Historia de la Gerencia

Esta evolucin no siempre fue evidente. A finales del siglo XIX, cuando las
grandes empresas comenzaban a tomar forma, predominaba el modelo de
comando - unos pocos en la cima daban rdenes a muchos en la base. No fue
sino hasta la primera guerra mundial, cuando las principales funciones se
desarrollaron: investigacin, ingeniera, ventas, finanzas, etc. Tambin fue en
esa poca cuando surgi el entrenamiento: la aplicacin de la gerencia al
trabajo manual, permitiendo que pases de bajos salarios pudieran hacer algo
que la teora deca que era imposible - ser eficientes.
Durante esta guerra, surgi la necesidad de convertir a trabajadores sin
mayores habilidades en empleados productivos. Fue as como EUA y el Reino
Unido comenzaron a aplicar los principios del malajemente cientfico de
Taylor, analizando y descomponiendo las tareas para convertirlas en
operaciones sencillas que podan ser aprendidas por cualquiera.
En los aos 20 y 30, la teora gerencial se comenz a aplicar en ms reas de
los negocios. La descentralizacin combinaba las ventajas de lo grande con lo
pequeo. La contabilidad pas de llevar libros a analizar y controlar. El
mercadeo surgi al aplicar los principios gerenciales a las ventas y distribucin.
Se cuestion la forma como se organizaba la manufactura, llevando a nuevos
conceptos como el de automatizacin, teora Y, trabajo en equipo y crculos
de calidad. Todas estas innovaciones representaban la aplicacin del
conocimiento al trabajo, sustituyendo el trabajar duro por trabajar
inteligentemente.
Los efectos de estos cambios se hicieron aparentes en la segunda guerra
mundial, cuando los Aliados, peores estrategas y con menores ventajas que los
alemanes, ganaron gracias a la gerencia - que les permita, por ejemplo,
producir ms material blico. No slo el mundo entero se comenz a fijar en la
gerencia, sino que est fue ms all de los negocios, para entrar en el tercer
sector - hospitales, universidades, etc.
El conocimiento de gerencia no est completo. Ha recibido numerosas crticas,
muchas de las cuales justificadas. El conocimiento acumulado no
necesariamente ayuda a los gerentes a enfrentar los retos de hoy - pero
ciertamente ha sido la base de una expansin espectacular de la economa
mundial.

PLANTEAMIENTOS BASICOS DE LA GESTION DE EMPRESAS

DEMOMARCA La participacin como motor de la gestin de marca.
Es el momento de transformar nuestras ms bsicas creencias
La era de mando y control se va, va, se fue... "Vint Cerf, pionero de Internet
De la concepcin piramidal a las estructuras en red, a los nodos creativos, disruptivos y asociativos... Empresa 2.0
Estamos con los tiempos? Cuntos de estos principios forman parte de nuestra cultura? Red de la organizacin
Alianzas lugares de trabajo La comunicacin abierta distribuida Tiempo de trabajo flexible, libre y abierto las tareas
de trabajo en equipo trabajo en equipo responsable del proyecto y Out sourching puestos de trabajo vacantes,
distribuidas soluciones tecnolgicas Riski teniendo en equipos y alianzas
6. "El amor que obtienes es igual al amor que das
El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos. MICHAEL JORDAN. "Mi
filosofa del triunfo." 7
Nueva cultura de la participacin y la colaboracin NUEVA FORMA DE ENTENDER Y GESTIONAR LA
CREACIN DE MARCA
Inteligencia Colectiva = Red efectos "La sabidura de las multitudes" el valor est en la Gente Principios
Bsicos de branding de hoy
el consumidor ha cambiado Nos movemos hacia el ciudadano-consumidor: vivimos una evolucin hacia una
consumo-democracia Mayor informacin Entornos competitivos y alternativos ms complejos Nuevas
expectativas culturales y psico-sociales
Hemos pasado de una relacin consumidor marca basada en la gestin de la incertidumbre a otra basada en
la construccin de relaciones ms cmplices, participativas y exigentes. Las marcas necesitan construir lazos
basados en significativos compromisos.
Empowerment del Consumidor El consumidor quiere una relacin en trminos honestos, transparentes y sujetos
a escrutinio El consumidor debe ser protagonista de la relacin Acepta transacciones y renuncias si obtiene
compensacin objetiva o subjetiva por ello Cree en formas de relacin nuevas. Esta dispuesta a experimentar.
Por eso, el consumidor valora nuevos arquetipos de marca para encontrar una relacin ms paritaria y
participativa. Cuestiona la honestidad de las tradicionales organizaciones y de sus marcas. Y sobre todo quiere
ser activo y en control acerca de la relacin
Qu es la DEMOMARCA?
LA DEMOMARCA NO EXISTE (TODAVA) EXISTE UNA TENDENCIA HACIA LA PARTICIPACIN 17

