LA PRODUCCIN

1. La Produccin
La produccin, es un proceso de transformacin tcnico - econmico, que es
preciso realizar para crear bienes finales que van a satisfacer necesidades
humanas y tambin bienes intermedios que se requieren para producir nuevos
bienes, o bienes de capital fijo como maquinarias.
El proceso de produccin requiere de la combinacin de elementos materiales e
inmateriales que se les denomina factores.
La produccin, es la conversin de los recursos naturales, humanos y de capital,
en bienes y servicios.
La produccin, es el proceso mediante el cual se da la transformacin de los
recursos, en bienes y servicios.
1.1.

Factores de Produccin.
Los factores de produccin o recursos, son los elementos utilizados para
producir bienes y servicios.
Los factores de produccin pueden clasificarse en tres grandes categoras:
tierra, trabajo y capital.
a)La tierra.
Tierra es una expresin abreviada que se refiere a cualquier recurso
natural. Representa los dones de la naturaleza a los procesos
productivos. Consiste en la tierra que se utiliza con fines agrcola o para
construir viviendas, fbricas y carreteras; los recursos energticos y no
energticos.
El concepto de recurso natural incluye los recursos del medio ambiente
como el aire, el agua, el suelo y el clima.
b) El trabajo.
El trabajo es el tiempo que dedican los hombres a la produccin: a la
fabricacin de automviles, al cultivo de la tierra, a la enseanza o a la
elaboracin de tortillas. El trabajo realiza miles de actividades y tareas
de todos los niveles de calificaciones.

c)Capital.
Los recursos de capital constituyen los bienes duraderos que produce
una economa para producir otros bienes. Entre los bienes de capital
cabe citar las mquinas, las carreteras, las computadoras, los martillos,
los camiones, los automviles etc.
El Flujo Productivo.
Todo sistema econmico debe disponer necesariamente de un conjunto de
recursos bsicos y accionados a travs de unidades de produccin, donde se
entrelazan el capital disponible y la poblacin econmicamente movilizable,
con la utilizacin de determinado patrn tecnolgico y a partir de la capacidad
empresarial dada, en una continua actuacin sobre las reservas naturales.
El empleo de los principales recursos en el nivel de cada unidad
organizacional da origen a un flujo continuo de empleo - abastecimiento retroalimentacin,

cuya

interrupcin

implicara

la

desorganizacin

desarticulacin del marco en que se desenvuelven las actividades de

produccin de los sistemas econmicos.
El flujo de produccin, derivado de las organizaciones movilizadora de los
recursos bsicos se esquematiza en la figura siguiente. All se observa las
unidades de produccin que absorben y combinan los recursos activos
disponibles, humanos y de capital, dotados de las cualidades de produccin.
Esos recursos activos, movilizados, articulados y dirigidos dentro de tales
organizaciones, ejercen presiones primarias sobre las reservas naturales del
medio geogrfico.
P.E.A.
B. y. S.

Consumo
Capacidad Empresarial

Unidades de produccin

Produccin
Reservas
Naturales

B. y. S.
Intermedios

Tecnologa
Bienes de Capital

Tierra
Trabajo
Capital
(INVERSIN)
(INSUMOS PARA REPROCESAMIENTO)

Historia Evolutiva de la Administracin de Operaciones

Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido desde que el
hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque
el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias,
la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250
aos.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos
primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen
diversas reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la
administracin de la produccin y de las operaciones.
La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado
Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin
generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; eso origina el
segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a
vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria
para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros
hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendose la
necesidad de organizarlos en la forma ms lgica y adecuada para la realizacin de
cada tarea.
La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los
Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del
motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se
comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa,
aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en
Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la
mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes
volmenes.
Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones
por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo,
tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en
la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas
asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar
que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1)
Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio

de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y

especializacin del hombre.
Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar
que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de
las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y
de la escasez de mano de obra (1832).

