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Unidad 1: Fundamentos del Liderazgo.

1.1 Quin es un lider?


El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo
(ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una
empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms
valorada.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El
lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la
actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente
del mismo se encuentra el lder.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro
trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el
campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta
capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una
persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que
consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.
El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin
de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas
que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus
miembros.
Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y
luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro
difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo. Una vez que el lder
tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos.
El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de
coraje. Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucin
podra ser un buen estratega, pero nunca un lder. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien
quiere sino quien puede. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que
no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se
pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.
1.2 Qu se entiende por liderazgo?
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe
de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El liderazgo es el conjunto
de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,


incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). El liderazgo entraa
una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Para T. Peters (1993) el liderazgo: significa visin, estmulo para los dems, entusiasmo, amor,
confianza, vigor, pasin, obsesin, consistencia, uso de smbolos, prestar atencin como se demuestra
por el contenido de la agenda de uno, drama empedernido (y la gestin del mismo), crear hroes a
todos los niveles, entrenar, ir a la ventura como decisin y muchas cosas ms. El liderazgo ha de estar
presente en todos los niveles de la organizacin. Depende de un milln de cosas pequeas hechas con
obsesin, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese milln de cosas pequeas no es nada si no
existe la confianza, la visin y la creencia bsica.
1.3 Estilos de Liderazgo.
Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la eleccin sea la mejor: se
puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las circunstancias o los problemas a los que se vayan
afrontando los administradores, dueos o directivos de negocios. Existen teoras en las que la
explicacin incluye, de manera implcita, la clasificacin de lderes. Estos enfoques se estudiarn ms
adelante la tercera unidad de este libro. Para sta se retomar la tipologa ms simple que existe, la cual
es coherente con el uso de la autoridad de los lderes
a) Lder autocrtico: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible y a la vez positivo.
Dirige por medio de las retenciones o de las recompensas y castigos.
b) Lder democrtico o participativo. Consulta las acciones y decisiones con los subordinados, lo
que fomenta su participacin. Este tipo de lder abarca desde la persona que no inicia ninguna accin
sin la presencia de los subordinados, hasta quien se decide por algo, pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.
c) El lder de rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran independencia a los subordinados
en sus operaciones. Los lderes que se ajustan a esta clasificacin logran los objetivos dependiendo, en
su mayora, de los subordinados para establecer sus metas y las formas para alcanzarlas. Estos lderes
emplean a sus subordinados como elementos que ayudan a las operaciones de los seguidores; son estos
miembros cercanos al lder quienes proporcionan informacin y actan como intermediarios con el
entorno del grupo.
En sntesis, el autcrata es el que toma las decisiones e impone su autoridad constantemente a todos
sus empleados; el demcrata; toma en cuenta la opinin de sus colaboradores, incluso para decidirse a
hacer algo nuevo y, por ltimo, el liberal o lder de rienda suelta deja actuar a los subordinados como
mejor les convenga a ellos, porque les tiene una confianza absoluta y sabe que sin ese factor humano, la
empresa no funcionara exitosamente. Este ordenamiento puede presentar variantes; as sucede con el
autcrata paternalista o benevolente; bajo esta clasificacin se describe a quienes que toman decisiones,
pero tambin a quienes les agrada escuchar las opiniones de los empleados. De cualquier forma, la
aplicacin del estilo depender de la situacin o la contingencia que exista en el momento de ejercerlo.
1.4 Motivacin e influencia del Liderazgo.

El rol del lder, en este caso, es seleccionar las teoras ms importantes sobre motivacin y utilizar
las propias habilidades de comunicacin para lograr que la gente se sienta estimulada durante su
desempeo laboral. Todos conocen la teora de las necesidades de Abraham Maslow; que se refiere a la
satisfaccin de las necesidades humanas, empezando por las fisiolgicas hasta llegar a las de
autorealizacin; pero cmo motivan los lderes a los empleados, bajo esta teora?
La respuesta es sencilla, siempre se recomienda que los lderes satisfagan las necesidades de orden
inferior para que stas no repercutan negativamente en el proceso de motivacin. Cuando los lderes
utilizan la teora de los dos factores de Frederick Herzberg (motivacin extrnseca e intrnseca); lo
hacen a travs del salario y otros factores de mantenimiento, hasta que el empleado se siente satisfecho
con el factor econmico. Una vez obtenido el propsito, se procede al enriquecimiento del trabajo
hacindolo ms interesante y con grandes desafos. Muchas empresas utilizan este sistema, entre ellas:
Motorola, Polaroid e IBM.
Practicar la teora de las expectativas en las empresas, resulta una tarea difcil para los lderes,
porque slo funciona para ciertos contextos. Esta teora depende en mucho del autocontrol que tenga el
empleado para dominar su destino y encauzar sus esfuerzos a esa meta; algunas personas pueden
ayudar propiciando ciertas condiciones, pero todo depende de la persona a la que se le quiera motivar,
ya que el lder no puede inculcar el autocontrol.
Mediante la teora del reforzamiento, muchas empresas, han logrado aumentar su productividad por
encima de las nomas y el nivel de eficiencia; y tambin han conseguido mejorar la puntualidad de los
trabajadores. Dichas organizaciones han implantado un sistema de recompensas reconociendo las
necesidades de sus empleados. Parte de la eficiencia radica en que los lderes nunca dejan pasar un da
sin un elogio sincero, como tampoco se abstienen de hablar con el empleado sobre el desempeo
mediocre.
La teora de la equidad es un poco ms difcil de implantar para los lderes, pero no es inalcanzable;
para llevarla a cabo nicamente se requiere de un exhaustivo estudio de la competencia, analizando los
puestos, sus actividades y las recompensas que reciben cada uno de sus trabajadores. De este modo, es
posible establecer la igualdad en la organizacin de inters. Los directivos que lo practican comienzan
por la teora de los dos factores, que pregona la motivacin intrnseca y extrnseca.
En el caso de la ruta meta, los lderes que conocen bien la trayectoria de cada puesto de trabajo en su
organizacin son los verdaderos mentores o los que apoyan directamente a sus empleados para que
crezcan dentro de la empresa y logren las metas deseadas. Cada lder, utilizando su forma de
comunicarse (oral o escrita), puede alcanzar a grandes resultados empresariales, motivando
adecuadamente a sus trabajadores.
1.5 Evolucin del concepto del Liderazgo.
El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolucin en la historia. En el principio de la
historia, vivamos una poca excesivamente violenta donde la lucha de los hombres era a diario
por el derecho a comer. Adems de esto, tenamos una necesidad muy primaria de seguridad. No solo
animales hambrientos podan venir a devorarnos sino que tambin debamos preocuparnos de otros
hombres que, al no haber podido cubrir su racin de alimento del da, buscaban mediante el robo y el
ataque un modo de obtener los recursos que necesitaban para poder satisfacer sus necesidades y la de
los suyos.

Ejercer como lder es una cosa y ejercer el liderazgo otra diferente. Posiblemente en esta evolucin
se encuentra la transformacin que han surgido en las ltimas dcadas los criterios y los conceptos el
liderazgo. Tradicionalmente se considera lder a la persona que es capaz de influir en el
comportamiento de los dems. sta es la definicin ms clsica y ms utilizada desde las teoras
conductistas (fundamentalmente Mac Gregor) hasta la revolucin conceptual de los 80.
En esta dcada la figura del lder va a comenzar su camino evolutivo hacia la idea de liderazgo. Es
el cambio terico, lento, hacia los principios del liderazgo contingente y una nueva definicin se abra
paso lder es la persona con capacidad para satisfacer las demandas y los deseos de sus seguidores. Y
al mismo tiempo se acua la idea de que no existe lder sin equipo.
Cuando se consagra la contingencia se consolida el principio de que el liderazgo tiene que ver ms
con la oportunidad de una situacin concreta que con la capacidad intrnseca del lder. Nace una nueva
definicin, tpica de los aos 90: lder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado en el
momento preciso y con las cualidades necesarias para satisfacer las necesidades que sobrevienen. Una
dimensin de espectro ms concreto y un nuevo enfoque. El liderazgo del aqu y ahora. Pasado el
momento o cambiado el lugar, el liderazgo desaparece. Estos criterios estn muy unidos a los
movimientos polticos y empresariales.
Iniciado el sigo XXI, el concepto de liderazgo se une de manera inseparable al cambio y a la
transformacin. As, sern lderes las personas con capacidad de efectuar y dirigir el cambio. La
visin del liderazgo en un valor sustancial en las habilidades directivas de poder ejercer como motor
del cambio, ya sea social, econmico o de otro tipo. Lo ms curioso es que el cambio aislado no existe
y todo proceso evolutivo se entrecruza y ensancha sus fronteras. Ha surgido el lder multidisciplinar.
Un liderazgo de mltiples vrtices y de enormes capacidades creativas.
En el momento actual el lder (como persona) y el liderazgo (como actitud y rol) se identifican en un
protagonismo nico marcado por la forma de hacer y decidir, la capacidad de actuar, la asuncin de
riesgo y por supuesto delegacin. Pero a esta visin tradicional se unen tres nuevos vrtices: visin
estratgica, gestin del caos y capacidad de networking. As la nueva definicin sera aquella que
considera al lder como la persona que marca un camino (estrategia) asume la incertidumbre (gestin
del caos) y crea lazos y relaciones con el entorno de influencia (networking).
El clsico tringulo personalidad, conocimiento y habilidades, ha sido, por fin sustituido. El entorno
ha entrado en juego, la idea del mundo global y la tecnologa han subido al pdium. Lo curioso de todo
lo expuesto es la velocidad con la que ha evolucionado el concepto despus de que permaneciera
dormido durante tantos aos.

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