DEMOMARCA= MARCA PARTICIPATIVA ES ACTIVA ESCUCHA DIALOGA Y CRECE gracias a todo lo

anterior
DEMOMARCA= MARCA PARTICIPATIVA CUALQUIERA DE SUS PBLICOS PARTICIPA: Clientes Consumidores
Distribuidores Lderes de opinin Prescriptores Opinin Trabajadores Pblica Medios de Comunicacin
Proveedores
DEMOMARCA OPTIMIZA LOS CANALES SOCIAL MEDIA DEEPWEB INTRANETS HERRAMIENTAS ADHOC HERRAMIENTAS TRADCIONALES DE CONTACTO y GESTIN (CRM) 20
HERRAMIENTAS PARTICIPATIVAS AD-HOC ETNOGRFICOS DIGITALES Los estudios cualitativos
evolucionan, gracias a los medios digitales, a herramientas etnogrficas en tiempo real donde los perfiles
seleccionados interaccionan entre si y portan informacin clave para la compaa. 21
EJEMPLO HERRAMIENTA ETNOGRAFA DIGITAL A MEDIDA AD-HOC COMUNIDAD ONLINE INDUCIDA
ACCESO PRIVADO Y FILTRADO POR PERFILES SELECCIONADOS POR REPRESENTATIVIDAD DESTACADO
SOLICITUD DE ACTIVIDAD Y/O INFORMACIN. 22
Qu nos puede aportar la participacin? 23
BENEFICIOS PARA LAS MARCAS CON UNA GESTIN PARTICIPATIVA DEMOMARCAS: MODELOS DE
NEGOCIO EFICIENTE
DEMOMARCA IDENTIFICACIN
Marca vista de voz en el detalle26 Sentimientos del consumidor en las Social Media 27
Qu factores debemos tener en cuenta para gestionar la Demo marca?
Los factores claves para abordar una estrategia participativa de la marca son: DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS
IDENTIFICACIN DE RECURSOS SELECCIN DE MEDIOS DESCUBRIR INFLUENCERS 29
La arquitectura de participacin "
Las asociaciones de usuarios como espacio de transferencia de conocimiento entre usuarios. Los sistemas de
participacin e innovacin tienen que definirse desde la diversidad y la granularidad o media de las unidades que
lo componen ms ptima y apropiada.
Es el momento en que las compaas realmente innovadoras apoyen en tcnicas de investigacin no
convencionales que estn ms all de un interrogacin pasiva Una visin de desarrollo efectivo" motor = idea

MOVIMIENTOS SOCIALES Cientos de movimientos sociales, ideologas, religiones, partidos, sectas, colectivos,
comunidades se movilizan a travs de las redes sociales y/o creando plataformas propias de participacin y
encuentro.