La

Estandarizacin

de

partes

intercambiables

Eli

Whitney

un

inventor

estadounidense en 1790 desarroll el principio de partes intercambiables en la

produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las
partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete
individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas de Taylor con los conceptos
de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la primera lnea
de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument vertiginosamente
logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad. La idea de partes
intercambiales es hoy muy comn en nuestros das y casi no detallamos su
importancia.
Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio,
asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos
llamados como la administracin cientfica.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y
sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y
administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus
ideas y tcnicas todava se ponen en prctica.
Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando
el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales; 2)
desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3)
capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y
administracin del proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las
refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo. Este
mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin
embargo estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen en prctica si se
considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico.
Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de
cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y

cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan
muy distantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western
Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan
importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo
cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios
se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico
y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se
moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las
relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo
que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para
incrementar la productividad.
Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron
nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la
complejidad de las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma
de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que
se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo
en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos
de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. Su propsito es
encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que
puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos
modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso
de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la administracin de
inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart
desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control
estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal,
instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de
Dantzig, fue el mtodo Simplex.
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un
nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la cual destaca la
necesidad de disear equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del
usuario.
Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo
del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue
el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del

computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e

informacin con menores costos.
El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al desarrollo de
instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) y
el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi
dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a
las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en
manufactura

emplean

computadoras

para

la

administracin

de

inventarios,

programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por

computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.
La era de produccin flexible contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente
competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la
Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En
su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de
varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas flexibles para
fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y
precios razonables.
En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su
enfoque de la produccin en serie.
La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de
produccin sean ms flexibles comparados con los pocas anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de procesos,
la cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar
los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la
productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios
se disean desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no
agregan valor, cada trabajador desempea una gran cantidad de tareas y las reas
funcionales trabajan ms unidas entre s.
Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es
la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin
desarrollan herramientas y conceptos especficos para el sector de servicios.

El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de

las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los
llamados SIM Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de
manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es
una combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de datos/informacin
distribuidos estadsticamente y personas que toman decisiones. El segmento
computarizado puede manejar el proceso de transformacin dentro de los lmites
predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento
humano en la toma de decisiones.

Marcos de Tiempo para las Decisiones.

Los trabajadores responsables de la operacin de las empresas toman muchas
decisiones, todas las cuales responden a un objetivo primordial: maximizar el beneficio
econmico. Pero no todas las decisiones son de igual importancia; y algunas resultan
imposibles revertirlas una vez tomadas. Si una decisin crtica resulta incorrecta,
puede llevar al fracaso de la empresa. Otras decisiones son menos graves y pueden
cambiarse fcilmente; si una de ellas resulta incorrecta, la empresa puede modificar
sus acciones y sobrevivir.
La decisin ms grande que cualquier empresa toma es a qu industria ingresar. Para
casi todos los empresarios, lo que determina esta decisin son sus intereses y sus
conocimientos previos. Sin embargo, esta decisin tan bien depende de las
posibilidades de obtener beneficios.
Las decisiones acerca de la cantidad a producir y el precio a cobrar dependen del tipo
de mercado en donde operara la empresa (competencia perfecta, competencia
monopolstica, oligopolio y monopolio). Por otra parte, las decisiones relativas a cmo
generar una produccin determinada no depende del tipo de mercado en donde opera
la empresa; estas decisiones son similares para todos los tipos de empresas en todos
los tipos de mercado.
Las acciones que una empresa puede llevar a cabo para influir sobre la relacin entre
la produccin y los costos dependen de qu tan rpido se quiere actuar. Una empresa
que planea cambiar su produccin maana tiene menos opciones que aquella que
planea modificarla dentro de cinco meses.
Para analizar la relacin entre la decisin de produccin de una empresa y sus costos,
debemos diferenciar entre dos marcos de tiempo de decisin:

