen dan Niehoff terhadap pegawai bank-bank di Taiwan. Selain itu, hasil
penelitian lainnya menyatakan

bahwa

developing a

work environmentthat

promotes OCB performance may enhance a managerspersonal productivity and


success as well as the organizationseffectiveness (Walz dan Niehoff, 2000).

2.3
Hipotesis
Hipotesis yang pertama yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini
sesuai dengan
Tujuan 1
berikut :
Ho

adalah

sebagai

Kepuasan Kerja Karyawan (X1), Loyalitas Karyawan (X2), dan Perilaku

Organisasi (X3) Karyawan tidak memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan
terhadap OCB (Y) pada PT Wirajaya Anugrah Perkasa
Ha
= Kepuasan Kerja Karyawan (X1), Loyalitas Karyawan (X2), dan Perilaku
Organisasi (X3)
Karyawan memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan terhadap OCB (Y) pada
PT Wirajaya
Anugrah
Perkasa

Lalu, hipotesis kedua yang juga akan dibuktikan kebenarannya sesuai


dengan Tujuan 2 yaitu sebagai berikut :
Ho

= Kepuasan Kerja Karyawan (X1), Loyalitas Karyawan (X2), dan Perilaku

Organisasi (X3), serta OCB (Y) karyawan tidak memiliki kontribusi yang signifikan
secara simultan terhadap Efektivitas Organisasi (Z) pada PT Wirajaya Anugrah
Perkasa.
Ha
= Kepuasan Kerja Karyawan (X1), Loyalitas Karyawan (X2), dan Perilaku
Organisasi (X3),
serta OCB (Y) karyawan memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan
terhadap Efektivitas
Organisasi (Z) pada PT Wirajaya Anugrah
Perkasa.