LA PARTICIPACIN INTERNA, ES UNO DE LOS MAYORES RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES LA

PARTICIPACIN DE LOS PBLICOS EXTERNOS, UNO DE LOS MAYORES RETOS DE LAS
ORGANIZACIONES 33
Cmo hacer que el consumidor se siente en nuestra organizacin y participe desde su propia realidad?
participar en condiciones experimentales de las conversaciones de los consumidores no es suficiente
tenemos que monitorizar, comprender y actuar en condiciones reales y de mercado
Es cierto que la red es una conversacin pero lo importante es que una conversacin es un conjunto de
significados que se relacionan entre s. De hecho la red es cada vez asociacin de trminos (y por tanto de
conceptos y valores) Significados que se gestionan cooperativamente, que podemos influir pero no gobernar
Semntica Web Aproche Represente el contenido del Web en una forma que sea ms fcilmente mecnicamente
procesable. Utilice las tcnicas inteligentes para aprovecharse de estas representaciones. El Web semntica se
desarrollar gradualmente fuera del Web existente, l es no una competicin al WWW actual por Tim Berns-Lee,
James Hender and Ora Lasilla 37
Una proposicin Las marcas tiene que identificar su sistema semntico (nubes de semas): los trminos crticos
que definen su contenido Para conocer la performance de la marca en la red necesitamos saber como la marca
es vinculada a semas o significados crticos Debemos saber como funcionan significados competitivos en la
red.
SOCIAL MEDIA MARKETING un espacio para la gestin de significados
Gestin Proactiva 40
MODELO DE GESTIN DE LA DEMOMARCA Anlisis y Diseo de tratamiento de la Estrategias de informacin
marca en los Social Media Campamento base: Comunidad Web 2.0 Blog Gestin y Monitorizacin mantenimiento
de de contenidos los canales (web, automatizada. Social Media, Mass Media, etc.) 41

GESTION Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Definiciones de Gestin.

Del latn gestin (accin de llevar a cabo).

Del diccionario: Realizacin de las acciones oportunas para conseguir el logro de
un asunto o de un deseo.

Organizacin y direccin de algo, especialmente de una empresa o de una

institucin.
La gestin se puede definir como un modelo administrativo participativo e
integral, que aplicado a las instituciones tienen como finalidad su transformacin,
a travs de la construccin de proyectos institucionales, es decir de innovacin.
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las
acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos institucionales, necesidades
detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de
cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarn estas acciones
(estrategias, accin) y los resultados que se lograrn.

El Comportamiento Organizacional

A efectos de su estudio y anlisis una organizacin o empresa puede ser

comparable con un iceberg, donde slo un diez por ciento de ella es reconocible
a simple vista. Ese diez por ciento est integrado por la organizacin formal, es
decir, por la departamentalizacin, la autoridad y la responsabilidad, las normas y
procedimientos, etc. Pero, para estudiar una organizacin en su totalidad y
complejidad, no basta con estudiar su organigrama y sus estructuras, es
necesario tambin estudiar a la gente y los grupos que la integran.

La parte no visible del iceberg est constituida por este ltimo aspecto: por la
gente y los grupos, sus actitudes y conductas, su grado de motivacin o
desmotivacin, sus satisfacciones y sus descontentos, la armona social y los
conflictos, etc...

Resulta muy sugerente la historia del hundimiento del buque Titanic, cuya
tragedia fue originada al chocar precisamente con la parte no visible del iceberg...
LA ORGANIZACIN: DEFINICIN Y COMPORTAMIENTO.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una
meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas
productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de
polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las
personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que
las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en
ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr
que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una
organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos
de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la
limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una
empresa no organizada podra tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin
En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la
repercusin de diversas variables subyacentes.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:
Autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el
vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la
coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el
administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la
organizacin estn relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms
alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad

para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

Principio de delegacin por resultados esperados.
La autoridad que se delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada
para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.
La estructura organizacional:
Actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una
estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos
es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental
Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin
delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro
de los objetivos de la empresa.