1.1. Corto Plazo.

El corto plazo es un marco de tiempo en donde las cantidades de algunos
recursos son fijas. Casi siempre los recursos fijos de una empresa son su
tecnologa, sus edificios y su capital. La organizacin administrativa tambin es
fija en el corto plazo. Al conjunto de recursos fijos de la empresa se le denomina
planta; por tanto, la planta de una empresa es fija en el corto plazo1.
Para incrementar la produccin en el corto plazo, una empresa debe aumentar la
cantidad variable de los insumos que utiliza. Por lo general, el trabajo es un
insumo variable; por lo tanto, para generar ms produccin, la empresa debe
contratar ms trabajadores y operar sus mquinas durante ms horas del da.
Las decisiones a corto plazo pueden revertirse fcilmente. La empresa puede
aumentar o disminuir su produccin en el corto plazo aumentando o
disminuyendo la cantidad de trabajadores que contrata.
Dos hiptesis definen el corto plazo: una escala o un factor de produccin fijos y
ninguna entrada ni salida de la industria. En primer lugar, el corto plazo se define
como el periodo dentro del cual las empresas existentes tienen un factor fijo de
produccin.En segundo lugar, las empresas nuevas no pueden entrar y las
existentes no pueden salir, a corto plazo, de la industria. Las empresas pueden
reducir sus operaciones, pero siguen atrapadas con algunos

costos, incluso

aunque estn en proceso de abandonar el negocio.2

El factor o factores reproduccin fijos a corto plazo cambian de una industria a
otra. En el caso de una industria manufacturera, el verdadero tamao de la
planta fsica suele ser la mayor limitacin.
1.2. Largo Plazo.
El largo plazo es un marco temporal en donde las cantidades de todos los
recursos pueden variar. Es decir, el largo plazo es un periodo en el que la
empresa puede variar su planta. Para aumentar la produccin ene. Largo plazo,
la empresa est en posibilidad de elegir si cambiar su planta o aumentar la
cantidad de trabajo que contrata.

1 PARKIN, Michael: Economa. Sexta edicin. Edit. Perason. Pg.214. Mxico

2004
2 CASE-FAIR: Fundamentos de Economa. Segunda edicin. Edit. Prentice
Hall. Pg. 202 Mxico 1993

Las decisiones a largo plazo no revierten con facilidad. Una vez que se ha
tomado una decisin con respecto a la planta, por lo general la empresa tiene
que mantenerla por cierto tiempo.
Los factores fijos de produccin no existen en el largo plazo. Las empresas
pueden planear el nivel de produccin que quieran. Por ejemplo: pueden duplicar
o triplicar la produccin. Adems, empresas nuevas pueden iniciar sus
operaciones (entrar a la industria) y empresas existentes pueden abandonar las
operaciones (salir de la industria)
No hay ninguna regla contundente que especifique la duracin del corto plazo. El
punto importante es que las empresas toman dos tipos de decisiones bsicas:
las que rigen las operaciones diarias de la empresa y las que entraan los planes
estratgicos a mayor plazo. En ocasiones, ciertas decisiones se pueden poner en
prctica en cuestiones de semanas. Sin embargo, el proceso toma aos.
DECISIONES OPERATIVAS
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los
errores se pueden corregir rpidamente y a que el plazo de manifestacin es
muy corto y las sanciones son mnimas Ejemplos: la programacin diaria de la
produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente
Las decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la
compaa, son ms rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios y
rara vez una decisin operativa compromete el futuro de la compaa. Son por
estas razones por las que la direccin general presta ms atencin a las
decisiones estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que
cada decisin operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto
de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que
otras decisiones importantes. Una compaa debe preocuparse tanto de definir
su estrategia como de ponerla en prctica a travs de mltiples pequeas
decisiones. Por lo que la direccin general debe preocuparse de los dos tipos de
decisiones. Conocer la operativa diaria de su compaa es sntoma de calidad
directiva. Le permite a un directivo saber las dificultades con las que se
encuentra su gente en el da a da. Transmite la seguridad entre su gente de que
cuando la direccin toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades
para poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el da a da

operativo de su empresa, no se entera de lo que est pasando. No transmite

confianza en su gente.