Pencegahan versus Deteksi

Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan apakah pengendalian ini

ditujukan untuk mencegah atau untuk mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Dibuatnya
pembedaan ini terbilang penting karena pengendalian yang mencegah munculnya tindakan
yang tak diinginkan, ketika pengendalian berjalan dengan efektif, merupakan bentuk
pengendalian yang paling kuat sebab dapat mencegah timbulnya biaya dan kerusakan akibat
perilaku yang tak diinginkan tersebut. Tipe pengendalian tindakan dengan deteksi berbeda
dari tipe pengendalian dengan pencegahan, yakni pengendalian dengan deteksi diaplikasikan
sesudah perilaku terjadi. Akan tetapi, pengendalian tipe ini akan berjalan dengan efektif jika
deteksi dibuat secara tepat waktu dan juga jika deteksi berhasil menghentikan perilaku serta
berhasil mengoreksi dampak-dampak dari tindakan yang merugikan. Selain itu, deteksi dini
terhadap tindakan yang merugikan itu sendiri bersifat preventative (dapat mencegah); deteksi
ini bisa menyurutkan niat seorang untuk sengaja melibatkan diri dalam perilaku yang tak
diinginkan.
Sebagian besar pengendalian tindakan bertujuan untuk mencegah perilaku yang tidak
diinginkan, kecuali pengendalian tindakan akuntabilitas. Walaupun pengendalian tindakan
akuntabilitas didesain karyawan agar berperilaku dengan pantas, tapi tidak dapat dipastikan
apakah tindakan yang pantas itu dilakukan hingga bukti dari tindakan tersebut telah
terkumpul. Namun, jika pengumpulan bukti dilangsungkan bersamaan dengan kegiatan, sama
halnya dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat
mendekati keadaan hal-hal tak diinginkan tersebut sesuai dengan yang diharapkan dapat
dicegah. Tabel 3.2 menunjukkan contoh permasalahan umum dari pengendalian tindakan
yang diklasifikasikan berdasarkan tujuannya (untuk mencegah atau mendeteksi masalah).

Kondisi Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan

Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif pada setiap situasi.
Pengendalian tindakan hanya efektif ketika kedua kondisi ini ada, yaitu:
1. Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang digunakan (tidak diinginkan)
2. Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) terjadi
(tidak terjadi)
Pengetahuan mengenai tindakan yang diinginkan
Kurangnya pengetahuan mengenai tindakan apa yang diinginkan merupakan kendala
yang paling membatasi dilangsungkannya pengendalian tindakan. Pengetahuan ini seringkali
sulit untuk didapatkan. Meskipun mungkin mudah untuk menentukan secara relatif seluruh
tindakan yang dibutuhkan karyawan pada lini produksi, definisi tindakan dari tindakan yang
disukai dangat komplek dan lingkungan tugas yang tidak pasti, seperti orang-orang dari
tenaga penjualan, insinyur penelitian, atau manajer tingkat atas, tidak mendapat lengkap atau
tepat. Sebagian besar organisasi tidak memiliki ide yang baik tentang bagaimana karyawan
dalam peran ini harus mempergunakan waktu terbaik mereka.

Pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan dapat ditemukan atau dipelajari di salah
satu dari dua cara dasar. Salah satunya adalah dengan menganalisis tindakan / hasil pola
dalam situasi tertentu atau situasi yang sama dari waktu ke waktu untuk mempelajari
tindakan apa yang menghasilkan hasil yang terbaik. Misalnya, (KPR) keputusan persetujuan
kredit sekarang sangat terstruktur. Seiring waktu, pemberi pinjaman mengamati peminjam
yang cenderung gagal membayar pinjaman mereka. Dengan demikian, mereka dapat
mengembangkan pinjaman protokol persetujuan, mendelegasikan keputusan untuk karyawan
tingkat bawah, dan mengontrol perilaku karyawan dengan memantau kepatuhan mereka pada
keputusan protokol yang diinginkan. Cara lain organisasi dapat mempelajari tindakan yang
diinginkan adalah dihubungi oleh orang lain, terutama untuk keputusan strategis. Memang,
ini adalah peran utama yang dimainkan oleh konsultan yang memiliki pengetahuan rinci
tentang praktek-praktek terbaik.
Hal ini penting bahwa tindakan karyawan harus dipertanggungjawabkan, pada
kenyataannya, tindakan yang akan menyebabkan probabilitas tertinggi pemenuhan satu atau
lebih dari tujuan organisasi, atau setidaknya implementasi yang tepat dari strategi yang
sedang diikuti. Seperti dengan kontrol hasil, banyak organisasi telah benar-benar menemukan
sendiri memegang karyawan bertanggung jawab untuk mengambil tindakan yang salah. Kami
membahas ini masalah secara rinci dalam Bab 5.
Kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan telah dilakukan
Mengetahui tindakan apa yang diinginkan itu tidak cukup untuk memastikan
pengendalian yang baik; organisasi harus mampu memastikan atau mengobservasi bahwa
tindakan yang diinginkan sudah dilakukan. Kemampuan ini bervariasi di antara pengendalian
tindakan yang berbeda.
Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan bervariasi secara
langsung dengan reliabilitas alat fisik atau prosedur administratif yang dimiliki organisasi
untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) sudah dilakukan (tidak
dilakukan). Dalam banyak kasus, alat dan prosedur ini tidak efektif. Misalnya, seorang
pedagang mata uang nakal di Allfirst Financial, yang telah kehilangan sekitar $ 700 juta
perdagangan valuta asing, mengatakan untuk dapat menargetkan setiap titik pengendalian
dalam sistem dan secara sistematis menemukan jalan disekitarnya. Ketika dipanggil oleh
manajer untuk dapat lebih dari batas perdagangannya, pedagang mengeluh bahwa sistem
risiko pemantauan komputerisasi yang ia gunakan untuk memeriksa eksposur risikonya
selama hari itu terlalu rumit. Dia berhasil lolos dengan itu. Untuk menutupi kerugian nya,
pedagang diduga mulai menjual kontrak opsi palsu. Praktek ini tidak terdeteksi pada waktu
yang tepat, sebagian, karena tanggung jawab untuk pengawasan dan pelaporan risiko valuta
asing pedagang diberikan kepada junior, yang relatif tidak berpengalaman, anggota staff.
Pada Lehman Brothers, pialang saham berhasil menjaga komputer pribadi pada meja
kantornya, meskipun aturan melarang praktek ini, dan meskipun diduga fakta bahwa
beberapa eksekutif senior menyadari hal itu. Broker menggunakan komputer pribadinya,
bukan dari komputer kantor Lehman, untuk membuat laporan rekening palsu dengan harga
saham meningkat. Dia kemudian mengalihkan laporan rekening nyata pada kotak kantor pos

yang ia dikendalikan, bukan untuk kliennya yang sebaliknya menerima laporan palsu yang ia
hasilkan. Klien mengatakan broker memalsukan otorisasi mereka untuk mengirim pernyataan
mereka ke kotak kantor pos. Terlebih lagi, broker diawasi staf kepatuhan yang tugasnya
adalah untuk membantu polisi broker kantor. Selama periode 15 tahun, broker ini mencuri $
125.000.000 dari pelanggan yang tidak mencurigainya.
Contohnya seperti konsisten dengan temuan dari Survei Penipuan KPMG 2003. Dalam
survei ini, 39% dari responden menyatakan bahwa penipuan dalam organisasi mereka terjadi
karena pengendalian internal yang buruk, banyak yang jatuh ke dalam kategori kami dalam
keterbatasan perilaku, dan 31% karena manajemen mengesampingkan pengendalian internal.
Tindakan pelacakan sering memberikan tantangan signifikan yang harus dihadapi dalam
membuat pengendalian tindakan akuntabilitas yang berjalan efektif. Biasanya beberapa
tindakan dapat dilacak meskipun ketika tindakan karyawan tidak dapat diobservasi langsung.
Tapi pelacakan ini tidak selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan untuk menilai apakah
tindakan pelacakan yang efektif adalah presisi, objektivitas, ketepatan waktu, dan dapat
dimengerti. Jika salah satu kualitas pengukuran tidak dapat dicapai, pengendalian tindakan
akuntabilitas tidak akan efektif dalam membangkitkan perilaku yang diinginkan.
Ketetapan merujuk pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan untuk
mengetahui tindakan apa saja yang telah dilakukan. Jika tindakan pelacakan melibatkan
pengawasan langsung, dapatkah supervisor dengan akurat membedakan yang baik dari
tindakan buruk? Jika tindakan pelacakan melibatkan pemeriksaan catatan transaksi,
melakukan pencatatan yang handal mengatakan apakah tindakan yang tepat telah diambil?
Sebagai contoh, sebuah inisiatif yang bertujuan untuk melacak apakah penjual menghabiskan
cukup waktu di kegiatan pengembangan pasar, sebagai lawan untuk mengarahkan kegiatan
penjualan, ditakdirkan untuk gagal sampai definisi yang tepat dapat dikembangkan sebagai
tindakan yang jatuh ke dalam dua daerah masing-masing.
Kegagalan presisi lain dari kontrol tindakan adalah Corrupt Practices US Foreign Act.
Tindakan ini dimaksudkan untuk membuat suap kepada pejabat asing ilegal, tapi itu
memungkinkan memfasilitasi pembayaran kepada pejabat tingkat rendah. Perbedaan antara
suap dan memfasilitasi pembayaran tidak dibuat jelas, bagaimanapun. Ketidakjelasan hukum
ini telah menyebabkan banyak kekhawatiran di kalangan pejabat perusahaan yang tidak dapat
memastikan bahwa interpretasi waktu mereka yang sebenarnya dari tindakan yang akan
sesuai dengan yang dibuat oleh pengamat independen (seperti juri) di kemudian hari.
Masalah presisi juga membatasi efektivitas kode perilaku banyak organisasi.
Objektivitas,atau terbebas dari bias, turut menjadi masalah karena laporan tindakan yang
dibuat oleh mereka yang tindakannya sedang dikendalikan belum tentu dapat diandalkan.
Personel yang berorientasi pada proyek dan penjualan sering diminta untuk membuat laporan
pribadi tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka. Dalam kebanyakan kasus,
laporan ini tepat, karena alokasi mungkin dalam satuan waktu sekecil menit ke menit. Tapi
laporan tidak objektif. Jika personil terlibat ingin mengaburkan pola waktu yang benar,
mungkin untuk menutupi kinerja yang buruk atau untuk memungkinkan beberapa waktu
pribadi, relatif mudah bagi mereka untuk melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka

dihabiskan untuk kegiatan produktif. Sebagian besar perusahaan menggunakan pengawas

langsung maupun auditor internal untuk memberikan cek objektivitas laporan tersebut. Tanpa
objektivitas, manajemen tidak bisa memastikan apakah laporan tindakan mencerminkan
tindakan yang sebenarnya diambil, dan laporan kehilangan nilai mereka untuk tujuan
pengendalian.
Ketepatan waktu dalam melacak tindakan juga penting. Jika pelacakan tidak tepat
waktu, intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum terjadinya kerugian. Terlebih, banyak
dampak motivasional dari umpan balik dan manfaat yang hilang ketika pelacakan secara
signifikan tertunda.
Terakhir, penting kiranya bahwa tindakan yang meminta pertanggungjawaban
individu dapat dimengerti. Walaupun karyawan agaknya dapat dengan mudah memahami
ketentuan untuk datang ke tempat kerja tepat waktu atau tidak melakukan tindak pencurian.
Tapi dimengerti menjadi masalah di mana tindakan didefinisikan dalam hal agregat dan
individu yang terlibat tidak mengerti segalanya yang tersirat oleh persepsi agregat. Misalnya,
auditor yang bertanggung jawab untuk "menguji sebuah saldo piutang" mungkin tidak
memahami bahwa tes mereka akan dinilai berdasarkan prestasi yang memuaskan dari
serangkaian langkah yang berlaku umum, termasuk inspeksi dokumentasi, konfirmasi,
perhitungan, rekonsiliasi dari saldo umum-buku, dan pemeriksaan administrasi. Jika
karyawan tidak memahami prosedur rinci, efek perilaku keseluruhan akan memuaskan
meskipun tindakan agregat didefinisikan dengan benar dan pelacakan apakah langkahlangkah tidak harus telah dilakukan secara memadai dapat dilakukan secara tepat, obyektif,
dan secara tepat waktu.
Menerapkan pengendalian tindakan ketika salah satu dari kualitas tindakan pelacakan
tidak dapat tercapai akan berakibat pada munculnya dampak-dampak yang tidak diinginkan
(hal ini akan didiskusikan lebih lanjut di Bab 5).
Namun, seperti pengendalian hasil, tindakan pengendalian biasanya tidak dapat dibuat
sempurna, atau setidaknya memerlukan biaya yang cukup besar untuk membuatnya
mendekati sempurna. Akibatnya, perusahaan menggunakan pengendalian personel dan
budaya untuk membantu mengisi kesenjangan yang ada. Pengendalian ini memotivasi
karyawan untuk mengendalikan perilaku mereka sendiri (pengendalian personel) maupun
untuk mengendalikan perilaku orang lain (pengendalian budaya).

Pengendalian Personel

Pengendalian

personel

membangun

kecenderungan

alami

karyawan

untuk

mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian personel memiliki tiga
tujuan. Pertama, beberapa pengendalian personel membantu mengklarifikasikan harapan.
Pengendalian ini membantu memastikan bahwa tiap karyawan memahami apa yang
diinginkan perusahaan. Kedua, beberapa pengendalian personel membantu memastikan
bahwa tiap karyawan mampu melakukan pekerjaan dengan baik; bahwa mereka mempunyai
kemampuan (seperti pengalaman, kepandaian) dan sumber daya (seperti informasi dan
waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Ketiga, beberapa pengendalian personel
meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan terlibat dalam self-monitoring. Selfmonitoring adalah kekuatan yang ada secara alami yang mendorong sebagian besar karyawan
ingin melakukan pekerjaan yang baik, secara alami berkomitmen untuk tujuan organisasi.
Self-monitoring terbilang efektif sebab kebanyakan orang memiliki hati nurani yang
membimbing mereka untuk melakukan hal yang baik dan mampu melahirkan perasaan positif
akan rasa hormat kepada diri sendiri (self-respect) dan kepuasan saat mereka melakukan
pekerjaan dengan baik serta menyaksikan keberhasilan perusahaan. Self-monitoring telah
didiskusikan dalam literatur manajemen dengan berbagai label, termasuk motivasi intrinsik
dan loyalitas.
Beberapa organisasi sangat bergantung pada pengendalian personil. Misalnya, John
McConnell, ketua Columbus, Worthington Industries, atasan pelaksanaan di industri
pengolahan baja, berkata, "Anda harus percaya tenaga kerja. Jika kamu tidak, Anda telah
melakukan pekerjaan yang buruk. Kepercayaan adalah pengganti lainnya, bentuk
pengendalian yang lebih formal. Worthington Industries tidak memiliki jam waktu atau
pengawas pabrik.
Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui (1) seleksi dan penempatan,
(2) pelatihan, dan (3) desain pekerjaan dan resourcing. Dengan kata lain, menemukan orang
yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu, melatih mereka, dan memberikan mereka
lingkungan kerja yang baik serta sumber daya yang dibutuhkan, cenderung dapat
meningkatkan kemungkinan akan dilakukannya pekerjaan dengan baik.

Seleksi dan penempatan

Menemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu dan memberikan
mereka lingkungan pekerjaan yang baik dan sumber daya yang diperlukan jelas dapat
meningkatkan probabilitas bahwa pekerjaan akan dilakukan dengan benar. Perusahaan
mencurahkan seluruh waktu dan upaya untuk menyeleksi dan menempatkan karyawan,
sebuah literatur mempelajari dan menjelaskan cara terbaik untuk mencapainya. Umumnya isi
dalam literatur tersebut menjelaskan peramal-peramal kesuksesan yang mungkin, seperti
pendidikan, pengalaman, keberhasilan masa lalu, dan kepribadian serta keterampilan sosial.
Seleksi karyawan sering meliputi pengecekan referensi terhadap karyawan baru, yang
dalam beberapa tahun terakhir telah ditingkatkan oleh banyak perusahaan sebagai respons
terhadap meningkatnya kekhawatiran akan keamanan tempat kerja. Tapi di luar penyaringan
karyawan baru untuk mengurangi masalah keamanan, organisasi terutama fokus pada
pencocokan persyaratan pekerjaan dengan keterampilan pelamar kerja. Misalnya, Home
Depot memiliki sistem komputer di rumah yang berisi nama-nama calon pra-penyaringan
yang memiliki keterampilan yang tepat dan pengalaman. Hal ini memungkinkan manajer
untuk menemukan kandidat yang memenuhi syarat dengan cepat ketika diperlukan. Namun
sistem yang otomatis juga memberikan petunjuk mengenai pertanyaan yang akan diajukan
pada saat wawancara, jawaban apa yang dicari, dan bahkan saran yang akan diberikan kepada
mereka yang diwawancarai.
Semakin banyak teknik seleksi karyawan yang canggih telah dikembangkan dan
digunakan. Beberapa perusahaan telah memilih untuk menganalisis tulisan tangan dari
karyawan yang potensial atau menggunakan tes poligraf sebagai upaya untuk menyingkirkan
karyawan yang rawan bekerja dengan buruk. Dell Computer, General Electric, Motorola, dan
perusahaan lain membutuhkan calon karyawan untuk menjalani wawancara panjang dengan
penyedia di luar layanan sumber daya manusia, atau untuk mengambil tes kertas dan pensil,
atau keduanya. Walau evaluasi ini terbilang mahal, tapi biaya dan kerugiannya jauh lebih
kecil dibandingkan kerugian yang akan ditanggung perusahaan bila mempekerjakan
karyawan yang kurang sesuai dengan perusahaan.
Pelatihan
Pelatihan adalah cara umum lainnya untuk meningkatkan kemungkinan karyawan
melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang bermanfaat
mengenai tindakan atau hasil seperti apa yang diharapkan oleh perusahaan dan cara terbaik
untuk melaksanakan suatu tugas. Pelatihan dapat juga memberi dampak motivasional yang

positif sebab karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih besar, dan mereka
sering kali lebih terpancing untuk melakukan pekerjaan dengan baik jika pekerjaan tersebut
mereka pahami.
Banyak perusahaan menggunakan program pelatihan formal, seperti dalam
pengaturan ruang kelas, untuk meningkatkan keterampilan personal mereka. Los Angeles
Unified School District ingin untuk mendesentralisasikan dan memberikan kepala sekolah
otoritas lebih pengambilan keputusan. Manajer Distrik menyimpulkan, bagaimanapun, bahwa
kepala sekolah tidak akan tahu bagaimana menggunakan peningkatan otoritas mereka.
Mereka memutuskan untuk menempatkan kepala sekolah melalui Program formal mini-MBA
untuk mengajarkan mereka bagaimana untuk meningkatkan proses pendidikan dan mengelola
biaya sekolah. Para kepala sekolah menghadiri kelas selama 18 bulan dan beberapa tindak
lanjut lokakarya. Program ini dinilai sukses sehingga diperluas ke San daerah Francisco Bay
dan Pantai Timur.
Banyak pelatihan dilakukan secara informal, misalnya dengan mengadakan
pendampingan karyawan. Jerry Reinsdorf, seorang pengusaha sukses dan pemilik / ketua
Chicago White Sox klub bisbol, mencatat pentingnya perannya sebagai mentor:
Gaya manajemen saya adalah untuk mempekerjakan orang-orang yang baik dan mengembangkan
hubungan dengan mereka sehingga 95% waktu mereka akan tahu keputusan apa yang akan saya
buat dan pergi ke depan tanpa bertanya kepadaku.

Sistem kendalinya bisa digambarkan sebagai yang didominasi oleh seleksi dan
latihan.
Desain pekerjaan dan persediaan sumber daya yang dibutuhkan
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak tepat ialah memastikan bahwa
pekerjaannya dirancang untuk memungkinkan karyawan yang termotivasi dan berkualitas
untuk meraih sukses. Beberapa perusahaan tidak memberikan kesempatan kepada semua
karyawan untuk berhasil. Beberapa pekerjaan terlalu kompleks. Tenaga penjualan mungkin
diberikan banyak tugas untuk ditangani dengan efektif. Karyawan juga memerlukan adanya
seperangkat sumber daya khusus untuk mereka agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik.
Kebutuhan akan sumber daya sangat terspesifikasi pada pekerjaan, tapi di dalamnya juga bisa
meliputi hal-hal seperti informasi, peralatan, persediaan, dukungan staf, bantuan keputusan,
maupun kebebasan interupsi. Pada perusahaan yang lebih besar, khususnya, terdapat

kebutuhan besar akan transfer informasi antar-entitas dalam perusahaan, sehingga koordinasi
dari tindakan dan keputusan yang tepat waktu dan efisien dapat dipertahankan. Tujuan
pelatihan dan cara pemberian pelatihan juga turut menyertakan dan memfasilitasi
ditransfernya pengetahuan, pengalaman, dan praktik terbaik.

Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual
monitoring); sebuah tekanan kuat dari suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang
dari norma dan nilai kelompok. Pengendalian budaya yang paling efektif adalah di mana
anggota kelompok memiliki ikatan emosional satu sama lain. Pada beberapa budaya
kolektivis seperti Jepang, insentif untuk menghindarkan segala sesuatu yang dapat
mempermalukan diri sendiri dan keluarga merupakan hal yang terpenting. Demikian halnya
di beberapa komunitas, seperti komunitas Hasidic Jewish di New York, dan di beberapa
negara, terutama di Asia Tenggara, kesepakatan bisnis kadang disetujui hanya dengan
persetujuan verbal. Masyarakat sosial dan tekanan moral lebih kuat dari kontrak hukum.
Tetapi pengendalian budaya yang kuat dihasilkan oleh proses saling mengendalikan yang ada
dalam organisasi tunggal. Dalam contoh ini, kewajiban sosial dan moral yang dominan lebih
kuat dibandingkan kontrak secara legal.
Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, idiologi, sikap, dan cara
berprilaku bersama. Budaya organisasi relatif tetap dari waktu ke waktu, meski tujuan dan
strategi beradaptasi seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis. Norma-norma budaya
yang diwujudkan dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan.
Untuk memahami budaya organisasi, karyawan lama mengajukan pertanyaan seperti: Apa
yang Anda bangga berada di sini? Apa yang dibutuhkan untuk maju? Bagaimana Anda keluar
dari masalah? Jika budaya organisasi yang kuat ada, sebagian besar karyawan lama akan
memiliki jawaban konsisten untuk pertanyaan ini bahkan ketika jawaban tidak tertulis. Ketika
itu terjadi, yang kuat, budaya organisasi fungsional mendorong karyawan untuk bekerja sama
secara sinergis.
Manajer berusaha untuk membuat dan membentuk budaya organisasi dalam banyak
hal, baik dalam
kata-kata dan dengan contoh. Kode etik dan kelompok penghargaan adalah metode
yang paling penting membentuk budaya, dan dengan demikian mempengaruhi pengendalian