El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad

y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso
organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de
organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen otros
principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los
gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la
organizacin.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, aplicacin de los principios o
tcnicas. Debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de
administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de
comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para
delegar la autoridad funcional en los departamentos de "Stahl" y de servicios. Los
ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben
equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de
utilidades semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta
evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la
situacin especfica.
Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la
estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En
cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados
o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de
hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos

y sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para
fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales
crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de
departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus
tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea
esencial.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y
OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business
Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres de organizaciones
lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran
diferencia entre ellos) pensaban que las mujeres, raras veces, esperan lograr o
incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los
resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas haban
cambiado significativamente. Slo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres
en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba a posiciones altas. Adems se
descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como colegas
competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas
encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en
los negocios. Esto puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que
aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy
pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha
hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la
cspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500
corporaciones de la revista Fortuna (1985). Este criterio era para 1985,
afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.

La Naturaleza Humana Y Social Del Hombre

INTRODUCCIN
El hombre es un animal salvaje. Pero el puede convivir con otros y tambin puede tomar
hbitos, tener costumbres y seguir las leyes.
Pero todas las costumbres, hbitos y sobre todo las leyes tienen que tener castigos para
exigir que se cumplan. Porque si no existieran esos castigos, el hombre seria otra vez el
salvaje que se ha estado ocultando, pero que es la verdadera cara del hombre.
El hombre est obligado para siempre a tener que vivir en sociedad y no romper el orden.
Pero con esto ha descubierto la capacidad de hablar y de entenderse entre los de su especie ,
ha encontrado la forma de comunicarse con smbolos(escritura), ha descubierto muchas
cosas que con el tiempo lo han ayudado ah separarse cada vez mas del mundo salvaje al
que alguna vez perteneci, pero si todo esto no existiera, si no hubiera forma de que el
hombre se comunicara entre su especie, si no hubiera sanciones que lo obligan a obedecer
las leyes que fueron elegidas con sus propios conocimientos, el hombre que ahora dice ser
algo diferente a un animal, se convertira en eso, en un animal como cualquier otro, con
muchas desventajas porque el hombre individualmente es muy dbil, y la realidad es que su
nica arma, lo que lo puede mantener a salvo, es que puede razonar.
AHORA SE PRESENTARA EL DESARROLLO Y LA CONCLUCIN DE LA
NATURALEZA HUMANA Y SOCIAL DEL HOMBRE.
La naturaleza humana y social del hombre no incluye solo cosas fsicas, explica que la
naturaleza del hombre es el crecimiento para desarrollar nuestras capacidades.
El hombre tiene que crecer y desarrollarse hasta que alcance la perfeccin. Si un hombre
quiere ser perfecto, o quiere ser ms, es porque la naturaleza de un hombre es tener ese
crecimiento. Por eso dicen que la naturaleza humana y social del hombre tiene carcter
final, porque al final tiene que alcanzar ese crecimiento y perfeccin.
Existe el xito y el fracaso en los hombres porque siempre puede haber algo mejor y en la
naturaleza humana.
1. Introduccin
Albert Schweitzer

Naci en Alsacia, 1875 (entonces Alemania), hijo de un clrigo protestante, msico precoz,
estuvo considerado como uno de los ms grandes concertistas de todos los tiempos del rgano
(que tocaba desde los nueve aos, era mxima autoridad en Bach). Estudi filosofa y
teologa, doctorndose en filosofa (Kant). Tras su doctorado en teologa, al enterarse de que la
Sociedad de Misiones Evanglicas buscaba mdicos voluntarios para ejercer en Gabn, en
plena selva virgen del frica Ecuatorial, dimiti como profesor universitario y erudito
director del seminario y estudio medicina, carrera que termin en 1911. Llego a Gabn en
1913. A orillas del ro Ogone, donde inici las obras del hospital que lo hara clebre, y en donde
permaneci hasta su muerte en 1965.
Premio nobel a la paz - Practic sin vacilacin, en medio de las grandes convulsiones del
mundo, la filosofa de la fraternidad, defendi un principio tico universal como base del
progreso y capaz de armonizar las acciones con el pensamiento del hombre civilizado. "yo
soy una vida que quiere vivir en medio de otras vidas que igualmente desean vivir", sentenci
resumiendo su concepcin del mundo.

