Planificacin :

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El

propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de
los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo
de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las
actividades de la organizacin, la direccin y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un arbol imponente, del
que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es
facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el
cual debern ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y
busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin.

ORGANIZACIN

Es de carcter continuo. Por ser la Administracin dinmica constantemente, nunca podemos decir
que la organizacin dentro de la empresa ha terminado.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando

la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones o responsabilidades.

1.
o

LNEA: Las actividades de lnea estn directamente ligadas a los objetivos bsicos de la
organizacin. Esta actividad se caracteriza porque tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades
principales, siendo sta su funcin primordial.
Su autoridad ejercida sobre los empleados de cualquier organizacin es absoluta y total y se ejerce
mediante una relacin jerrquica entre jefe y colaborador.
STAFF: Las actividades de staff estn indirectamente ligadas a los objetivos bsicos de la
organizacin. Son rganos de apoyo a las actividades de lnea.
Esta actividad se caracteriza porque su autoridad es de Asesora, Planeacin y Control,
de Consultora y Recomendacin.
Su funcin es pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. Puede
llegar a ejercer una autoridad relativa y parcial y se establece mediante una relacin funcional y de
consultora. El Staff puede existir en cualquier nivel de la organizacin pero generalmente, se da en
la escala jerrquica mayor.

2.
CONTROL GERENCIAL
En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que
integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin
planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos.
Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definicin del control administrativo Reyes Ponce lo
define como:
Recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de
acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir las
desviaciones. Siendo el ltimo paso del proceso administrativo presupone que hay una planeacin que define
el rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e identificamos las desviaciones. Se dice
que la planeacin y el control son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el
otro.Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en cuanto
ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado
control deber establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un
plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina
cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento),
la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su
propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).

El propsito del estudio fue determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal
directivo y las ventajas competitivas de las empresas del sector qumico. Metodolgicamente, se
contextualiz dentro de una tendencia epistemolgica positivista, de tipo de investigacin fue
aplicada, descriptiva correlacional, el diseo de campo, no experimental, transeccional. La
poblacin estuvo conformada por 6 empresas dedicadas a la formulacin y venta de materia prima
qumica, las unidades informantes fueron 6 Gerentes Regionales y 22 Gerentes Intermedios; se
aplic un censo poblacional. Se disearon dos cuestionarios, el CG-2005, conformado por 50 tems
y el VC -2005, constituido por 60 tems. Los resultados evidencian una correlacin positiva
moderada (0,29), la cual refleja una relacin directamente proporcional entre las variables, de lo
cual se infiere que las competencias gerenciales aunque son importantes para el desarrollo de
ventajas competitivas, no son determinantes. Considerando estos hallazgos, se formularon
lineamientos estratgicos considerando que se debe lograr una diferenciacin organizacional con
base en la identificacin y formacin de competencias operativas, interpersonales y directivas en el
personal directivo, las cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva diferenciadora; sobre
todo cuando permiten gestionar efectivamente las actividades primarias y de soporte ejecutadas en
las organizaciones.

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organizacin es competitiva

ser porque su personal es competitivo. La condicin de la empresa es consecuencia de las
condiciones de los recursos principalmente el humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo de
todos los empleados no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito
indispensable para el triunfo del negocio.
A esta realidad, no escapan las empresas venezolanas, especficamente las del sector qumico
ubicadas en la Costa Oriental del Lago, en el Estado Zulia; en las cuales el papel de los gerentes
como guas empresariales con las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) compatibles con su funcin; debe orientarse al desarrollo de organizaciones buscadoras
de nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Razn por la cual, este estudio pretende determinar la relacin entre las competencias gerenciales
del personal directivo y las ventajas competitivas de las empresas del sector qumico, con la
finalidad de formular lineamientos estratgicos que permitan orientar el desarrollo de competencias
gerenciales en este personal, como punto de partida para mejorar, aumentar, as como mantener,
las ventajas competitivas de sus organizaciones. Razn por la cual, a continuacin se presenta la
problemtica empresarial, las bases conceptuales de las variables objeto de estudio, los aspectos
metodolgicos, los resultados de la investigacin, as como las conclusiones y recomendaciones

Resmen
El presente trabajo pretende mostrar como la gerencia publica fue desarrollndose durante el tiempo, por
tanto se comienza con un breve resumen de la historia y evolucin de la gerencia publica, adems se analizan
los procesos de la globalizacin y como estos han influido en la gerencia publica y como ha debido adoptar
nuevas conductas y herramientas, para poder ser eficiente y eficaz en los tiempos donde la innovacin, la
rapidez y los cambio constantes en materias administrativas, hacen necesario la reinvencin en esta rea.
Adems el trabajo abordar preferentemente lo referido a los desafos y oportunidades en el mbito social,
poltico y econmico, se presentar la reinvencin de la gerencia pblica como un nuevo modelo apoyado por
la gestin estratgica. Capitulo 1: Antecedentes Se analiza parte de la historia y cmo se ha gestado esta
disciplina en el tiempo. Con el propsito de establecer un claro panorama sobre el desarrollo de la gerencia
publica y como llego a transformarse en una disciplina aplicada en todo mbito, mostrando la evolucin a
medida que los Gobiernos fueron dejando la actividad productiva en manos de entes privados, obligando de
esta forma a la gerencia publica tomara un rol ms relevante y un aporte gravitante en la gestin general, est
en relacin inversa con la evolucin que ha experimentado el sector pblico como productor de bienes,
servicios y regulaciones. Capitulo 2: La gerencia pblica en un mundo globalizado. En este capitulo se
revisarn los cambios propuestos para la administracin pblica en base a los nuevos requerimientos
producidos por la globalizacin, para las sobrevivencias de las instituciones en este nuevo contexto, adems
se revisarn algunas propuestas de cambio para la gerencia pblica. Capitulo 3: Los desafos de la
globalizacin y la reinvencin de la gerencia pblica.. Se revisarn las dos posiciones existentes en la
materia; como tendencias o versiones de la globalizacin, se incorporar un \"enfoque de integracin\"
orientado a explorar potencialidades que se puedan transformar en oportunidades, se mostrar la gestin
estratgica como una herramienta preponderante en las organizaciones pblicas. Se analizar el postulado de
cual es el modo de trabajar en la gerencia pblica tradicional y como es ineficiente para contestar a esas
nuevas demandas que se han producido con la globalizacin, se propone una gerencia pblica reinventada,
moderna, flexible, estratgica, renovada, abierta y preocupada profundamente por colaborar a la
consolidacin de los regmenes democrticos productivos, activos y equitativos. (En formato PDF)