budaya. Pendekatan-pendekatan lain termasuk transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan

sosial, tone at the top.
Kode Etik
Kebanyakan organisasi dengan ukuran di atas minimal berupaya untuk membentuk
budaya perusahaan mereka melalui kode tingkah laku, kode etik, kredo organisasi, atau
pernyataan misi, visi, ataupun filosofi manajemen. Dokumen tertulis yang formal tersebut
memberikan pernyataan umum akan nilai organisasi, komitmen kepada pemegang
kepentingan, dan keinginan pihak manajemen mengenai bagaimana seharusnya organisasi
berfungsi. Masing-masing kode ini atau pernyataan dirancang untuk membantu karyawan
memahami perilaku seperti apa yang diharapkan bahkan dalam ketiadaan aturan tertentu atau
prinsip. Laporan ini dapat mencakup pesan penting tentang dedikasi untuk kualitas atau
kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keselamatan kerja, inovasi,
pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip-prinsip etika, komunikasi terbuka, dan
kemauan untuk berubah. Agar efektif maksimum, pesan yang dimasukkan dalam pernyataan
ini harus diperkuat melalui sesi pelatihan formal dan melalui diskusi informal atau pertemuan
pendampingan antara karyawan dan pengawasnya.
Berbagai kode dan pernyataan berbeda dalam bentuk. Sebagai contoh, Gambar 3.1
menunjukkan kode etik yang digunakan di Provident Mutual, yang mencakup kebijakan
umum dan panduan tentang isu-isu spesifik. Pernyataan kebijakan umum Provident ini
ditujukan untuk mempengaruhi budaya organisasi. Tapi kode melanjutkan dengan
memberikan bimbingan perilaku pada isu-isu spesifik. Keputusan perilaku rinci memberikan
pengendalian tindakan akuntabilitas karena karyawan yang melanggar keputusan ini akan
ditegur.
Salah satu survei dari 264 perusahaan (70% dari Amerika Serikat, dan sisanya dari
Eropa, Kanada, dan Meksiko) menemukan bahwa 84% dari responden AS dan 58% dari
responden non-US memiliki kode etik. Kode ini disusun, paling sering, oleh manajemen
puncak, departemen perusahaan hukum dan, pada tingkat lebih rendah, dewan direksi. Survei
ini menunjukkan bahwa di mana kode ada, sebagian besar dari mereka mendefinisikan
"bimbingan mendasar prinsip-prinsip perusahaan." Satu-satunya masalah khusus yang dikutip
oleh 50% atau lebih dari perusahaan berurusan dengan pedoman pembelian (56%) dan
keamanan informasi paten (53%). Laporan lain yang umum termasuk berhubungan dengan
tanggung jawab mengenai lingkungan, pemasaran, keamanan produk, keselamatan kerja, dan

kerahasiaan catatan karyawan. Survei tersebut juga menemukan bahwa kode adalah dokumen
yang dinamis: 59% telah berubah dalam tiga tahun sebelum survei. Alasan yang paling sering
untuk perubahan insiden tertentu baik dalam perusahaan atau industri, kepemimpinan baru,
undang-undang baru, atau perubahan dalam strategi bisnis. Sebagian besar organisasi
menemukan bahwa adopsi kode merangsang diskusi seperti apa merupakan perilaku yang
diinginkan dan pasukan pengembangan konsensus. Adopsi Kode tertulis juga meningkatkan
komunikasi dari harapan dan alasan untuk harapan. Satu studi menemukan bahwa tekanan
untuk mencapai target kinerja yang terbesar di perusahaan dengan kode etik resmi. Tapi ini
mungkin hanya menunjukkan bahwa tekanan kinerja menciptakan kebutuhan untuk kode;
konsisten dengan temuan bahwa "tekanan untuk melakukan apa pun untuk memenuhi target
bisnis" adalah pembalap yang paling umum dari kesalahan karyawan.
Apakah kode etik bekerja? Bukti yang kurang tegas. Satu survei menemukan bahwa
karyawan yang bekerja untuk perusahaan dengan kode etik yang jauh lebih mungkin untuk
menilai komitmen untuk perilaku etis oleh orang lain di perusahaan mereka sebagai "tentang
benar." Mereka juga sebanyak 88% lebih mungkin untuk menilai pemenuhan perusahaan
mereka kewajiban etis sebagai yang "Luar biasa." Namun, sebuah studi yang
membandingkan 202 perusahaan dengan kode etik dengan 104 perusahaan tanpa kode
menemukan bahwa mereka dengan kode yang hanya sebagai kemungkinan untuk dihukum
dari tindakan ilegal seperti yang tanpa mereka. Selain itu, sebanyak 52% dari 4.056 karyawan
baru-baru ini disurvei dalam Survei Integritas KPMG 2005/2006 percaya bahwa fakta bahwa
"Kode etik perusahaan mereka tidak diambil serius" adalah akar penyebab kesalahan
karyawan. Beberapa kode etik memang gagal karena mereka tidak didukung oleh
kepemimpinan yang kuat dan nada yang tepat dari atasan. Manajer puncak tidak selalu
muncul berkomitmen untuk mereka, atau buruk, teladan buruk diri melalui perilaku yang
tidak pantas. Satu studi menemukan bahwa seperempat dari kode etik yang diteliti aktif, yang
berarti bahwa karyawan yang dirasakan kode sebagai hubungan hanya masyarakat dan bukan
sesuatu yang dianggap serius. Mungkin di titik kasus, manajer Enron bangga kode etik
perusahaan mereka, tapi gagal untuk mencegah masalah utama yang menyebabkan
kebangkrutan perusahaan.
Imbalan Kelompok
Penyediaan imbalan atau insentif yang didasarkan pada pencapaian kolektif juga
mendukung pengendalian budaya. Rencana insentif yang berdasar pada pencapaian kolektif

tersebut bias berwujud dalam berbagai bentuk. Contoh umumnya ialah bonus, pembagian
laba (profit-sharing) atau pembagian keuntungan (gain-sharing) yang memberikan
kompensasi berdasarkan pada kinerja perusahaan atau entitas secara keseluruhan (alih-alih
secara individu) berkenaan dengan, keuntungan atau reduksi biaya (cost reductions).
Mendorong kepemilikan karyawan yang luas dari saham perusahaan, dengan komunikasi
perusahaan yang efektif untuk menjaga informasi dan antusias karyawan, mendorong seluruh
karyawan berpikir seperti pemilik. Bukti penelitian menunjukkan bahwa rencana tersebut
bekerja, tampaknya karena mereka menciptakan budaya kepemilikan. Sebuah tinjauan dari 70
penelitian yang dilakukan selama masa 25 tahun lalu menemukan bahwa kedua program
kepemilikan karyawan dan pembagian keuntungan meningkatkan produktivitas karyawan,
kinerja perusahaan, dan tarif keselamatan perusahaan. Imbalan kelompok dibahas di sini
sebagai jenis pengendalian budaya bukan sebagai hasil pengendalian (seperti yang kita bahas
dalam Bab 9) karena mereka sangat berbeda dalam karakter dari imbalan yang diberikan
untuk prestasi individu. Dengan imbalan kelompok, hubungan antara upaya individu dan
hasil imbalan menjadi lemah, mungkin mendekati nol untuk sebagian besar kelompok selain
tim kerja kecil. Dengan demikian, motivasi untuk mencapai imbalan tidak antara kekuatan
utama dipengaruhi oleh imbalan kelompok; malahan harapan untuk berkomunikasi dan saling
mengawasi. Imbalan klompok, bagaimanapun, dapat bekerja, bahkan di negara-negara seperti
AS dengan budaya berorientasi pada individualisme dan akuntabilitas pribadi. Bukti
menunjukkan bahwa imbalan kelompok dapat memiliki efek positif pada motivasi dan
kinerja. Imbalan kelompok dapat mendorong kerja tim, on-the-job training pekerja baru oleh
orang-orang yang lebih berpengalaman, dan penciptaan tekanan teman sebaya pada individu
karyawan dalam mengerahkan diri untuk kebaikan kelompok. Perusahaan Panhandle Eastern,
perusahaan gas alam, dipasang rencana gain-sharing yang disebut untuk semua karyawan
untuk menerima bonus jika pendapatan perusahaan melebihi $ 2 per saham. Rencana
kelompok kinerja menciptakan pemotongan biaya di seluruh organisasi dan membalik
karyawan dari atas ke bawah ... menjadi anggota pemotongan biaya.
Michael Armstrong, ketua Hughes Electronics, menggunakan kelompok insentif
untuk mengubah budaya perusahaannya. Sebelum Armstrong, budaya Hughes adalah ketat,
hirarki top-berat yang:
. . . dicerminkan klien militernya. Manajer memiliki sedikit akuntabilitas. Dan budaya
para insinyur dihargai orang-orang yang datang dengan penemuan paling canggih apakah pasar menginginkan mereka atau tidak.

Untuk mengubah budaya, Armstrong melembagakan program bonus baru untuk

semua karyawan dengan pembayaran berdasarkan keuntungan dari unit bisnis mereka. Dia
diperlukan bahwa insinyur menghadiri kelas keuangan, dan ia membuka buku perusahaan
untuk semua karyawan untuk melihat hasil dari usaha mereka. Steven Dorfman, presiden
Hughes 'Unit Satellite mengatakan, "Sekarang, semua orang [adalah] berjalan berbicara
tentang pengembalian aktiva bersih. "
Bukti lain dari keberhasilan penghargaan kelompok berasal dari literatur yang
menggambarkan pengalaman perusahaan 'dengan program yang dikenal sebagai buku
manajemen terbuka (OBM), dimana imbalan kelompok merupakan unsur penting. Tujuan
dari program OBM adalah untuk menciptakan garis yang jelas terlihat antara tindakan
masing-masing karyawan dan kinerja keuangan perusahaan dan insentif bagi karyawan untuk
berperilaku dalam kepentingan terbaik korporasi dan untuk membuat saran yang berguna
untuk perbaikan. program OBM melibatkan: (1) berbagi informasi keuangan perusahaan dan
informasi lainnya yang akan membantu karyawan bekerja sama dengan manajemen menuju
kesuksesan organisasi; (2) pelatihan, sehingga karyawan memahami kedua apa artinya
informasi itu dan bagaimana mereka sendiri dapat berkontribusi terhadap kinerja perusahaan;
(3) imbalan terkait dengan kinerja perusahaan; dan (4) jika perlu, perubahan budaya dari
budaya top-down untuk memastikan bahwa ide-ide karyawan yang baik didorong dan
dianggap cukup. Paling umum, insentif OBM melibatkan keterikatan sebagian kompensasi
setiap karyawan untuk perusahaan kunci indikator keuangan, biasanya dalam bentuk rencana
kepemilikan saham karyawan (ESOP) atau rencana pembagian keuntungan.
Program awal diberi label OBM adalah bahwa diimplementasikan di Perusahaan
Springfield Remanufacturing di awal 1980-an. Program ini dipercaya dengan mengubah
sekitar perusahaan yang mendekati gagal. Idenya telah menyebar dan literatur bisnis sekarang
berisi sejumlah contoh penjelasan bagaimana program OBM telah menghasilkan peningkatan
signifikan pada produktivitas dan keuntungan.
Kesimpulannya,

penghargaan

kelompok

dasarnya

mendelegasikan

kegiatan

pengawasan karyawan untuk rekan kerja karyawan. Ini adalah inti dari pengawasan bersama.
Manajer mengerti imbalan kelompok mereka bekerja ketika mereka mendengar karyawan
yang bekerja keras mendesak pada rekan mereka lamban dengan pernyataan seperti, "Kau
merugikan profit sharing saya."
Pendekatan lain untuk membentuk budaya perusahaan

Pendekatan umum lainnya untuk membentuk budaya organisasi mencakup transfer

antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan nada di bagian atas.
Transfer antarperusahaan atau rotasi karyawan membantu menyebarkan budaya dengan
memperbaiki sosialisasi karyawan dalam perusahaan, memberi mereka apresiasi yang lebih baik dari
masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian organisasi, dan menghambat terciptanya tujuan dan
pandangan yang saling bertentangan. Transfer juga berpotensi untuk memitigasi penipuan karyawan
dengan mencegah karyawan terlalu familiar dengan entitas, aktivitas, teman kerja, dan atau
tarnsaksi tertentu.
Pengaturan fisik berupa rencana kantor, arsitektur, dan dekor interior, serta pengaturan sosial
seperti penggunaan baju, kebiasaan yang dilembagakan, perilaku, dan kosa kata, dapat pula
membantu membentuk budaya perusahaan. Beberapa organisasi, seperti perusahaan teknologi di
Silicon Valley, telah menciptakan budaya informal dengan pengaturan kantor terbuka dan kode
pakaian kasual yang menyampaikan pesan tentang pentingnya inovasi dan kesetaraan karyawan.
Di Disneyland, karyawan disebut pemeran; berada di pekerjaan berarti berada di atas
panggung (Di luar pekerjaan adalah luar panggung); shift kerja adalah kinerja; dan deskripsi
pekerjaan adalah naskah. Kosa kata ini, dimana segera disampaikan kepada yang bergabung dengan
perusahaan dan diperkuat melalui pelatihan, memisahkan karyawan Disney dari seluruh dunia,
membawa mereka lebih dekat bersama-sama, dan mengingatkan mereka bahwa mereka adalah
pemain yang tugasnya adalah untuk membantu memenuhi misi perusahaan: untuk membuat orang
bahagia.
Perusahaan-perusahaan Jepang terbesar merasa lebih mudah untuk mempertahankan budaya
yang kuat karena mereka cenderung untuk mempertahankan karyawan mereka untuk jangka waktu
yang lama, sampai saat ini sering seumur hidup stabilitas di basis karyawan ini meningkatkan
perspektif homogenitas dalam organisasi. Karyawan menjadi tersosialisasi kepada nilai-nilai
organisasi mereka dan ini adalah "Cara melakukan sesuatu."
Akhirnya, manajemen dapat membentuk budaya dengan menetapkan pernyataan dari atasan
yang tepat. Pernyataan mereka harus konsisten dengan tipe budaya yang mereka coba untuk
membuatnya dan, pentingnya, perilaku mereka harus konsisten dengan pernyataan mereka. Manajer
melayani sebagai model peran dan sering disebut-sebut sebagai faktor penentu dalam menciptakan
budaya integritas dalam organisasi mereka. Manajemen tidak bisa mengatakan satu hal dan
melakukan yang lain.
Manajemen kadang-kadang menetapkan pernyataan yang salah dengan tidak menanggapi
secara tepat untuk hal-hal yang menjadi perhatian mereka, seperti etika keprihatinan atau laporan dari
malpraktik. Terlalu umum, whistle blower (karyawan yang menarik perhatian diduga malpraktek)

yang diabaikan, seperti Sherron Watkins awalnya di Enron. Untuk memperbaiki situasi seperti ini,
Abbey Nasional, sebuah bank Inggris, mengatur pernyataan yang tepat dengan memproduksi buklet
tentang whistle blower dan dengan menyediakan kontak di dalam dan di luar perusahaan untuk
karyawan yang prihatin malpraktik. Dengan demikian, manajemen mengatur pernyataan dengan jujur
dan integritas dinilai dan dihargai oleh organisasi. Beberapa penelitian, bagaimanapun, tone at the top
(pernyataan dari atasan) menggambarkan gambaran yang agak suram. Sebagai contoh, sebuah studi
oleh Treadway Komisi yang memeriksa skandal akuntansi yang meruntuhkan perusahaan menemukan
bahwa penipuan mulai dari atasan berada dalam 70% kasus.

Pengendalian Personel/Budaya dan Masalah Pengendalian

Secara bersamaan, pengendalian personel/budaya mampu menangani semua masalah
pengendalian meskipun, seperti yang terlihat dalam Tabel 3.3, tidak semua tipe pengendalian
dalam kategori ini bisa bekerja efektif untuk menangani tiap tipe masalah. Masalah akan
kurangnya pengarahan dapat diminimalkan, sebagai contoh, dengan merekrut orangyang
sudah berpengalaman, dengan menyediakan program pelatihan, maupun dengan menugaskan
orang baru untuk bekerja dalam kelompok yang akan memberikan pengarahan yang baik.
Masalah motivasional, yang mungkin terhitung sedikit dalam perusahaan dengan budaya
yang kuat, dapat diminimalkan di perusahaan lain dengan mempekerjakan orang-orang yang
bermotivasi tinggi atau dengan menugaskan orang untuk bekerja dalam kelompok yang akan
cenderung membuat mereka menyesuaikan diri dengan norma kelompok. Pembatasan
perorangan dapat pula dikurangi melalui satu atau lebih tipe pengendalian personel,
khususnya seleksi, pelatihan, dan penyesuiaan sumber daya yang dibutuhkan.

Efektivitas Pengendalian Personel/Budaya

Personil/pengendalian budaya dapat beradaptasi. Semua perusahaan bergantung kepada
karyawannya sampai batas tertentu untuk mengarahkan dan memotivasi diri mereka. Bahkan
di penjara di mana administrator menghadapi permusuhan narapidana umum dan mempunyai
beberapa pilihan pengendalian yang tersedia selain kendala fisik, administrator mengawasi
narapidana agar tidak menetapkan narapidana berbahaya menjadi pekerjaan yang beresiko
tinggi, seperti di toko mesin.
Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian personil.
William F. Cronk, presiden Dreyer Grand Ice Cream, mengatakan, "Pertimbangan kami

dalam memperkerjakan adalah keputusan yang paling penting yang dapat kita buat. Kami
memperkerjakan orang yang paling cerdas, yang paling terinspirasi yang dapat kita temukan,
memberi mereka sumber daya yang mereka butuhkan, kemudian keluar dari jalan mereka.
Pengendalian budaya dapat juga, dengan sendirinya, mendominasi sistem pengendalian.
Kesempatan terbaik untuk membuat budaya yang kuat, bagaimanapun, tampaknya awal
kehidupan organisasi ketika pendiri dapat mengilhami organisasi dengan budaya khas. Tapi
pemimpin yang kuat dan kebijakan manajemen ditambahkan kemudian dalam sejarah
organisasi juga dapat memiliki dampak. Terlepas dari kesulitan dalam
mengimplementasikannya, pengendalian budaya harus melayani beberapa tujuan positif
dalam setiap organisasi.
Pengendalian budaya sering memiliki keunggulan yang relatif tidak mengganggu. Batas
perilaku diterima dapat ditentukan dalam hal yang sederhana seperti "cara kita melakukan
hal-hal di sekitar sini." Orang-orang yang tindakannya dikendalikan bahkan tidak mungkin
berpikir tentang norma-norma bersama sebagai bagian dari MCS. Dengan demikian, budaya
organisasi (nilai-nilai bersama) dapat menggantikan jenis pengendalian formal lainnya. Atau,
seperti Peters dan Waterman mengamati:
Semakin kuat budaya. . . yang kurang perlu ada untuk kebijakan manual, grafik
organisasi, atau prosedur dan aturan yang rinci.
Pengendalian personel/budaya memiliki keunggulan yang khas dibandingkan
pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan pada hampir semua
kondisi sampai batas tertentu; biayanya seringkali lebih rendah dibandingkan bentuk-bentuk
pengendalian yang lebih menonjol; dan pengendalian personel/budaya mungkin
menimbulkan efek samping merugikan yang lebih sedikit. Pengendalian personel/budaya
bahkan mungkin membuat baik "arti ekonomi" sebagai beberapa bukti terbaru menunjukkan
bahwa "dibayar untuk bersikap baik kepada karyawan." Dalam 800 studi toko, Sears, raksasa
ritel AS, menemukan bahwa jika sikap karyawan (seperti tentang beban kerja dan pengobatan
oleh bos) meningkat sebesar 5%, kepuasan pelanggan akan melompat 1,3%, mendorong
persentase kenaikan setengah poin pendapatan. Logika ini didengungkan oleh Elizabeth
Rose, wakil presiden di Northern Telecom dari Toronto, Kanada, yang menyatakan bahwa
"mereka datang dengan bukti bahwa meningkatkan kepuasan karyawan akan memuaskan
pelanggan lebih baik dan, pada gilirannya, meningkatkan hasil keuangan."

Pada Raleigh, North Carolina berbasis SAS Institute, perusahaan perangkat lunak
terbesar di dunia swasta, salah satu pendiri dan ketua James H. Goodnight mengatakan bahwa
"dia suka orang-orang bahagia." Dia menanamkan loyalitas karyawan dengan aturan yang
luar biasa yaitu tunjangan untuk 2.700 karyawannya di kantor pusat, seperti pembagian
keuntungan; klinik kesehatan gratis; pusat penitipan anak; kantor swasta untuk semua orang;
fleksibel 35 jam minggu; gratis soda, buah segar, dan kue-kue di ruang kopi; dan bahkan
seorang pianis di makan siang bersubsidi dan ruang rekreasi. Tingkat turnover SAS ini telah
sekitar 4% untuk setahun, dibandingkan dengan industri rata-rata sekitar 20%. Profesor
Stanford University Jeffrey Pfeffer menyimpulkan, "sekitar $ 50 juta per tahun itu SAS
menghemat dengan omset rendah membayar untuk semua barang ramah keluarga. Dan,
sementara klinik perusahaan bebas biaya $ 1 juta per tahun untuk dioperasikan, dimana biaya
perusahaan berkurang $ 500.000 jika karyawan dirawat di tempat lain.
Namun, derajat efektif atau tidaknya pengendalian personel/budaya berbeda-beda pada
tiap individu, kelompok, komunitas, dan masyarakat. Beberapa orang lebih jujur daripada
yang lainnya, dan beberapa komunitas dan masyarakat memiliki ikatan emosional yang lebih
kuat di antara anggotanya. Budaya yang terlalu kuat bisa pula merugikan, khususnya
ketika mereka perlu perubahan.