La personalidad y la obra de Albert Schweitzer se situaron al margen de los

"poderes terrenales", en el azaroso camino de la filantropa y la entrega a las
dems como imperativo moral.
2. Concepto de relaciones humanas
Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos
relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la
comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus
objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes
mediante la concordancia de sus respectivos intereses.
3. Relacin existente entre las relaciones humanas y las relaciones pblicas
Existe una gran confusin entre estas dos disciplinas, e inclusive, en los programas de estudio
de algunas instituciones se las menciona como si fueran anlogas o tuvieran la misma
significacin.
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos est indicando una diferencia
importante:

Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas

En las Relaciones pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o
una organizacin (grupo)

Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es siempre
un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la
relacin existe una persona individual.
Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones
Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si esta
no conforma un grupo homogneo, en el que impera un sentimiento de simpata, colaboracin

y entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaa de relaciones pblicas
debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.
4. Porque estudiamos relaciones humanas dentro de esta carrera
El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia
empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo
fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos
empresarios podrn analizarse hasta sus ltimas instancias y siempre se llegar a la conclusin
de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin,
sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez
ms beneficios.
Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que
directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin de
ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la
comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin una personalidad. Esta
personalidad es propia y distinta en cada caso y son ms complejas y numerosos que los
perfiles de una mquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los
tiles, mquinas y herramientas ms an reconoce la obligacin que tiene de familiarizarse
con las personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de la
estructura. A esa familiarizacin se llega nada ms que por las vas de las Relaciones
Humanas.
5. Cules son los factores que las ponen en funcionamiento
Son sin excepcin factores de Comunicacin. Es fcil comprender la imposibilidad de tender
un puente de Relaciones Humanas entre dos puntos que no se comuniquen.
Qu nos ensea las Relaciones Humanas en las Empresas:
I.

En primer lugar ensea humildad: El empresario ha comprendido que depende desde

el ms humilde de sus subordinados para el mejor funcionamiento de su empresa, o sea,
para el mayor rendimiento, que es su mximo objetivo.

Cmo se da esto?

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano.

Los que tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados.

I.

Deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los
defectos de la diccin del obrero sino poner al alcance de ste los medios para que lenguaje
del trabajador mejore.
El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las
opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos
del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas.

Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las
partes, por eso es importante que la empresa propicie la elevacin cultural de sus integrantes
que as tarde o temprano contar con un material ms humano y ms rico.
6. Cuando naci esta disciplina?
Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo. Los hombres
se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente primero para poder sobrevivir ms luego,
con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.
Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico nuevo es que su
importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez
ms.
El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar con el conocimiento
del hombre como ser individual.
7. La variedad de los motivos
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico.
Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del
ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En
este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.
Los actos del ser humano son guiados por sus conocimientos (lo que piensa, sabe y prev). Sin
embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la
motivacin. Para responder qu es la motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas
activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder,
status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, el anlisis
motivacional especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser humano gasta
energas. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza,
para ser presidente de la repblica; si desea obtener status, ingresar al club adecuado; si
rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una
causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su
competencia intelectual pueda cuestionarse.
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las
necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento.
Valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes.
8. Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente
que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad esta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de
descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento
es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por
aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior
y a su manera de adaptacin al ambiente
Estimulo interno Tensin Accin

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. Una vez

satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
tensin o inconformidad.
9. El orden jerrquico de las necesidades
MASLOW elaboro una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslo concibe esa jerarqua por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida
que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de
su comportamiento. Las necesidades tienen la siguiente jerarqua.

Necesidades fisiolgicas: aire, comida, reposo, abrigo. etc.

Necesidades de seguridad: proteccin contra el peligro y las privaciones

Necesidades sociales: amistad, pertenencia a grupos etc.

Necesidades de estima: reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.

Necesidades de autorrealizacin: realizacin del potencial, utilizacin plena de los

talentos individuales, etc.

Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal

Necesidad
De
Autorrealizacin
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas