UNIDAD 5: IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIAS

5.8.- Modelos de despliegue.

Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementacin
en las empresas de la planeacin estratgica. Un modelo de despliegue es un
modelo base sobre el cual se gestiona una organizacin o rea especfica. Se
trata en su mayora de herramientas japonesas para regir la manera en que se
gobiernan las empresas encaminndose siempre hacia su mejora, la mejor versin
de s. Entre los ms conocidos modelos de despliegue se encuentran:
1 Hoshin Kanri.
2 Catch Ball.
3 Ringi.
4 Nemawashi.
1.- Hoshin Kanri.
El nombre de ste es de origen japons, se traduce como: Ho=Direccin,
Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razn o lgica.Hoshin=Brjula, o metal direccional.
Al igual, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica
(enun sentido muy general).En contexto puede entenderse como la norma lgica
que controla la direccin hacia la cual se dirige la organizacin. Hoshin Kanri
tambin es llamado: administracin por polticas, planeacin o gestin hoshin o
despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Se trata pues, de una
herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la
empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente
ante cambios en el entorno. La gestin hoshin es un estilo de direccin que
coordina las actividades de los miembros de una organizacin para lograr
objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la
compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga
los hoshin (objetivos)de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en
un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana. La
gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas
resulta sub ptima (sub ptima se refiere a una decisin ptima tomada a un nivel
inferior de la organizacin), dado que no se manejan adecuadamente las
relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede

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tomarse como un marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas
inglesas), en el cual se liga fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan
objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y
se controlan los resultados. Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as
como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles
inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos.
Tambin en la mejora de los procesos hay oportunidades para la aplicacin de la
gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que los procesos, al igual que
las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y
los procesos de transformacin pueden ser gestionados con herramientas y
enfoques similares.
Los objetivos son:
1 Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
2 Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.
3 Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios
de entorno.
Los beneficios son:
1 Establece las metas y objetivos a medio plazo
2 Identifica las reas de mejora y se centra en ellas, priorizando
3 Facilita un mapa de cmo conseguir los objetivos.
4 Permite la medicin del progreso.
5 Facilita la comunicacin vertical y horizontal.
6 Fomenta la mejora continua.
7 Incrementa el compromiso de todos.

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Gestin hoshin y administracin por objetivos:
La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas
entre los miembros de la organizacin. Reseemos en primer lugar las
caractersticas de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda
etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos
hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables, acordando las
metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
especficas, toma de decisin participativa, y retroalimentacin del desempeo.
A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega en
ramas de mayor detalle en cada nivel de una organizacin, la direccin por
objetivos presenta con frecuencia dificultades.
Un modelo genrico de gestin hoshin:
Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin
hoshin. Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerrquica:
1 Directorio
2 Director general
3 Gerentes
4 Jefes
5 Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.
La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de
largo plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico
y social. A partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y
se contina con la formulacin de los hoshin y planes anuales para cada uno
de los cinco niveles. Se realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de
las gerencias, jefaturas y reas subordinadas se formula desplegando los hoshin
y el plan de accin clave del director general.

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2.- Catch Ball
El catch ball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos
yrecursos de las distintas reas, quepermite crear niveles elevados de confianza e
ntre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales (<----> ) y el
smbolo

de

una

pelota

de bisbol

).Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la fi

gura simbolizan las explicaciones delos superiores jerrquicos a sus colaboradore
s; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos
niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura
simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luegodel proceso de catchball,
prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su
parte del plan. A este proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los
japoneses lo denominaron atrapar la bola (en inglscatch ball), e incluye lo
siguiente: Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como propsito
estratgico dela organizacin e identificacin y designacin de otras reas para
atencin de la organizacin efectuadas por los directivos de varios niveles. Esta
prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en objetivos
individuales y exista pleno entendimiento del porqu deben ser cumplidos. Estos
objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los
objetivos finales son el estado ltimo que se espera obtener, en el caso de
defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos
intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos
maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos
son establecidos por la alta administracin y son comunicados a la empresa
de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo de fine sus
propios objetivos que son respetados por la alta administracin. Observemos que
en el esquema se cierra un ciclo de planificacin. Unos dos meses antes del
comienzo de cada ao:
El director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa
aplicar y sobre los elementos clave del plan de accin

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Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin
preliminar y conforman sobre esta base sus propios hoshin
y planes de accin, a travs de la negociacin con los jefes de su rea.
Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accin que respondan a lo
s planes de accin principales decada gerente.
De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza
de su funcin no integren un grupo) preparan sus hoshin y planes segn los
lineamientos de cada jefatura.
Los grupos negocian con sus jefes y, como resultado de la comprensin
mutua, se establecen preliminarmente los hoshin y planes de accin
anuales de las jefaturas y de los grupos.

En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y

medios. Un hoshin del director general es un fin por lograr, y est asociado
con un plan de realizacin, es decir, con un medio. A su vez, un tem del
plan del director general (un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de
un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios), cuyos tem se
convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los
niveles inferiores, y as sucesivamente. Durante el proceso de diseo de los
hoshin y los planes, se discute a fondo la relacin entre fines y medios.
Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusin creativa.
Adems de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas
(generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las
metas cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician
las tareas para lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin
entre fines y medios es explcita en todo este proceso.
3.- Ringi
El modelo de despliegue Ringi es tambin denominado sistema de
reuniones eficaces. Es una estructura jerrquica de las reuniones regulares
que se realizan en una empresa, por ejemplo la jerarquizacin de los
miembros de una empresa. La aplicacin de la gestin hoshin supone, de

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uno u otro modo, la existencia de un sistema de reuniones, en el cual, a lo
largo del ao, se va desplegando la actividad de planificacin, de ejecucin
y de control. En este sentido, el sistema hoshin y el sistema de reuniones
son parte indivisible de un mismo sistema. Lo mismo puede afirmarse del
indicador de medicin de la gobernancia pyme, que se va utilizando a lo
largo del ao y en un contexto de reuniones y planificacin hoshin como
herramienta de aprendizaje, orientacin y control. Un sistema de reuniones
eficaces es una estructura jerrquica de las reuniones regulares que se
realizan en una empresa. A modo de ejemplo, supongamos una firma
constituida por los siguientes niveles:
1 Un presidente.
2 Tres gerentes (Administracin y Finanzas, Produccin y Marketing).
3 Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente).
4 Empleados y operarios (que dependen de los jefes)

4.- Nemawashi
Nemawashi es un concepto muy importante para entender el mundo empresarial
japons ya que define el proceso mediante el cual se toman decisiones que van a
suponer cambios en la empresa. Antiguamente la palabra Nemawashi

la

utilizaban los campesinos cuando tenan que hacer algn trasplante:

revolver; el significado literal es revolver las races, es decir, cavar alrededor de
las races del rbol/planta para hacer el trasplante, y, por extensin, se emplea
para denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo.
En la actualidad se denomina nemawashi al proceso mediante el cual se hacen
consultas previas antes de proponer un cambio en una empresa. Los japoneses
buscan siempre el consenso y la armona, el uso del nemawashi les permite
eliminar discrepancias y llegar a un acuerdo con el que est contento todo el
mundo. En un contexto en donde la armona y la cultura del otro sean muy

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relevantes, nemawashi busca generar acciones de cambio respetando e
incorporando a los otros. La razn del uso de nemawashi es que a la organizacin
le importa que cada una de las personas que se veran afectadas (de forma
positiva seguramente), tengan la oportunidad de aportar sobre la propuesta (o
exponer sus puntos de diferencia). En las empresas japonesas es un proceso
informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos particularmente
significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas. Es una
herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos
administrativos

formales.

Un

nemawashi

exitoso

acorta

las

etapas

de

implementacin. Se dice que las compaas japonesas son lentas a la hora de

decidir. Esto es en parte debido a la necesidad de dar vueltas alrededor de la
raz, pero, una vez realizado el nemawashi, la implementacin de lo resuelto es
rpida, por el consenso logrado.

Importancia de las herramientas japonesas de gestin o modelos

de despliegue.
Nos concentramos en la aplicacin a las pymes en razn de la aplicacin ms
inmediata y urgente de estas herramientas que podra darse en estas empresas.
En las empresas grandes existen, en general, sistemas operativos que funcionan
razonablemente y que permiten implementar acciones concretas de gobernancia.
En las pymes, por otra parte, no hay mayor conciencia de la gobernancia y su
valor prctico, y, menos an, de la forma en que puede implementarse un proceso
de transformacin hacia una estructura de gobernancia slida. El uso de las
herramientas propuestas es una avenida directa hacia la implementacin. Las
pymes se caracterizan por:
1 La escasez relativa de recursos financieros, humanos y materiales, que
afecta su capacidad de negociacin con sus clientes, proveedores y
acreedores

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2 Sus limitados recursos gerenciales, problema que se manifiesta, por
ejemplo, en el poco tiempo que los gerentes pueden dedicar a actividades
no rutinarias;
3 Falta de visin estratgica y horizontes de planificacin de largo plazo;
4 Viejas formas de organizar el trabajo;
5 Contar con personal menos calificado que las empresas ms grandes;
6 Falta de polticas de entrenamiento;
7 Poca informacin sobre mercados y tecnologas;
8 Falta de capacidad innovadora.
A pesar de la importancia de la gobernancia para el desarrollo de una economa
de mercado y la promocin del crecimiento econmico, las pymes estn en una
situacin de desventaja al momento de asegurarse los recursos necesarios para
desarrollar una estructura de gobernancia corporativa. Es aqu que algunas
herramientas de la gestin de la calidad japonesa pueden aplicarse para una
mejor organizacin y aplicacin de los escasos recursos con que cuentan las
pymes. En el proceso de cambio hacia una mejor gobernancia, hace falta medir
los resultados del cambio planificado y monitorear el desarrollo de las acciones.
Para ello, proponemos la utilizacin de un indicador de gobernancia que se basa
en los enfoques de los premios nacionales a la calidad, del cual el premio nacional
a la calidad del Japn, llamado Premio Deming, es un ejemplo pionero. La gestin
hoshin apunta a la planificacin y logro de unos pocos objetivos de corto plazo
(tpicamente, son objetivos a un ao, pero dentro de un horizonte rodante de cinco
aos) y permite focalizar a la gerencia de la pyme en la superacin de los
problemas citados anteriormente. Por ejemplo, la escasez relativa de recursos de
todo tipo puede atacarse con una planificacin estricta del uso de los recursos con
que se cuenta; la asignacin de tiempos gerenciales a actividades no rutinarias se
contempla expresamente en la planificacin hoshin; la falta de visin estratgica y
de planes de largo plazo se puede paliar dentro del proceso hoshin y del horizonte
de cinco aos que le sirve de marco; la calificacin del personal y su
entrenamiento pueden ser abordados como hoshin (objetivos) anuales, as como
el acceso a nuevos mercados y tecnologas y las nuevas formas de organizar el

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trabajo. Por otra parte, el sistema de reuniones (o ringi) es el esqueleto que
proponemos para que la pyme organice su plan hoshin destinado a desarrollar y
fortalecer su gobernancia. Dentro de este sistema, habr reuniones especficas de
planificacin hoshin, mientras que otras se podrn dedicar especficamente a
consolidar la estructura de gobernancia de la empresa.